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ESAME DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE POSSIBILI DOMANDE Organizzazione aziendale Che cos lorganizzazione aziendale? In cosa consiste? Cosa studia???

Lorganizzazione aziendale il complesso delle modalit di divisione del lavoro e del coordinamento tra attivit interdipendenti tra di loro. Quindi per organizzazione intendiamo un complesso di persone, associate per uno scopo unitario, fra cui si dividono le attivit da svolgere, secondo certe norme, stabilendo dei ruoli collegati tra di loro in modo gerarchico. Gli elementi chiave dellorganizzazione aziendale sono quindi la divisione del lavoro e il coordinamento. La divisione del lavoro ( scomporre cio unattivit complessa in pi attivit semplici ed assegnare la responsabilit della loro gestione ad attori diversi), crea differenziazione e quindi specializzazione nel lavoro da svolgere, dato che ogni attore si concentra su una determinata attivit e si specializza sulla medesima. Tuttavia la divisione del lavoro crea necessariamente interdipendenza tra le varie attivit, infatti si pensi ad esempio ad una catena di montaggio, dove ad ogni postazione troviamo un attore con un proprio compito, ed ovviamente ogni individuo non pu compiere il proprio lavoro se quello precedente non ha portato a termine il proprio. Di conseguenza queste forti interdipendenze, che possono essere ( transazionale - semplice, transazionale - complessa, associativa - semplice, ed associativa- complessa) generano coordinamento. Esso infatti ha lo scopo di armonizzare e regolare le decisioni e le attivit dei vari attori. Cosa si intende per attore organizzativo???

Lattore organizzativo lunit di analisi elementare dellorganizzazione aziendale. Esso identificato con un individuo o un gruppo di individui caratterizzati da percezioni omogenee in relazione al problema in esame. Quindi lattore organizzativo pu essere: un individuo, a livello di analisi micro ununit organizzativa, una funzione aziendale, a livello di analisi meso lazienda nel suo complesso, a livello di analisi macro Lattore organizzativo caratterizzato dallavere impegni e diritti, quali di azione, di decisione, di informazione e comunicazione, di controllo, di propriet, e di ricompensa. Infine lattore organizzativo un uomo amministrativo, cio rispetta il modello della razionalit limitata, con un ipotesi di fondo per cui le azioni umane derivano da processi di ricerca ed apprendimento.

Conoscenze
Analizza la struttura cognitiva come sistema di conoscenza che nutre ed nutrita dal processo decisionale.

Lelemento base del processo decisionale sono i dati. Essi vengono percepiti dal soggetto, selezionati, interpretati ed immagazzinati in relazione ad altri per diventare delle informazioni.

A loro volta poi le informazioni, come i dati vengono selezionate, interpretate e fondano le basi della conoscenza. Quindi la conoscenza il frutto di informazioni considerate. ??? Esistono tre tipi di conoscenza: Le conoscenze paradigmatiche. Le conoscenze paradigmatiche sono acquistate in modo acritico, e sono conoscenze accettate per convenzione, non soggette cio a discussione o verifica. Infatti in certe situazioni spesso alle persone conviene fidarsi di qualche maestro, dellesperienza passata, visto che non sarebbe conveniente ogni volta ripartire da zero e riverificare le conoscenze e gli assunti su cui si basavano le conoscenze ereditarie. Tuttavia le azioni economiche che ne deriveranno esibiranno un elevato grado di inerzia e saranno maggiormente soggette a processi di selezione naturale e sociale. Le conoscenze esperienziali. Un altro strato di conoscenze quello rappresentato dalle conoscenze acquisite dallattore attraverso la propria diretta esperienza ( learning by doing), o attraverso losservazione di esperienza altrui, che a detta di Bandura preferibile alla prima, perch un processo meno rischioso e costoso in termini di tempo. Inoltre il learning by doing, quindi lapprendimento tramite il fare, contribuisce anche alla formazione di conoscenze tacite. Infatti secondo Polanyi, le persone sanno fare pi di quanto non sappiano spiegare. Le conoscenze tacite si identificano con le capacit innate della persone, come un talento sportivo, oppure di un artigiano. Una conseguenza importante delle conoscenze tacite che esse, per definizione, non sono facilmente codificabili e trasferibili tra soggetti, per cui le azioni organizzative che ne derivano sono soggette a processi di apprendimento osservativo e vicario. Le conoscenze esplicite. Le conoscenze esplicite infine sono acquistate tramite procedure razionali di ricerca ed apprendimento. Sono conoscenze codificabili e facilmente trasferibili. Per cui le azioni organizzative che ne derivano sono soggette a procedure razionali di ricerca ed apprendimento. Le principali distorsioni indotte dai limiti della razionalit.

Gli input decisionali, e quindi i dati e le informazioni, definiti dalla percezione e dal giudizio sono soggettivi e fallibili, perch la nostra mente spesso sottoposta a distorsioni, cio illusioni ottiche ed errori inconsapevoli che, qualora fossero visti dai decisori genererebbero una correzione del processo decisionale e delle scelte effettive. In particolare spesso si affida agli eurismi. Il termine eurisma, indica qualsiasi regola o procedura atta a generare o trovare qualcosa che si sta cercando. In altri termini un metodo di ricerca che consente di risparmiare tempo ed intelletto. Sono quindi delle azioni che si compiono automaticamente. Gli input di un processo decisionale. Gli input di un processo decisionale sono: la definizione dei problemi, la ricerca di informazioni ed alternative, i giudizi di probabilit, linferenza basata sullesperienza. La definizione dei problemi. Molti processi decisionali partono da problemi. Tuttavia nessun problema esiste in natura, ma esso sempre frutto di un modello mentale, di una serie di percezioni ed interpretazioni dellattore. Quindi gode di soggettivit, dato che quello che per una persona pu essere un problema per un'altra non lo . Inoltre la definizione di un problema anche selettiva, cio implica il considerare alcuni aspetti della realt, trascurandone altri, dal momento che nessun decisore, nemmeno il pi avveduto pu considerarli tutti. Percepire un problema significa infatti percepirlo in un modo piuttosto che in un altro, utilizzare un frame e non un altro. I problemi si suddividono in problemi strutturati e problemi non strutturati. I primi sono ben definiti ed hanno una sola soluzione. I secondi sono poco definiti e hanno pi di una soluzione. La definizione di un problema pu prevedere la comparsa del cosiddetto EFFETTO FRAMING. Esso prevede ladozione di un particolare punto di vista che esclude

gli altri. Esso, per questo motivo, pu provocare due tipi di distorsioni. A volte, a causa delleffetto framing, ci si ferma al punto di vista elaborato e si perde la capacit di valutarne di nuovi. Inoltre, il frame adottato, pu anche non dipendere necessariamente dallelaborazione del decisore, ma dal linguaggio e dai punti di riferimento inconsciamente adottati ( EFFETTO PROSPETTIVA). Frames diversi producono stili cognitivi diversi, che sono quindi influenzati dalle diverse esperienze quotidiane e passate, e che producono cos modi di essere e di agire diversi per ogni attore. Questa differenziazione cognitiva un fattore di variet ed innovazione e quindi ben accetta, ma daltra parte la rigidit stessa dei frames e lincapacit di vedere aspetti nuovi della realt, crea difficolt di comprensione fra i vari attori con schemi cognitivi diversi. Due sono gli antidoti a tale problema, il primo la comunicazione, dato che la difficolt di comunicazione non significa necessariamente incomunicabilit, ed il secondo la moltiplicazione dei frames disponibili per ogni decisore, attraverso ad esempio lutilizzo del gruppo e della mente aperta. I tre eurismi di base che tendono ad imprigionare la ricerca locale.

La nostra mente spesso tende inconsapevolmente ad indirizzare e limitare la ricerca in delle direzione, entrando nella cos detta trappola della ricerca locale. I tre eurismi di base che tendono ad imprigionare la ricerca di informazioni ed alternative sono: - disponibilit: con questeurisma il giudizio sullimportanza dei vari fattori viene influenzato dalla facilit con cui si riescono a generare tali informazioni. La facilit non deriva per solo dalla frequenza del fenomeno stesso, ma anche dalla salienza, lintensit cognitiva ed emotiva che linformazione suscita nel decisore. - rappresentativit: essa consiste nellattribuire i tratti pi rappresentativi di una categoria ad un soggetto. E questo conduce a credere a previsioni e stime con un grado di sicurezza spesso ingiustificato. - ancoraggio: questultimo eurisma consiste nellancorarsi ad un punto di partenza che condiziona la scelta finale. Infatti nessuna stima o giudizio possibile senza punti di riferimento, tuttavia spesso ci si fa condizionare talmente da queste informazioni che la decisione finale risulta essere poco sensibile ai fattori correttivi e troppo ancorata a tali valori noti iniziali. Fra gli antidoti pi importanti alle tre distorsioni ci sono: la check-list sui fattori pi importanti da considerare nei vari processi decisionali aziendali; e luso del gruppo, che se adeguatamente variegato nella composizione pu ridurre la tendenza alla ricerca locale e leccesso di sicurezza ingiustificato. Le trappole dellapprendimento.

La prima trappola dellapprendimento la trappola dellauto conferma, cio la tendenza a cercare esempi confermativi sulle proprie ipotesi dazione, piuttosto che possibili contro esempi. Suddetta trappola inoltre accentuata dai seguenti fattori: - feedback parziali: le alternative scartate scompaiono - effetti di trattamento: le ipotesi del decisore influiscono sui comportamento delle alternative - mino reddito: controllare unipotesi meno costoso Altra trappole dellapprendimento lerrore di attribuzione causale. Ovvero la tendenza degli attori a considerare i decisori stessi come cause di eventi e risultati. Queste distorsioni di illusione di controllo sorge per solo se i risultati economici sono positivi, dato che in tal caso il decisore se ne attribuir i meriti, al contrario se i risultati della stessa azione sono negativi, il decisore attribuir le cause ad altri fattori da lui non controllabili.

Quindi in definitiva la possibilit di un apprendimento efficace legato in primo luogo alla presenza di un contesto che permetta la sperimentazione e lammissione di errori non sia immediatamente e prontamente ripetuta; inoltre ci deve essere disponibilit di molte teorie ed ipotesi; ricordarsi di osservare i risultati, ecc. Strategie (o processi) decisionali.

Una volta definito il problema ed individuate le alternative, occorre definire una strategia in grado di risolvere il problema stesso. Le diverse strategie decisionali si definiscono in funzione delle diverse combinazioni degli elementi cognitivi fondamentali: a) modalit di definizione degli obiettivi b) modalit di generazione di alternative c) regole di valutazione e di scelta d) regole di apprendimento Sulla base dei comportamenti decisionali assunti si possono ricostruire tre tipi principali di razionalit: I) modello di razionalit deduttiva (basato sullottimizzazione) per risolvere problemi molto strutturati ovvero gli obiettivi sono ben noti, chiari e misurabili, e le alternative sono finite e definite. Questo modello quindi prescrive di scegliere lalternative che apporti al decisore il massimo dei benefici al minore dei costi. Un limite di tale modello sono i costi di ricerca, infatti difficile cercare e gestire un numero elevato di informazioni e infine pur individuando la soluzione ottimale, spesso questa non si pu conseguire data la scarsit di risorse. II) modello di razionalit euristica (basato sullaccettabilit) per risolvere problemi poco strutturati, gli obiettivi ampi e da verificare nel processo e le alternative potenzialmente infinite. In tal caso la migliore strategia decisionale quella basata sulla ricerca e inoltre il decisore pu modificare tutti gli elementi della decisione nel corso del processo di fronte ad un evidenza che contraddica o falsifichi le ipotesi di base. Si pu investire sulla ricerca ex-ante e ex-post rispetto allazione:ex-ante se il problema stabile e le teorie sono note ed quindi possibile prevedere le conseguenze; ex post se la ricerca ex-ante non possibile. III) Modello di razionalit automatica il quale prevede che le azioni da intraprendere non implichino previsioni di costi e di benefici. Pu essere suddiviso in ulteriori modelli: Modelli incrementali: in tale modello il decisore ha poco chiari sia il problema sia gli obiettivi da raggiungere o perch il problema poco strutturato o perch il decisore stesso a non avere abbastanza esperienza. Una strategia decisionale, ragionevole in tal senso prevede che si provi ad attuare soluzioni diverse da quelle precedentemente prese in modo incrementale e graduale se le azioni lo richiedono. Il punto debole di tale modello che non sempre azioni incrementali generano risultati incrementali, infatti possibile che piccole variazioni inneschino un processo di reazioni a catena che conducano a grandi variazioni. Modello del rinforzo e cibernetici: una strategia decisionale cibernetica implica i seguenti tipi di giudizio:la capacit di distinguere gli scostamenti di alcune grandezze rispetto a uno standard di riferimento, il possesso di un repertorio di azioni possibili, adeguate, applicabili al ricorrere di una certa situazione; la capacit di riconoscere una situazione

corrente. Il criterio decisionale cibernetico semplicemente la sopravvivenza, le alternative non vengono valutate, pertanto tali processi possono essere applicati a situazioni estremamente incerte. Alla base del processo decisionale cibernetico vi il principio di rinforzo che permette unevoluzione del sistema mediante limitazione di azioni di successo le quali vengono ripetute in successive occasioni simili se registrano effetti positivi. I processi decisionali cibernetici, pur possedendo grandi vantaggi da un lato, sono limitati a situazioni decisionali che si ripetono costantemente nel tempo tra diversi soggetti e ad azioni facilmente reversibili.

Le competenze.
Le competenze sono identificate con le caratteristiche strutturali dellattore stesso, da ci che capaci di fare. Due sono i principali filoni di studio sulle competenze: - stratificazione e combinabilit delle competenze - specificit e specializzazione delle competenze Nella prima tradizione le competenze sono considerate come una struttura stratificata, a forma piramidale, analoga a quella della conoscenza. Diversi tipi di competenze infatti sono stati definiti secondo il grado di profondit e incorporazione nelle risorse umane. Spencer e Spencer propongono limmagine delliceberg per spiegare lidea che le competenze abbiano strati sommersi che non possono essere chiaramente visti nemmeno dagli attori che le posseggono. o Lo strato pi profondo, o nocciole delle competenze infatti costituito dei tratti e dalle doti della persone, fisiche ed emotive, da ci che si capaci di fare per natura, e queste sono associate alle conoscenze paradigmatiche, dato che entrambe sono difficilmente trasferibili. o Una componente pi visibile, e pi facile da trasferire, associata alle conoscenze tacite identificate nelle skills, o abilit. Esse sono capacit apprese in modo esperienziale, diretto o tramite osservazione. o Infine le nozioni e la preparazione professionale sono le competenze pi esterne e facilmente trasferibili da un soggetto ad un altro, e si identificano con le conoscenze esplicite. Il secondo filone di studio si basa sulla specificit e specializzazione delle competenze. La specificit rispetto ad un uso o ad unattivit, esprime la differenza tra il valore dei servizi resi e in quellattivit rispetto al miglior impiego alternativo. Ad esempio la segretaria personale di un manager ha un grado si specificit elevatissimo, perch conosce tutto di quella persona e per questo ha una valore aggiunto molto alto, e qualsiasi altra segretaria anche la migliore non potr certamente sostituirla. La specializzazione invece esprime il grado di divisone del lavoro. Quindi la competenza specifica perde valore se trasferita in modo imitativo ad altre attivit solo nominalmente simili. Mentre le competenze specializzate si basano sulla ripetizione di pratiche di una stessa area e possono essere quindi trasferite tranquillamente tra attivit di uno stesso tipo. AUTOSTIMA SELF-CONFIDENCE AUTOEFFICACIA

Il possesso di competenze non porta automaticamente al loro utilizzo. Una variabile intermedia importante la percezione delle proprie competenze e il grado di fiducia nelle proprie capacit. Una persona che attribuisce buone probabilit di successo alle proprie azioni, ha una buona dose di self confidence (fiducia in se stesso), da cui deriva il grado di propensione al rischi. Lautoefficacia invece il giudizio che le persone hanno delle proprie capacit di organizzare di eseguire i corsi per raggiungere determinati livelli di performance. Essa strettamente collegata allapprendimento, che pu avvenire in tre modi: - sperimentazione diretta: basata su esperienze personali; - sperimentazione vicaria: grazie allosservazione di altri attori dotati di risorse e competenze simili alle proprie - modeling: attraverso la costruzione di modelli comportamentali generali. A differenza dellautostima, che la percezione media o globale di s che un attore sviluppa attraverso una miriade di esperienze su attivit specifiche, essa si riferisce ad una data azione in un dato campo.

La motivazione
Linsieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi (Pilati, 1995) Le teorie della motivazione: Le teorie del contenuto: sottolineano limportanza delle cause che originano il comportamento in quanto spiegano gli aspetti del comportamento stesso, in base ai bisogni umani e ai fattori specifici che lo guidano; Le teorie del processo: spiegano il modo in cui i comportamenti cambiano e il modo in cui una persona comincia ad agire differentemente. LA TEORIA DEI BISOGNI DI MASLOW ( teoria del contenuto)

Tra il 1943 e il 1954 lo psicologo statunitense Abraham Maslow concep il concetto di "Hierarchy of Needs" (gerarchia dei bisogni o necessit) e la divulg nel libro Motivation and Personality del 1954. La gerarchia dei bisogni di Maslow una delle teorie del contenuto. Secondo Maslow il bisogno consiste nella percezione di un gap, di un deficit da colmare; si suppone, infatti, che sia la soddisfazione di un bisogno a spingere allazione per ristabilire un equilibrio; quindi il bisogno si configura come una fonte motivazionale. Questo modello offre una classificazione dei bisogni in cinque classi: - Bisogni fisiologici (come fame, sete, sonno); - Bisogni di sicurezza (sicurezza economica, fisica); - Bisogni di appartenenza (essere accettati da un gruppo); - Bisogni di autorealizzazione (sviluppo delle proprie competenze). Inoltre Maslow divide i bisogni in due ordini: inferiori e superiori, secondo un ordine gerarchico ed afferma che gli uomini non possono avvertire bisogni di ordine superiore se prima non sono stati sufficientemente colmati i bisogni di ordine inferiore. Questultimo punto, pi di altri, fonte di maggiori critiche da parte degli studiosi. FATTORI DUALI HERZBERG ( teoria del contenuto)

Hertzberg, superando la scala gerarchica di Maslow, mostra come le persone concepiscano contemporaneamente bisogni inferiori e superiori. Pertanto egli suddivide i bisogni in due classi:

Fattori igienici: sono, in generale, tutti quei fattori che vengono percepiti solo quando vengono a mancare, poich si crea un gap da colmare (ambiente fisico di lavoro, condizioni di sicurezza fisica e personale); Fattori motivazionali: comprendono tutti quei fattori che, essendo percepiti come surplus rispetto ad uno standard, motivano lattore.

BISOGNI APPRESIMcClelland ( teoria del contenuto)

La teoria dei bisogni di McClelland, dei bisogni appresi (learned needs) quella che pi chiaramente si distacca dalla concezione innatistica dei bisogni. Essa ha mostrato che le persone acquisiscono o apprendono certi bisogni piuttosto che altri, sia dalla cultura della societ in cui vivono, sia in modo diretto in base alle proprie esperienze. McClelland individua tre categorie di bisogni, in base a distinti processi di apprendimento e rinforzo: - i bisogni di potere ( need for power), il bisogno cio di imporsi agli altri, di mantenere o ristabilire il proprio prestigio o potere. - i bisogni di appartenenza/ affiliazione ( need for affilation), il bisogno di sentirsi accettati ed approvati da altri - i bisogni di autonomia/ o successo-riuscita ( need for achievment), autodeterminare le proprie azioni, il bisogno di portare a termine un compito con successo. Teoria del processo motivazionale dellaspettativa/ valenza Modello di Vroom della massimizzazione

Laspettativa il giudizio che lattore formula sulle probabilit di raggiungere un certo risultato, la valenza invece il valore, lutilit assegnata dallattore alle conseguenze. Questo modello si pu applicare quando le alternative sono note e comparabili, quando vi sono abbastanza informazioni da poter esprimere delle stime di probabilit riferiti a singoli valori delle conseguenze. Vroom propose di misurare questultima su una scala da +1 a -1, ma gli studi successivi mostrarono che per predire i comportamenti, la misura della valenze deve includere sia la valenza estrinseca ( cio ricompense monetarie e non che quindi motivano e fanno agire lattore), la valenza intrinseca ( cio il senso di auto-realizzazione), e la valenza negativa, che pu essere associata allo sforzo lavorativo. Per le aspettative invece Vroom distinse i giudizi sulla probabilit di produrre una data prestazione applicando certi sforzi e competenze, che comprende quindi un giudizio di auto-efficacia e una valutazione del peso di fattori esogeni sulla prestazione, e giudizi sulla probabilit che a quella prestazione siano legati determinati risultati, riguardante quindi la possibilit di accedere a delle ricompense. Teoria del processo motivazionale Goal Sitting

Il Goal Sitting un modello del processo motivazionale. In esso gli obiettivi (o goal) vengono percepiti come traguardi, mete da raggiungere, e le azioni svolte sono i mezzi per il loro raggiungimento.

Il problema principale che pone questo modello la definizione del livello degli obiettivi da raggiungere: se troppo basso non abbastanza motivante, la ricerca si riduce e ci si accontenta dei primi risultati; al contrario livelli di aspirazione troppo alti possono indurre lattore alla non azione. Nel goal setting il livello delle performance realizzate dipende dal: Grado di difficolt Grado di precisione Grado di auto-determinazione Inoltre i risultati empirici non sono influenzati solo dal livello di difficolt degli obiettivi, ma anche dal grado di specificit. Infatti si mostrato che obiettivi poco specifici non motivano abbastanza. Teorie del processo motivazionale - Modelli cibernetici e del rinforzo

Tale modello del processo motivazionale ipotizza che questultimo sia regolato da aggiustamenti automatici al feedback collegato alle conseguenze delle azioni, piuttosto che da anticipazioni e previsioni sulle conseguenze. Spesso criticato perch accusato di considerare gli attori come scatole nere, tuttavia esso comporta un risparmio di energia cognitiva, ma applicabile solo a situazioni decisionali che si ripetono con caratteristiche simili nel tempo e ad azioni facilmente reversibili e definisce i problemi come scostamento da uno stato di funzionamento, ad uno di non funzionamento. Inoltre questo modello si basa sulla teoria del rinforzo. Infatti le azioni che producono effetti positivi vengono ritenute in memoria come corrette e ripetute in successive simili occasioni ripetutamente, mentre se le azioni producono conseguenze negative, tale probabilit diminuisce. I rinforzi possono essere diretti ( premi o punizioni collegati alle azioni), o indiretti ( astensioni da o assenza di premi o punizioni). Pertanto il modello considera quattro situazioni tipo: - rinforzo positivo diretto - rinforzo negativo indiretto - rinforzo negativo diretto, punizione - rinforzo positivo indiretto, estinzione LA PRESTAZIONE (fattori della !!!)

La prestazione la funzione di due fattori: F( motivazione X capacit) : Motivazione: insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi che sono guidati dai processi cognitivi ed emotivi Capacit: insieme delle caratteristiche intellettive dellindividuo, delle abilit (mentali, meccaniche e psicomotorie), del livello delle conoscenze e del grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento dellattivit Contesto: sistema di fattori situazionali che costituiscono lambiente e definiscono le condizioni allinterno delle quali lattivit lavorativa si svolge

I fattori rilevanti nella prestazione sono tre: task performance: cio attivit per lo svolgimento della propria mansione; contextual performance: attivit che vanno al di l della propri mansione, ma che contribuiscono ad aumentare lefficienza organizzativa, migliorando il clima lavorativo;

ethical performance: fare le cose eticamente corrette

In base alla tecnologia le prestazioni si distinguono in: task-skill dominated, in cui il fattore pi importante ai fini della prestazione sono le capacit individuali; task and tecnology dominated, in cui il fattore pi importante ai fini della prestazione la tecnologia.

MECCANISMI DI COORDINAMENTO La teoria dei giochi

La teoria dei giochi nata nel 1944, ad opera di un matematico John Von Neumann ed un economo Morgestern, con lintento di descrivere matematicamente il comportamento umano in determinate situazioni di conflitto. Nel gioco ogni attore decide la propria mossa tenendo conto delle possibili azioni degli altri concorrenti e di ci che essi pensano egli possa fare. Quindi tale teoria permette di analizzare le situazioni di conflitto, ricercare la situazione di natura competitiva o cooperativa tramite lapplicazione di modelli che hanno ripercussioni sulla controparte. Esistono quattro strutture di gioco: - giochi a somma zero: nei giochi a somma zero, la comunicazione tra gli attori, non solo non necessaria, ma anche inutile, infatti non vi nessun esito su cui le parti si possono accordare per avere risultati migliori entrambi. Da cui lesito finale per ciascuno il minore dei mali, in una situazione di equilibrio 0,0; - giochi puramente integrativi/ corporativi: - giochi con potenziale di comunicazione - giochi con potenziale di opportunismo

I MECCANISMI DI COORDINAMENTO

Il coordinamento la regolazione efficace delle interdipendenze tra gli attori e le attivit. Esso implica unesercizio di influenza reciproca tra gli attori influenti ed una valutazione dei risultati desiderati. I principali meccanismi di coordinamento sono: - coordinamento tramite decisione unilaterale (prezzo e voto), che si caratterizza per assenza di comunicazione e decisione unilaterale degli attori; - coordinamento tramite decisione congiunta (lautorit, lagenzia, gruppo e negoziazione), si caratterizza per un alta presenza di comunicazione e le decisioni vengono prese congiuntamente; - coordinamento tramite norme istituzionalizzate (norme e regole), gli attori in questo meccanismo non decidono, ma si affidano a norme. PREZZO E VOTO PREZZI LIBERI E PREZZI AMMINISTRATI

Il prezzo un meccanismo di coordinamento che permette di raggiungere unefficiente allocazione delle risorse con un minimo di scambio di informazione. Esso quindi rappresenta uninformazione altamente codificata e sufficientemente rappresentativa delle condizioni della domanda e dellofferta. Inoltre i prezzi, si suppone, non siano mai stabiliti unilateralmente. Esistono due tipologie di prezzo: - Prezzi liberi: un prezzo si definisce libero quando viene stabilito dallincontro tra produttori e consumatori. Dal lato dellofferta laggiustamento dei prezzi avviene nella direzione ovvia indicata dal tipo di squilibrio osservato. Se la domanda supera lofferta ovvio pensare che il prezzo tender a salire o viceversa tender ad abbassarsi se lofferta supera la domanda. Dal lato della domanda per far s che i produttori percepiscano un eventuale malcontento dei consumatori, bisogna che questi reagiscano con luscita graduale dal mercato e che siano liberi di farlo. Infatti se tutti i consumatori uscissero improvvisamente limpresa non sopravvivrebbero. - Prezzi amministrati: allinterno delle imprese vi sono veri e proprio mercati interni del lavoro e delle conoscenze ed proprio il prezzo a fungere da meccanismo di coordinamento. I prezzi amministrati si dividono in due categorie: i prezzi di trasferimento che rappresentano i valori monetari assegnati ai beni e ai servizi oggetti di scambio interni allimpresa o ad un gruppo di imprese; gli incentivi sono invece premi economici offerti per diversi livelli di prestazione. Voto come meccanismo di coordinamento Il voto un meccanismo di coordinamento che presenta caratteristiche simili a quelle del prezzo, ovvero: assenza di comunicazione e decisione unilaterale. Il voto permette di coordinare un gran numero di attori, attraverso lutilizzo delle alternative diverse, che devono essere note, predefinite e strutturate in modo da escludersi a vicenda, per permettere il ricorso al voto. Il voto un sistema che richiede grandi numeri di decisori, attori e un limitato numero di informazioni. Coordina linterdipendenza da azione comune, cio lopportunit di condividere risorse in modo tale da ottenere maggiori benefici. Il voto comporta per due tipi di costi: - costi esterni cio di mancata rappresentanza di tutti gli attori; - costi interni che fanno riferimento invece al tempo necessario a prendere decisioni. Esiste, quindi, un trade-off tra la democrazie e lefficienza che pu essere superato grazie alleurisma della maggioranza. Di solito ad ogni attore assegnato un singolo voto. Tuttavia in altre situazioni, soprattutto in ambito aziendale, sii verifica il voto ponderato, esso assegna un peso proporzionale al numero di persone che costituiscono lattore collettivo votante????? o alle risorse da esso conferito.

AUTORITA AUTORITA COME MECCANISMO DI COORDINAMENTO

Una relazione di autorit tra due attori ha luogo quando una delle parti accetta di conformare??? i propri comportamenti alle decisioni dellaltra parte relativamente ad unarea definita di comportamenti. Sistemi di autorit sono una rete di comunicazione parzialmente connessa, perch solo alcuni modi???? possono comunicare e la decisione bilaterale. Esistono diverse forme di autorit: - autorit basate sulle competenze, la base di questo tipo di relazioni esclusivamente la competenza, essa pu essere tecnica o sociale, ma in entrambi i casi la ompetenza del leader, deve essere considerato non solo maggiore di quella che accetta di subire la sua influenza, ma sufficientemente

grande da essere in gradi di risolvere il problema in questione. Ovviamente si presume che non vi sia conflitto dinteresse. - autorit basata sullefficienza decisionale: si nomina una figura autoritaria, per allineare e coordinare gli attori interdipendenti con un minimo di tempo e comunicazione. Tuttavia di fronte a problemi complessi e nuovi, il confronto tra attori produce risultati migliori ed efficienti rispetto alle decisioni di un unico attore; - autorit arbitrale: in questo caso gli interessi sono in conflitto e gli attori non sono in grado di risolvere il problema da soli, quindi si nomina una figura neutrale che avr il compito di regolare tale conflitto. Questa figura dovr avere elevate competenze sulla materia del contendente; - autorit basata sullo scambio (Simon): lautorit pu essere un meccanismo efficace ed efficiente anche quando chi lo esercita ha interessi in conflitto con chi la subisce. Infatti un individuo ( ad esempio nel caso di un rapporto di lavoro subordinato) pu cedere ad un altro il diritto di dirigere un certo insieme di propri comportamenti in cambio di qualcosa ( come un salario); - autorit basata sullefficienza nel controllo: tale autorit nasce con lo scopo di ridurre gli incentivi al free riding, cio ridurre i propri sforzi senza ridurre i propri benefici. Se il team piccolo, i membri hanno la capacit di autogestirsi; al contrario se il team costituito da molti attori, sar conveniente istituire una figura autoritaria che si dedichi a tale controllo. Le patologie dellautorit

Le patologie dellautorit sono distorsioni che si hanno quando tale meccanismo non funziona efficacemente. Esse sono: - autoritarismo: un comportamento autoritario confonde il diritto di servirsi di certi contributi, con il diritto di essere servito come persona, pu essere accompagnato da eccessiva aggressivit, pretende di dirigere tutti i comportamenti del subordinato, valuta solo negativamente loperato dei suoi dipendenti, e trascura gli scambi sociali; - manipolazione: si tratta di una figura di opportunismo che pu essere esercitata sia da parte dei subordinati, sia da parte del leader. In questo caso non si trascurano le relazioni sociali, che emergono dal rapporto lavorativo, ma le sfruttano ai fini produttivi. - Paternalismo: essa riguarda soprattutto le relazioni di autorit basate sullo scambio, e confonde questa relazione con quella di padre- figlio, nella quale il padre il decisore e esperto e lungimirante che provvede a tutto, in particolare agli interessi del figlio non ancora in grado di giudicare, che insicuro chiede pareri e consigli. Tuttavia solo in condizioni di grande disparit nei livelli distruzione, maturit ed autostima questa relazione pu essere accettata da entrambi; - permissivismo: quando le relazioni sociali ed interpersonali sono buone, diventa difficile dare feed-back negativi, e rilevare inadempienze per il controllore. Egli che con il suo compito aumenta lefficienza del sistema, pu incorrere in perdite personali di amicizie, affetto e sostegno emotivo. In questo caso come se le relazioni produttive siano state imprigionate in quelle affettive ( al contrario della manipolazione).

LA RELAZIONE DI AGENZIA

La relazione di agenzia una relazione di scambio tra un attore e il principale, che delega ad un altro attore (lagente) il potere di agire nellinteresse del principale. Un esempio di relazione dagenzia il rapporto tra i dirigenti dazienda e i proprietari e le parti civili delegano agli avvocati la condizione di una causa(MA COSA SIGNIFICA FLORINDA HA TRASCRITTO IL DISCORSO TRA LEI E FRANCESCO???). La delega pu avvenire sia per mancanza di tempo

che di risorse. A differenza del rapporto di autorit, il principale ha uninformazione incompleta relativamente ai comportamenti dellagente. Infatti questi ultimi non sono osservabili e dipendono spesso da fattori esogeni. Vi sono due possibili mezzi per far si che tale contratto dagenzia sia rispettato: il primo quello del ricorso ad un sistema di incentivi contingenti ai risultati; il secondo quello di investire in sistemi di controllo delle performance.

GRUPPO PARADOSSO DEL GRUPPO

Il paradosso del gruppo consiste nelle diverse propriet del gruppo, che viene usato sia come strumento di decisione, che come strumento di controllo. In teoria non possibile pensare che un gruppo possa assumere entrambe le vesti; tuttavia molto complicato che i membri di un gruppo sviluppino capacit cos sofisticate di comportamento contingente. IL GRUPPO COME STRUENTO DECISIONALE

Il gruppo un meccanismo di coordinamento nel quale due o pi individui interagiscono e dipendono luno dallaltro. Infatti il meccanismo centrale del gruppo il confronto tra gli attori in condizioni di parit. Ci offre la possibilit di vedere aspetti prima non considerati del problema, di accedere a nuove informazioni, di ridurre leffetto framing. Saranno quindi i problemi nuovi, complessi, multidisciplinari a richiedere lutilizzo di processi decisionali di gruppo. Inoltre il gruppo comporta anche vantaggi motivazionali, come laccettazione e la convinzione sulle azioni da compiere. Tuttavia il gruppo funziona bene solo se si in presenza di una rete di comunicazione totale in cui tutti possono comunicare con tutti ed effettivamente lo fanno in condizioni di parit, dotati cio di capacit di influenza equilibrate e spinti da interessi comuni. Il gruppo tuttavia unarma a doppio taglio. Esso pu fungere da decisore superumano, ma allo stesso tempo pu provocare notevoli distorsioni come la pressione di gruppo (o groupthink), che pu portare ad abbagli generali, piuttosto che a decisioni vincenti. Con il groupthink, gli individui meno estroversi trovano difficile esprimere la propria opinione, perch sopraffatti dal parere altrui. Esso provoca poi, una maggiore propensione al rischio rispetto alle decisioni individuali, poich si ha limpressione che il gruppo sia invulnerabile. Un ultimo svantaggio nellutilizzo del gruppo come strumento decisionale pu essere il free riding a livello di responsabilit; ovvero che i singoli si deresponsabilizzano poich i contenuti e le responsabilit individuali non sono discernibili nelle decisioni di gruppo. Ne deriva che, per evitare le suddette patologie nelle decisioni di gruppo occorrono i seguenti supporti: - Coinvolgimento nella definizione dei problemi; - Generazione di alternativa libera e indipendente; - Conflitti sui problemi e non con le persone; - Differenziazione dei ruoli. IL GRUPPO COME STRUMENTO DI CONTROLLO

Il controllo di gruppo implica innanzitutto che i membri possano osservarsi reciprocamente. Infatti la performance, ovvero il contributo di ogni singolo individuo deve essere rilevabile dagli altri. Il controllo avviene attraverso tre operazioni: - Rilevazione, osservazione reciproca; - Valutazione delle qualit delle performance dei membri; - Ricompensa o punizione. Il gruppo inevitabilmente un luogo di scambio sociale. Infatti fa si che nascano anche relazioni sociali allinterno di esso, nonch beni sociali. Questi ultimi sono lo status, il potere, la stima, lappartenenza. NORME E REGOLE Cultura organizzativa

La cultura organizzativa un sistema di norme e modelli di comportamento prescritti e accettati dai partecipanti di un sistema di azioni, e relativamente ai fini dellazione economica e sociale. Consente un risparmio di sforzo cognitivo sia riguardo ai costi di ricerca e di elaborazione informativa, sia riguardo ai costi di negoziazione e risoluzione dei conflitti. Consente, quindi, di programmare una serie di comportamenti e azioni che potranno svolgersi cos in modo sistematico e verranno riviste solo quando si osserveranno segnali di obsolescenza. Tale meccanismo di coordinamento si divide in tra stadi o livelli: un primo livello di base si identifica nei valori o principi, essi sono assunti fuori discussione, spesso condiviso allinterno di intere societ ( ad esempio, la missione aziendale), lasciano unelevata discrezionalit agli attori e per questo sono in grado di governare attivit ad alto grado di variabilit e complessit; un livello intermedio di cultura rappresentato da eurismi e leggi empiriche che si suppone generino azioni corrette in specifici campi dazione. Essi incorporano conoscenze procedurali ( cio il come fare) anzich sostantive ( il cosa fare). Ne sono un esempio le regole non scritte su come condurre una buona ricerca in azienda o come tenere una corretta condotta professionale. un terzo livello la routine: si tratta di regole che prescrivono quali azioni intraprendere in presenza di determinate situazioni. Esse produce, a differenza delle altre due, un allineamento di comportamenti, piuttosto che di obiettivi, di interessi o valori. Pertanto lefficacia della routine come modalit di comportamento dipende da condizioni di elevata stabilit. Esse sono costituite da programmi, procedure, abitudini e pratiche.

NEGOZIAZIONE ????

FORMA ORGANIZZATIVA Una definizione di forma organizzativa.

La forma organizzativa un particolare modello di divisione del lavoro di coordinamento efficace ed efficiente per gestire le attivit e le relazioni tra di esse.

Essa un modello allargato perch: risulta applicabile a livello micro quando si concentra sullorganizzazione di singole persone, a livello meso quando si occupa delle funzioni aziendali, ed infine a livello macro quando si occupa dellazienda nel suo complesso; vi un integrazione tra i modelli esistenti; il disegno dellorganizzazione un problema poco strutturato e molto complesso con divergenze tra gli attori. La forma organizzativa si basa su tre elementi fondamentali: - attivit: che dovrebbero essere ogni volta riviste e non considerate come date; - attori: che sono visti come processori di risorse e competenze; - risorse: esse, come osserva Penrose, sono strutturate come unit discrete ( boudless) pi ampie rispetto al particolare uso che pu aver originato un fabbisogno per quella risorsa. Il concetto di risorsa ha acquistato unimportanza elevatissima nellanalisi organizzativa, tant che limpresa viene vista come uninsieme di risorse. Esse possono essere suddivise in: risorse umane: che non si identificano con le persone, ma sono viste come insieme di conoscenze e competenze intrinseche nelle persone. Le azione, infatti, non comprano le persone (pratica della tratta), ma le loro competenze e conoscenze; risorse tecniche: pi facilmente trasferibili, sono strutture che incorporano conoscenze e competenze rendendole relativamente indipendenti dai loro ideatori e produttori; risorse finanziarie: sono quelle pi indipendenti da specifici usi. Hanno un ambito di applicazione molto ampio rispetto a quello per cui sono state inventate. Pertanto sono il tipo di risorse pi facilmente trasferibili. Le variabili della progettazione organizzativa Le variabili fondamentali nella progettazione organizzativa sono: - le economie di specializzazione - le economie di scala - le economie di scope - complementariet - insostituibilit delle risorse - complessit informativa ed incertezza - forme dindipendenza - conflitto tra interessi e potenziale di opportunismo ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE Il principio cardine di tale economia, fortemente sostenuta da Adam Smith, la divisione del lavoro. Con la specializzazione ci si focalizza sulle singole attivit, ci permette di aumentare la destrezza nel lavoro, di risparmiare tempo, poich non si passa da unattivit allaltra, ed inoltre possono essere individuati nuovi modi, nuove tecniche per svolgere quella determinata mansione. Quando ci si specializza su una determinata attivit, si sviluppa una forma-mentis specifica, cio si assumono orientamenti cognitivi ed emotivi adatti a quella determinata attivit. Uno degli svantaggi delleconomia di specializzazione la mancanza di flessibilit ( che lopposto della specializzazione). Infatti in questo tipo ti economia difficile ritrovare la plusvalenze delle risorse. ( utilizzare le stesse risorse per pi attivit). Un rischio invece lalienazione dellattore, che nello svolgere sempre la stessa attivit perde la motivazione, o che comunque essendosi specializzato fortemente su quellattivit non sia in gradi di fare altro.

ECONOMIE DI SCALA Leconomia di scala si realizza quando si riduce il costo unitario della produzione allaumentare delle quantit prodotte. Si pu parlare di economie di scala sia con riferimento a beni materiali, sia a servizi, sia a risorse umane ( a livello micro). Ovvie mante la riuscita delle economie di scala dipende dalle dimensioni del mercato e dalla capacit di assorbimento dei prodotti. ECONOMIE DI SCOPE ( o raggio dazione). In questo tipo di economie i costi unitari di produzione diminuiscono grazie alla produzione congiunta, cio si utilizza la stessa risorsa per produrre pi beni. Questo uno dei motivi per cui si ha differenzazione nella produzione. Un elemento fondamentale di questeconomia lapprendimento (diverso dallapprendimento di specializzazione), inteso come lapprendimento per lappunto o la scoperta di altre attivit sinergiche con quelle gi condotte. Ovviamente sono necessarie risorse in eccesso sia tecniche che umane, ed importante che sia la tecnologia, che il know-how, che le competenze delle persone, siano flessibili ( o core), e quindi potenzialmente comuni a pi attivit e soprattutto difficilmente imitabili dai concorrenti. Un limite per tale economie lappropri abilit delle risorse comuni e di base. COMPLEMENTARIETA Questa variabile sfrutta in maniera sinergica le qualit di uno stesso prodotto. La complementariet ha lo scopo di creare valore aggiunto. Infatti vi sono imprese con competenze diverse, ma orientate alla ricerca, allo sviluppo e alla realizzazione di nuovi prodotti. Risorse e competenze complementari consentono di generare output di valore diverso da quelli gi esistenti o a minor costo. INSTOTUIBILITA DELLE RISORSE Una risorsa insostituibile se rara e scarsa, ed ha quindi valore aggiunto per lazienda. Si tratta per di un concetto relativo e non assoluto. Tra le fonti insostituibili, vi sono: - il personale - linnovazione - la differenziazione del proprio output da quello dei concorrenti transizione, cio costi di ricerca, di trattazione, di clausole, di spedizione, ecc COMPLESSITA INFORMATIVA ED INCERTEZZA Una variabile fondamentale dellattivit economica lincertezza. Essa indica lincapacit di prevedere la probabilit che un evento si verifichi. Non sapere, quindi, cosa e quando si verifichi FORME DINTERDIPENDENZA Una variabile utilizzatissima nella progettazione dei modelli economici linterdipendenza. Esistono vari tipi di interdipendenza:

transazionali: si riferisce al trasferimento di beni e servizi attraverso interfacce tecnicamente separabili. Essa si divide in interdipendenza transazionale sequenziale, cio A genera un output che viene trasferito come input ad un attivit B; interdipendenza transazionale reciproca, cio loutput di A input per B e loutput di B input per A, vi quindi uno scambio simmetrico; associativa: non implica trasferimento di beni e servizi, bens implica un unione di sforzi, azione comune, allineamento dei comportamenti. La forma pi semplice la pooled interdipendence, ad esempio luso degli stessi uffici, impianti, know-how, ecc. Situazioni dinterdipendenza associativa piu complessa, come unequipe di specialisti medici in un intervento chirurgico sono dette associative intensive.

CONFLITTO D INTERESSI E POTENZIALE DI OPPORTUNISMO Il comportamento opportunistico un comportamento che tradisce gli accordi di cooperazione presi in precedenza ed caratterizzato da azioni che accrescono i propri benefici e danneggiano quelli degli altri. La possibilit di adottare tale comportamento dipende anche dal grado di sostituibilit delle parti; ossia quando le minacce di uscita dalle relazione siano credibili. Quindi il comportamento opportunistico generato da tre elementi: incertezza, insostituibilit, e conflitto dinteresse.

LE RETI DI BAVELAS

Bavelas studi diversi schemi di comunicazione e decisione, nei quali ciascun individuo era in possesso di informazioni locali e potevano comunicare tra di loro in modo diverso a seconda delle reti di comunicazione adottate. Le reti di comunicazione a loro disposizione erano: - rete totale, nella quale tutti gli attori possono comunicare tra di loro e scambiarsi le informazioni locali; - rete a catena; - rete a cerchio; - rete a stella. FORMA UNITARIA O FUNZIONALE La forma unitaria una particolare forma organizzativa nella quale le diverse attivit, che richiedono le stesse competenze ed utilizzano lo stesso tipo di risorsa, sono raggruppate per funzioni fondamentali: acquisti, produzioni, vendita. Prima degli anni 60 .??? Lowrence e Lorsh Esistono quattro tipologie di forma unitaria: forma unitaria burocratica meccanica: essa si configura come una macchina organizzativa e si caratterizza per processi di lavoro fortemente standardizzati con netta divisione delle mansioni, per la specializzazione nelle proprie competenze tecniche, per una chiara divisione orizzontali tra unit funzionali, e per una chiara divisione verticale tra organi di decisione e controllo ed organi operativi. Il lavoro operativo di routine, semplice e ripetitivo. Tutto ci si pu verificare quando unazienda opera in ampi mercati e gli output sono standardizzati,

come ad esempio il McDonald. I vantaggi collegati a questa tipologia di forma unitaria sono sicuramente i minor costi, riduzione dellincertezza, dato che quel modello si pu replicare in pi posti ( si pensi ai vari McDonald del mondo, tutti funzionanti allo stesso modo), economie di scala e riduzione della discrezionalit dei dipendenti. Tuttavia procura svantaggi quali monotonia e poca autonomia del lavoro.Il meccanismo di coordinamento utilizzato lautorit. forma unitaria burocratica professionale: essa si applica nei contesti in cui le persone hanno investito tantissimo sulle proprie risorse e competenze, sono cio professionisti. Si basa quindi sulla standardizzazione delle conoscenze e delle competenze, anzich sulla standardizzazione dei materiali o dei processi produttivi. Il meccanismo di coordinamento la negoziazione per cui il dipendente ha pi autonomia. Sono esempi di tale forma unitaria le universit e gli ospedali;

Forma unitaria burocratica richiede sostanziale stabilit del mercato, delle tecnologie, dei processi di trasformazione. Impresa industriale classica, mercati ampi, standardizzazione delloutput, forme di controllo accentrato. Es. classi di prodotti quali piccoli elettrodomestici, elettronica tascabile, automobili. forme ad alta differenziazione ed integrazione: essa, partendo dallipotesi di partenza che non tutti i sottosistemi di un sistema presentano, in un dato momento, lo stesso grado di complessit informativa, presenta al suo interno due funzioni: di confine, quelle maggiormente colpite da variabili esogene e da richieste di adattabilit e flessibilit, quindi pi a contatto con lesterno ( clienti, fornitori, marketing, ecc); e interne, dotate di minor complessit informativa, e quindi pi rigide, ad esempio produzione o amministrazione. Per gestire tale differenziazione organizzativa si ricorre ad organi dintegrazione. Essi si dividono in: - organi dintegrazione per prodotti o clienti: per risolvere problemi generati dallevoluzione della domanda e della concorrenza. Il pi noto organo addetto allintegrazione il product manager, egli opera nelle imprese che gestiscono unampia gamma di prodotti in uno stesso settore ed operano in modo trasversale, si occupa cio di una data attivit e delle sue relazioni con le altre. Il suo ruolo per pi sostanziale che formale, per cui non gode di unautorit riconosciuta e questo comporta un clima diffuso di ambiguit e frequenti conflitti. Altra figura il brand manager, egli opera nelle organizzazioni commerciali delle imprese che commercializzano e producono beni industrialmente poco differenziati e commercializzati con molte varianti sotto diversi marchi. Tale manager coordina e si occupa di tutte le fasi relative ad una brand, marca. Invece laccount manager si occupa di gestire i clienti (grandi e piccoli), e delle vendite in generale. organi dintegrazione per progetti la figura principale il project manager. Egli responsabile di organi creati ad hoc per risolvere progetti complessi, ed interdisciplinari che hanno bisogno del supporto di tutte le funzioni. Tali progetti possono riguardare ad esempio lo sviluppo di un nuovo prodotto o la realizzazione di una commessa aziendale. Il gruppo del progetto quindi formato da persone provenienti da tutte le funzioni aziendale che insieme risolvono il problema, sotto lautorit gerarchica del capo progetto; ( Ex: Pringles, nuovo prodotto per Procter e Gamble);

organi dintegrazione per processi la figura principale il capo commessa. Utilizzata anche nella imprese di piccole e medie dimensioni, egli controllo e coordina a livello trasversale, attraversando cio tutte le funzioni, lo stato di avanzamento della commessa. Inoltre pi recentemente si anche sviluppata la figura di process owner, con responsabilit pi ampie ed imprenditoriali sullefficienza complessiva di catene del valore interne;

forme unitarie reticolari : la forma organizzativa che ha attratto il massimo interesse durante gli anni 70 la forma a matrice che si caratterizza per una logica organizzativa doppia, basata sulla specializzazione per funzione e sulla specializzazione per prodotto o progetto. Essa centrata sul principio del two boss manager, infatti coesistono due responsabili, quello della propria funzione e quello del progetto, e ci spesso risulta essere un problema e rende difficile il coordinamento. Per ovviare alla doppiezza di tale forma quindi i meccanismi di coordinamento adottati sono: - la gerarchia ( che si esprima nelle figure dei due responsabili di prodotto e funzione) - programmazione ( delle attivit interne alle funzioni e quelle relative al progetto) - incentivazione ( basata su una logica di risultano nel prodotto/progetto e su una prestazione specialistica) - processi di decisione congiunta ( negoziazione); Il limite di tale forma organizzativa la complessit informativa da gestire, infatti diffusa soprattutto in imprese molto sofisticate tecnicamente, come le aerospaziali o le societ di ingegneria impiantistica. Unaltra forma unitaria reticolare che si svilupp negli anni 80 sono le reti interne: sistemi di nodi o poli di competenze che si possono aggregare flessibilmente secondo necessit; forma organica ed orientata allinnovazione forma piatta con un reticolo di unit-nodi posti tendenzialmente sullo stesso piano.

Vantaggi e svantaggi di una forma unitaria. Il grande vantaggio della struttura unitaria risiede nelleconomia di scala e nella specializzazione, ottenibile grazie allaggregazione di attivit tecnicamente omogenee. I grandi problemi sono invece: - i comportamenti orientati ad obiettivi parziali; - indistinguibilit dei risultati economici di prodotti o servizi allinterno della produzione di squadra, cui contribuiscono pi funzioni. Ovvero se vi un risultato negativo, difficile attribuirlo ad una specifica funzione, perch difficile capire chi la causa di tale andamento; - interessi culturali e locali, ovvero il rischio di focalizzarsi sulla propria funzione pi che sul risultato complessivo aziendale.