CAPTULO 4

REFERENCIAIS PARA A AVALIAO DA QUALIDADE

Atualmente existem referenciais para a avaliao da qualidade mundialmente conhecidos e de grande importncia para as organizaes. Este captulo contempla os referenciais considerados adequados ao presente trabalho para a avaliao da qualidade, bem como os modelos de diagnstico em uso e detalhamento dos sistemas de avaliao PNQ e PGQP. 4.1. MODELOS DE DIAGNSTICO EM USO A competitividade dos sistemas de avaliao existentes tende a limitar o nmero de organizaes com excelncia em qualidade, reconhecendo sempre os melhores. Muitas empresas no seriam reconhecidas se no fossem os prmios da qualidade atribudos elas. Esses sistemas de avaliao so, geralmente, modelados com base nos principais dos prmios como o Deming e o Baldrige. Alguns prmios nacionais da qualidade so os seguintes:

Prmio da Qualidade da Argentina Prmio Nacional da Qualidade - Brasil Prmio Australiano da Qualidade - Avano Significativo no Gerenciamento Total da Qualidade Prmio Britnico da Qualidade Prmios da Excelncia Industrial do Canad Prmio Nacional da Qualidade da Colmbia Prmio Deming (Japo) Prmio Europeu da Qualidade (para empresas com sede na Europa Ocidental) Prmio Nacional da Qualidade da Frana Prmio Nacional da Qualidade da ndia Prmio da Qualidade da Associao das Indstrias Eletrnicas (Israel) Prmio da Qualidade da Malsia Prmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige (Estados Unidos) Prmio Nacional da Qualidade do Mxico Prmios Railfreight da Nova Zelndia em Excelncia na Produo Prmio da Qualidade da Noruega Empresa do Ano em Qualidade Superior (Filipinas) Comit Polons de Normalizao Prmio da Qualidade da frica do Sul Prmio da Qualidade da Sucia Instituio da Norma Turca

Como se v, h um interesse mundial pela questo. 4.2 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE

O Prmio Nacional de Qualidade (PNQ) teve seu primeiro processo de premiao em 1992. O PNQ foi criado por um grupo de estudos que se reuniu em 1989, formado por acadmicos, especialistas em gesto da qualidade de indstrias de servios e manufatureiras, de consultorias, e de associaes. Tambm contou com o apoio de empresas dos setores pblico e privado, que acreditaram que essa premiao propiciaria um forte apoio e estmulo busca da excelncia em qualidade no Brasil. Na poca, o governo brasileiro acabava de lanar o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), que preconizava a "instituio de prmios destinados ao reconhecimento das contribuies em prol da qualidade e produtividade". Para a administrao do PNQ foi criada a Fundao Prmio Nacional de Qualidade (FPNQ). Neste primeiro ciclo, foi adotado integralmente os Critrios do Prmio Malcom Baldrige (Estados Unidos), edio 1991. A escolha por este modelo decorreu de um abrangente estudo dos prmios existentes no Brasil e principalmente no exterior, partindo-se do precursor de todos, o Prmio Deming, do Japo. O grupo adotou o modelo Baldrige, principalmente por estabelecer seus critrios de avaliao com base nos referenciais de excelncia da Gesto da Qualidade Total e, tambm por disponibilizar de uma ampla bibliografia a respeito. relevante mencionar que todo o processo, anualmente, tem sofrido melhorias no sentido de enriquecer cada vez mais os referenciais de excelncia. Em 1993, atravs da contribuio da EFQM, administradora do prmio europeu, e, em 1994, do SIQ e MFQ, que administram os prmios sueco e francs, foram acrescidos tpicos das normas ISO 9004. Alguns prmios sul-americanos tambm contriburam. Alteraes significativas ocorreram em 1995, atravs do NQI, que administra o Prmio Canadense. Em 1996, no foram feitas muitas alteraes, concentrando-se no alinhamento com as alteraes do Prmio Malcom Baldrige e na melhoria da compreenso dos Critrios. Para 1997, depois de participar das reunies das redes sul-americana e mundial de Prmios, foi acrescentado aos principais valores e conceitos, a inovao e a criatividade, alm do comportamento transparente. Para acompanhar os pases da Amrica do Sul, foi acrescido a Categoria de Premiao "Mdias Empresas". 4.2.1 Caractersticas gerais De acordo com a FPNQ (1997, p. 2), "O Prmio Nacional da Qualidade um reconhecimento, na forma de um trofu, a organizaes sediadas no Brasil por sua excelncia no desempenho".

O Prmio promove a conscincia de que a qualidade um elemento cada vez mais importante para a melhoria da competitividade, uma ampla troca de informaes sobre estratgias de desempenho que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias. Sua forma de avaliao estabelecida no s para servir como base confivel para a premiao, mas especialmente para permitir um diagnstico do sistema de gesto global da empresa. Atualmente, existem quatro categorias de empresas que podem se candidatar ao Prmio:

Manufatureiras; Prestadoras de Servio; Mdias Empresas; Pequenas e Micro-Empresas.

O Prmio Nacional da Qualidade est baseado em sete critrios a saber: 1 - Liderana; 2 - Planejamento estratgico; 3 - Foco no cliente e no mercado; 4 - Informao e Anlise; 5 - Desenvolvimento e gesto de pessoas; 6 - Gesto de processos; 7 - Resultados do negcio. Um enfoque sistmico mostrado na figura 4.1 compondo-se em trs mdulos. Figura 4.1 - Integrao dos critrios.
Fonte: Fundao Prmio Nacional da Qualidade (1997, p. 13).

Cada mdulo inclui caractersticas prprias. Assim, tem-se: Mdulo 1 - Estratgia e planos: conforme visto na figura 4.1, este o ponto mais alto da organizao. Contm informaes do planejamento estratgico de curto e longo prazo, que servem de orientao para as decises sobre a aplicao de recursos que se estende por toda a organizao, visando o cliente e o mercado. Mdulo 2 - Sistema: o mdulo central, abrangendo seis dos sete critrios, e define a estrutura organizacional, suas operaes e resultados. Mdulo 3 - Informao e Anlise: este mdulo a base de informaes gerenciais. Estas informaes servem para apoiar os principais processos e o sistema de gesto do desempenho da organizao. 4.2.2 Requisitos para a candidatura e etapas do processo Para participar da premiao, as organizaes candidatas ao Prmio devem fornecer um pacote de informaes, ou seja, um Relatrio da Gesto,

abordando os Itens dos Critrios de Excelncia. Este pacote de informaes contempla as seguintes etapas:

Elegibilidade; Inscrio para Candidatura; Relatrio da Gesto com: perfil da organizao, histrico da qualidade, descrio da gesto de acordo com o formato estabelecido pelos Critrios.

A Fundao, de posse deste Relatrio, encaminha para uma banca examinadora composta de, no mnimo, quatro membros, para que seja feita uma anlise crtica. Esta anlise ocorre em trs etapas: 1- inicialmente feita uma anlise crtica realizada por cada membro da banca examinadora; 2- a segunda etapa est dividida em duas fases: fase 1: anlise crtica individual por, pelo menos, outros quatro membros da banca examinadora para candidatas bem-sucedidas na Etapa 1; fase 2: anlise crtica de consenso a partir das anlises crticas da fase 1, utilizando tambm os comentrios da Etapa 1, executada pelos membros da fase 1, liderados por um examinador snior; 3- visita s instalaes das candidatas bem-sucedidas na Etapa 2. A banca examinadora, atravs de sua anlise, gera um Relatrio de Avaliao, que encaminhado para a candidata contendo todos os pontos fortes, oportunidades de melhoria e quais os pontos que podem ser observados durante a visita dos examinadores. Com a visita pode ocorrer uma alterao nos pontos da candidata, podendo aumentar ou diminuir, dependendo do caso. O Sistema de Pontuao est descrito com detalhes no documento Critrios de Excelncia, fornecido pela Fundao Prmio Nacional da Qualidade. 4.2.3 Critrios Os critrios so direcionados para a obteno de resultados, no indicando formas de implementao, ou seja, no propem: tcnicas especficas da qualidade, tecnologias ou ferramentas a serem utilizadas, tipo de sistema ou pontos de partida; a existncia ou no na empresa de um departamento ou uma organizao separada especfica para a qualidade; como a prpria empresa deveria ser organizada. Os critrios so abrangentes, incluem ciclos inter-relacionados de aprendizagem, enfatizam a integrao do sistema da qualidade atravs de indicadores e so parte de um sistema de diagnstico.

A seguir uma sntese de cada critrio, como descreve a FPNQ (1997, p. 18-37): Liderana (110 pontos) : "O Critrio Liderana examina o envolvimento pessoal e a liderana da alta direo na criao e reforo de valores, rumos, misso, polticas, expectativas de desempenho, foco no cliente, bem como de um sistema de liderana que promova a excelncia do desempenho. tambm examinado como os valores e expectativas esto integrados no sistema de liderana, incluindo como a organizao aprende a melhora continuamente e como aborda suas responsabilidades sociais e seu envolvimento com a comunidade."

Planejamento estratgico (80 pontos): "O Critrio Planejamento Estratgico examina como so estabelecidas as diretrizes estratgicas, os fatores crticos para o sucesso e os principais planos estratgicos, e como estes so desdobrados em planos e metas para todos os setores, fornecedores e parceiros da organizao. Tambm so examinados como os planos estratgicos conduzem a um sistema eficaz de gesto do desempenho nos diferentes setores e unidades da organizao." Foco no cliente e no mercado (80 pontos): "O Critrio Foco no cliente e no mercado examina como a organizao identifica os requisitos e as expectativas do cliente e do mercado. Tambm so examinadas as formas como a organizao estreita seu relacionamento com o cliente e mede sua satisfao." Informao e anlise (80 pontos): "O Critrio Informao e anlise examina a gesto e a eficcia da utilizao das informaes para apoiar os principais processos e o sistema de gesto do desempenho da organizao." Desenvolvimento e gesto de pessoas (100 pontos): "O Critrio Desenvolvimento e gesto de pessoas examina como os funcionrios so capacitados para desenvolver e utilizar seu pleno potencial, alinhado com os objetivos da organizao. So tambm examinados os esforos para criar e manter um ambiente que conduza excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento pessoal e da organizao."

Gesto de processos (100 pontos): "O Critrio de Gesto de processos examina os principais aspectos dessa gesto, incluindo o projeto com foco no cliente, a produo os processos de apoio e o relacionamento com os fornecedores e parceiros. A gesto de processos deve ocorrer em todos os setores e unidades. Examina, tambm como os principais processos so projetados, gerenciados eficazmente e aperfeioados para obter melhor desempenho." Resultados do negcio (450 pontos): "O Critrio Resultados do negcio examina o desempenho e a melhoria em reas crticas do negcio: satisfao dos clientes, desempenho financeiro e de mercado, funcionrios, desempenho de fornecedores e parceiros e desempenho operacional. So tambm examinados os nveis de desempenho em relao aos concorrentes e referenciais de excelncia." Observa-se que o critrio "resultados do negcio" possui uma maior pontuao e justifica-se este procedimento na constatao que uma organizao, para possuir bons resultados, deve ter um equilbrio entre a satisfao das necessidades de acionistas e proprietrios, clientes e funcionrios. Os resultados globais da organizao so avaliados atravs da satisfao dos clientes, funcionrios, acionistas e proprietrios. J no caso das pequenas empresas, que de forma geral no possuem sistemticas de gesto formalmente estabelecida, dificil atribuir a pontuao conforme os sete critrios apresentados pelo PNQ pois, dependendo do avaliador, a pontuao pode ser facilmente zerada. 4.3 PROGRAMA GACHO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE O Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP) foi lanado em 15 de outubro de 1992, em decorrncia do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). Foram promovidos eventos, e seminrios com as aes voltadas para a melhoria da gesto das organizaes do Estado, levando o programa at ento governamental para um estgio de movimento social. Foi necessrio criar um documento formal, o Termo de Adeso ao programa, com o objetivo de gerenciar o PGQP e com isso estabelecer uma relao formal entre as empresas e o PGQP. As empresas, ao assinar o Termo de Adeso, se comprometiam com o programa. Os compromissos bsicos eram treinar bianualmente seus gerentes atravs de cursos de Gesto da Qualidade Total, e ser avaliada segundo critrios aceitos internacionalmente.

Algumas dificuldades foram encontradas ao utilizar os sistemas de avaliao existentes. Ento foi criada um comisso tcnica com a misso de desenvolver uma metodologia prpria e implantar um sistema de avaliao. Esta metodologia deveria ser abrangente no sentido de ser aplicada em qualquer empresa, de qualquer ramo de atividade, para qualquer porte, para diferentes modelos de gesto e que fosse confivel e consistente. A comisso, aps alguns estudos, optou pela adoo da base terica do Prmio Nacional da Qualidade e pelo Prmio Americano da Qualidade Malcom Baldrige National Quality Award. Como resultado, foram criados trs nveis de avaliao diferenciados, para que pudessem ser aplicados em empresas em diversos estgios, ou seja, em fase inicial de gesto, em fase intermediria alcanando somente 50% da pontuao do PNQ e com o mesmo detalhamento do PNQ. Depois de serem feitos vrios testes com os modelos desenvolvidos em empresas de diferentes portes e setores, implementando adaptaes e melhorias, finalmente, em maro de 1994, foi aprovado o mtodo PGQP, detalhado no captulo 5. Criado por uma parceria entre empresas privadas e pblicas, est baseado em cinco pilares representativos de toda a sociedade: empresas, trabalhadores, universidades, consumidores e o governo. Sua estrutura, como mostra na figura 4.2, composta pela Comisso Estadual da Qualidade e Produtividade, que traa a estratgia e estabelece as diretrizes de ao do programa, por uma Coordenao Executiva, instalada na Secretaria do Desenvolvimento e Assuntos Internacionais do Estado, comits gerais, regionais e setoriais. Conta ainda com o apoio da Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul (FIERGS), Federao das Associaes Comerciais do Rio Grande do Sul (FEDERASUL) e Federao da Agricultura do Estado do Rio Grande do Sul (FARSUL) . Os comits regionais e setoriais foram criados para conquistar, facilitar e envolver os setores econmicos de diferentes regies do Estado. Figura 4.2 - Estrutura do PGQP.
Fonte: Amanh Especial (set/1996, p.3).

Para participar do PGQP, necessrio procurar a Coordenao Executiva do PGQP, o Comit Setorial ou Regional mais prximo, onde se assina o "Termo de Adeso". Segundo Amanh Especial (set/1996,p.3), revista de economia e negcios do Rio Grande do Sul, aps a assinatura, o participante assume os seguintes compromissos: "1) Contribuir para o alcance dos objetivos do Programa Gacho da Qualidade e Produtividade, estimulando a participao de seu pessoal nos Comits Gerais, Setoriais e/ou Regionais;

2) Promover a capacitao, nos prximos 12 meses, de gerentes ou pessoal de nvel semelhante em curso de gerenciamento da qualidade equivalente ao de 40 horas reconhecido pelo Programa Gacho da Qualidade e Produtividade; 3) Designar responsvel pela coordenao do Programa da Qualidade na Organizao, que dedicar dois dias por ms para atividades relacionadas ao Programa Gacho da Qualidade e Produtividade; 4) Formular anualmente o Plano de Melhorias da Qualidade baseado em diagnsticos (Avaliao) da metodologia adotada pelo Programa Gacho de Qualidade e Produtividade." Em 1996, foi criado tambm o Prmio Qualidade RS que concedido pelo PGQP s organizaes gachas que se destacam em relao Gesto da Qualidade. As organizaes so avaliadas pelo Sistema de Avaliao adotado pelo PGQP, sendo premiadas as que apresentarem desempenho satisfatrio em todas as categorias. Sua forma de avaliao tem como objetivo a premiao, e tambm permite um diagnstico global do sistema de gesto da organizao. Seus princpios bsicos so:

proporcionar uma oportunidade de avaliao da candidata; disponibilizar informaes de boas prticas para as demais organizaes; agir como um mecanismo de reconhecimento aos esforos de melhoria das organizaes.

Os critrios para a premiao so: pontos fortes que evidenciam esforos de melhoria contnua; oportunidades de melhoria devidamente gerenciadas e no existncia de lacunas no sistema de gesto da qualidade da organizao. 4.3.1 Os instrumentos de avaliao do PGQP Segundo Matos et alii (1994), o PGQP adotou trs nveis de avaliao, que podem ser utilizados nas empresas medida que avanam na implantao do sistema da qualidade. O quadro 4.1 a seguir ilustra os nveis e seus respectivos pontos. O nvel quatro o prprio Prmio Nacional da Qualidade, que, por sua vez, no avaliado pelo PGQP. Quadro 4.1 - Nveis de avaliao. Nmero Nvel Mx. de Pontos Lim.*

1 2 3 4 Fonte: Matos et alii (1994).

250 500 1000 1000

150 300 400 -

* Nmero de pontos a partir do qual se recomenda efetuar a avaliao pelo nvel seguinte.

A avaliao pode ser feita para toda a empresa, ou somente em alguns processos ou departamentos. Para cada processo/departamento, a avaliao deve ser feita por membros da equipe da qualidade e, pelo, menos uma pessoa treinada pelo PGQP, sendo que esta avaliao deve ter previamente critrios definidos como por exemplo a composio do nmero de funcionrios de cada processo avaliado. A seguir, conforme os autores j mencionados, apresenta-se sucintamente os instrumentos de avaliao Nvel 1, Nvel 2 e Nvel 3. (O nvel 4, convm lembrar, o prprio PNQ). Nvel 1: Este nvel de avaliao aplicado para empresas que esto iniciando ou desejam comear seu programa de Gesto da Qualidade Total. Inicia-se com a criao de uma legenda contendo os rgos e termos adotados no seu processo/departamento para a sua organizao e linguagem da qualidade. So avaliados nove quesitos, como mostra o quadro 4.2 , que totalizam 250 pontos. Sempre que a empresa avaliada superar 150 pontos, recomenda-se utilizar o nvel 2. Quadro 4.2 - Avaliao Nvel 1. Quesito 1 Comprometimento 2 Objetivos 3 Estrutura/apoio 4 Capacitao 5 Programas participativos 6 Rotina 7 Padronizao 8 Melhorias 9 Satisfao dos clientes Pontuao Enfoque Aplicao Resultados mxima 25 15 15 15 35 35 30 30 50

Fonte: Matos et alii (1994, p. 5). As dimenses enfoque, aplicao e resultados esto detalhadas na bibliografia citada acima. Para cada quesito so elaboradas de quatro a cinco questes, sendo que a cada uma delas atribudo um valor. Posteriormente os valores de cada questo so somados compondo-se assim o seu percentual. O percentual do quesito multiplicado pelo ponto, obtendo-se assim o resultado de cada quesito. Somando-se os resultados dos nove quesitos, temos o total da avaliao. O quadro 4.3 apresenta um exemplo. Quadro 4.3 - Exemplo do resultado da avaliao do nvel 1. Quesitos 1 Comprometimento 2 Objetivos 3 Estrutura/apoio 4 Capacitao 5 Programas Participativos 6 Rotina 7 Padronizao 8 Melhorias 9 Satisfao dos clientes TOTAL Fonte: Matos et alii (1994). Deve ser registrado ainda, para cada quesito, as evidncias objetivas que embasaram a avaliao. Para maior clareza a seguir uma descrio dos quesitos avaliados neste nvel: 1- Comprometimento (25 pontos)- examina o quanto a alta direo da empresa est envolvida com o programa de qualidade; 2- Objetivos (15 pontos)- examina se o programa da qualidade tem objetivos claros e conhecidos por todos da empresa; 3- Estrutura/apoio (15 pontos)- examina se existe uma estrutura de apoio sistemtico do gerenciamento da implantao da qualidade; Resultado 15,00 09,00 11,25 11,25 26,25 24,50 21,00 18,00 18,50 153,75 = = = = = = = = = = Pontos 25 15 15 15 35 35 30 30 50 250 X X X X X X X X X X Percentual 60 60 75 75 75 70 70 60 35 /////////

4- Capacitao (15 pontos)- examina como a empresa determina as necessidades de educao e treinamento relacionados com a qualidade para todos os funcionrios ; 5- Programas participativos (35 pontos)- examina se h uma metodologia implantada para desenvolvimento das atividades de grupos participativos; 6- Rotina (35 pontos)- verifica se a empresa utiliza indicadores de desempenho para avaliar o andamento das atividades no dia-a-dia; 7- Padronizao (30 pontos)- examina se existe uma metodologia de padronizao implantada na empresa; 8- Melhorias (30)- examina se existe um sistema organizado para a gesto das melhorias; 9- Satisfao dos clientes (50 pontos)- examina quais os indicadores que a empresa utiliza para determinar a satisfao do cliente. Nvel 2: Este nvel de avaliao se destina a empresas que esto em um estgio mais avanado do sistema de gesto da qualidade, ou seja, empresas que j passaram pela fase inicial de implantao do sistema de gesto da qualidade. No Nvel 2 so avaliados 28 itens, agrupados em sete categorias que totalizam 500 pontos, sendo que, se ultrapassar os 300 pontos, recomenda-se utilizar critrio de avaliao de nvel superior. Cada item contm 4 situaes de referncia, em uma escala de 0 a 100%. A avaliao consiste em posicionar a Empresa em relao a essas situaes, sendo que pode-se posicionar a empresa em um ponto intermedirio. Deve ser registrado ainda para cada item, as evidncias objetivas que embasaram a avaliao. O quadro 4.4 mostra um exemplo dos resultados de cada item e como composto o resultado final da avaliao. O Anexo 1 mostra as perguntas dos nveis 1 e 2, originais do PGQP. A seguir apresentado uma sntese dos quesitos avaliados neste nvel: 1- Liderana (58 pontos) - esta categoria examina a liderana e o envolvimento pessoal da alta direo quanto criao e continuidade da focalizao no cliente e de valores claros e visveis em relao qualidade; 2- Informaes (37 pontos)- examina a abrangncia, validade, anlise, utilizao e gesto de dados e informaes que apoiam a busca da excelncia em qualidade e a melhoria do desempenho operacional e competitivo;

3- Planejamento Estratgico (30 pontos)- examina o processo de planejamento da empresa e a integrao de todos os requisitos-chave da qualidade no planejamento global do negcio. Tambm examinado o planejamento de curto e longo prazos e o detalhamento dos requisitos de qualidade e do desempenho operacional para todos os setores; 4- Recursos Humanos (75 pontos) - examina os elementos-chave do empenho da empresa no sentido de desenvolver e tornar realidade o pleno potencial da fora de trabalho para garantir a concretizao dos objetivos quanto qualidade e ao desempenho. Tambm so examinados os esforos da empresa para criar e manter um ambiente propcio plena participao, liderana em qualidade e ao crescimento pessoal e organizacional; 5- Processos (70 pontos) - examina os processos sistemticos usados para atingir nveis crescentes de qualidade e desempenho operacional. So examinados os elementos-chave da gesto de processos, abrangendo projeto, pesquisa e desenvolvimento, gesto da qualidade de processos, para todos os setores e fornecedores, melhoria sistemtica e avaliao da qualidade; 6- Resultados (90 pontos) - examina os nveis da qualidade da empresa, e as tendncias de melhoria na qualidade, no desempenho operacional da empresa e na qualidade dos fornecedores. Tambm so examinados os nveis atuais da qualidade e do desempenho em relao concorrncia; 7- Clientes (150 pontos) - examina o relacionamento da empresa com clientes e seu conhecimento dos requisitos dos clientes e dos fatores-chaves da qualidade que determinam a competitividade no mercado. So examinados os mtodos da empresa para determinar a satisfao dos cliente, as tendncias e os nveis atuais de satisfao e manuteno dos clientes, e os resultados em relao concorrncia. Quadro 4.4 - Exemplo do resultado da avaliao do nvel 2.

Quesitos 1 Liderana

Total da avaliao 18 + = + + +

Resultado 12,0 3,6 2,4 4,9 8,0 10,0 8,5 6,5 = = = = 7

Pon tos 24 x 12 x 12 x x x x x x

% 50 30 20 70 80 50 50 50

Informaes

22,9 +

+ + +

= 10 = 20 = 17 = 13

Planejamento Estratgico

15 +

+ +

Recursos Humanos

37 +

+ + + + +

4,5 10,0 16,0 5,2 1,3 6,0 13,6 4,5 5,0 6,4 14,0 12,5 0 5,1 11,9 16,0 5,6 9,0 4,3 0 206,80

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

50 50 80 40 10 30 80 30 50 80 40 50 00 30 70 50 70 60 10 00

= 20 = 20 = 13 = 13 = 20 = 17 = 15 = 10 = 8

Processos

35,5 +

+ + + + +

Resultados

31,6 +

+ + + +

= 35 = 25 = 13 = 17 = 17 = 32 = 8

Clientes

46,8

+ + + + + +

= 15 = 43 = 35

TOTAL DA AVALIAO Fonte: Matos et alii (1994).

O nvel 3 e 4 no sero comentados neste trabalho, pois a aplicao prtica se deu apenas com os nveis 1 e 2 (tpicos para a pequena e mdia empresa). O nvel 3 pode ser encontrado em Matos et alii (1994, p. 103), e o nvel 4 em Critrios de Excelncia (FPNQ,1997).
Extrado de: http://www.eps.ufsc.br/disserta98/rolt/cap4.html

COMPARAO ENTRE OS PRMIOS DA QUALIDADE

COMPARAO ENTRE OS PRMIOS DA QUALIDADE Adriano Sartori Colpo*

Fabrcio Martins Piekala** Vinicius Lbler*** RESUMO Este trabalho tem como objetivo realizar uma comparao entre os cinco principais prmios mundiais da excelncia em gesto (Deming Prize, Malcolm Baldrige National Quality Award,European Quality Prize, Prmio Nacional da Qualidade e Prmio IberoAmericano da Qualidade). Utilizou-se como metodologia uma pesquisa em sites das organizaes organizadoras dos prmios e artigos cientficos relacionados com os prmios da qualidade. Isso tornou possvel construir uma linha histrica dos prmios, realizar uma comparao entre critrios dos modelos de excelncia, ano de fundao, categorias empregadas. E com isso, determinamos as suas semelhanas e diferenas. Por fim identificamos algumas organizaes ganhadoras com seus respectivos anos de premiao. Palavras-Chave: Comparao dos critrios de excelncia em qualidade de gesto. -------------------------------------------------------* Estudante - Universidade federal de Santa Maria Acadmico Curso Engenharia Mecnica E-mail: adrianocolpo@yahoo.com.br ** Estudante - Universidade federal de Santa Maria Acadmico Curso Engenharia Mecnica E-mail: fabriciopiekala@gmail.com *** Estudante - Universidade federal de Santa Maria Acadmico Curso Engenharia Mecnica E-mail: viniciuslobler@yahoo.com.br

1. Introduo Num mercado cada vez mais global e exigente as organizaes adotam posturas que lhes permitam obter um desejvel nvel de reconhecimento. Neste sentido as organizaes usam cada vez, mais modelos de referncia, como um modo de avaliar o seu nvel de excelncia.A gesto da Qualidade um tema simultaneamente tcnico e

comportamental. Entre os vrios mtodos desenvolvidos para apoiar a gesto da qualidade destacam-se o controlo da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade. Inserido numa perspectiva mais abrangente, em que so consideradas todas as funes da organizao, estas podem optar pela gesto pela qualidade total.Qualidade Total pode assim ser definida como um sistema de gesto focado nas pessoas, que visa um aumento contnuo da satisfao dos clientes, a custos reais e cada vez mais baixos, que faz uma abordagem total ao negcio e trabalha horizontalmente, cruzando todas as reas funcionais, envolvendo todos os colaboradores bem como a cadeia de fornecedores e clientes. Por isso, os prmios da qualidade so, extremamente, importantes. Pois, eles so instrumentos prprios para a avaliao da gesto de organizaes pblicas ou privadas. Utilizando dos Modelos de Excelncia em Gesto, de cada prmio, como referencia, as organizaes podem realizar uma auto-avaliao e obter um diagnstico exato da gesto organizacional, alm de candidatar-se aos prmios da qualidade. 2. Anlise Histrica A histria dos prmios de qualidade comeou a ser traada em julho 1950, quando uma unio de Cientistas e Engenheiros japoneses (JUSE), convidou,o ento americano, Dr. Edwards Deming para estabelecer uma metodologia de controle de qualidade estatstica para o Japo . No ano subseqente, foi desenvolvido, no Japo, o primeiro prmio da qualidade, nomeado Deming Prize. Desde ento, o Japo experimentou um grande crescimento econmico. Durante a dcada de 80, os Estados Unidos comearam a perceber uma reduo do seu mercado mundial com relao ao Japo. Neste momento, os americanos perceberam as vantagens de investir em sistemas de qualidade de gesto. Ento em 1987 foi criado por Direito pblico, o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), que se apresentou como o primeiro Total Quality Management (TQM) modelo completo, bem estruturado, com um procedimento de avaliao detalhado. Em 1988, quando a Fundao Europia para a Qualidade na Gesto (FQM) foi criada por 14 empresas lderes europias, entre os objetivos estratgicos da fundao estava a criao de um Prmio de Qualidade Europeu. Neste momento, na Europa, o Malcolm Baldrige Model tinha se tornado a referncia para os gerentes de qualidade e consultores. Por esse motivo, os membros do comit responsvel pela criao do prmio da EFQM no tiveram nenhuma dvida que a arquitetura do (MBNQA) era a escolha inevitvel para se tomar como base para o Modelo de Prmio Europeu da Qualidade. Enfim em 1991, foi introduzido o Modelo de Excelncia da EFQM, modelo de gesto empresarial, que se destina a permitir a auto-avaliao da qualidade organizacional e a constituir a base de apreciao das candidaturas ao European Quality Award (EQA). Em 1991 foi instituda a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), uma organizao no governamental sem fins lucrativos, composta por organizaes pblicas e privada, para administrar o Premio Nacional da Qualidade PNQ. Surgiu com o intuito de dedicar-se

ao trabalho de pesquisa e anlises de diversas premiaes, em particular o MBNQ e o Deming Prize, cujo intuito foi de formular fundamentos, critrios e processo de premiao do PNQ. Ao longo da dcada de 90, o PNQ foi modificando-se, adquirindo influencias de outras premiaes, a destacar o EQA. Finalmente, a partir 2000, o PNQ passa por mais alteraes e assume um formato prprio. O Prmio Ibero-americano da Qualidade, convocado pela primeira vez no ano de 1999, um Programa das Cpulas Ibero-americanas dos Chefes de Estado e do Governo, baseado no Modelo Ibero-americano de Excelncia em Gesto. 3. Comparao entre os Prmios Os Prmios da Qualidade tem como objetivo difundir as prticas de gesto bemsucedidas para estimular ao desenvolvimento da cultura empresarial, concedendo um reconhecimento pblico s organizaes que demonstram resultados comparveis aos de classe mundial. Estes prmios se assemelham muito devido ao fato de serem inspirados e at mesmo baseados uns nos outros, com diferenas quanto ao enfoque principal, ou quanto rea de atuao, por exemplo. De cada parte a sua definio de excelncia, que pode ser acima da mdia ou absoluta. Os prmios tambm se diferem quanto ao conceito, que pode ser de apenas reconhecimento empresa que atingiu resultados mensurveis atravs da promoo da qualidade, ou tambm promover o conceito de competio entre os concorrentes tendo em vista o ttulo. Os rgos financiadores variam de contribuies de mantenedoras e taxas, assim como o PNQ, at fundos levantados pelo setor privado institucionalizado em fundao, para o MBNQA. Outro grande fator diferencial so as categorias premiadas por cada um. O Deming premia essencialmente grandes empresas industriais, do setor pblico ou privado, enquanto o Malcon tambm elege instituies de sade e de educao. J o PNQ tambm leva em considerao rgos pblicos, federal ou estadual, poderes executivo, legislativo e judicirio. Atravs dos critrios de excelncia e de tabelas comparativas, podemos concluir os interesses de cada prmio, de promover a evoluo da qualidade nas indstrias por si prpria, com estratgias de gerenciamento, ou a aplicao de sistemas de qualidade com fins comerciais, para a conquista de mercado e como estratgia de marketing. A tabela a seguir (Tabela 1) contm aspectos gerias que nos permitiram ter uma melhor dimenso sobre os prmios da qualidade estudados.

Deming Prize MBNQA EQA PNQ

Prmio Ibero-americano

Abordagem Geral

Gesto da Qualidade

Qualidade da Gesto Qualidade face todas as partes interessadas Excelncia na gesto das organizaes

Definio de Qualidade Conformidade com as especificaes Guiado pelas necessidades do cliente Percepo dos clientes, das pessoas e da comunidade

Deming Prize MBNQA EQA PNQ Prmio Ibero-americano

Propsitos Promover a garantia da qualidade por tcnicas estatsticas de controle de qualidade

Promover a competitividade atravs da gesto pela qualidade total Promover uma identidade europia atravs da excelncia na gesto integrada Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientifico, tecnolgico, econmico e social do Brasil Promover o desenvolvimento da competitividade das empresas mediante a elevao constante da qualidade mbito Essencialmente nacional Nacional (EUA) Europa (cerca de 30 paises) Nacional ( Brasil) Amrica do Sul(10 paises), Central(8 paises) e do Norte o Mxico. Ainda Portugal e Espanha Tipos de organizao Essencialmente grandes empresas industriais publicas e privadas Empresas industriais, servios, PMEs, instituies de ensino e sade Empresas industriais, servios, PMEs, setor pblico Empresas industriais, grandes, mdias, pequenas e micro empresas. rgos da administrao pblica federal e estadual e organizaes de direito privado sem fins lucrativos. Empresas ibero-americanas pblicas e privadas, de pequeno, mdio e grande porte

Tabela - 1: Os prmios de excelncia e a evoluo da Qualidade ( IPCA EscolaSuperior de Tecnologia) 3. 1 Critrios de Excelncia O gerenciamento da qualidade se apia em dois pilares: o cliente e as pessoas da organizao. A figura do cliente constitui o ncleo da qualidade total, qualidade significa a busca de melhorias marcantes nos nveis de satisfao dos clientes, presentes e futuros, por meio do oferecimento de produtos de qualidade com preos competitivos. Os padres de qualidade dependem das pessoas que produzem os servios/produtos. O objetivo fazer com que cada pessoa seja responsvel por seu prprio desempenho e que todos se comprometam a atingir a qualidade de maneira altamente motivada. Para tanto a avaliao uma forma de pesquisa social, porque consiste em aplicar o mtodo cientfico ao conhecimento de um aspecto da realidade. J a pesquisa aplicada trata de aplicar o mtodo cientfico para valorar a aplicao de estratgias cognitivas na aquisio de conhecimentos, ou de estratgias de ao, para alcanar determinados objetivos e para isso necessrio conhecer primeiro esse objeto a ser avaliado. Por isso, o processo de avaliao implica e acarreta tarefas de identificao da informao que so avaliadas, de obteno dessa informao e de sua difuso aos responsveis pelo processo avaliativo. Os Critrios de Excelncia fazem parte de um modelo que prope como sistemtica avaliar a gesto, tomando como referncia o estado da arte em gesto, em geral desenvolvido a partir dos prmios nacionais. A idia a de que, para melhorar a eficincia e a eficcia das organizaes, em geral, precisa-se ter uma viso e uma abordagem sistmica, alm de ter empresas que, buscando atender todos os requisitos, sejam socialmente responsveis. Em resumo, se empresas privadas e outras organizaes so geridas com os princpios da excelncia na gesto, menores sero as desigualdades sociais. A tabela (Tabela 2) nos traz os critrios de excelncia relativos a cada prmio, e sua porcentagem em relao a processos/resultados, a qual nos permitir tirar concluses a respeito dos prmios de qualidade. Observa-se que todos tm uma estruturao semelhante, porm valorizando mais alguns aspectos. Deming Prize MBNQA EQA PNQ Prmio Ibero-americano 60% processo e 40% resultados 55% para os 6 primeiros critrios e 45% resultados

50% meios e 50% resultados 55% para os 7 primeiros critrios e 45% resultados 60% processos e 40% resultados 1) Liderana da viso de topo, viso e estratgia 2) Enquadramento da gesto pela qualidade total. 3) Sistema de garantia da qualidade 4) Sistema de gesto para os elementos do negcio 5) Desenvolvimento dos recursos humanos 6) Utilizao eficaz da informao 7) Conceitos e valores da gesto pela qualidade total 8) Mtodos cientficos 9) Poderes organizacionais 10) Contribuio para a realizao dos objetivos da organizao 1) Liderana120 2) Estratgias e Planejamento85 3) Clientes e Foco no Mercado 85 4) Medio, Anlise, e Gerncia do Conhecimento90 5) Foco na fora de trabalho85 6) Administrao dos processos85 7) Resultados450 1) Liderana100 2) Poltica e Estratgia 80 3) Pessoas90 4) Parcerias e recursos

90 5) Processos140 6) Resultados clientes 200 7) Resultados pessoas 90 8) Resultados sociedade60 9) Resultados chave do desempenho150 1) Liderana110 2) Estratgias e planos 60 3) Clientes60 4) Sociedade60 5) Informao e conhecimento60 6) Pessoas90 7) Processos110 8) Resultados da Organizao450 1) Liderana e Estilo de Gesto140 2) Poltica e Estratgia 100 3) Desenvolvimento das Pessoas140 4) Recursos e Scios 100 5) Clientes120

6) Resultados de Clientes110 7) Resultado do Desenvolvimento das pessoas50 8) Resultados de Sociedade50 9) Resultados Globais 110 Tabela - 2: Critrios de Excelncia e suas pontuaes As premiaes valorizam mais a parte processual do que os resultados, com exceo do EQA que valoriza de forma igualitria processo e resultados. Vemos o profundo interesse comercial do Prmio Malcon Baldrige, onde o critrio Resultados tem maior peso que os demais, visando venda do produto, aplicando a qualidade com fins lucrativos. Salienta-se, tambm, a valorizao que o EQA atribui ao critrio Resultados de Clientes, responsvel por 20% da avaliao relativa s empresas, e o valor dos critrios Liderana e Estilo de gesto e Desenvolvimento das Pessoas para o Iberoamericano. Podem-se notar similaridades entre os prmios quanto relao de candidaturas nos ltimos anos, e disparidades nas premiaes e/ou reconhecimentos. 4. Empresas "Modelo" Neste item, relataremos duas das empresas mais premiadas pelos prmios da qualidade, a Rank Xerox e a Serasa. No primeiro ano da sua existncia, em 1992, o prmio europeu de qualidade foi atribudo Rank Xerox, que ento se tornou na nica empresa que, at agora, se pode gabar de ter conquistado todos os trs mais importantes prmios de qualidade: para alm do europeu, o Deming Prize japons, em 1980, e o prmio norte-americano Malcolm Baldrige Award (1989). A Serasa foi a primeira empresa de origem totalmente brasileira a conquistar, em 1995, o PNQ. No ano de 2000, aps o intervalo de cinco anos exigido pelas regras da PNQ da poca, a Serasa tornou-se a primeira organizao a receb-lo pela segunda vez. Em 2005, faturou o PNQ de novo. Agora em 2006, conquistou pela segunda vez o Prmio ibero-americano, consolidando o seu trabalho de Excelncia em Gesto. 5. Concluso O estudo comparativo de sistemas de avaliao da gesto utilizados por processos de premiao justifica-se pela importncia que as premiaes tm alcanado nas ltimas dcadas. Os prmios da qualidade esto englobados na grande expanso mundial do uso da avaliao da gesto e o esforo de implantao de uma cultura de melhoria contnua dos processos e foco em resultados organizacionais.

O referencial terico utilizado permitiu uma compreenso dos modelos de avaliao utilizados pelos prmios da qualidade, o entendimento do processo motivacional desencadeado pelos prmios da qualidade, bem como a contextualizao histrica dos prmios. A partir do estudo sobre teorias motivacionais e processos de premiao, podese concluir que, como processo motivacional, os prmios de qualidade j comprovaram sua eficcia pelos resultados de sua prpria expanso no Brasil e no mundo, sua utilidade prtica e objetiva, seu apelo direto a equipes, dirigentes e organizaes. Como vemos, existem "prmios" da qualidade e no "competies" da qualidade, ou seja, empresas no competem por alguma honraria, sero premiadas apenas as empresas que realmente merecerem o mrito. Esse conceito de grande importncia, pois assim as empresas sentem-se mais seguras para trocar informaes, experincias realizadas com sucesso em suas empresas, sem serem prejudicadas em uma avaliao futura de algum dos prmios da qualidade. E atravs dessa interao entre empresas, o prmio desenvolve as empresas de sua abrangncia. Enfim, este estudo evidenciou-se que ao se fazer uma comparao entre os Prmios da Qualidade, com certeza, encontrar-se mais similaridades do que diferenas. Isto porque a maioria dos prmios surgiu tomando como base outras premiaes j existentes, que melhor se adequavam com as necessidades e realidades da sua cultura. Extrado de: http://www.webartigos.com/artigos/comparacao-entre-os-premios-daqualidade/17100/#ixzz1xz27VLZp

PRMIO DEMING (Deming Prize). Um dos mais importantes prmios concedidos no mundo empresarial japons, assim denominado em homenagem ao dr. Edwards Deming, o introdutor dos conceitos de controle de qualidade no Japo. O Prmio Deming foi criado pela Associao Japonesa de Cincia e Engenharia (Juse) e distribudo anualmente s empresas que mais se destacaram no desenvolvimento da qualidade de seus produtos atravs da prtica do do Total Quality Management ( TQM) e a pessoas que tenham feito contribuies ao estudo do TQM ou sua disseminao. At 1994 existiam trs categorias do Prmio Deming: a) para indivduos, b) para empresas japonesas e c) para empresas de outros paises. A partir de 1995 elas deixam de existir e o prmio Deming torna-se na prtica um Prmio Mundial. Na categoria indivduos o primeiro prmio foi dado em 1951 e o vencedor foi Motosaburo Masuyama. Na categoria empresas, as vencedoras em 1951 foram: Fuji Iron&Steel Co., Showa Denko K.K., Tanabe Seiyaka Co. e a Yawata Iron&Steel Co. Os primeiros prmios a empresas estrangeiras ocorre em 2001 e as vencedoras foram a Sundaram Brake Linings Ltd. da ndia, a Thai Acrylic Fibre Co. e a Thai Carbon Black Public Co. da Tailndia e a Sanden System Engineering

Co. do Japo. A contribuio de Deming consultor de renome internacional foi to significativa para o Japo que em 1960 o Imperador conferiu-lhe a Medalha da Segunda Ordem do Tesouro Sagrado. Nos Estados Unidos, onde Deming nasceu, sua contribuio tambm reconhecida: em 1956, ele recebeu a Medalha Shewhart de Qualidade e, em 1983, o Prmio Samuel S. Wilks da Associao Americana de Estatstica. Apesar de ter iniciado sua carreira no campo especfico do controle de qualidade, as contribuies de Deming vo mais alm, abordando outros temas de administrao, especialmente os relacionados com o estilo de gerncia. Veja-se, por exemplo, seu livro Qualidade: a Revoluo da Administrao, em que ele estabelece os catorze princpios bsicos da prtica administrativa. Extrado de: http://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00Artigos/JogoDeEmpresas/Karoshi/glossario/PREMIO_DE.html

PRMIO BALDRIGE. O Malcolm Baldrige National Quality Award (Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige) foi criado nos Estados Unidos em agosto de 1987 pelo presidente Ronald Reagan, depois de aprovado pelo Senado. Sua finalidade estimular a qualidade dos produtos fabricados pelas empresas norte-americanas promovendo as seguintes metas: 1) auxiliar as empresas norte-americanas no aperfeioamento da qualidade e produtividade; 2) reconhecer os avanos de empresas que aperfeioam a qualidade de seus produtos e servios, servindo de exemplo para outras; 3) estabelecer diretrizes e critrios que possam ser utilizados por empresas, organizaes industriais, governamentais e outras, na auto-avaliao de seus esforos em aperfeioamento da qualidade; 4) fornecer orientao especfica a outras organizaes norte-americanas que desejam aprender como gerenciar com alta qualidade, tornando accessvel informao detalhada a respeito de como as organizaes vencedoras foram capazes de modificar suas culturas e atingir a excelncia. As origens do Prmio Baldrige devem ser encontradas no acirramento da concorrncia internacional (especialmente em relao aos japoneses), que colocou na ordem do dia a questo da qualidade. A iniciativa de cri-lo nasceu no incio da dcada e seu nome foi dado em homenagem a Malcolm Baldrige , ex-secretrio das Finanas, um dos incentivadores da criao do prmio, que faleceu meses antes de sua criao, num acidente de equitao. Entre as empresas mais conhecidas que receberam o Prmio Baldrige esto a Armstrong World Industries, a Motorola, a Eastman Chemical, a Xerox, a Federal Express, a Texas Instrument, a Westinghouse, a General Motors e a IBM.
Extrado de: http://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00Artigos/JogoDeEmpresas/Karoshi/glossario/PREMIO_BA.html

DEMING, W. Edwards (1900-1994). Nasceu em Sioux City, Iowa, nos Estados Unidos. Formou-se em Engenharia Eletrnica na Universidade de Wyoming e doutorou-se em Matemtica Aplicada Fsica em Yale. Trabalhou no Department of Agriculture, em Washington e foi o responsvel pela anlise estatstica do censo dos Estados Unidos de 1939. Na Segunda Guerra Mundial aplicou a estatstica melhoria da qualidade da produo dos Estados Unidos e, em 1945, era professor de Estatstica na Universidade de Nova Iorque. Ao visitar o Japo, ficou encarregado de reestruturar a indstria local por meio da realizao de palestras que abordavam o tema do controle da qualidade. Houve receptividade por parte do pblico japons, tanto que, como reconhecimento pela sua contribuio indstria japonesa, em 1951, a Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses instituiu um premio que levava o sobrenome do engenheiro, o Premio Deming. Sua importncia foi to grande para o desenvolvimento da economia japonesa no ps-guerra que, em 1960, o imperador lhe conferiu a Medalha da Segunda Ordem do Tesouro Sagrado. interessante destacar que os japoneses notaram a importncia do controle da qualidade antes dos americanos. Somente quarenta anos depois, no final dos anos 80 foi criado o prmio de qualidade Malcolm Baldrige. Diante da ameaa da indstria japonesa, os ocidentais deram-se conta da necessidade da gesto da qualidade. A obra inicial de Deming tomou a forma de conferncias e artigos. Sua amadurecida filosofia e enfoque na qualidade so encontrados em dois livros: Saia da Crise (1986) e A nova economia para a indstria, o governo e educao (1993).
Extrado de: http://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00Artigos/JogoDeEmpresas/Karoshi/glossario/DEMING.html

PLANO DEMING. Deming criou um plano de 14 pontos para alcanar o Gerenciamento Total de Qualidade (GTQ). Ponto 1: Criar motivaes constantes em relao ao desenvolvimento dos produtos e servios produzidos pela empresa para se tornar competitivo, fortalecer o negcio e gerar empregos. Uma preocupao gerencial deve ser lidar com a administrao do negcio no dia a dia e outra deve ser com o futuro do negcio. O ltimo requer constncia de propsito e dedicao s melhorias. A alta gerncia deve dedicar tempo s inovaes, disponibilizar recursos para pesquisa e educao, melhorar constantemente o design dos produtos e apresentao dos servios, e direcionar recursos para a manuteno de equipamentos, dos imveis e da infra estrutura da empresa. Deming condena o imediatismo, e ressalta a importncia dos esforos de uma organizao em no pensar apenas nas questes de curto prazo. Ponto 2: Uma nova era econmica exige novas posturas ou mesmo uma nova filosofia de trabalho. No devemos conviver com os nveis aceitos (at agora) de atrasos, erros, materiais e fora de trabalho defeituosos. A nova filosofia de Deming simples. Os nveis de erro que ontem eram aceitos, hoje no sero tolerados. Deming refora que apenas a gerncia tem condies agir sobre a grande maioria dos erros e tambm funo da gerncia remover os obstculos que impedem o

funcionrio de exercer seu trabalho corretamente. Ponto 3: A inspeo em massa dos produtos deve ser substituda por evidncias estatsticas de que a qualidade dos produtos e servios efetiva. A inspeo em massa uma tentativa de controlar o produto ao invs de controlar o processo, e de qualquer modo, a inspeo em massa frequentemente objeto de altos nveis de impreciso. Em sntese, a inspeo em massa consome muito tempo, ineficaz e cara. Ponto 4: Muitos dos problemas relacionados com a baixa qualidade dos produtos e servios, e a baixa produtividade so devidos baixa qualidade dos materiais, ferramentas e mquinas.Melhore a qualidade dos materiais utilizados e evite tomar decises de negcios baseado-se somente no preo. O preo deve estar associado a medidas efetivas de melhoria da qualidade. Ponto 5: Identifique os problemas e procure a melhoria constante do sistema de produo e dos servio. Busque constantemente a reduo dos desperdcios e o melhoramento contnuo da qualidade em todas as atividades para produzir um contnuo aumento da produtividade e diminuio dos custos. Ponto 6: Estabelea mtodos modernos de treinamento e educao para todos. Mtodos modernos de treinamento no trabalho usam quadros de controle para determinar se o funcionrio foi devidamente treinado e se capaz de executar o trabalho corretamente. Mtodos estatsticos devem ser usados para descobrir quando o treinamento ainda est incompleto. Ponto 7: Institua mtodos modernos de superviso. A nfase dos supervisores de produo deve ser em ajudar outras pessoas a executar um trabalho melhor. Melhorias na qualidade, automaticamente melhoram a produtividade. A gerncia deve se preparar para dar resposta imediata aos supervisores em relao a problemas como defeitos herdados, falta de manuteno nas mquinas, ferramentas de baixa qualidade e definio operacional pouco ntida. parte do trabalho do supervisor guiar as pessoas que esto sendo supervisionadas. Ponto 8: O medo uma barreira para a melhoria. Tire o medo do caminho encorajando a comunicao efetiva entre a gerncia e os funcionrios (e os funcionrios e a gerncia) e crie outros mecanismos que permitiro a todos serem parte da mudana e pertencer a ela. O medo pode ser encontrado frequentemente em todos os nveis de uma organizao: medo da mudana, medo do fato de que possa ser necessrio aprender uma forma melhor de trabalhar e medo de que suas posies possam ser perdidas. Este problema frequentemente afeta a alta e a mdia gerncia, embora nas posies mais baixas funcionrios podem tambm temer os efeitos da mudana em seus empregos. Os resultados do medo podem ser vistos na inspeo: operadores podem registrar os resultados da inspeo do seu prprio trabalho incorretamente por medo se exceder a quota aceitvel de defeitos, e inspetores podem falsificar resultados para evitar a ira de seus colegas. Ponto 9: Quebre as barreiras entre departamentos e reas de funcionrios. Pessoas em diferentes reas como pesquisa, design, vendas, administrao e produo devem trabalhar em grupos para resolver problemas que possam ser encontrados em produtos ou nos servios. Barreiras (ou mesmo falta de comunicao horizontal) resultam nao otimizao porque cada rea tenta fazer o que melhor para si ao invs de utilizar-se da cooperao para conquistar o que melhor para a organizao como um todo. Deming aponta que um sintoma claro de no otimizao a proliferao de servios burocrticos. Ponto 10: Elimine o uso de slogans, psteres e exortaes para a fora de trabalho que demandem

zero defeito e novos nveis de qualidade sem fornecer os devidos mtodos para alcanar tais fins. Estas exortaes apenas criam relaes de tenso entre as pessoas (ou o jogo do empurra: cada setor, departamento etc. jogando a culpa dos erros para os demais): bom lembrar que a maioria causas de baixa qualidade e baixa produtividade pertence ao sistema, e este est sob o poder da fora de trabalho como um todo. Embora Deming seja interpretado por alguns autores como sendo contra o uso de todos os psteres, ele fala de um tipo de pster que acredita ser til. Psteres que explicam a todos no trabalho o que a gerncia est fazendo seriam necessrios. Por exemplo, explicaes sobre os esforos para comprar materiais de melhor qualidade, de uma quantidade menor de fornecedores; aes para melhorar a manuteno; para oferecer melhor treinamento, melhores recursos estatsticos ou melhor superviso para melhorar a qualidade e a produtividade; no trabalhando mais, mas sim trabalhando com mais inteligncia. Informaes desse tipo levantariam o moral dos funcionrios. As pessoas ento entenderiam que a gerncia est tomando para si parte da responsabilidade por problemas e defeitos e que est se esforando para remover os obstculos. Ponto 11: Elimine exigncias de trabalho que estabeleam quotas numricas para a fora de trabalho, e objetivos numricos para a gerncia. Utilize mtodos estatsticos para a contnua melhora da qualidade e da produtividade. Muitos gerentes negociam anualmente metas seguras de serem cumpridas para poderem exced-las apenas um pouquinho. Alguns agentes incluem, nas suas listas de metas negociveis, metas que j foram secretamente cumpridas antes da negociao. A produo excedente armazenada podendo ser utilizada outro dia. Ponto 12: Remova o sistema de avaliao por mrito anual (avaliao de desempenho) e de gerenciamento por objetivo. Novamente a responsabilidade de gerentes, supervisores e lderes deve ser transformada de nmeros (metas quantitativas) para a excelncia na qualidade. Deming diz que o sistema de recompensa usado em muitas organizaes um dos principais obstculos que impede o desenvolvimento de uma cultura onde todos vencem. Ponto 13: Institua um vigoroso programa de educao e encoraje o auto melhoramento de todos. O que uma organizao precisa no s de bons trabalhadores; precisa de gente melhorando atravs da educao. Avanos em posies na organizao devem ter suas razes no conhecimento. Ponto 14: O comprometimento da alta gerncia com o permanente melhoramento da qualidade e da produtividade deve ser claramente definido e tambm a criao de uma estrutura de gerncia que dever tomar medidas contnuas para seguir os 13 pontos anteriores.
Extrado de: http://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00Artigos/JogoDeEmpresas/Karoshi/glossario/PLANO.html

Prmio Deming
Em homenagem ao Dr. W.Edwards Deming, o Prmio Deming reconhece as empresas e indivduos que demonstraram excepcional comprometimento com o controle de qualidade e cujos produtos ou invenes representam avanos excepcionais na busca de qualidade.

Menos do que 100 companhias selecionadas ganharam a Medalha Deming. A Ricoh foi o primeiro fabricante de equipamentos de escritrio a ganhar uma. E hoje, a Ricoh a nica destas companhias a ganhar este prmio por duas vezes.

O Homem
A Qualidade no s alcanvel, como essencial Dr. W. Edwards Deming. Repetidas vezes, a Ricoh foi reconhecida por suas realizaes nas reas de proteo ao ar livre.

Prmio Deming - O Homem

A Qualidade no s alcanvel, como essencial Dr. W. Edwards Deming. Deming nasceu no dia 14 de outubro de 1900 em Sioux City . Iowa. Depois de estudar engenharia na Universidade de Wyoming, fez Mestrado em matemtica e fsica pela Universidade do Colorado e doutorado em fsica pela Yale em 1928. Deming desenvolveu sua filosofia do uso de estatsticas para controlar a fabricao enquanto trabalhava na Fbrica Hawthorne da AT&T em Chicago. Depois da 2 Guerra Mundial, como matemtico chefe do Servio de Recenseamento, Deming desenvolveu tcnicas de amostragem que reduziam drasticamente a margem de erros. Ele foi primeiro ao Japo em 1947 para ajudar com o recenseamento do pas. A Unio de Cientistas e Engenheiros do Japo (JUSE) ficou vivamente interessada nos mtodos estatsticos de Deming. Naquele momento, a reputao dos produtos japoneses era terrvel. No espao de quatro anos empregando os mtodos de Deming, a indstria Japonesa teve uma reviravolta completa, e estava no caminho certo para produzir os excelentes produtos disponveis hoje em dia. Neste pas, diversas empresas principais, incluindo a Ford, Pontiac e a Marinha dos EUA tiveram sucesso na implementao dos mtodos de Deming. Deming viveu e trabalhou em uma modesta casa em Washington, D.C. Deming estava to preocupado com a eliminao de resduos, que uma de suas filhas lembra-se que ele datava os ovos com uma caneta para que o mais antigo fosse comido primeiro. Ele ministrou seus seminrios intensivos de quatro dias para empresas at pouco menos de duas semanas antes de sua morte em Dezembro de 1993, com a idade de 93 anos.

A Medalha
Em 1951, a Unio de Cientistas Japoneses (JUSE) desenvolveu o Prmio Deming para o controle de qualidade baseado em seu trabalho.

Prmio Deming - A Medalha

Em 1951, a Unio de Cientistas Japoneses (JUSE) desenvolveu o Prmio Deming para o controle de qualidade baseado em seu trabalho. A competio pela Medalha severa. O julgamento rgido. As companhias gastam anos na preparao, antes mesmo de serem qualificadas para considerao. O processo do exame extremamente meticuloso. Os critrios incluem: polticas empresariais; sistemas de qualidade; instruo e treinamento; resultados; e planos para o futuro. Embora Deming no desse importncia aos prmios empresariais, ele comparecia regularmente s cerimnias de premiao e visitava as fbricas para parabenizar pessoalmente os vencedores.

O Mtodo
O cliente o final da linha de produo&rquot; Dr.W.Edwards Deming. O Mtodo

Qualidade Ricoh
Poucas empresas chegaram a ganhar uma medalha. A Ricoh tem duas delas. Qualidade Ricoh
Extrado de: http://www.ricoh.com.br/sobre/premios/deming/

Prmio Europeu da Qualidade

Atribudo pela European Foundation for Quality Management (EFQM), fundada em 1988 por 14 grandes empresas europeias e abrangendo actualmente mais de 600 organizaes. O prmio foi criado em 1991 e apoiado pela Comisso Europeia e pela European Organization for Quality (EOQ). O seu principal objectivo a promoo do conceito de excelncia empresarial.

O Prmio da Qualidade baseia-se no Modelo de Excelncia da Fundao Europeia para a Gesto da Qualidade que assenta nos seguintes critrios de avaliao (Verso 2000):

Meios:
1. Liderana (10%) - como os comportamentos e as aces da equipa de gesto e de todos os restanters lderes inspiram, suportam e promovem a cultura da Gesto pela Qualidade Total. A evidncia demonstrada pela forma como a equipa de liderana: a) desenvolve a misso, viso e valores e actua como modelo de uma cultura de excelncia; b) est pessoalmente envolvida em assegurar que o sistema de gesto da organizao desenvolvido, implementado e melhorado de uma forma contnua; c) est envolvida com clientes, parceiros e representantes da sociedade; d) motiva, apoia e reconhece as pessoas da organizao. 2. Poltica e Estratgia (8%) - como a organizao formula, implementa e avalia a poltica e a estratgia e as traduz em planos e aces. A evidncia demontrada pela forma como a poltica e a estratgia: a) so baseadas nas necessidades e expectativas presentes e futuras das partes interessadas da organizao; b) so baseadas em informaes sobre a medida do desempenho, investigao, aprendizagem e actividades criativas associadas;

c) so desenvolvidas, revistas e actualizadas; d) so desdobradas atravs de uma rede de processos chave; e) so comunicadas e implementadas. 3. Pessoas (9%) - como a organizao aproveita todo o potencial dos seus colaboradores. A evidncia demonstrada pela forma como: a) os recursos humanos so planeados, geridos e melhorados b) os saberes e as competncias dos colaboradores so identificados, desenvolvidos e sustentados; c) os colaboradores so envolvidos e responsabilizados; d) os colaboradores e as organizaes dialogam; e) a organozao recompensa, reconhece e cuida dos colaboradores.

4. Parcerias e Recursos (9%) - como a organizao gere, eficaz e eficientemente, os seus recursos. A evidncia demonstrada pela forma como so geridos: a) as parcerias externas; b) os recursos financeiros; c) as instalaes, equipamentos e materiais; e) a tecnologia; c) a informao e o saber. 5. Processos (14%) - como a organizao identifica, gere, avalia e aperfeioa os seus processos. A evidncia demonstrada pela forma como: a) os processos so sistematicamente concebidos e geridos; b) os processos so melhorados medida das necessidades, atravs da inovao, de forma a satisfazer completamente e a gerar valor acrescentado aos clientes e outras partes interessadas; c) os produtos e servios so concebidos e desenvolvidos com base nas expectativas e necessidades dos clientes; d) os produtos e servios so produzidos, entregues e assistidos; e) as relaes com os clientes so geridas e realadas.

Resultados:
6. Clientes (20%) - que resultados tem a organizao alcanado relativamente satisfao dos seus clientes externos. A evidncia demonstrada atravs: a) medidas de percepo; b) indicadores de desempenho.

7. Pessoas (9%) - que resultados tem a organizao alcanado relativamente satisfao dos seus colaboradores. A evidncia demonstrada atravs: a) medidas de percepo; b) indicadores de desempenho.

8. Sociedade (6%) - que resultados tem a organizao alcanado relativamente satisfao das necessidades e expectativas das comunidades local, nacional e internacional (se aplicvel). A evidncia demonstrada atravs: a) medidas de percepo; b) indicadores de desempenho.

9. Resultados chave do desempenho (15%) - que resultados tem a organizao alcanado relativamente aos objectivos definidos para a actividade e satisfao das necessidades de todas as entidades com interesses financeiros e no financeiros na organizao. A evidncia demonstrada atravs de: a) efeitos chave do desempenho; b) indicadores chave de desempenho.

Avaliao

O critrio Meios (500 pontos) avaliado com base na combinao dos factores grau de excelncia da abordagem e grau da amplitude de aplicao da abordagem. O critrio Resultados (500 pontos) avaliado com base na combinao dos factores grau de excelncia dos resultados e abrangncia dos resultados. O modelo atribui um peso idntico a cada uma das partes que constitui um critrio, excepto nos critrios 6,7, e 8 em que 75% dos pontos so atribudos ao sub-critrio a) e 25% ao sub-critrio b).

Nova verso do modelo 2000:

A principal diferena reside na avaliao do critrio Meios que passa a fazer-se em termos de Abordagem, Desdobramento, Avaliao e Reviso. A abordagem:

tem uma base slida? orientada para as necessidades das partes interessadas? apoia a poltica e a estratgia? baseada na preveno? integrada no planeamento? sustentvel, inovadora, flexvel, mensurvel?

O desdobramento da abordagem:

implementado em todas as potenciais reas da organizao? implementado em todo o seu potencial e capacidades?

alcana todos os benefcios esperados? rpido de aplicar, sistemtico? compreendido e aceite por todas as partes interessadas? mensurvel?

A abordagem e o seu desdobramento:

so medidos regularmente para verificar a eficincia? fornecem oportunidades de aprendizagem? so sujeitos a benchmark com outros? so melhorados com base nos outputs das medidas de desempemho?

A lgica RADAR (Resultados, Abordagem, Desdobramento, Avaliao e Reviso), baseada no PDCA de Deming e na espiral de Juran, tem por objectivo identificar oportunidades de melhoria.

RESULTADOS:

abragem todas as partes interessadas? medem todas as abordagens relevantes e respectivos desdobramentos utilizando tanto as percepes como os indicadores de desempenho? demonstram tendncias positivas ou sustentadas? tm metas? se sim, foram alcanadas? so comparados com outros? se sim, so positivos? demonstram relaes de causa e efeito com as abordagens? medem um conjunto de factores equilibrados relativamente ao futuro e ao presente? do uma perspectiva holstica?

Extrado de: http://www.reocities.com/ResearchTriangle/Node/8639/Premioeuropeu.html

Prmio Deming
Criado, no Japo, pela Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) com o objectivo de encorajar e reconhecer os esforos inovadores em matria de melhoria da qualidade. Em 1950 W. Edwards Deming foi ao Japo dar uma srie de conferncias sobre o controlo da qualidade e os seus ensinamentos foram usados para estabelecer o Prmio Deming que actualmente a maior distino relacionada com a Qualidade no Japo.

O primeiro Prmio Deming foi concedido em Setembro de 1951, em Osaka, a Motosaburo Masuyama (indivdual) e Fuji Iron & Steel Co., Ltd. (aplicaes)

Inclui:

Prmio Deming para personalidades, concedido a pessoas que tenham contribudo para a divulgao e o desenvolvimento das teorias relacionadas com o controlo da qualidade estatstico. Prmio Deming de Aplicaes, para organizaes, que num determinado ano tenham um desempenho excepcional no mbito do controlo da qualidade estatstico.

Lista de verificao para o Prmio Deming de Aplicao

1. Poltica e Objectivos Poltica referente administrao, qualidade e ao controlo da qualidade Mtodos para determinar poltica e objectivos Propriedade e consistncia do contedo dos objectivos Utilizao de mtodos estatsticos Disseminao e permeao dos objectivos Verificao dos objectivos e sua execuo Relacionamentos com os planos de curto e mdio prazo

2. Organizao e a sua operao Linha de responsabilidade bem definida Propriedade da delegao de poder Cooperao entre as divises Actividade dos comits Utilizao da equipa Utilizao das actividades do crculo de qualidade Auditorias de controlo da qualidade

3. Formao e sua disseminao

Plano de formao e realizaes reais Conscincia da qualidade e do controlo, compreenso do controlo da qualidade Formao referente aos conceitos e mtodos estatsticos e grau de permeao Capacidade de compreender os efeitos Eduacao de subfornecedores e organizaes externas Actividade do crculo de qualidade Sistema de sugestes

4. Reunindo e disseminando informaes e a sua utilizao Reunindo informaes externas Disseminando informaes entre as divises Velocidade na disseminao das informaes (uso de computadores) Anlise (estatstica) das informaes e sua utilizao

5. Anlise Seleco dos problemas e temas importantes Propriedade do mtodo analtico Utilizao de mtodos estatsticos Harmonizao com a prpria tecnologia da engenharia Anlise da qualidade, anlise do processo Utilizao dos resultados da anlise Positividade das sugestes para melhoramento

6. Normalizao Sistema de normas Mtodos para estabelecer, rever e retirar normas Records reais na organizao, reviso e remoo de normas Contedo das normas Utilizao de mtodos estatsticos Valor acrescentado da tecnologia Utilizao das normas

7. Controlo Sistema de controlo da qualidade e reas relacionadas com o custo e a qualidade Pontos de controlo e itens de controlo Utilizao de mtodos estatsticos como o grfico de controlo e aceitao geral da forma estatstica de pensamento Contribuies das actividades do crculo da qualidade Condies reais das actividades de controlo Condies reais do sistema de controlo

8. Garantia da Qualidade Procedimentos para o desenvolvimento de novos produtos Desenvolvimento da qualidade e sua anlise, fiabilidade e reviso do projecto Segurana e preveno de riscos do produto Controlo e melhoramento do processo Capacidade do processo Medio e inspeco Controlo de facilidades/equipamentos, subcontratos, compras, servios, etc. Sistema de garantia da qualidade e sua auditoria Utilizao de mtodos estatsticos Avaliao e auditoria da qualidade Condies prticas da garantia da qualidade 9. Efeitos Medindo os efeitos Efeitos visveis tais como a qualidade, durabilidade, data de entrega, lucros, segurana, ambiente, etc. Efeitos invisveis Compatibilidade entre o prognstico dos efeitos e dos registos reais

10. Planos futuros Compreenso da condio actual e solidez Polticas adoptadas para resolver as imperfeies Planos de promoo para o futuro Relaes com os planos de longo prazo da organizao

Lista de verificao para o Prmio Deming de Aplicao (para organizaes estrangeiras)

1. Polticas (Hoshin) Qualidade e polticas de controlo da qualidade e a sua posio na gesto do negcio Clareza das polticas (metas e medidas prioritrias) Mtodos e processos para determinar a poltica Relacionamento da poltica com os planos de curto e mdio prazo Comunicao e gesto das polticas Liderana dos gestores e executivos

2. Organizao Adequabilidade da estrutura organizacional para o controlo da qualidade e o estado de envolvimento dos empregados Autoridade e responsabilidade bem definida Estado da coordenao interdepartamental Estado da actividade dos comits e das equipas de projecto Estado das actividades de apoio Relacionamento com organizaes associadas (companhias do grupo, vendedores, subfornecedores, companhias de vendas, etc)

3. Informao Adequabilidade da recolha e disseminao das informaes externas Adequabilidade da recolha e disseminao das informaes internas Estado da aplicao das tcnicas estatsticas anlise dos dados Adequabilidade da reteno das informaes Estado da utilizao da informao Estado da utilizao de computadores para o processamento de dados 4. Normalizao Adequabilidade do sistema de normas Mtodos para estabelecer, rever e retirar normas Desempenho actual no estabelecimento, reviso e reforma das normas Contedo das normas Estado da utilizao e conformidade com as normas Estado do desenvolvimento da utilizao sistemtica das tecnologias 5. Recursos Humanos Plano de formao, seu desenvolvimento e utilizao do seu resultado Estado da conscincia sobre a qualidade, conscincia do trabalho de gesto e compreenso do controlo da qualidade Estado do suporte e motivao ao autodesenvolvimento e autorealizao Estado da compreenso e utilizao dos conceitos e mtodos estatsticos Estado do desenvolvimento do crculo de qualidade e sugestes de melhoria Estado do suporte ao desenvolvimento dos recursos humanos nas organizaes associadas 6. Garantia da Qualidade Estado da gesto das actividades do sistema de garantia da qualidade Estado do diagnstico do controlo da qualidade Estados dos novos produtos e do desenvolvimento da tecnologia (incluindo anlise da qualidade, implementao da qualidade a actividades de reviso da concepo) Estado do controlo do processo Estado da anlise do processo e da melhoria do processo (incluindo estudos sobre a capacidade dos processos) Estado da inspeco, avaliao da qualidade e auditoria da qualidade Estado da gesto da produo de equipamentos, instrumentos de medida e mquinas automticas de vendas Estado das actividades da embalagem, armazenamento, transporte, vendas e servios

Compreenso e resposta utilizao, venda, recuperao e reciclagem dos produtos Estado da garntia da qualidade Compreender o estado da satisfao do cliente Estado da garantia da fiabilidade, segurana, preveno de riscos do produto e proteco ambiental 7. Manuteno Rotatividade das actividades de gesto do ciclo de controlo (PDCA) Mtodos para determinar os itens de controlo e os seus nveis Estado da utilizao dos grficos de controlo e outros mtodos Estado da recolha de indicadores de medida, temporrios e permanentes Estado da operao da gesto de sistemas dos custos, quantidades, prazos de entrega, etc. Relao do sistema de garantia da qualidade com outros sistemas de gesto de operaes 8. Melhoria Mtodos de seleco de temas (problemas de actividades importantes e questes de prioridades) Ligao dos mtodos analticos e tecnologia intrinseca Estado da utilizao dos mtodos estatsticos na anlise Utilizao dos resultados das anlises Estado da confirmao dos resultados das melhorias e tranferncia desses resultados para as actividades de manuteno/controlo Contribuio das actividades do crculo de qualidade 9. Efeitos Efeitos visveis (tais como a qualidade, prazos de entrega, custos, lucros, segurana, ambiente) Efeitos invisveis Mtodos para compreender e medir os efeitos Satisfao dos clientes e dos empregados Influncia em organizaes associadas Influncia em comunidades locai e internacionais 10. Planos para o futuro Estado da compreenso da condio actual Planos para o futuro para o melhoramento da resoluo de problemas Projeco das mudanas no ambiente social e nos requisitos dos clientes e planos para o futuro baseados nestas mudanas projectadas Relao entre a filosofia de gesto, a viso e os planos de longo prazo da organizao Continuidade das actividades de controlo da qualidade Capacidade de concretizao dos planos para o futuro
Extrado de: http://www.reocities.com/ResearchTriangle/Node/8639/PremioDeming.html

W. Edwards Deming
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W. Edwards Deming
Nascimento 14 de outubro de 1900 Sioux City, Iowa, Estados Unidos 20 de dezembro de 1993 (93 anos) Washington DC, Estados Unidos Norte Americano estatstico

Morte

Nacionalidade Ocupao

William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 Washington, 20 de dezembro de 1993) foi um estatstico, professor universitrio, autor, palestrante e consultor estadunidense. Deming amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porm mais conhecido pelo seu trabalho no Japo. L, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este ltimo por meio dos mercados globais) atravs de vrios mtodos, incluindo a aplicao de mtodos estatsticos como a anlise de variantes e teste de hipteses. Deming fez contribuies significativas para o Japo tornar-se notrio pela fabricao de produtos inovadores de alta qualidade. Deming considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indstria e a economia japonesa no sculo XX. Os 14 Pontos para a Gesto Os 14 pontos para a gesto descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente aperfeioado. So eles (Deming, 1990:18):
1. Criar constncia de propsito de aperfeioamento do produto e servio, a fim de torn-los competitivos, perpetu-los no mercado e gerar empregos. 2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderana em direo transformao. 3. Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. 4. Acabar com a prtica de negcios compensador baseado apenas no preo. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idia de um nico fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiana. 5. Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produo e servios, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir os custos. 6. Fornecer treinamento no local de trabalho.

7. Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a liderana empresarial necessita de uma completa reformulao. 8. Eliminar o medo. 9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produo ou durante a utilizao dos produtos ou servios. 10. Eliminar slogans, exortaes, e metas dirigidas aos empregados. 11. Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metas numricas. 12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para nmeros. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das reas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de mrito e da administrao por objetivos ou por nmeros. 13. Estabelecer um programa rigoroso de educao e auto-aperfeioamento para todo o pessoal. 14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao. A transformao tarefa de todos.

Em 1991 foi includo no Automotive Hall of Fame.

ndice

1 Vida pessoal o 1.1 Infncia o 1.2 Educao o 1.3 Famlia 2 Trabalho o 2.1 Trabalho no Japo o 2.2 De Volta nos Estados Unidos

Vida pessoal
Infncia

William Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900, em Sioux City, estado de Iowa. Filho de William Albert Deming e Pluma Irene Edwards. Seu irmo, Robert Edwards nasceu em 11 de maio de 1902, e sua irm, Elizabeth Marie (mais tarde Elizabeth Deming Hood) nasceu em 21 de janeiro de 1909. Morava com sua famlia na rua Bluff 121 em Sioux City. Em 1904 foram para a fazenda de galinhas de seu av materno, Henry Coffin Edwards, em Polk City, Iowa. Sua av materna, Elizabeth Grant, morreu quando sua me era jovem. Em 1907 o governo americano passou a dar terras a quem concordasse em cultiv-las no oeste do pas. A famlia se mudou para Camp Coulter, hoje Powell, em Wyoming. Eles alugaram uma casa at que construssem uma prpria no seu terreno de 40 acres. William Albert acabou descobrindo que seu pedao

de terra no era frtil. Mais tarde construram uma casa retangular parecida com uma caixa, que mal protegia todos do mau tempo. A gua vinha de um poo. A famlia passou frio, fome e tinha dvidas no perodo.
Educao

Pluma Irene e William Albert Deming tiveram uma boa educao e sabiam da importncia desta para as crianas. Pluma era musicista e estudou em So Francisco. William Albert estudou cincias e direito. Edwards Deming estudou quando jovem em Powell, ao mesmo tempo que trabalhava para ajudar a famlia. Entrou para a Universidade de Wyoming em 1917, e se formou em Engenharia Eltrica em 1921. Aps se formar, decidiu permanecer mais um ano para estudar Matemtica. Neste ano, recebeu uma carta da Escola de Minas do Colorado, na qual foi convidado por um professor de fsica para lecionar na Universidade e fazer parte de uma banda como bom tocador de flauta que era. Aceitou o convite e iniciou um mestrado em Matemtica e Fsica, recebendo o diploma em 1925. Recebera uma recomendao para trabalhar em Yale como instrutor em tempo parcial. Concluiu um doutorado em Matemtica e Fsica na Yale em 1928. Estudou teoria da msica, tocava vrios instrumentos e comps canes.
Famlia

Deming casou com Agnes Bell em 1922 em Wyoming. Tiveram uma filha chamada Dorothy que morreu em 1984. Agnes morreu em 1930. Deming ento se casou com Lola Elizabeth Shupe em 1932. Eles tiveram duas filhas, Diana e Linda. Viveram em Washington, D.C. at o final de suas vidas em uma casa que compraram em 1936. Sua mulher morreu em 25 de junho de 1986. Deming morreu silenciosamente enquanto dormia, assistido pela famlia, em 20 de dezembro de 1993.

Trabalho
Foi instrutor de engenharia na Universidade de Wyoming (1921-22), professor assistente de Fsica na Escola de Minas do Colorado (1922-24), e exerceu este mesmo cargo na Universidade do Colorado (1924-25). Foi instrutor de Fsica na Universidade de Yale entre 1925 e 1927. Entre 1927 e 1939, Deming trabalhou como Fsico Matemtico no Laboratrio de Pesquisas de Fixao de Nitrognio do Departamento de Agricultura (USDA). Lanou 38 publicaes sobre o assunto durante esse perodo, todas mostrando seu interesse pela metodologia estatstica. Trabalhou como conselheiro estatstico no United States Census Bureau (193945). Foi professor de estatstica na Universidade de Nova Iorque 1946 at 1993. Foi consultor em pesquisa e em indstria (1946-1993). Durante seu trabalho no Departamento de Agricultura conheceu Walter A. Shewhart. Deming se inspirou muito no trabalho de Shewhart, considerado o pai do CEP (Controle Estatstico do Processo) As idias dele tiveram grande influncia na teoria da administrao de Deming.

Durante a II Guerra Mundial, Deming fez parte do Comit Tcnico Emergencial, composto por cinco pessoas (H.F. Dodge, A.G. Ashcroft, Leslie E. Simon, R.E. Wareham, e John Gaillard) e ensinou controle estatstico do processo para os trabalhadores da guerra. Os mtodos estatsticos foram muito utilizados durante a guerra, mas caram em desuso alguns anos aps o trmino dela.
Trabalho no Japo

Em 1947, as Foras Aliadas estavam ocupando o Japo, e Deming foi chamado pelo governo americano para ajudar no censo japons de 1951. L, seu conhecimento em tcnicas de controle de qualidade, aliadas ao seu envolvimento com a sociedade japonesa, lhe garantiram um convite da Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE). Os membros da JUSE haviam estudado as tcnicas de Shewhart e precisavam de um professor de controle estatstico para ajudar na reconstruo do Japo. Entre Junho e Agosto de 1950, Deming treinou centenas de engenheiros, gerentes e estudantes em SPC e conceitos de qualidade. A mensagem de Deming para os chefes executivos do Japo era: melhorar a qualidade diminuir despesas enquanto aumenta a produtividade e o mercado. Um grande nmero de indstrias japonesas aplicou suas tcnicas e presenciaram um nvel de qualidade e de produo nunca vistos. A melhoria da qualidade combinada com o baixo custo criou uma nova demanda internacional para os produtos japoneses. Deming recusou receber royalties por seus artigos, por isso o JUSE em 1950 criou o Prmio Deming em sua homenagem. O Prmio possui grande influncia no desenvolvimento do controle da qualidade e gerenciamento no Japo.
De Volta nos Estados Unidos

Nos Estados Unidos, Deming continuou com seu negcio de consultoria, desconhecido at sua apario em um especial da NBC chamado Se o Japo consegue... Por que ns no conseguimos? sobre a competio industrial entre EUA e Japo. Deming continuou dando consultorias at sua morte. Uma das primeiras grandes empresas a buscar ajuda de Deming foi a Ford. As vendas da Ford estavam caindo e Deming foi recrutado para ajudar no levantamento da qualidade. Ele questionou a cultura da empresa e seu gerenciamento. Ele disse a Ford que as decises da gerncia so responsveis por 85% dos problemas da produo de melhores carros. Em 1982, Deming criou uma linha rentvel de carros, a linha Taurus-Sable. A Ford acabou se tornando a empresa de carros americana mais lucrativa, passando a concorrente General Motors. O sucesso da Ford continuou por anos, confirmando o talento de Deming. Tambm em 1982, Deming se tornou autor. Teve seu livro, Fora da Crise (antes chamado Qualidade, Produtividade e Posio Competitiva) pelo MIT. Ele oferecia sua teoria sobre gerenciamento e seus famosos 14 pontos do gerenciamento. Para ele, gerenciar sem pensar no futuro acarreta em perda de mercado, seguido de perda de empregos.
Extrado de: http://pt.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming

MBNQA - Malcolm Baldrige National Quality Award

O prmio Malcolm Baldrige, criado pelo Governo dos Estados Unidos em 1987, pretende reconhecer as organizaes que apresentam um desempenho de excelncia e visa promover a qualidade e a satifao dos clientes. O nome homenageia Malcoln Baldrige, "secretary of commerce" entre 1981 e 1987. da responsabilidade do Department of Commerce e gerido pelo NIST - National Institute of Standards and Technology. Aplica-se a trs categorias: manufactura, servios e pequenas empresas. So analisadas as seguintes reas: Liderana Planeamento estratgico nfase no cliente e no mercado Informao e anlise Desenvolvimento dos Recursos Humanos Resultados Em 1997 foram introduzidas alteraes para enfatizar as estratgias orientadas ao cliente e ao mercado, o papel da informao e a sua anlise e o objectivo de melhorar os resultados do negcio. O Prmio Baldrige semelhante ao prmio Deming, do Japo, no que se refere promoo das realizaes obtidas com a Qualidade e importncia dada s tcnicas da melhoria da qualidade. Contudo, o prmio Baldrige, centra-se mais nos resultados obtidos e no servio, tem um mbito mais alargado, valoriza abordagens inovadoras da qualidade e d mais importncia aos recursos humanos e troca de informaes.
Extrado de: http://www.reocities.com/ResearchTriangle/Node/8639/PremioMB.html

Prmio Malcom Baldridge

Prmio Nacional da Qualidade 2003 Malcolm Baldrige A MEDRAD tem a honra de ser a ganhadora do Prmio 2003 Malcolm Baldrige National Quality, na categoria de fabricao. O Prmio Malcolm Baldrige National Quality (MBNQA) o maior prmio de excelncia em gesto de qualidade dos Estados Unidos. Fundado em 1987, foi nomeado pelo ex-secretrio de Comrcio para reconhecer realizaes exemplares em sete reas: liderana, planejamento estratgico, foco no cliente e no mercado, informao e anlise, foco em recursos humanos, gesto de processos e resultados.

O prmio apresentado tradicionalmente pelo presidente dos Estados Unidos em uma cerimnia especial em Washington DC. Indianola, Pa., 9 de maro de 2004 - Centenas de funcionrios da MEDRAD assistiram o Presidente e CEO da MEDRAD John P. Friel receber o MBNQA do presidente George W. Bush e do secretrio de Comrcio USA Donald Evans, em uma cerimnia em Washington, DC.

Extrado de: http://www.medrad.com/pt-br/aboutmedrad/Pages/MalcolmBaldrigeAward.aspx

Os fundamentos do modelo de excelncia da Gesto - MEG por Carlos Barroso de Abreu

O Modelo de Excelncia da Gesto MEG est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critrios e requisitos inerentes a Excelncia em Gesto. Esse mesmo Modelo se aplica nos critrios Compromisso com a Excelncia e Rumo a Excelncia. Os onze (11) Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente. Eles so encontrados em organizaes lderes de Classe Mundial. Originalmente a identificao desses fundamentos se deu nos anos 80, nos EUA, por meio de estudos desenvolvidos por acadmicos e consultores. Alguns desses fundamentos evoluram ao longo do tempo adequando-se realidade das organizaes. Outros surgiram em decorrncia da evoluo na relao entre gestores, parceiros, sociedade, clientes entre outras partes interessadas. Alm disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contnua, segundo o ciclo de PDCL ( Plan, Do, Check, Learn ), evoluo do tradicional PDCA. A seguir, so apresentados os conceitos de cada fundamento, acompanhados de uma orientao bsica de como coloc-los em prtica nas organizaes. 1. Pensamento Sistmico: Entender as relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. A gesto v a organizao como um sistema vivo, que interfere e sofre interferncia do ambiente externo, portanto ela dinmica. 2. Aprendizado Organizacional: Buscar um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias das pessoas e do mercado. O aprendizado passa a ser, tambm, de responsabilidade das organizaes. A aceitao do erro como forma de aprendizado um dos desafios para os lderes. A espiral

crescente conhecimento tcito-conhecimento explcito deve ser praticada e, se possvel servir como parmetro de avaliao. 3. Cultura de Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias, que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. A inovao no deve ser vista apenas como ruptura. As mudanas que geram impactos duradouros devem ser cultuadas. Relacionamentos informais ajudam a desenvolver esse fundamento. 4. Liderana e Constncia de Propsitos: A gesto deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo dos interesses das partes interessadas. A construo e manuteno de relacionamentos com as partes interessadas devem levar em conta a transparncia e os valores ticos. O desenvolvimento de novos lderes desponta como uma atribuio adicional dos chefes nas organizaes mundiais. 5. Orientao por Processos e Informaes: Compreenso, segmentao e interao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas. A tomada de decises e a execuo das aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, por meio das informaes obtidas, interna e externamente. Os riscos do negcio devem ser identificados e monitorados. A base para a melhoria a previsibilidade dos resultados em processos estveis. 6. Viso de Futuro: Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo. Essa viso deve assegurar resultado no presente e sucesso no futuro. Agilidade uma caracterstica que ajuda na implementao deste fundamento. A antecipao decorrente de um processo de planejamento eficaz observando meio ambiente e tecnologia, alm da sociedade. 7. Gerao de Valor: Alcanar resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Crescimento sustentvel e perenidade das operaes so aspectos importantes para a implementao desse fundamento pelas organizaes. As pessoas so fundamentais para que esse fundamento seja implementado. 8. Valorizao das Pessoas: Criar condies para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender. O alinhamento entre os objetivos da

organizao e das pessoas configura-se como um desafio para os gestores em face da importncia da reteno dos talentos. 9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: Conhecer e entender os clientes e os mercados visando criao de valor, de forma sustentada e, conseqentemente, proporcionar maior competitividade da organizao nos mercados local, regional e mundial. O constante monitoramento da sociedade, consumidores potenciais e concorrentes ajuda a construir relacionamentos duradouros, o que gera lucros crescentes. Conquistar novos clientes resultado da aplicao deste fundamento. 10. Desenvolvimento de Parcerias: Desenvolver atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para as partes envolvidas. Essas parcerias devem ser feitas em nveis de fornecedores principais, de servios e de clientes, assim como com revendedores e concessionrios. Projetos em parceria asseguram agilidade. 11. Responsabilidade Social: Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando os recursos ambientais no renovveis, empregando criteriosamente os renovveis, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao. A preservao da cultura para as geraes futuras tambm deve ser includa na estratgia como forma de reconhecimento e para assegurar mercados mais competitivos. A incluso social dos cidados deve ser, tambm, parte dessa estratgia. Influenciar parceiros nessas aes. As orientaes acima so apenas parcelas do que pode ser realizado. No existem restries para o desenvolvimento desses onze fundamentos. Tampouco imprescindvel que as organizaes abracem, simultaneamente, todos os fundamentos. A conquista deles pode ser paulatina, mas convm que seja consistente e duradoura.
A descrio ampla destes fundamentos e como cada um posto em prtica pelas organizaes pode ser encontrado na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, da FNQ. Extrado de: http://www.ubqjf.org.br/Masters/artigos_os%20fundamentos%20do%20meg.htm Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) Escrito por Julio Machado Dom, 12 de Junho de 2011 21:21

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empresas estratgia excelncia gesto inovao

Todos sabemos como difcil gerir uma organizao hoje em dia, aquelas que no possuem uma boa sistemtica de gesto esto fadadas ao fracasso. Buscando uma soluo para os problemas inerentes das organizaes, diversos rgos internacionais de Gesto da Qualidade analisaram as empresas mais bem sucedidas no mundo e desenvolveram o modelo de excelncia em gesto, que transmite uma viso sistmica de toda a organizao, no Brasil, ele disseminado pela FNQ (Fundao Nacional da Qualidade), com o objetivo de aumentar a competitividade do pas, transformando suas empresas em organizaes de classe mundial. O Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) baseado em 11 fundamentos, que fornecem a base para seu entendimento, e 8 critrios, que estruturam o modelo em si, so eles: Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.

Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e

conhecimento; pessoas; processos e resultados. Esses fundamentos de excelncia so conceitos valorizados e reconhecidos internacionalmente e so encontrados na maioria das organizaes lderes de classe mundial, alm disso, o modelo de gesto de excelncia se utiliza da metodologia PDCA (Plan, Do, Check, Action), almejando o aprendizado e desenvolvimento contnuos. O Modelo de Excelncia em Gesto, em conjunto com o PDCA, aplicado da seguinte forma: Para uma organizao obter sucesso e progredir em suas operaes ela deve identificar as necessidades e expectativas de seus clientes, assim como da sociedade como um todo, e estar atenta a possveis mudanas. Possuindo estas informaes, a liderana procura praticar e vivenciar os fundamentos de excelncia, fornecendo assim, exemplo para promover tal cultura na organizao. Os lderes formulam as estratgias que daro rumo entidade, essas se desdobraro em planos de curto e longo prazos. A organizao monitora a progresso desse planejamento e procura responder de forma rpida s mudanas em ambientes interno e externo. De acordo com a metodologia, aqui se completa a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCA. As pessoas, que compem a fora e o potencial da organizao, devem estar bem capacitadas e motivadas, o que possibilita a execuo e gerenciamento adequados dos processos, que foram definidos previamente, gerando assim o valor desejado para o cliente. Neste ponto, se encerra a etapa que se refere execuo (D), do ciclo PDCA. Na prxima etapa, mensuram-se os resultados da entidade, sejam eles com relao a finanas, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais e auxiliares; ou fornecedores, para que ento seja feita uma comparao entre os efeitos da implementao do MEG na organizao e as metas definidas anteriormente, possibilitando correes e reforos onde forem necessrios. Finalizando assim, a etapa de Controle (C) do PDCA. Os resultados retornam organizao em forma de informaes e conhecimento, o que leva a um novo planejamento estratgico, finalizando o ciclo do PDCA com a etapa referente ao (A). O contexto social, econmico e tecnolgico no qual estamos inseridos passa por constantes transformaes e precisamos estar preparados para tais mudanas, ento por meio de um processo de aprendizado que inclui a atuao do Comit Tcnico de Critrios de Avaliao (CTCA) e a realizao de fruns empresariais, a FNQ atualiza regularmente os Fundamentos de Excelncia, fornecendo uma base sempre consistente para o progresso da gesto no Brasil.

Extrado de: http://www.gn2.ufrj.br/index.php?option=com_content&view=article&id=133:modelo-deexcelencia-em-gestao-meg&catid=2:blog&Itemid=15

MEG Entenda os Fundamentos da Excelncia

Gesto

Ontem falamos sobre o Modelo de Excelncia na Gesto da Fundao Nacional da Qualidade. Falamos que o modelo sustentado por 11 Fundamentos que se traduziram em oito Critrios da Excelncia. Hoje iremos explorar um pouco mais os Fundamentos da Excelncia e tentar demonstrar por que as empresas cujo modelo de gesto incorpora tais fundamentos apresentam melhores resultados e se aproximam do ttulo de Classe Mundial. Pensamento sistmico: Este fundamento consiste em entender os relacionamentos interdependentes entre os diversos componentes da empresa e tambm entre a empresa e o ambiente externo. As empresas que pensam de forma sistmica no apresentam as disputas insalubres entre as reas e as pessoas; no existem muros entre os departamentos e todos tm a conscincia de que so apenas um elo em toda a cadeia produtiva e fazem parte de uma organizao cujo objetivo atender ao cliente. Aprendizado organizacional: Este fundamento consiste em buscar e alcanar um novo patamar de conhecimento para a empresa atravs da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Uma empresa que adota este fundamento uma empresa viva, uma empresa criativa, que se renova e que se adapta rapidamente s novas condies do mercado. Cultura da inovao: Este fundamento consiste na promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a empresa. As empresas inovadoras esto frente do mercado atendendo s necessidades do cliente de forma mais rpida e surpreendente. Pessoas que tm suas ideias e sugestes aceitas e que tm liberdade para inovar em seu trabalho so mais motivadas do que aquelas que so engolidas pela rotina e no podem mudar nada em suas atividades. Liderana e constncia de propsitos: Este fundamento consiste na atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas. Empresas que apresentam este fundamento possuem lderes capazes de obter o mximo desempenho das pessoas. Orientao por processos e informaes: Este fundamento a compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes deve ter como base a medio e a anlise do desempenho levando em considerao as

informaes disponveis e incluindo os riscos identificados. Adotar este fundamento significa enxergar a empresa como uma coleo de processos interligados e interdependentes com um propsito comum, alm de tomar decises com base em fatos e dados aumentando a probabilidade de uma deciso mais acertada. Viso de futuro: Este fundamento consiste na compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo, no curto e longo prazos, visando sua perenidade. Empresas que adotam tal fundamento percebem que as coisas que acontecem hoje tm impacto no futuro da organizao e compreendem que fatores podem influenciar na permanncia da empresa no mercado atravs dos anos. Gerao de valor: Este fundamento o alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Empresas que adotam este fundamento sempre objetivam agregar valor para todos: scios, funcionrios, clientes, sociedade etc. Valorizao das pessoas: Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender. A valorizao das pessoas cria um ambiente favorvel para a inovao e para o crescimento sustentado da empresa atravs de pessoas motivadas e comprometidas com a excelncia. Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Este fundamento consiste em conhecer e compreender o cliente e o mercado visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. As empresas que conhecem bem seus clientes e seu mercado so capazes de se antecipar s mudanas e de oferecer produtos de maior valor agregado a seus clientes gerando fidelizao. Desenvolvimento de parcerias: Consiste no desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes. Nenhuma empresa sobrevive sozinha, nenhuma empresa possui o estado-da-arte em todas as partes do processo produtivo. A criao de parcerias uma forma de obter o mximo potencial dos envolvidos gerando benefcios para todos. Responsabilidade social: Este fundamento consiste na atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos culturais e ambientais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao. Este fundamento est fortemente relacionado com a viso de futuro. As empresas responsveis socialmente percebem que esto inseridas em um ambiente e que s conseguiro se perenizar se o ambiente permanecer favorvel. Estes so, portanto, os 11 fundamentos da excelncia. As grandes empresas do mundo possuem estes fundamentos impregnados em seu DNA e as pessoas agem naturalmente de acordo com os fundamentos assim como respiram e fazem sua higiene pessoal.

Extrado de: http://blog.arthurgouveia.com.br/2010/09/meg-entenda-os-fundamentos-daexcelncia/

Fundamentos

Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto O Modelo de Excelncia da Gesto MEG est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critrios e requisitos inerentes Excelncia em Gesto. Os Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que so encontrados em organizaes lderes de Classe Mundial. Alm disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contnua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). A seguir, apresentamos os conceitos de cada fundamento, acompanhados de uma explicao de como so colocados em prtica nas organizaes de alto desempenho. 1. Pensamento Sistmico Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. 2. Aprendizado Organizacional Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. 3. Cultura de Inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. 4. Liderana e Constncia de Propsitos Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo dos interesses das partes interessadas. 5. Orientao por Processos e Informaes Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. 6. Viso de Futuro Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. 7. Gerao de Valor Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. 8. Valorizao das Pessoas Criao de condies para que as pessoas se realizem profissional e

humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender. 9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando a criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. 10. Desenvolvimento de Parcerias Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes. 11. Responsabilidade Social Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao. A descrio completa destes fundamentos e como cada um colocado em prtica pelas organizaes pode ser encontrado na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto. Por meio de um processo de aprendizado sistmico, que inclui a atuao do Comit Tcnico de Critrios de Avaliao e a realizao de Fruns Empresariais, a FNQ atualiza regularmente os Fundamentos da Excelncia.
Extrado de: http://www.fnq.org.br/site/377/default.aspx

Entrevistas
Ms: 7/2008

2011 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Executivos desconhecem o conceito de Pensamento Sistmico

Com o objetivo de promover uma reflexo sobre o Pensamento Sistmico e mensurar o grau de entendimento e de aplicao do conceito entre os empresrios brasileiros, a FNQ, em parceria com a Omni Marketing, realizou em junho de 2007, uma pesquisa virtual com 196 executivos brasileiros. Os resultados revelaram que a maioria dos entrevistados conhece apenas de forma parcial o conceito deste importante fundamento da gesto, presente nos mais prestigiados modelos de excelncia de organizaes Classe Mundial. Pensamento sistmico um dos 11 Fundamentos da Excelncia da Gesto que compem o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), disseminado pela FNQ.

O levantamento, que foi realizado entre os dias 20 de maio e 9 de junho de 2008, foi estruturado segundo quatro blocos: perfil da organizao, contexto do negcio, entendimento sobre o Pensamento Sistmico e prtica efetiva do Pensamento Sistmico na organizao em que trabalha. Do total de entrevistados, apenas 45% reconheceram as prticas do pensamento sistmico como prticas que deveriam, idealmente, ser seguidas em todas organizaes de forma intensiva e integral. Quanto prtica quotidiana efetiva e integral do pensamento sistmico, esta porcentagem cai para 22%. Outro aspecto interessante indicado pela pesquisa o fato de que uma proporcionalidade significativamente maior de empresas de pequeno porte reconhece praticar mais o pensamento sistmico de que empresas de mdio e grande porte . Para contar mais detalhes sobre o estudo, o Lder do processo de Gesto do Conhecimento da FNQ, Filipe Cassapo, o entrevistado deste ms da FNQ em Revista. Por que a FNQ optou em fazer essa pesquisa sobre o Pensamento Sistmico? No contexto dos trabalhos constantes de reviso e aprimoramento dos Fundamentos da Excelncia do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), o Pensamento Sistmico foi este ano o tema escolhido para ser aprofundado. Isso est na realidade alinhado ao reposicionamento estratgico que a FNQ vem promovendo nos ltimos anos a fim de se tornar um Centro de Referncia em excelncia em gesto, e por ter sido uma demanda das empresas que compem nosso Conselho. Por qual razo a instituio optou por esse tema? Porque, entre os 11 fundamentos do MEG, este , sem nenhuma dvida, o mais abrangente, transversal e mais abstrato de todos. Pareceu-nos ser um timo desafio e uma grande oportunidade de aprofundar este fundamento, junto com a comunidade das organizaes de Classe Mundial. Por que o questionrio abordou o Pensamento Sistmico em quatro dimenses: relaes internas e externas, aprendizado e inovao, viso de futuro e gerao de valor? Utilizando como base os trabalhos de um dos principais pesquisadores mundiais do tema, Peter Senge, chegamos concluso de que o Pensamento Sistmico podia ser concretamente analisado (inclusive, e em particular, em termos prticos), seguindo estas quatro dimenses. A partir da pesquisa, a constatao que se tem que grande parte do empresariado brasileiro desconhece o conceito de Pensamento Sistmico? Qual essa porcentagem? Os resultados quantitativos da pesquisa mostram que existem cerca de 45% dos empresrios entrevistados que apontam que o Pensamento Sistmico deveria, idealmente, ser praticado em todas organizaes de forma intensiva e integral (ou seja, sob todas as suas dimenses). Ao analisar os dados da prtica efetiva e integral do Pensamento Sistmico, sob todas as suas dimenses, esta porcentagem cai para 22%. Estas porcentagens levantam efetivamente a hiptese de que uma certa parte dos entrevistados ainda no reconhece ou identifica como prioritria a implementao integrada de todas as dimenses do Pensamento Sistmico. De outro lado, cabe destacar, nos dados da pesquisa, que existem prticas do conceito, como o compartilhamento dos desafios e metas entre colaboradores da organizao, que so altamente reconhecidas (88% dos entrevistados) e efetivamente mais praticadas

(61% dos entrevistados). Existem tambm as organizaes que conhecem o conceito, mas no o praticam? O que a pesquisa indicou? Esta, sem dvida, uma dais principais hipteses nutrida pelos resultados da pesquisa: se os respondentes apontam um certo reconhecimento (conceitual) da importncia do Pensamento Sistmico, eles tambm reconhecem que no seguem sistematicamente sua prtica ou reconhecem no saber exatamente como concretizar, efetivamente, essa prtica. Na sua opinio, por que existe esse gap? O Pensamento Sistmico, de um ponto de vista conceitual, faz total sentido, e razoavelmente simples de ser entendido: as organizaes so como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos. Por este motivo, so profundamente interdependentes das dinmicas que lhe parecem externas , sendo estas as dinmicas dos seus clientes, dos seus fornecedores, dos seus parceiros e da sociedade de forma geral. O Pensamento Sistmico consiste, portanto, no reconhecimento e na catalisao constante e sustentvel destas dinmicas profundamente conectadas. A questo pode ento ser: como concretamente implementar prticas simples e efetivas deste conceito e transformar tais instrumentos de conexo intensiva em resultados sustentveis? Ser por meio da implementao de um Blog Corporativo em que toda a sociedade possa opinar e dar sugesto sobre os meus processos, produtos ou servios? Ser por meio da implementao de um sistema de sugestes inovadoras, aberto a todas as partes interessadas? Ser por meio da abertura do meu processo de planejamento estratgico s mesmas partes interessadas? Ser por meio do constante enfoque em processos produtos e servios eco-eficientes? Ser por meio de todas estas prticas estrategicamente integradas? Ento h mais de uma hiptese para a existncia deste gap entre reconhecer a importncia e a prtica efetiva do Pensamento Sistmico? Podemos emitir trs hipteses. Primeira: o tema Pensamento Sistmico, em si, recente, por isso poderamos considerar estar na fronteira dos atuais modelos de gesto. Por este motivo, as organizaes podem j ter reconhecido sua importncia e estarem, porm, ainda envolvidas na sua implementao. Segunda: Pensamento Sistmico traduz um conceito razoavelmente abstrato, o que pode resultar na dificuldade de ser transformado em prticas operacionais concretas e factveis em termos de implementao. E, por ltimo, pode existir um certo receio da clara abertura que implica o Pensamento Sistmico ao fomento de prticas que poderamos qualificar de cardicas (ou seja, que misturam momentos de relao e criao caticos, com outros momentos de produo e implementao ordenados). O Pensamento Sistmico significa, no fundo, que no se pode controlar uma organizao como se controla um carro ou uma mquina, por esta ser um sistema vivo . No que esse desconhecimento em relao do Pensamento Sistmico implica na competitividade do Pas? A pesquisa em si no demonstra ou traz este tipo de resultados ou considerao. Porm, podemos propor os principais impactos de uma falta de Pensamento Sistmico . Em um ambiente cada vez mais complexo, caracterizado pelos fenmenos de globalizao, hipercompetio, hiperinformao, reduo dos ciclos de vida de produtos, servios e processos, tornou-se imprescindvel para as organizaes ser constantemente capazes de

inovar sob uma tica sempre perfeitamente sustentvel. Em um contexto em que organizaes no reconhecem e no praticam concretamente o conceito teremos, provavelmente, dois tipos de sintomas de grande impacto: a incapacidade crnica de inovar de forma constante e o no reconhecimento e a no minimizao ou substituio dos processos, produtos ou servios que so insustentveis, no apenas de um ponto de vista econmico, mas tambm e principalmente de um ponto de vista scio-ambiental. No podemos esquecer que, no fundo, o lucro e a sustentabilidade financeira so como o ar que os seres humanos respiram: sem ele, simplesmente deixaramos de ser, mas o nosso objetivo, a nossa razo de ser, no com certeza apenas respirar . Qual a vantagem competitiva que uma organizao pode ter ao adotar o Pensamento Sistmico? O Pensamento Sistmico gera diferenciais decisivos nas quatro dimenses que foram eleitas no questionrio. Nas relaes internas e externas, o Pensamento Sistmico catalisa relacionamentos formais e informais de colaborao entre as organizaes e com a sociedade, apoiando a empresa no entendimento constante da dinmica do mundo no qual vive. No aprendizado e inovao, o conceito fomenta a aprendizagem colaborativa constante da organizao com as partes interessadas, sendo um elemento essencial dos processos de Gesto do Conhecimento e Inovao. Na viso de futuro, o Pensamento Sistmico permite que organizao sistematicamente contempla os impactos futuros das suas aes presentes, equilibrando as necessidades e responsabilidades de curto, mdio e longo prazo (sendo o Pensamento Sistmico, portanto, um elemento fundamental de todo planejamento estratgico que se queira voltado ao crescimento e a perenidade de uma organizao). Na gerao de valor, o tema permite s organizaes potencializar seus ativos intangveis (conhecimentos, prticas de gesto, marca etc.), alm permitir sempre aumentar o grau de visibilidade (e logo, de responsabilidade) das questes scio-ambientais. Em qual das dimenses foi detectado a maior diferena? Por qu? A maior diferena entre reconhecimento da importncia e prtica concreta do Pensamento Sistmico se d na dimenso Gerao de Valor (uma diferena de 23%). Mais especificamente, nesta dimenso, o maior gap apontado pela pesquisa (35%) est na prtica que consiste em Privilegiar, frente a simples reduo de custos, a busca por processos que usam melhor os recursos, sem agredir o ecossitema, para aumentar a eficincia operacional . Esta diferena, provavelmente, retrata a quantidade das inovaes que devem ser perseguidas para atingir concretamente um conjunto completo de processo que sejam 100% eco-eficientes (perfeitamente sustentveis em termos energticos, sem gerao de resduos, ou com reciclagem total dos mesmos, e que contemplam ainda valor agregado s comunidades de entorno e a sociedade). Uma tima abordagem desta questo encontra-se no artigo O Prximo Imperativo Industrial, do Prof. Peter Senge, publicado junto a esta newsletter. E a menor diferena, qual foi? Por qu? Foi na dimenso Aprendizado e Inovao (um gap, mesmo assim alto, de 21%). Mais especificamente, nesta dimenso, a menor diferena apontada pela pesquisa (mesmo assim, de 22%) est na prtica que consiste em Estimular para que haja idias e pensamentos diferentes em toda a cadeia, e no alinhar todos os funcionrios em um nico pensamento . Apesar do gap ser estatisticamente menor (22%), devemos constatar que apenas 30% dos entrevistados reconhecem esta prtica como

sistematicamente implementada, ou vivenciada na sua organizao. Este menor gap apenas indica um maior alinhamento entre a crena na prtica e implementao da prtica, mas no significa que esta seja a prtica a mais implementada, de acordo com a pesquisa. Pela pesquisa, qual prtica do Pensamento Sistmico a mais reconhecida e seguida concretamente? 61% dos entrevistados apontaram como efetivamente implementada a prtica do compartilhamento dos desafios e metas entre funcionrios da empresa. Qual a posio do Brasil em relao a outros pases que conhecem e adotam o Pensamento Sistmico? difcil de responder objetivamente a esta pergunta, pois desconhecemos a existncia de um estudo abrangente global desta natureza. Porm, podemos ressaltar que o Prof. Peter Senge no encontrou nenhum outro movimento pela qualidade e pela competitividade que tivesse feito um trabalho comparvel ao trabalho que est sendo desenvolvido pela FNQ este ano sobre o tema. Outra concluso da pesquisa que as empresas de pequeno porte entendem melhor o conceito de Pensamento Sistmico do que organizaes de mdio e grande porte. Por que isso acontece? Na realidade, a pesquisa mostra exatamente uma proporcionalidade significativamente maior de empresas de pequeno porte (menos de 100 funcionrios) reconhece praticar mais o Pensamento Sistmico de que empresas de mdio e grande porte (mais de 100 funcionrios). A diferena encontra-se na prtica, mas no no seu entendimento. Uma hiptese para explicar este fenmeno, seria o fato das pequenas empresas serem mais naturalmente voltadas intensidade dos relacionamentos . Afinal de contas, em uma pequena empresa, os relacionamentos so mais imediatos, mais prximos, mais informais, por ter uma quantidade de pessoas que permite que assim o sejam. Esta hiptese interessante, na medida em que permite introduzir, nas organizaes de grande porte, o conceito de Big-Small-Organization, a organizao que seria ao mesmo tempo grande em quantidade de pessoas e complexidade de processos, mas pequena em termos de relacionamento, no sentido em que existiria a mesma informalidade, a mesma instantaneidade nos relacionamentos entre as pessoas (por meio, por exemplo, da utilizao de Blogs Corporativos, Comunidades de Prtica, Wikis etc.) Quais sero as prximas aes da FNQ em relao a disseminao desta pesquisa? Fizemos uma reflexo sobre o Pensamento Sistmico no 6 Frum Empresarial, realizado em junho em Campinas. L foram apresentados o resultado da pesquisa e convidamos o Prof. Peter Senge para mostrar a viso dele sobre o tema. A partir disso, vamos disponibilizar a pesquisa completa para download no Portal FNQ e reuniremos mais informaes para uma publicao sobre o tema Pensamento Sistmico que ser lanado em agosto. Clique aqui e acesse a pesquisa completa sobre Pensamento Sistmico. Tatiana Assumpo

Pensamento sistmico

Extrado de: http://www.fnq.org.br/site/ItemID=1207/367/default.aspx

Modelo de Excelncia da Gesto

Modelo de Excelncia da Gesto Uma viso sistmica da gesto organizacional

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 11 fundamentos e oito critrios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios. So eles: Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados.

A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action). O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessrio para consquistar e reter esses clientes. Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo as leis e preservando o ambiente. De posse de todas essas informaes, a liderana estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar sua implementao. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo. Considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA. As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia. Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados.

Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA. Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os resultados em relao a: situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas.

Esses resultados, apresentados sob a forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente ao (A). Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias em todos os nveis. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia. Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 23 itens, cada um possuindo requisitos especficos e uma pontuao mxima. Destes, 17 representam os aspectos de enfoque e aplicao, e 6, os resultados.
Extrado de: http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx