_1

RXXX N X E P R IX T

MICHA SKUP, IZABELA KAZMIERCZAK, ELZBIETA WARSZYCKA: LIDER, KTRY WIADOMIE KREUJE ATMOSFER ORGANIZACJI

Artyku pochodzi z magazynu THINKTANK, wiosna 2011

WWW.MTTP.PL

T w o r z e n i e k l i m aT u o r g a n i z a c j i _

TEKST>

Micha Skup, Izabela Kamierczak, Elbieta Warszycka

Atmosfera worganizacji jest traktowana jako mao wany element. Tymczasem ma znaczcy wpyw na efektywno firmy. Tylko od wiadomoci lidera iumiejtnoci posugiwania si przez niego rnymi stylami przywdztwa zaley, czy stworzy druyn zdoln osiga najlepsze wyniki.

ATMOSFERA WFIRMIE: dlAczEgO TAk duO zAlEy Od lIdERA?

lIdEr

2_3

Co sprawia, e pracownicy pozostaj w firmie, cho wiedz, e zmiana miejsca pracy wizaaby si zwyszym wynagrodzeniem? Co motywuje do zaangaowania mimo redukcji budetu, zktrego wypacane s premie? Cho wielu menederw uwaa, e wysokie zarobki gwarantuj zaangaowanie iefektywno (iniekiedy jest to prawda), dla wielu pracownikw paca nie jest jedyn motywacj. Whierarchii ich potrzeb rwnie wysoko znajduje si dobry klimat organizacji. Dla wielu liderw atmosfera jest mao precyzyjnym okreleniem. Prowadzone przez Hay Group od lat 60. badania nad klimatem worganizacjach pozwalaj ju jednak dokadnie okreli, co tworzy atmosfer ijaki jest jej wpyw na wyniki firmy. Klimatem organizacyjnym mona wyjani od 10 do 30 proc. rnic wwynikach biznesowych osiganych przez podobne firmy. To bardzo duo tyle wdosownym sensie moe by wart lepszy klimat worganizacji.
KlIMat co to doKadnIE znaczy? Atmosfer mona najprociej opisa jako sposb, w jaki pracownicy postrzegaj aspekty pracy, ktre maj bezporedni wpyw na ich odczuwanie rodowiska, zespou czy organizacji. To poczucie nie jest podobne uwszystkich zatrudnionych. Ludzie na rne sposoby postrzegaj bowiem znaczenie skadowych elementw klimatu irozmaicie je te interpretuj. Klimat jest pojciem subiektywnym ito, jak jest rozumiany, zaley od wiadomoci pracownikw. Klimat mona ocenia wszeciu aspektach: Przejrzysto poczucie, e pracownik wie, czego si od niego oczekuje, irozumie, wjaki sposb oczekiwania te wi si zszerszymi celami izadaniami caej organizacji; standardy Pracy przekonanie, e organizacja przywizuje du wag do wykonywania zada na moliwie najwyszym poziomie;

FoT.: corBiS

T w o r z e n i e k l i m aT u o r g a n i z a c j i _

GWna myl

nagradzanie stopie, wjakim czonkowie zespou czuj si nagradzani za uzyskiwane wyniki pracy; odPowiedzialno stopie, wjakim pracownicy mog wykonywa swoje obowizki bez koniecznoci uzyskiwania zgody przeoonego oraz wjakim czuj si odpowiedzialni za rezultaty swojej pracy; elastyczno miara postrzeganych ogranicze wmiejscu pracy oraz sformalizowania organizacji (szczeglnie zbdnej biurokracji); zaangaowanie zesPou jego poziom odzwierciedla, do jakiego stopnia pracownicy s dumni ztego, e nale do organizacji, iufaj, e inni pracuj na rzecz wsplnego celu.

Sze aspektw wyznacza jako klimatu w organizacjach. Z dobrym klimatem mamy do czynienia wtedy, gdy znaczna ich cz jest oceniana jako zgodna zoczekiwaniami pracownikw. Istotne znaczenie ma wic nie tylko to, co firma robi ikomunikuje (czy tworzy przejrzysto, nagradza itp.), ale rwnie jak tworzy . Skada si na ni sze oczekiwania pracownikw wtym zakresie ijak konkretnych wymiarw: nimi zarzdza. przejrzysto, standard To powd, dla ktrego tak znaczcy wpyw pracy, nagradzanie, na klimat organizacji ma zachowanie lidera. odpowiedzialno, Systematyczne badania prowadzone przez Hay elastyczno izaangaowanie. Group na caym wiecie wskazuj, e najwa. decydujcy wpyw na niejszym rdem klimatu wfirmie s dziaania klimat ma mieszanka stylw bezporedniego przeoonego. Klimat organizaprzywdczych stosowanych cyjny jest a w70 proc. zdeterminowany przez przez lidera. Lepszemu style przywdztwa. Daniel Goleman opisa ich klimatowi sprzyja stosowanie sze: dyrektywny, wyznaczajcy wzorce, wykilku stylw przywdztwa. znaczajcy kierunek, afiliacyjny, demokratyczny iksztaccy (zob. ramka). Liderzy nie podejrzewaj zazwyczaj, e style, ktrych uywaj, maj tak wielkie znaczenie. Tymczasem to wanie one determinuj klimat worganizacji. Wpolskich warunkach osobisty wpyw lidera na klimat jest jeszcze wikszy ni przecitnie pracownicy polskich firm umieszczaj bowiem relacje zszefem bardzo wysoko na licie priorytetw wpracy. Jak wynika zbada porwnawczych przeprowadzonych przez Hay Group, na pierwszym
. atmosfera organizacji bya do tej pory pojciem sabo zdefiniowanym. Badania dowodz jednak, e wpyw klimatu wpracy na efektywno firmy siga nawet 30 proc.

miejscu stawiamy bezpieczestwo pracy, na drugim poziom zadowolenia zniej, ana trzecim jako relacji zszefem. Znaczenie przeoonego jest wic wpolskich warunkach duo wysze ni wEuropie iUSA, gdzie relacje te znajduj si dopiero na szstej czy sidmej pozycji. Powiedzmy przy tym wyranie: wiadome tworzenie klimatu organizacyjnego przez lidera nie oznacza wpotocznym sensie tego pojcia tworzenia przez lidera fajnych relacji wpracy, lunej atmosfery isytuacji, wktrej kady poklepuje si po ramieniu. Tworzenie dobrego klimatu worganizacji nie polega te na spoufalaniu si zludmi, odpuszczaniu czy tworzeniu atmosfery wszyscy s cudowni. Istnieje wiele przypadkw efektywnych firm, ktrych kultura organizacji jest oceniana przez pracownikw jako bardzo dobra, cho jednoczenie okrela si j jako sztywn isformalizowan. Dowodzi tego przykad z brytyjskiej armii, w ktrej badania nad klimatem organizacyjnym byy wymuszone przez du rotacj. Zbadano wwczas te jednostki, wktrych rotacja bya najmniejsza. Okazao si, e najbardziej skuteczni dowdcy (niska rotacja = dobry klimat) dobrze zarzdzali oczekiwaniami onierzy, gdy kierowali si brutaln szczeroci. Nie uywali stylu wizjonerskiego, odwoujc si do bohaterstwa. Mwili onierzom otym, e bdzie to suba twarda, niewdziczna itrudna. Proste arcie iboto na poligonie, wiczenia do upadego i moe po dziesiciu latach wyjedziecie na misj. Moe! Cho trzeba dawa zsiebie wszystko, nikt nie moe liczy na zostanie bohaterem! krzyczeli podoficerowie na rekrutw. Ci cenili ich za przejrzysto, wysokie standardy iodpowiedzialno, anie za opiekuczo czy wizjonerstwo. Warto o tym pamita, gdy cz liderw, mylc oklimacie organizacyjnym, albo nie docenia jego znaczenia, albo traktuje go naiwnie lub sentymentalnie. Tymczasem klimat jest efektem wiadomego stosowania przez lidera okrelonych stylw przywdztwa iwiadomego monitorowania szeciu kluczowych dla atmosfery wpracy wymiarw. Przyjrzyjmy si im oraz moliwym dziaaniom lidera wtych obszarach.

lIdEr

4_5

50%
Tylko poowa polskich liderw tworzy pozytywny klimat organizacyjny. dwie trzecie znich stosuje maksymalnie dwa style przywdztwa, przy czym najczciej jest to styl afiliacyjny, demokratyczny lub dyrektywny.

PrzejrzySTo czy rozumiem, co roBi iPo co? jest obojtne, czy konsultuje strategi, czy narzuca j. Na dobry klimat worganizacji wpywa jedynie to, czy pracownicy dobrze znaj swoje miejsce wplanach firmy oraz oczekiwania, jakie ma wobec nich organizacja. Liderzy powinni dowiadywa si tego podczas rozmw zpracownikami. Dostrzegamy jednak, e niewielu menederw potrafi prowadzi dobrze ustrukturyzowane rozmowy rozwojowe. Wszyscy znaj pojcie informacji zwrotnej, ale zaledwie kilka procent menederw prowadzi rozmowy oceniajce pracownika pozwalaj mu na pocztku na emocjonalny zrzut irozpoznaj, czy postrzega organizacj jako przejrzyst. Ten dobry irzadki moment wzmacniania przejrzystoci jest wykorzystywany wmaym stopniu. Waciwe podejcie nakazywaoby zapytanie wrozmowie oceniajcej, jak pracownik ocenia rok pracy wzespole, co mu pomagao lub przeszkadzao realizowa cele oraz jakie wsparcie otrzyma od menedera. Jest to szczeglnie istotne na stanowiskach, gdzie wiadomo celu musi by bardzo dua.

Ten skadnik atmosfery zaley od tego, czy pracownicy wiedz, czego si od nich oczekuje, iczy rozumiej, jakie ma to znaczenie dla organizacji. Polskie firmy maj problem zprzejrzystoci zazwyczaj sabo komunikuj swoje cele. Zdarza si, e strategia jest tak tajna, e nie wiedz oniej nawet pracownicy. Szefowie rzadko tumacz dokadnie, jakie jest miejsce kadego pracownika wosiganiu celw. Wprzedsibiorstwach kierowanych stylem dyrektywnym (np. przez zaoycieli) kopotem bywa to, e s oni czsto krok przed wszystkimi. Nie powicaj wic pracownikom czasu, by wyjani cel (korzystajc ze stylu wizjonerskiego) ida im moliwo jego samodzielnej realizacji (styl ksztaccy). Wkorporacjach zkolei czsto strategia jest znana, ale odlega, przez co pracownicy nie potrafi si zni zidentyfikowa. Wbudowaniu przejrzystoci niekiedy przeszkadza te styl afiliacyjny (gdy dobre relacje przesaniaj cele). To lider wyznacza cele itumaczy, co pracownicy maj zrobi rozwijanie przejrzystoci spoczywa wic na jego barkach. Zpunktu widzenia strategii

T w o r z e n i e k l i m aT u o r g a n i z a c j i _

STanDarDy Pracy zawSze wySoka jako

Dobre standardy pracy waciwie ustawiona poprzeczka jakoci oraz jej pilnowanie poprawiaj klimat. Kultur jakoci moe zrujnowa przede wszystkim brak konsekwencji, np. gdy firma nie monitoruje inie rozlicza konsekwentnie zcelw, ktre stawia. Konsekwencji nie su zmieniajce si co kilka miesicy cele, atake niewyciganie wnioskw zporaek inieuczenie si na bdach. Poprawieniu klimatu wtym wymiarze suy np. omawianie wynikw po zakoczeniu projektw iformuowanie wnioskw na przyszo. Istotne jest take, by nacisk na wysok jako nie sab. Rodzaj celu moe si zmieni, ale pracownicy powinni mie poczucie, e standard wykonania nie zosta zakwestionowany. Wzmacniajc ten wymiar atmosfery, liderzy powinni zwrci uwag na styl afiliacyjny, czsto jest on bowiem zabjc efektywnoci. Utrudnia jasne nazwanie problemu, a mie relacje nie sprzyjaj uczciwej informacji zwrotnej. Ksztatowanie wzorcw wymaga stylu dyrektywnego iwyznaczajcego wzorce. Dugoterminowo wtym wymiarze klimatu najwaniejsze jest jasne okrelenie, jakiego poziomu istandardw pracy oczekujemy wpowizaniu zcelami firmy oraz przestrzeganie ich zelazn konsekwencj.

Gwny bd, jaki popeniaj liderzy wtym wymiarze, to nieumiejtno zarzdzania oczekiwaniami pracownikw. Stawiane s rne cele, ale bez informowania oich znaczeniu (np. Rwnie wane s zysk iwysokie zadowolenie klienta). Nie ma ocen wcigu roku ikorygujcej informacji zwrotnej. Szefowie niekiedy obiecuj zote gry, nadmiernie szafujc wizjami podwyki czy awansu. Tworzy to ze oczekiwania wzakresie nagradzania, ktre jako niespenione niszcz ten wymiar klimatu.

oDPowieDzialna SamoDzielno

Pracownik ma poczucie sprawczoci, gdy wie, e moe samodzielnie wykonywa swoje obowizki. Nie sprzyja temu styl dyrektywny iwyznaczajcy wzorce. Styl afiliacyjny moe zkolei utrudni skalkulowanie ryzyka (menederowie mog pozwoli na zbyt wiele), a menederowie posugujcy si stylem wyznaczajcym wzorce maj tendencj do pozostawiania ludzi samym sobie. Bd liderw polega najczciej na zbyt maym upenomocnieniu (pracownik nie ma pola dziaania, po ktrym moe si samodzielnie porusza, podejmujc autonomiczne decyzje w granicach przewidywalnego ryzyka). Czsto menederowie

nagraDzanie czy moje wyniki S Doceniane?

Wymiar ten czy si zdwoma elementami: poczuciem pracownika, e zosta waciwie nagrodzony, oraz poczuciem, e wie si to zjego wynikami. Wnagradzaniu najwaniejsza jest sprawiedliwo nagroda wpywa bowiem pozytywnie na klimat tylko wtedy, gdy poprzedza j realne osignicie. Przeoony powinien dostrzec niewielkie, dobre dziaania, za ktre warto pracownika pochwali. Moe to by pochwaa indywidualna (Kiedy nie bye wstanie tego zrobi, teraz jeste) albo modelujca zesp (Tomek zrobi to dobrze, uwaam, e takiego zachowania potrzebujemy wrelacjach zklientami). Nagradzanie za drobne sukcesy wymaga uwagi idocenienia znaczenia nagrd werbalnych. Istotne wnagradzaniu jako elemencie klimatu s te wywaona informacja zwrotna, zrnicowanie oceny oraz nagrody. Zrnicowanie oceny pracownikw polega na nagradzaniu nie za standardowe dziaania, ale za dodatkowy wysiek.

lIdEr

6_7

potrafi te da za duo odpowiedzialnoci albo postawi cel, na ktry pracownik nie ma wpywu. Stylem, ktrego moe uy lider wrozwijaniu odpowiedzialnoci, jest styl ksztaccy. Daje on pracownikowi wsparcie, pozwala na uczenie si, popenianie bdw irozwijanie potencjau. Pod parasolem stworzonym przez menedera pracownik rozwija kompetencje zanim zostanie wypuszczony na gbok wod, sprawdza si wmniej skomplikowanych sytuacjach.

Sze stylw zarzdzania wedug Daniela golemana

1
Styl dyrektywny: nacisk na podporzdkowanie si (rb dokadnie to, czego od ciebie oczekuj). Styl wyznaczajcy wzorce: nacisk na wysok jako izgodno ze wzorcem (rb dokadnie tak jak ja). Styl wyznaczajcy kierunek: nacisk na stworzenie ikomunikowanie wizji (chodcie za mn). Styl afiliacyjny: nacisk na dobre relacje iunikanie konfliktw (ludzie przede wszystkim). Styl demokratyczny: nacisk na wspprac oraz innowacj (co otym sdzicie ijak moemy to razem zrobi?). Styl ksztaccy: nacisk na rozwj pracownikw (sprbuj wten sposb).

repetytorium

elaSTyczno ile mam ogranicze?

4 5

Na ten wymiar klimatu skadaj si postrzeganie ogranicze iformalizmw wmiejscu pracy oraz poziom oczekiwanej od pracownikw innowacyjnoci (czy mog wprowadza wycie wasne pomysy, czy te firma nie dopuszcza modyfikacji). Zmniejszaniu biurokracji i wzmacnianiu innowacji suy styl demokratyczny. Niekoniecznie oznacza to likwidacj procedur ibiurokracji. Liderzy mog zmniejsza poczucie, e procedury s nazbyt formalne, krelc szerszy kontekst, ktry je uzasadni. Np. wwojsku czy wpracowni inynierskiej procedury s uciliwe, ale maj swj sens. Mona pokaza go rwnie wkontekcie konkurencji. Pewien znany nam meneder narzeka na procedury wfirmie finansowej, dopki nie przeszed do konkurencji jej niefrasobliwo wtraktowaniu przyjtych regulacji uczulia go na znaczenie tego wymiaru dziaania. Po powrocie do starej firmy by tak poruszony, e wyjanienie pracownikom sensu procedur, wczeniej traktowanych nawet jako uciliwe, nie sprawio mu trudnoci. Dla klimatu znaczenie ma jasne komunikowanie, czemu su przepisy wewntrzne. Kiedy doradzalimy dwm organizacjom produkcyjnym jednoczenie. Jedna postawia na uniwersalizm pracownikw oraz ich pen wymienno na wszystkich stanowiskach mieli nauczy si obsugiwa wszystkie maszyny, umie je wymienia inaprawia. Druga firma zastosowaa bardzo cis specjalizacj, rozbudowane instrukcje, sprowadzenie pracownika do pary rk. Zpunktu widzenia

elastycznoci klimatu organizacyjnego nie ma znaczenia, e pierwsza organizacja jest bardziej otwarta, adruga regulaminowana. Wobu moe by dobra atmosfera jeli tylko pracownicy zostan odpowiednio zrekrutowani, czyli bd mieli odpowiednie oczekiwania ikompetencje wstosunku do rl, ktre maj peni, oraz bd dobrze poinformowani, czemu su procedury, izrozumiej ich sens.

czy jeSTem zaangaowany iDumny?

Na ten wymiar klimatu skadaj si: duma zpracy dla organizacji, poziom sympatii panujcej wfirmie, gotowo do powicenia si oraz klimat wsppracy wramach zespou. Sympatia wgrupie pracowniczej ma znaczenie, jeli wemie si pod

T w o r z e n i e k l i m aT u o r g a n i z a c j i _

Pod parasolem stworzonym przez menedera pracownik rozwija kompetencje zanim zostanie wypuszczony na gbok wod, sprawdza si wmniej skomplikowanych sytuacjach.

uwag ilo czasu spdzanego wsiedzibie firmy. Powicenie to gotowo do wykonania dodatkowego wysiku, gdy jest to niezbdne. Znaczenie klimatu wsppracy w ramach zespou atwo zrozumie na przykadzie zespow zarzdzajcych, ktre s wspzalene i wspodpowiedzialne. Podanie przez czonkw zarzdu za swoimi celami niszczy jako pracy, nielubienie si powoduje, e szefowie nie dziel si informacj, ale traktuj j jako narzdzie wadzy. Czsto towarzyszy temu brak informacji zwrotnej, ktra powinna rozwija zesp. Podobnie dzieje si wzespoach projektowych. By poradzi sobie ztak sytuacj, lider zazwyczaj wyznacza kierunek dziaania. Na poziomie stylw przywdztwa stawia wwczas na styl demokratyczny (pokazuje warto, jak bdc rni jestemy wstanie skorzysta zwiedzy idowiadczenia innych pracownikw) oraz afiliacyjny (zaspokaja potrzeby emocjonalne czonkw zespou). Liderzy, ktrzy maj kopot ztym ostatnim stylem, nie musz si jednak martwi. Jeli nie nale do ludzi, ktrzy autentycznie chc tworzy dobre relacje, mog znale tak osob wzespole, ktra ich wtym zastpi. Znalezienie zewntrznej duszy grupy ipraca zni to lepsze rozwizanie ni nieautentyczne siganie po styl afiliacyjny. WIElE StylW przyWdztWa lEpSzy KlIMat Przeprowadzone wglobalnej skali badania Hay Group wykazay, e liderzy oduych kompetencjach inteligencji emocjonalnej (EQ), korzystajcy zco najmniej trzech stylw przywdztwa, tworz wwikszoci efektywny klimat organizacyjny. Ci, ktrzy maj mniej kompetencji EQ i stosuj mniej stylw przywdztwa, tworz raczej demotywujcy klimat worganizacji. Jako oraz liczba stylw przywdztwa, ktrymi posuguje si lider, determinuj atmosfer worganizacji. Im bardziej zrnicowana paleta stylw przywdztwa, ktrymi posuguje si lider, tym wiksze prawdopodobiestwo, e klimat organizacji bdzie lepszy (wiksza elastyczno pozwala na uycie okrelonego stylu wdanej sytuacji).

Analizy przeprowadzone na grupie 456 polskich liderw wskazuj, i tylko poowa znich tworzy pozytywny klimat organizacyjny. Dwie trzecie znich stosuje maksymalnie dwa style przywdztwa, przy czym najczciej jest to styl afiliacyjny, demokratyczny lub dyrektywny. Jednoczenie 87 proc. polskich liderw, ktrzy tworz dobry klimat organizacyjny, korzysta a zpiciu stylw przywdztwa. Poprawiajc klimat organizacyjny, warto pamita otym, aby nie pracowa nad wszystkimi szecioma wymiarami wtym samym czasie, ale zidentyfikowa obszary, wktrych wystpuj najwiksze luki midzy oczekiwaniami pracownikw atym, co faktycznie odczuwaj. Duo waniejsze jest jednak co innego wiadomo, e klimat worganizacji zaley przede wszystkim od zachowania lidera, jego zdolnoci do zarzdzania wasnymi emocjami iemocjami wrelacjach midzyludzkich. Droga do lepszego klimatu worganizacji zaczyna si wic od samowiadomoci lidera iumiejtnego posugiwania si przez niego rnymi stylami przywdztwa. Taki lider jest wstanie elastycznie zachowywa si wobec rnych pracownikw, zapewni wysoce efektywny klimat organizacyjny izagwarantowa, e kady worganizacji pracuje na rzecz wzrostu jej wartoci.

Micha Skup: management consultant wfirmie doradczej Hay group. mona si znim skontaktowa pod adresem: michal.skup@haygroup.com Izabela Kamierczak: analityk dziau diagnostyki organizacyjnej wfirmie doradczej Hay group. mona si zni skontaktowa pod adresem: izabela.kazmierczak@haygroup.com Elbieta Warszycka: analityk dziau diagnostyki organizacyjnej wfirmie doradczej Hay group. mona si zni skontaktowa pod adresem: elzbieta.warszycka@haygroup.com
Artyku R1108L01

ZAMAWIAM: PRENUMERATA THINKTANK + CZONKOSTWO W KLUBIE THINKTANK

999 z KLUB THINKTANK PLUS
(Roczna prenumerata magazynu THINKTANK + bezpatny udzia we wszystkich spotkaniach + udzia w dorocznej konferencji Forum Rozwoju THINKTANK)

599 z KLUB THINKTANK BASIC

(Roczna prenumerata magazynu THINKTANK + bezpatny udzia we wszystkich spotkaniach)

PRENUMERATA THINKTANK
499 z MAGAZYN THINKTANK + BIBLIOTEKA ONLINE
(Roczna prenumerata THINKTANK + dostp do biblioteki wiedzy online)

399 z MAGAZYN THINKTANK

(Roczna prenumerata magazynu)

399 z ROCZNY DOSTP DO BIBLIOTEKI WIEDZY

(Roczny dostp do biblioteki wiedzy online)

Nazwisko Imi Stanowisko Firma E-mail Ulica Kod, miasto Telefon NIP

Zgadzam si na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych magazynu THINKTANK, prowadzonej przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzib w Warszawie, w celu realizacji zamwienia oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych zwizanych z dziaalnoci tytuu (zgodnie z ustaw z dnia 29.08.1997 r. o ochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883). Zgadzam si na otrzymywanie informacji handlowych od THINKTANK lub jego partnerw na adres elektroniczny podany w formularzu. Patno przelewem na konto: Bank Millennium S.A., nr rachunku: 77 1160 2202 0000 0001 3959 5901 w/02/11

Podpis

Zamwienie prosimy przesa faxem (22) 628 04 12 lub e-mailem: jbudzynska@mttp.pl

THINKTANK Spka z ograniczon odpowiedzialnoci Wpisana do Krajowego Rejestru Sdowego pod nr KRS 0000325641. Kapita zakadowy 50 000 z, ul. Miska 25, 03-808 Warszawa NIP 701-01-83-649, REGON 141839360.