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FSCP : La Facilitation Systémique de Processus Collectifs

«Le Facilitateur: un artisan de contextes focalisé sur la promotion de processus de créativité collective» 1

Résumé:

Par Saul I. FUKS 2

Dans cet article, nous mettrons en évidence quelques-uns des apports de la pensée systémique dans le travail avec les groupes, les organisations, les réseaux et les communautés. Après une revue critique sur les présupposés sous-jacents dans le travail avec les groupes, nous introduirons l'apparition de l'épistémologie systémique dans ce domaine, comme étant quelque chose de novateur qui s’amplifie jour après jour. Nous montrerons comment les crises paradigmatiques récentes ont ouvert le champ des possibles aux « Facilitateurs Systémiques » afin qu’ils développent leur vision en introduisant le constructionnisme social et les modèles de collaboration dans le domaine des pratiques sociales. Enfin, nous présenterons une synthèse de notre propre modèle de Facilitation Systémique de Processus Collectifs (FSPC) illustré par un « diagramme de flux » et nous montrerons, à travers lui, les moments clés de ce type de Facilitation.

Mots clés: facilitation systémique, contexte, groupes, organisations, processus collectifs.

Introduction

Qu'est-ce qu’un Facilitateur ? Faciliter a pour but de déjouer les difficultés ou les obstacles, rendre les choses plus faciles ou plus fluides, assumer un ensemble de fonctions ou d’activités, avant, pendant ou après une rencontre ou une réunion. En résumé, un Facilitateur est quelqu'un qui aide un groupe de personnes à définir ses objectifs communs et qui accompagne leur réalisation sans prendre parti dans la discussion.

Le Facilitateur se propose, ainsi, d'aider le groupe à atteindre un consensus face à tout désaccord qui surgit avant la rencontre ou pendant celle-ci, avec pour objectif que se construise une base solide pour de futures actions. La mission qu'un Facilitateur assume comme étant « le sens » de son travail est de mettre à disposition ses compétences pour la création d'organisations flexibles, créatives, adaptables et résilientes dans lesquelles les personnes sont vues comme une richesse et non comme un problème. Les idées et les apports de la science actuelle, sur le chaos, l'auto-organisation, la complexité, le hasard, l'interdépendance, les réseaux et l’émergence de nouveauté soutiennent cette position du Facilitateur et fortifient la congruence de ses actions (Scharmer, 2007).

1 La production de ce travail n’aurait pas été possible sans les apports très précieux de différentes équipes dont nous faisons partie. Il s’agit plus particulièrement de

l’équipe de Rio de Janeiro (Brésil) avec Giséle Bakman et Eloïse Vidal Rosas avec qui nous développons la formation systémique de facilitateurs, de l’équipe du Point (Genève – Suisse) avec Laurent Duruz, Olivier Ischer, Paola Ferretti, François Bullat avec qui nous testons et mettons en pratique ces idées depuis près de 20 ans, enfin, de l’équipe du CeAC de Rosario (Argentine), en particulier, avec les psychologues Monica Blanco, Mara Ortiz, Patricia Marinesco, Carmen del Barro et la travailleuse sociale Griselda Basualdo qui ont accompagnées ce type de travail avec les communautés. Je tiens particulièrement a remercier Marie-Renée Bourget-Daitch qui m’a aidé à réfléchir autour des idées et des concepts en faisant son travail de traduction, grâce à elle la version française est disponible pour les partenaires européens. 2 Dr. Saúl Ignacio Fuks, Docteur en Psychologie Clinique, Spécialiste en Psychologie Communautaire. Université Nationale de Rosario (Argentine) – Fondation Moïru. e-mail : cocofuks@gmail.com

Ce texte est en cours d’élaboration, pour cette raison sa diffusion est restreinte.

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Dans l'histoire de l’intervention et du travail avec les groupes, la facilitation est apparue comme un ensemble de pratiques créées pour impulser le processus de participation, la discussion et la prise de décisions.

À l'origine, il se réduisait à un ensemble de procédures et de techniques pour la gestion du travail

partagé : négociation, intermédiation, gestion de conflits, processus de prise de décisions, accroissement de la créativité, gestion de groupes, travail en équipe. Celles-ci étaient des méthodes apparues dans 3 des domaines aussi divers que celui des petits groupes, des organisations, des communautés et des réseaux sociaux.

Elles ont été créées pour être utilisées dans l'accompagnement d’événements ou de processus collectifs divers (réunions, sessions de travail, ateliers, débats, forums, assemblées, congrès) ainsi que dans toutes les situations où les groupements humains requièrent - par la complexité de la tâche ou les défis singuliers des participants - un accompagnement externe. Dans ces processus, les Facilitateurs fonctionnent en dynamisant la communication, en prenant soin de la diversité et, comme catalyseurs des énergies de tous les participants, en stimulant la participation, la confluence, la production conjointe de consensus et l'intégration d'intérêts pour la concrétisation des tâches à accomplir.

À partir de ce profil, la «Facilitation» se révèle comme un modèle qui s’est rapidement différencié des

formes traditionnelles de travail collectif ou dans la manière d’aborder les milieux institutionnels.

Comme son orientation a pour but de s’intéresser au «processus» plutôt qu’au contenu, elle a introduit une perspective complètement différente face aux options existantes.

L'«âge d'or» des travaux sur le travail avec de petits groupes commence dans les années 40 et atteint son expansion maximale à l'après-guerre, elle est connue sous le vocable de «dynamique de groupes».

Dans l’histoire de ce mode d’intervention, s’est révélée tout spécialement la figure du psychologue polonais (exilé aux Etats-Unis) Kurt Lewin (1890-1947), considéré comme le fondateur de la Psychologie Sociale scientifique. Il essayait d'aborder - depuis ce qui est microsocial - les défis qui faisaient face aux démocraties de l'après-guerre. En 1944, Lewin crée, au sein du Massachusetts Institute of Technology (MIT), le Centre de Recherche pour la Dynamique de Groupes, dans le but de produire une théorisation sur le fonctionnement des groupes, champ dans lequel il continuera, jusqu’à sa mort, à faire des recherches.

Au cours des 70 ans d'histoire du travail avec les groupes, on peut reconnaître des moments «paradigmatiques» où les questions telles que : «Comment les groupes humains parviennent-ils à agir de manière coordonnée et en fonction d'objectifs communs?» ont occupé une place d’étude et de réflexion.

Les «conceptions» autour de la vie sociale sont soutenues par des objectifs autour de la manière dont les normes, régulations, valeurs, principes et manières de percevoir la réalité sont transmis, appris, intégrés et appropriés par les membres d’une culture ou une société. Ces matrices et ces procédures apprennent «à faire partie» d'un groupe, et au travers de cette participation ou appartenance, à incorporer des habiletés et des compétences indispensables pour être intégrées de

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manière satisfaisante dans une écologie sociale, dont l’ensemble du processus s’appelle «la socialisation».

Dans un panorama des différentes conceptions, il est possible de reconnaître des visions caractéristiques de la Modernité, soutenues dans le mécanisme rationaliste et dans le fonctionnalisme réductionniste, et qui, avec leurs apports, ont contribué à produire des modèles dans lesquels «structure», «évolution» et «fonction» ont constitué les piliers d'un édifice épistémologique qu’Edgar Morin (1991) a appelé le «Paradigme de la Simplicité».

Partir des conceptions simplificatrices pour aller vers la facilitation systémique

Les institutions et les organisations se sont déplacées vers des modèles chaque fois plus complexes, incorporant progressivement l'utilisation de démarches participatives pour produire une identité, augmenter le compromis avec les objectifs et renforcer la créativité.

Les différents «mondes sociaux» (organisationnels, communautaires, de réseau, de groupes) sont passés de modèles individualistes ou compétitifs typiques du «Darwinisme Social» des années 1980- 1990 à des positions qui ont été vers des relations de collaboration au coeur de processus participatifs. De même, avec l'accroissement de l'utilisation des groupes et des équipes comme formes de travail, les demandes de facilitateurs aguerris qui puissent les aider à être plus créatifs et productifs ont aussi augmenté, ce qui a impulsé la systématisation de formes de travail qui s’étaient développées, de manière artisanale, sans aucune ambition de se transformer en «modèles».

La facilitation systémique a émergé en se différenciant des démarches dans lesquelles les «contenus» (explicites ou implicites) étaient le centre privilégié des accompagnements collectifs. Depuis ses débuts (Senge, 2006) et dans ses développements ultérieurs, elle s’est orientée vers la compréhension des «processus» par lesquels les groupes humains arrivent à concrétiser leurs objectifs.

Les premières démarches cantonaient le Facilitateur dans un rôle circonscrit de celui qui prend soin du temps, sorte d'agent de circulation de la communication, gardien des discussions afin de réguler leur intensité enfin, comme étant le «témoin» des décisions du groupe.

Notre perspective dans ce domaine que nous appelons FSPC (Facilitation Systémique de Processus Collectifs) considère le rôle du Facilitateur comme étant plus vaste :

il est un «artisan de contextes» (Fuks, 2004),

un «accompagnant ou accompagnateur» temporaire et provisoire du groupe ou de l'équipe,

il est «celui qui prend soin» du processus,

un co-constructeur des conditions, des possibilités pour l’auto-l'organisation collective,

une sorte de metteur en scène 6 de scénarios, de dispositifs et de dynamiques,

enfin, un articulateur des complexités qu’impliquent le monitorat participatif de tout le processus.

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Le «grand» articulateur conceptuel de la complexité : le processus

La notion de «processus» a été un concept qui a traversé différentes étapes du paradigme systémique. A l’origine, il a été pensé comme un ensemble d’événements qui se sont passés ou qui sont arrivés (alternativement ou simultanément) orientés vers une finalité, un but ou un objectif déterminé, et guidés tant par des finalités que par des relations avec leur environnement.

Dans cette définition, on peut reconnaître deux hypothèses systémiques paradigmatiques :

la téléologique, qui remarque l'importance de l'orientation vers le futur

et la notion de «système ouvert» en co-évolution avec son environnement, soutenue dans une conception du changement non-déterministe.

Se tissant avec ces notions, en vigueur dans les fondements de la facilitation, on souligne deux articulateurs conceptuels fondateurs de l'identité épistémologique de «ce qui est systémique». Nous nous référons aux concepts de «cadre» ou de «contexte», proposés à l’origine par E. Goffman (1970,1984) et G. Bateson (1976) pour décrire l'écologie partenaire et relationnelle dans laquelle on produit les significations qui «donnent sens» aux pratiques.

Le «contexte», dans sa version d’origine, définissait l'ensemble de circonstances spécifiques (lieu, temps, relation, etc.) dans lequel émergent les processus de communication et permettent leur compréhension.

Dans ce sens, l'idée de «comprendre» s'est développée au point de considérer que, pour recueillir la signification d'un message il est fondamental de prendre en considération le contexte ou «les» contextes qui encadrent ces échanges linguistiques et communicationnels.

« Dans les sociétés occidentales quand les personnes reconnaissent un événement, quel qu’il soit, elles impliquent dans leur réponse un ou plusieurs cadres ou schémas d'interprétation que j’appellerais des cadres primaires… un cadre primaire peut transformer un aspect de la situation qui aurait pu passé inaperçu, dans quelque chose de spécialement significatif. ». E. Goffman (1984, p 20)

Héritier de cette tradition, le champ de la facilitation systémique a accompagné des ruptures et des réarrangements nouveau-paradigmatiques (Vasconcellos, 2002), en rompant de manière critique, dans le devenir, avec des visions stratégiques qui imaginaient un «opérateur» qui «depuis l’extérieur» du système/groupe/organisation pouvait détecter ses «points flexibles» pour «intervenir» dans la direction du changement attendu.

À partir des multiples ruptures qui ont explosé dans les années 80 (regroupées sous le nom de «postmodernité»), sont apparues des confluences entre des domaines de pratiques sociales qui faisaient face à des défis semblables comme :

ceux des Sciences de l'Action (Action Sciences) (Argyris et Schon, 1974) qui ont apporté des méthodes et des instruments pour inclure l'«observateur» dans ce qui était observé,

les nouvelles analyses communicationnelles (CMM) de Barnett Pearce et Vernon Cronen

(1980),

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les ruptures théoriques dans la Psychologie Sociale comme celles de Kenneth Gergen

(1966),

les innovations théoriques et méthodologiques de la Psychologie Communautaire latino- américaine (Fuks, 2007),

et les analyses organisationnelles complexes comme ceux d'O. Scharmer (2007), D. Cooperider et Srivastva (1987), P. Senge (2006), J. Rough (1997).

Cependant, on peut se poser la question : Quelle différence il y a-t-il entre la manière dont un Facilitateur se situe dans son travail avec des ensembles sociaux, et les manières traditionnelles de coordonner ou conduire des groupes ? Au sens large, la facilitation est l'accompagnement offert par une ou des personnes neutres qui mettent à disposition leurs ressources personnelles et techniques pour augmenter l'efficacité et l'efficience dans la prise de décisions et la résolution d'obstacles dans un groupe, et ce, dans le but que ses participants puissent concrétiser les objectifs que le groupe lui-même s'est fixés.

Cette définition générique tend à souligner des éléments idiosyncrasiques de la Facilitation : la notion d'un accompagnement et d’un engagement 3 du Facilitateur avec les objectifs fixés par le groupe, en se différenciant ainsi de ces approches qui présupposaient « un modèle » normal, idéal ou performant du fonctionnement collectif. Cette position - éthique, épistémologique et technique - a différencié la Facilitation systémique des versions traditionnelles du travail collectif et a défini certaines fonctions ou rôles caractéristiques pour lesquels il est proposé d'accompagner un processus collectif. Ces fonctions, que nous décrirons succinctement, ont progressivement été incorporées comme les ingrédients d'une nouvelle identité qui dessinent les responsabilités face à un groupe.

Positions

caractéristiques

du

Facilitateur

Systémique

de

Processus

Collectifs

(FSPC)

Le Facilitateur est celui qui impulse.

Le Facilitateur Systémique de Processus Collectifs met à disposition du groupe des mises en situations, des scénarios et des repères qui lui permettent de concrétiser son travail ainsi qu’une «mise en action» dans une position d’«activeur» ou d’«impulseur» de contextes et de relations. Il se positionne comme quelqu'un qui, à la fois, encourage et retient, «co-ordonne» ou «met en oeuvre» des processus d’interactions et d’échanges, en fonction des conditions existantes et des objectifs communs.

Au niveau du travail 4 , il encourage l'émergence d'idées de la part des participants, tout particulièrement, des idées qui permettent l'ouverture de pistes alternatives, sans essayer à toute force de faire converger ces apports vers une « vision commune » et ce, d’autant plus que, dans la Facilitation Systémique de Processus Collectifs, la production d'un consensus n'est pas considérée comme un objectif privilégié. Contrairement aux approches qui idéalisent les conflits, lorsque l'accord s’établit, le Facilitateur contribue, pour sa part, à le réaliser. Dans ce cadre, le Facilitateur est

3 Concepts supérieurs de «conduction», «neutralité» ou «objectivité» ou «distance» des premières démarches.

4 La «charge» résume les rêves, les valeurs, les systèmes de croyances et les objectifs d’un collectif. Elle est l’expression visible et concrète d’une négociation

complexe dans laquelle convergent les dimensions de la rationalité, des relations et de ce qui caractérise le «faire ensemble».

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particulièrement attentif à ce que soit respecté « le droit » pour chacun à faire entendre sa voix, que cette voix soit prise en considération, ainsi que les différentes conceptions, valeurs et croyances qui existent au sein du groupe. Sa manière d’impulser le processus consiste, en régulant le tour de parole et d’écoute (Tannen, 1996), à encourager la présence active, au travers des questions, en particulier, de ceux qui semblent les moins actifs, montrant l’exemple, par la manière dont lui-même est respectueux vis à vis de chaque participant.

Pour développer cette manière «d'être avec les groupes 5 », le Facilitateur utilise des techniques qui permettent différentes formes de communication pour promouvoir la communication collaborative ou participante. Dans une culture qui a mis à l’honneur les compétences «oratoires» intronisant le «savoir argumenter» comme étant la compétence la plus valorisée, le Facilitateur SPC permet aux participants de faire partie d’un processus qui, dans une perspective multidimensionnelle, accompagne les efforts des participants à clarifier ou à clarifier pour soi-même le contenu, et qui met constamment en évidence la complexité et la multiplicité des interprétations possibles qui peuvent être générées autour d’une même «réalité». Barnett Pearce a soutenu dans le Séminaire : Modernity as a Communication Process (is modernity «on time» ? Rusia State Université for Humanities, Moscow, 2005) que nos chances de vivre dans un monde social meilleur seront plus étendues si nous savons discerner et choisir entre différentes formes de communication, c’est ce qu'il appelle «la virtuosité communicative"

Parce qu’il est pétri de cette éthique, la responsabilité que le Facilitateur va assumer n’est pas d’impulser un processus déterminé qui s’appuierait sur ce qu’il croit lui-même être un "bon" travail productif, mais, au contraire, parce qu’il est profondément convaincu que la relation entre apprentissage et production suppose un processus complexe au sein duquel les «erreurs», les «déviations» et les «impasses» jouent un rôle fondamental dans la créativité, il encourage toute option que le groupe s’accorde à explorer. Depuis cette position, le Facilitateur collabore au maintien du groupe dans un sens productif, en s’auto-évaluant sans cesse, et en mettant en lien les «possibilités » du groupe avec les «alternatives» qui s’offrent à lui.

En lien avec ce que nous disions plus haut, on peut dire que le Facilitateur de SPC est une force motrice ou un «impulseur» de «progrès» ainsi que «d’apprentissages», cependant, contrairement aux modèles traditionnels du groupe de coordination, son engagement a pour objectif prioritaire de créer les conditions pour que les processus d’auto-organisation déploient toute leur puissance, même si cela provoque une désorganisation et des scénarios critiques (Rough, 1997). Comme impulseur de progrès, le Facilitateur valorise les capacités et les ressources du groupe, en les valorisant et en mettant en évidence les progrès collectifs. En lien, il maintient active l'énergie liée à la tâche et en tant que gardien des conditions d’apprentissage, il accompagne avec la même équidistance les succès et les échecs, catalysant la transformation du tout en «une espèce de compost» (Fuks, 2007).

Le Facilitateur comme «dessinateur» des contextes, des événements et des relations

5 Dans cet écrit, nous tentons expressément de ne pas mettre en avant dans nos descriptions l’existence de «profils», «rôles», «identités» et autres formes essentialistes utilisées pour construire les relations professionnelles. Dans notre conception, le facilitateur délimite et incarne par ses actes une position relationnelle et une éthique sociale.

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Une autre caractéristique de la position du Facilitateur est celle qui consiste à être un «dessinateur» des contextes, des paramètres, des formes et des situations, se situant comme celui qui attend des «résultats» tant du travail mené collectivement que «du processus» par lequel on arrive à cette production. Cette dimension «architectonique» (Schon, 1983) du travail de facilitateur suppose de pouvoir compter sur un ensemble de compétences qui permettent de mettre en oeuvre la planification complexe des aspects singuliers à l’oeuvre dans chaque rencontre, tout en maintenant une vision panoramique de l’état du flux du processus global

Le «dessinateur» prend en compte les aspects et les différents niveaux, qui vont de l'attention aux

détails d’infrastructure et de logistique en lien avec les conditions de travail (espace physique, temps,

éléments de travail, de confort, etc

esthétiques des rencontres. Dans le cadre du respect de la micro-culture ou des micro-cultures des groupes ou de son organisation, le « schéma » (comme moyen de planification socio-relationnelle) est radicalement participatif, il est basé sur une conception de l'action collective et nécessite une attention particulière à la qualité, aux rythmes et aux intensités des échanges entre les participants.

)

jusqu’à la prise en compte des dimensions récréatives et

Le Facilitateur comme «accompagnant»

Une troisième dimension dans la position du Facilitateur est celle d’offrir «contention», «appui», «soutien», assumant la responsabilité de créer le «climat» des réunions ainsi que les conditions nécessaires pour promouvoir des formes de participation équilibrées (que ce soit dans le développement cognitif, comportemental ou symbolique), en réponse à la micro-politique complexe des réunions. Le rôle «d’accompagnant» évoque des métaphores telles que celle de la sage-femme. Il s’agit, en effet, de quelqu’un dont le rôle est d’accompagner un événement «naturel», en assistant et en collaborant, dans la mesure du besoin, sans jamais interférer dans le déroulement du processus lui-même. Parce qu’il est profondément convaincu de la force créatrice des processus d’auto-organisation, le Facilitateur parvient à «être présent» sans contrôler ni diriger les turbulences et les perturbations qui sont idiosyncrasiques aux scénarios critiques. Dans ce «style» qui consiste à se fondre dans ce qui se passe 6 , le Facilitateur devient «invisible» dans la mesure où il contribue à produire les conditions qui permettent aux participants de s’approprier la situation, le processus à l’oeuvre, les moyens techniques pour atteindre les objectifs, les formes d'évaluation et de reformulation. C’est en suivant cette voie que les participants deviennent protagonistes et qu’ils maîtrisent la conduite de l'opération: ils «s’auto-facilitent» ; c’est quand son travail passe inaperçu, quand sa présence se dilue et que son rôle passe inaperçu que le Facilitateur accomplit réellement «sa mission».

Le Facilitateur comme «promoteur» de créativité

Une part importante de notre mode de relation est menée par des mécanismes qui la rendent «fluide», «naturelle» et invisible. Il s’agit des habitudes, des traditions, des rituels et des «façons de faire les choses» qui se sont accumulés tout au long de l'histoire de nos interactions personnelles y compris en tant qu’héritage de notre culture. C'est ce qui tend à être reconnu comme étant le «style»

6 Un groupe de collègues suisses emploie la métaphore du «dérapage contrôlé» en référence à la manière de conduire dans une situation critique, en particulier,

quand un véhicule circulant dans la neige nécessite d’être manié sans se servir du frein, le conducteur accompagnant les glissements et les mouvements incontrôlables qui se produisent fréquemment dans ce type de situation. (Formation – Genève 2008).

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familial, communautaire, organisationnel, social. C’est là que s’agrègent les expériences et la connaissance de la trame de nos réseaux, en raison de son statut de trésor, de patrimoine et de réserve culturelle, comme protégés pour éviter que des changements puissent venir interroger le «sentiment d'identité» qui y est associé. Cependant, la vie exige un renouvellement permanent et une expérimentation tant pour s’adapter à l'environnement que pour générer des options innovatrices, et, par conséquent, le caractère inévitable de ces exigences définit la tension entre la tradition et l’innovation, sorte de danse qui constitue la vie sociale.

Dans les groupes humains, ces dynamiques prennent la forme de systèmes conceptuels, idéologiques et moraux qui, de manière très élaborée, se justifient et se fondent sur des positions assumées, soudain mises en lumière quand surgissent des demandes de changement ou quand ce qui est «naturel» est remis en question. La construction sociale d'un processus d’adaptation-maintien-changement pose une telle complexité qu’il requiert des négociations très fines, «herméneutiques» pour faire en sorte que la production collective obtienne la durabilité sociale qui lui permette de devenir une «nouvelle manière de faire».

Dans la vie des groupes, quand surgissent des activités qui arrivent à déborder les automatismes des routines habituelles, surgit, dans le même temps, l’obligation de choisir la ou les forme(s) nécessaires pour affronter la situation rendant visible, dans ce processus, les degrés de liberté que recèlent les systèmes de prises de décisions et que se concrétisent les choix qui ont été faits. Face à cette demande, et dans cette vraie croisée de chemins, d’un côté, apparaissent les options qui encouragent à choisir la poursuite des chemins connus (qui sont ceux qui génèrent le sentiment de sécurité», du «c’est ce que nous avons toujours fait !»), un type de chemin qui tend à minimiser les surprises et ce qui est imprévisible permettant de réduire le risque de voir surgir quelque chose de différent de ce qu’on connaît déjà. De l’autre côté, et bien que cela va augmenter les interférences générées, l'alternative est celle de tenter de répondre aux défis qui poussent à explorer des voies inconnues ou inhabituelles, permettant l'émergence d'alternatives innovatrices.

«Nous bloquons la créativité la percevant comme rare, extraordinaire, la parquant dans des

domaines spéciaux comme ceux des arts et de la science

parce qu'il est dit que la voix de la connaissance intérieure n'est pas

réelle. Lorsque la puissance de la force de vie nous fait peur, nous nous retrouvons coincés dans le monde ennuyeux des réponses conventionnelles.» (Free Play. Nachmanovich. S. p 137. 138).

rationalisons,

Nous supprimons, nions,

Toutefois, le passage de la sécurité (que donnent les habitudes) à l'aventure de la découverte n’est pas un saut dépourvu de peurs, d’inquiétudes et de sensations de menace. Cela peut déclencher des tentatives pour annuler ou réduire les perturbations et, par conséquent, toutes sortes de risques. Le Facilitateur SPC se positionne comme promoteur de l'intelligence et de la créativité collective, mais il le fait de manière à ce que les sensations de danger ne surpassent pas le plaisir de jouer et dans cette fonction, sa position accompagne les fluctuations du groupe sans le «pousser», tout en soulignant l'existence d'options à explorer, si le groupe le décide.

Le facilitateur comme «témoin»

Les

processus

collectifs

exigent

un

niveau

d'engagement

équivalent

au

degré

de

participation

assumée

et

cette

implication

vis-à-vis

des

participants

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dans une intensité d’expériences qui ne facilitent pas la distanciation par rapport au vécu, ce qui est nécessaire pour pouvoir faire la révision et aussi la réflexion. L'expérience du groupe, en soi, ne garantit pas qu’elle soit intégrée et transformée en une ressource instrumentale et en un patrimoine partagé. Pour que ce processus «d’empowerment» se concrétise, une distance particulière qui permettra «de pouvoir être traité comme un autre» s’avère nécessaire. Le Facilitateur SPC assume, comme responsabilité éthique de sa tâche, l'engagement actif pour que les participants d’une expérience collective renforcent collectivement leur autonomie et s’approprient leurs ressources.

Le Facilitateur SPC dispose de techniques (contextes, scénarios et jeux) qui lui permettent de créer les conditions d'une prise de distance avec une sorte de curiosité respectueuse et d’augmenter la réflexivité et la légitimité des protagonistes. Outre sa «boîte à outils», il dispose de «lui-même immergé dans le contexte » c’est à dire que le facilitateur se tient lui-même dans la position de «témoin» 7 en légitimant le processus qui est en train de se dérouler, le fait que le groupe 8 a choisi ce chemin et qu’il est en train de réussir. Cette fonction qui consiste à «porter témoignage » a des bords tranchants, car ce lieu peut dériver facilement vers des jeux de pouvoir qui lui assignerait un lieu dominant. Le fait d’en être conscient rend le Facilitateur SPS extrêmement prudent dans l'exercice de cette position et, si possible, le rend enclin à renforcer les conditions pour que le groupe lui-même prenne conscience de ses transformations et de la manière dont il se renforce, en s’auto-légitimant.

Le défi de la «distance»

Les «fonctions» décrites ci-dessus, inhérentes à la Facilitation en tant que pratique sociale, donne au Facilitateur un profil de technicien-artisan 9 avec une capacité à promouvoir des relations de coopération créatives. Les Facilitateurs SPC concrétisent «en acte» leur disponibilité pour accompagner la création de productions collectives, en se focalisant techniquement sur la co- construction de climats relationnels 10 et sur l'optimisation des ressources disponibles. Dans cette approche, le Facilitateur SPC et son équipe partagent avec le groupe la responsabilité du schéma commun et du choix du chemin à prendre pour atteindre l'objectif, radicalisant de cette façon la conception participative caractéristique des processus de facilitation. Cela ne signifie pas, pour autant, que les Facilitateurs SPC diluent leurs responsabilités dans l'accompagnement de la tâche collective, car elles supposent qu'existent des compétences techniques inhérentes et spécifiques à leur tâche, qui sont celles qui délimitent la responsabilité assumée dans le contrat de travail. La délimitation du "degré" de distanciation du facilitateur apparaît comme un thème inquiétant quand nous le considérons à la lumière des aspects éthiques qui l’imprègnent et qui sont un défi pour les outils techniques et les compétences personnelles du facilitateur. A partir des turbulences qui fractureront l’idéal de l'objectivité scientifique, la question de «la distance de

7 Dans une position semblable à celle que décrivent White et Epson, et qu’ils nomment «auditoire».

8 Nous utiliserons le terme de « groupal » dans ce travail, de manière générique, pour nous référer à des collectifs sociaux de moyennes dimensions. Par

contre, nous ne l’utiliserons pas pour faire référence à des trames sociales qui ont une identité plus clairement identifiable comme les réseaux, les

organisations ou les communautés.

9 La notion d’«artisanat de contextes» a été générée pour faire référence à un ensemble de savoirs qui configurent un champ d’expérience dans lequel il est possible

d’habiter, changer ou dessiner des contextes en fonction des circonstances, des conditionnements et des objectifs. (Fuks, SHSJ)

10 A la différence des modèles orientés par la rationalité d’efficacité et de la recherche économique des résultats .

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l'opérateur» 11 arrête d’être, comme dans la modernité, un sujet épistémologique, méthodologique ou technologique et se convertit en une problématique qui ré-introduit les thèmes éthiques qui sont inévitables. Dans le travail avec les groupes sociaux, la décision sur le degré de distance de celui qui les accompagne met en évidence les contradictions spécifiques de la tâche. Celui qui facilite ne peut pas prétendre à une objectivité à laquelle il ne croit pas, mais, cependant, il pourra prendre part aux options que le groupe est en train d’examiner. Le paradoxe de la situation est que, si le Facilitateur prend de la distance afin de garantir une certaine «égalité», le groupe peut vivre celle-ci comme une «absence d’engagement», du «désintérêt» ou de la «froideur technique» et si, au contraire, le facilitateur s’implique à partir de ses convictions, il est probable que son rôle se délite et que sa crédibilité diminue.

Idéalement, le Facilitateur SPC n’aura pas de préférence par rapport aux options envisagées ou par rapport aux résultats à atteindre, même s’il accompagne et appuie les efforts visant à prendre quelque décision que ce soit. Le Facilitateur SPC offre au groupe un espace neutre et équidistant qu’il exprime dans la façon de maintenir une attitude respectueuse et valorisante pour tous les participants et pour toutes les idées qui surgissent dans le groupe (spécialement, celles avec lesquelles, il n’est pas personnellement en accord). Le pouvoir de tenir une «position» d'équidistance, comme celle que nous sommes en train de décrire 12 n’est pas seulement le fruit d'un apprentissage technique, cela demande de «l’incarner» dans des conceptions qui supposent un changement épistémologique chez le facilitateur 13 .

Le principal instrument à la disposition du Facilitateur SPC, pour naviguer au milieu de ces turbulences, est sa «propre personne» appuyée par le travail en équipe qui est le réseau/structure qui le soutient. Dans un domaine de pratiques sociales développé par des intuitifs qui sont des personnes provenant des domaines les plus divers ayant appris au travers de leur propre pratique, le défi d’arriver à se décrire comme un artisan sophistiqué (Fuks, 2004) a positionné la formation- capacitation en un lieu central. Au début de cette démarche, les «capacitations/formations» ont eu la forme typique «de training», orientées vers l’intégration de techniques et de «façons de faire», en cohérence avec une vision dans laquelle le travail à effectuer était de «diriger» le groupe pour qu’il arrive à réaliser un travail efficace.

Au cours du changement de paradigme des 30 dernières années, le profil du facilitateur s’est déplacé vers un modèle plus complexe incluant non seulement un «savoir-faire», mais surtout une «connaissance de soi-même dans le contexte» (Schön, 1983) qui a supposé un niveau de réflexivité qui a dépassé la notion d’«auto-connaissance». Pour arriver à intégrer ce type de «positionnement»,

11 La majeure partie des «noms» utilisés pour faire référence à ceux qui sont impliqués dans ces tâches sont particulièrement chargés idéologiquement : « conducteur »,

« intervenant », « coordinateur », « animateur », etc

se référent beaucoup plus qu’à un simple profil technique, condensant des conceptions épistémologiques autour du

monde du social, des relations etc

En fonction de cette densité complexe de sens, nous utiliserons dans ce travail des termes génériques, réservant la Facilitation

systémique pour une forme singulière de travail que nous serons amenés à décrire et à circonscrire dans cet article.

12 Qui est traité de manière métaphorique dans les formations de facilitateurs avec le geste bien connu qui consiste à lever les épaules pour signifier «cela ne me concerne

pas» ou «cela n’est pas de ma compétence».

13 Ceci est un des grands défis de la formation de facilitateurs dans la mesure où la « technologie » paraîtrait occuper le centre de la scène (il suffit de regarder les centaines

d’exercices et de dynamiques disponibles sur internet). Nous considérons que toute cette disponibilité technique n’est d’aucune aide sans un changement épistémologique et,

de ce fait, nos formations prennent le chemin inverse

Elles commencent par développer réflexion-en-action pour agréger – seulement après - théories et technologies.

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10

le parcours, dans la formation de facilitateur, permettra repli et déploiement 14 sur l’histoire personnelle et sur les ressources générées dans cette trame, à condition que cette alchimie se produise dans un espace d'interdépendance relationnelle avec d’«autres» qui l’interrogent, le questionnent et utilisent surprise et curiosité comme outils de renforcement mutuel.

Le saut épistémologique pour générer un changement de positionnement (Davies et Harre, 1982) n'est pas quelque chose qui peut être fait, seulement, à travers la compréhension de la théorie car, bien que les références conceptuelles peuvent fournir le cadre cognitif nécessaire à la construction du profil social de son travail, l'expérience d’«être là», rencontrant le flux du processus collectif, se rapproche plus de la création artistique que de l’analyse conceptuelle.

Réflexion

sur

les

conséquences,

dans

la

pratique,

de

certaines

hypothèses

théoriques

Dans l'histoire du travail avec les groupes (en particulier dans les organisations et les communautés), accroître l'efficacité des groupes était un objectif explicite, mis en valeur ne serait-ce que pour légitimer le rôle même de coordinateur. Pourtant cette conception «moderne» de l’efficience supposait des individus mus par des objectifs clairs et agissants sur la base de stratégies ayant un haut degré de rationalité. Cependant, dès que l’on regarde de plus près les actions humaines dans leur plus simple expression, supposer que l’efficacité se mesure, seulement, par la rationalité des objectifs et l'accomplissement des tâches est vite devenu une proposition controversée.

La complexité des «motivations» et des «intentions» humaines est telle que les tentatives pour expliquer les comportements en termes de rationalité des «objectifs» deviendront vite risquées, exigeant des conceptions moins restreintes et des descriptions plus denses. Dans cette extension, la notion de contexte est apparue comme un articulateur théorique tout à fait précieux, car, cette notion rend possible une meilleure compréhension des hiérarchies de sens (complexes et multidimensionnelles) qui servent de trame à toute construction commune.

Dans les constructions théoriques comme celles de Coordinated Management of Meaning CMM" (Cronen & Pearce) (1980), la notion de contexte s’est trouvée très fortement intensifiée grâce à l’explicitation très, en avance, qu’en ont faite Bateson (1976) et Goffman (1970), le contexte devenant ainsi le «grand organisateur» dans les descriptions du sens. Le «contexte» est devenu un concept qui a permis d’ «expliquer» tant la pertinence de certains schémas de travail et de stratégies, que de rendre possible la «description» des ordres hiérarchiques complexes qui articulent les constructions de sens.

Un autre ingrédient conceptuel et opérationnel, dont la présence est précieuse dans la Facilitation SPS, provient des apports de D. Cooperider (1987), il s’agit de ceux qui ont amené une transformation dans la façon dont se construisent les "focus" dans le travail avec les groupes.

14 En référence aux apports de David Bohn autour de la forme dans lequel l’ordre se manifeste. “Dans l’ordre impliqué de ce qui va être visible c’est seulement une petite partie de l’ordre engagé, par lequel nous introduisons la distinction entre le manifeste et le non manifeste… Le mouvement fondamental est de se replier et de se déplier, tandis que le mouvement basique pour Descartes est de traverser l’espace dans le temps, ou bien, il est une entité localisée se mouvant d’un lieu à l’autre (Weber, R & Bohn, D. pag 33).

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11

Dans la tradition de coordinations de groupes, un ensemble de pré-supposés, que K. Gergen (1996) a résumé sous le nom de «déficit de langage», orientaient tous les efforts vers l'élimination des obstacles, des empêchements et des blocages. Ces perspectives définissaient le profil du coordinateur comme celui de «débloqueur» ou «désinhibiteur", assimilant son travail à une approche clinique.

Approfondissant les travaux pionniers d'Argyris et Schön, David Cooperider a synthétisé les apports d’un courant de pensée qui s'est développé dans la psychologie sociale et s’est approfondi dans la clinique systémique se rejoignant dans un mouvement que nous connaissons sous le nom de constructivisme social. L'originalité des apports de Cooperider dans le travail avec les organisations, synthétisés dans le cycle des 4 «D» (Discover, Dream, Design et Delivery), a été d’expliciter l'importance d'une recherche active de la «découverte» et de la légitimation des possibilités, l'exploration des pouvoirs, le renforcement des ressources et la mise en évidence des «forces constructives» et des «rêves». Cette proposition a été bien au-delà de l’apport technique, en effet, elle a impulsé une révolution épistémologique qui a positionné le Facilitateur SPC dans un espace plus semblable à celui d’une sage-femme qu’à celui d’un thérapeute.

Notre focalisation sur la facilitation des processus collectifs

Pour présenter notre perspective de travail, nous essayerons de synthétiser un parcours d’une quarantaine d’années de travail avec des groupes, des organisations, des communautés et des réseaux - les plus variés - conscients que le savoir est une production socioculturelle et que tout apport est une production, à la fois, singulière et collective, qui émerge d’un réseau avec une fréquence invisible pour les fils qui le tissent. Comme des musiciens, membres d’un grand orchestre composés de solistes, nous arrivons à entendre et à reconnaître le son de nos instruments, nous harmonisant avec les autres. Ainsi, peu à peu, nous avons appris de nos expériences. A la fois, nous arrivons à repérer ce qui est différent, complémentaire et semblable avec ce que font les autres touts en affinant et perfectionnant nos propres instruments dans la même salle de concert.

En regardant le chemin parcouru, nous reconnaissons les caractéristiques et les traits que nous considérons comme étant distincts de la Facilitation Systémique tant dans la conception et l’ensemble des pratiques avec un focus particulier sur les productions collectives. Dans les 15 dernières années, nous avons tenté d’amalgamer cette complexité en la modélisant dans un «diagramme de flux 15 » que nous décrivons synthétiquement et cela, dans le seul but d’illustrer une façon de travailler que nous croyons cohérente avec ce qui est proposé dans cet article.

Le flux d'un processus

Les difficultés qui surgissent lorsqu'il s'agit de décrire des processus ne sont pas nouvelles, elles ont toujours été présentes dans les échanges entre la philosophie, la science et

15 Un diagramme de flux est une forme classique pour spécifier les détails algorithmiques d’un processus. Il constitue la représentation graphique d’un processus multifactoriel. Il s’utilise principalement dans la programmation, l’économie et les processus industriels. A partir de ces disciplines, ils peuvent être une partie fondamental d’autres disciplines comme, par exemple, la psychologie cognitive. Ces diagrammes utilisent une série de symboles avec des significations spéciales. Elles sont la représentation graphique des «étape» d’un processus, qui se réalise pour mieux l’appréhender. Les modèles technologiques sont utilisés pour comprendre les rudiments de la programmation linéaire. (Wikipédia)

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12

l'art. La différence est que, dans les 50 dernières années, les risques d’appauvrissement ont été chaque fois de plus en plus évidents dès qu’il s’est agi de tenter de décrire « ce qui se passe » comme événements à partir de modèles simplificateurs (Morin, 1991, 1992). Nous avons tenu compte de ce défi et au cours de la recherche de modèles qui nous permettraient de «narrer» des processus de facilitation, la notion de flux nous est apparue comme une contribution particulièrement riche pour la description de processus car elle respecte la complexité.

L’analogie, l’image, la métaphore d’un «flux» qui peut être schématisé par un diagramme contribue à tenter de rendre compte d’un cheminement possible, déroulant devant nos yeux des défis qui émergent à chaque étape, permettant d"imaginer d'autres circuits alternatifs qui surgissent aux bifurcations et ce, dans un diagramme tel qu’il l’« hypercontextualise » comme le ferait une carte multidimensionnelle.

» comme le ferait une carte multidimensionnelle. Figure 1 : Diagramme de flux Afin d’effectuer la

Figure 1 : Diagramme de flux

Afin d’effectuer la description d'un processus, un diagramme de flux demande un «point de départ» (arbitraire) qui met en exergue un événement, à l'intérieur d’une séquence. C’est une convention formelle pour pouvoir référencer certains événements au sein d'un processus en mouvement qui ne s'arrête pas pour être étudié. En assumant que l’on traite seulement de cela, nous situons notre point de départ dans «les conditions possibles» qui sont nécessaires pour qu’un processus commence :

1 -

La « création de contexte » et des contextes de contextes.

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13

Un "commencement" ou «le début de l’action ou de l’intervention» dépend de l’endroit où nous

La facilitation commence-t-elle quand les « participants » se

réunissent à une heure et un endroit décidés en commun ? ou bien, commence-t-elle quand a lieu la « première négociation formelle » au sujet du type d’activité à entreprendre ? ou bien, commence-t- elle lors des conversations informelles qui circulent dans les réseaux dans lesquels se sera créé le besoin d’agir qui impulsera la première négociation qui se concrétisera ? Il paraît évident que selon l'endroit où nous situons le "point de départ", nous construirons une histoire différente.

sommes au «point» de départ

Dans notre perspective, nous préférons imaginer un scénario dans lequel à mesure que nous «mettons en lumière» quelques zones avec nos interrogations, différentes perspectives et projections vont apparaître. A mesure que nous avançons en développant les questionnements qui nous servent de guide, les «circonstances» vont mettre en lumière le lien qu’elles ont avec la tâche qui s’est profilée dès le départ permettant ainsi de définir les stratégies initiales qui vont rendre possibles (ou non) le contrat de travail. En nous appuyant sur une épistémologie complexe, nous examinons les «conditions prévues au départ» non à partir d’une perspective déterministe et linéaire, mais comme étant des faits que nous allons pouvoir explorer et décortiquer dans le but d’élargir les possibilités qui vont s’offrir à nous.

Le «début» du début se concrétise quand la demande explicite et les conditions de travail ont été redessinées jusqu’au point d’optimiser les possibilités pour que la proposition de travail se concrétise et génère ce qu’on est en droit d’attendre d’elle. Plus tard, quand on arrive au point où les participants se rencontrent physiquement avec les facilitateurs, il y a déjà eu beaucoup de chemin parcouru qui, le plus souvent, est invisible mais qui sera perçu dans la manière dont ils sont accueillis par l’équipe, y compris dans la distribution de l’espace physique quand ils arrivent.

Les participants arrivent à une activité 16 apportant avec eux différents mondes d’expériences et de sentiments, qui convergent et se rencontrent dans le temps et l'espace où va se dérouler une activité concrète, par conséquent, pour inaugurer «un espace collectif» efficace, il est nécessaire de respecter les objectifs et de se concentrer sur la tâche. Toutefois, une des perspectives de la Facilitation SPC sera de promouvoir la construction conjointe de la «tâche» comme une production complexe, où les participants + les organisateurs + les facilitateurs vont développer ensemble les conditions pour rendre la tâche possible, les contenus pertinents, les règles de base pour les réunions et les moyens d’évaluation de tous les travaux, dans l'objectif de mettre en oeuvre cette production en tant qu’organisateurs privilégiés des échanges ultérieurs.

Ce premier déplacement, dans lequel les présupposés se décentrent en prenant en compte ceux des personnes qui arrivent à l’activité, provoque un flux qui va d'un «Objectif Officiel» à l’émergence des conditions minimales nécessaires pour effectuer ce travail collectif. Il s’agit là d’un moment très significatif de la facilitation, car les échanges de coopération qui s’explorent dans ces moments-là, vont dessiner l'échafaudage qui, par la suite, permettra d’orienter les turbulences, les dynamiques de conflits de pouvoir et les situations critiques qu’il y aura à traverser au cours du travail commun.

16 Nous parlerons au sens large d’« activité » pour montrer qu’il y a un aspect de flux qui exprime l’écoulement de processus équivalents dans des workshops, séminaires,

formation/capacitation d’équipe ou planification participative.

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14

Au cours de la traversée de ce premier flux, les facilitateurs auront à prendre en considération les conditions nécessaires pour re-construire le sens ou l’objectif de la proposition. Ils prendront soin de créer les conditions qui tendent à encourager la participation de tous les participants et ils seront attentifs à tous les détails qui sont la base de l'infrastructure et des ressources techniques spécifiques à la proposition.

A partir de là, les facilitateurs seront en mesure de mettre en place l’ouverture ou l’introduction : il s’agira d’une construction narrative qui leur permettra de présenter la vision des facilitateurs sur la proposition et commencer le processus de réflexion sur les codes relationnels nécessaires pour prendre soin de ce contexte, créant les conditions indispensables pour la construction participative des règles.

Dans la conception qui est la leur, les facilitateurs sont conscients de l'importance de la dimension symbolique dans l’élaboration d'une tâche et du besoin de ce plus indispensable qu’est la rationalité des objectifs et des buts. A cette étape, une place spéciale sera accordée au déploiement des rêves, des désirs et des attentes des participants. Ce déploiement permettra de créer le cadre dans lequel il sera possible de construire de manière participative un programme de travail « propre à chacun » (ce que nous appelons «un menu à la carte»). C’est dans cet entrecroisement de planifications et de vols imaginaires que se produit la transformation des rêves et des désirs en des «plans» viables et durables, alchimie où s’initie la construction d'une «culture locale» du vivre ensemble et du travail commun, avec ses rituels, ses codes et ses règles qui finiront par générer une identité commune. Dans ce type de conditions, il y a peu de chance que se produisent des participations spontanées, confiantes et créatives, il est plus probable que quelque déclencheur s’organise autour de « contextes de survie » dans lequel chaque participant s’agrippera à des échafaudages de sécurité déjà connus. De là, des inquiétudes sont soulevées qui se posent de la manière suivante :

Comment travailler dans des conditions où les personnes sont très fortement sur la défensive tout en sauvegardant une forme de sécurité, sans que la production ne devienne insignifiante voire peu significative ?

Comment démonter ces menaces et promouvoir « des contextes de liberté», sans pousser les gens au-delà de ce qu'ils peuvent ou voudraient risquer ?

Le «schéma ou projet» choisi par l'équipe, condense une grande partie des présupposés (épistémologiques, théoriques, techniques et éthiques) déployés dans ce travail. Ils sont basés sur l'importance que nous attachons à la création de «conditions nécessaires» (Moment 1 du flux) pour que le travail se déroule.

Nous considérons ce «potentiel» ou «ces conditions de faisabilités», comme un champ d’alternatives disponibles dans n'importe quelle situation. Dans certaines circonstances, elles sont évidentes et, dans d'autres, elles ne sont visibles que dans la mesure où nous les explorons et les développons. L’ «exploration du potentiel» ou «l’exploration des possibilités» est un processus dialogique et relationnel construit sur la base d’instruments techniques (manières d’interroger et développement de

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15

trames de conversation) de même qu’elle est pris en charge dans la construction des cadres de fiabilité relationnelle et de respect.

Dans la tradition de la facilitation systémique, la pensée «stratégique» appliquée au travail avec les organisations en est venue à considérer cet aspect comme «un jeu politique» où les « autres » sont des «alliés» probables, des «concurrents» ou des «obstacles» pour atteindre les objectifs et, par conséquent, le type de relation, générée à partir de ce positionnement, est loin des trames coopératives vers lesquelles nous orientons nos efforts.

2

-

Les ressources: le recueil d’expériences et de connaissances

C'est à ce moment du processus que, systématiquement, nous commençons une recherche active qui mène à l'appropriation et à la légitimation des connaissances disponibles et des expériences accumulées. Lors de la mise en place d'une activité (jeu de simulation, règles dynamiques ou échange organisé), arrive le moment de la «présentation» des participants. Nous l’organisons sous une forme ludique car nous voyons ce scénario comme quelque chose qui va bien au-delà de la simple formalité qui consiste à donner son nom et à présenter l'activité des participants. Nous profitons de cette opportunité pour partager les expériences et les savoirs capitalisés par chacun. Nous mettons en exergue les points communs, les divergences et les complémentarités possibles. C'est un moment de rencontre où commence, activement, la construction du «communautaire». Nous inventons des séquences, des jeux, des scénettes dans lesquelles, dans un climat de sécurité, créatif et informel, nous favorisons la réflexion-en-action sur «ce qui est commun» (et, par conséquent, de ce qui est différent) et facilitons la re-connaissance des savoir-faire de chaque participant qui sont légitimés par les autres.

Ce moment du flux est soutenu par l'instrumentalisation de compétences sociales et d’outils de communication de base (pouvoir écouter, pouvoir poser des questions, pouvoir observer, pouvoir raconter et pouvoir décrire) compétences et outils qui, plus tard, seront enseignés et renforcés au cours des activités, ce qui transforme les «interventions» de ce type en compétences réelles (se rendre capables).

Dans ce cadre, lorsque le scénario a été participatif et co-créé et que les «contextes de survie» sont devenus des «contextes de liberté», il est possible de développer les conditions pour reconnaître, récupérer et actualiser les savoirs disponibles dans le groupe qui, de cette manière, augmente la synergie. Dans notre modèle de travail, nous assumons le fait qu’il n’existe pas d’experts qui ont des formules ineffables qui permettraient de définir le «meilleur» fonctionnement d’un groupe ou la recette qui assure la meilleure manière permettant une «meilleure» performance d'un groupe pour arriver à travailler et produire ensemble. Toute personne compte sur sa propre trajectoire et sur ses expériences singulières, elle possède un capital social et un patrimoine culturel et familial qui lui a été légué. Par conséquent, elle possède également des registres (physique, affectif et cognitif) qui sont, ou ont été de «bonnes expériences» et de «bons contextes de travail», cependant, tout le monde n’a pas eu l’opportunité et les conditions favorables pour arriver à réfléchir et systématiser ces expériences afin d’être en mesure de «posséder» ses propres capacités et outils.

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16

Un flux qui se propose de favoriser l'appropriation et l’actualisation des ressources dans un travail basé sur la reconnaissance, la validation et la légitimation des «manières de faire» propres à chacun, n’est pas quelque chose qui arrive «naturellement» : cela nécessite un processus complexe plein de défis, dans lequel la Facilitation SPC trouve et élargit une niche culturelle où il sera possible de développer toute sa puissance transformatrice.

3

-

Le

significatives.

déploiement

des

modèles,

des

formes,

des

redondances,

des

séquences

La gamme et la diversité des expériences apportées par les participants dans le cours de la démarche telle qu’elle a été décrite, ci-dessus, doivent être reliées les unes aux autres pour éviter le scénario typique de «1 + 1 + 1», sous prétexte de respecter et de renforcer l'idéologie de l'individualisme et de sa production : les théorisations de type essentialistes (Gergen, 1993).

La simple intention de connecter les différentes histoires ne garantit pas, en elle-même, la production d’un effet synergique qui implique une transformation et un saut qualitatif, car, bien que les similitudes, les différences et les complémentarités possibles se déploient, cela ne fournit que la base nécessaire (mais non suffisante) pour tramer ensemble les fils d’un tissage commun, les modèles qui relient. Pour pouvoir catalyser cette alchimie, nous utilisons certaines hypothèses théoriques rendues opérationnelles au travers de techniques d'animation :

• appréciation : d'après les commentaires qui seront destinés à éclairer les possibilités, et l'apprentissage de compétences précieuses, sans minimiser les obstacles en essayant de transformer les défis.

• reconnaissance : encourager un regard sur «les autres» qui permette de les considérer comme des sources de ressources et des opportunités. Nous le faisons, convaincus que le fait de reconnaître dans l’autre ses capacités, permet d'accroître la valorisation et la crédibilité de sa propre expérience.

• légitimité : moyen par lequel on souligne l'importance de se "reconnaître" socialement compétent, certification sociale de notre position, ce qui inclue nos compétences et nos capacités.

des expériences entrelacées avec d’autres qui sont différents de nous, cela nous permet de prendre conscience du droit de l’autre de voir le monde comme il le voit, ce qui est a la base de relations respectueuses visant à l'acceptation de la légitimité de la perspective de l’autre même si elle n’est pas partagée.

dans un cadre dans lequel s’expérimente l'interdépendance en partageant

validation :

• incompatibilité : certaines histoires d’expériences singulières sont (apparemment) contradictoires par rapport à d’autres, c’est dans la recherche de «modèles» communs que l’on arrive à faire émerger des découvertes de «coïncidences dans les différences», en installant des conceptions sur les différentes manières de se «mettre d'accord» plus complexes que ce qui se fait habituellement.

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• multivocalité : pour nous, il est important de créer rapidement les conditions adéquates pour que chacun exerce le droit d'avoir sa propre voix, impulsant les conditions pour que la diversité de voix soit explorée et que les modèles d’une complexité notable puissent se rendre visibles. Toutefois, le fondement de ce type de processus, en son flux–même, développe et construit des relations respectueuses basées sur la diversité et la conscience de l'interdépendance.

Dans cette perspective basée sur l'épistémologie de la complexité, «trouver» n'est plus considéré comme un acte de découverte de quelque chose qui «est là» caché et qu'un détective ou un scientifique doit sortir à la lumière. Trouver, c’est construire, c’est une forme d'exploration qui combine l’«intentionnalité» («nous croyons» qu'il y a «des motifs qui relient» et des «ordres impliqués» et cela guide notre recherche) et un forte dose de capacité à être surpris devant ce qui n’était pas espéré. Ainsi comprise, l'exploration de modèles et de connexions significatifs est un flux qui nécessite des relations de collaboration et de liberté pour l’aventure et exige un contexte ludique qui désarme la menace qu'une telle aventure pourrait générer.

Quand nous avons l'intention de partir à la «recherche» des modèles significatifs, notre schéma habituel face à ces situations est basé sur l'organisation d'une séquence de « discussions à bâtons rompus 17 » qui adoptent des scénarios différents. Nous commençons en proposant des «conversations intimes 18 » dans lesquelles chacun est invité à réfléchir sur un questionnement ou focus, puis nous proposons de continuer en paires ou en quatuors pour avoir, ce que nous appelons, des «entretiens privés» pour aller jusqu’à des échanges en grand groupe ou en «forums». Le passage d’une expérience vécue dans une rencontre intime à des expériences vécues dans des échanges avec les «autres» se réalise, dans un contexte protégé, avec des consignes très spécifiques et conçues sous forme de questionnement. Il s’agit là de la première étape de «construction collective de sens», dans la mesure où «l’expérience vécue» se transforme en une «narration de l’expérience» validée par « d’autres » et où commence à émerger la conscience de l’existence de «choses en commun». A partir de cette construction et au travers de la génération de formes métaphoriques de production sociale collective, il est possible d’arriver à une «conversation publique», où la «communauté» émerge avec une identité, des codes et des significations partagées.

4 -

L'émergence et la contribution des

informations, des idées, des théories possibles

Jusqu'à ce stade du processus, les Facilitateurs ont eu à accompagner le groupe dans le double flux qui consistait :

17 Nous utilisons l’expression «charla» pour nous référer à un type de conversation marquée par l’informalité qui pourrait avoir une étiquette qui dirait : «Cela n’est pas une

conversation «sérieuse». Nous le faisons pour faire remarquer nos efforts pour retirer le côté formel, solennel et l’exigence que nous proposons que, dans leur contenu, ces

discussions soient sans risque. Note de la traductrice : le mot « charla » est typiquement argentin et intraduisible en français car très culturel, aussi, avons-nous choisi de le

traduire par «discussion à bâtons rompus» pour souligner son côté informel.

18 La distinction entre intime et privé ne requiert pas trop d’éclaircissement tant que nous discutons avec nous-mêmes. Quand cela nous arrive avec d’autres personnes,

nous appelons « privé » ce type d’échange de proximité, avec un confident ou un ami, et dans ces circonstances où c’est comme si nous nous parlions à nous-mêmes en

présence de quelqu’un de confiance.

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18

d’une part, à développer la structuration (conditions potentielles, règles et règlements, objectifs négociés, menu «à la carte», visions à partager),

d’autre part, à faire accoucher les ingrédients qui permettront de bâtir le collectif (prise de conscience de l'interdépendance, acceptation et compréhension de la diversité, des richesses, des valeurs partagées, des identités «locales» développées conjointement).

La position des Facilitateurs SPC a été jusqu’ici d’être des accompagnants, des « impulseurs » et des témoins, actifs dans ces fonctions, mais sans fournir d'informations et/ou de théories provenant de leurs propres savoirs. Cette position a été assumée comme un moyen de promouvoir la prise de conscience croissante de l'interdépendance, de la complémentarité et de la synergie de groupe. A partir de là, les facilitateurs commenceront à incorporer leurs propres ressources sans (trop) de risques de coloniser le groupe ni de devenir des "gourous" suivis passivement.

Dans l'accompagnement de projets collectifs, l'un des défis les plus difficiles réside dans le fait que ce n’est pas la « compréhension » d’un thème ou d’une situation qui débouche sur des actions efficaces, mettant en cause la valeur de ce type de perspectives. Souvent, ce type de difficulté est à l’origine ou encourage la façon dont les sujets sont traités (soit trop abstraits, soit trop ponctuels), ce qui ajoute à l'illusion que la compréhension partagée d’un sujet va se transformer spontanément en capacités et décisions opérationnelles. Dans ce contexte, l'illusion se transforme facilement en désillusion créant des scénarios où le sentiment d'échec produit des frictions relationnelles qui perturbent les possibilités de coopération, qui durcissent les positions et provoquent des confrontations allant jusqu’à la recherche de «coupables».

C’est la responsabilité des Facilitateurs SPC de collaborer pour que ces «cercles vicieux» deviennent des «cercles vertueux» (Pearce, 1993). Avec cet objectif, nous impulsons et accompagnons la désarticulation des conceptions autour du « faire » au travers de dynamiques qui vont depuis la réflexion intime jusqu’à la conversation publique, soutenant la réflexivité 19 comme le fait un GPS.

Après avoir, soigneusement, construit cet espace pour lui-même, le Facilitateur se situe comme un canal à travers lequel coulent, en plus de ses propres connaissances, celles des groupes avec lesquels il a travaillé précédemment et celles des réseaux et des communautés auxquelles il appartient. Dans ce processus d'inclusion différenciée, le Facilitateur peut contribuer avec des informations, des théories possibles et des idées à explorer, sans que cela implique nécessairement «une position de professeur» car il a à sa disposition des outils qui peuvent favoriser la créativité des groupes, impulser l’innovation et rechercher de nouvelles façons d’agir collectivement tout en utilisant les « vieilles » ressources. Certains de ses instruments font partie de la « boîte à outils » de tous ceux qui travaillent avec des groupes, des organisations, des réseaux et/ou des communautés (comme le «brainstorming», les jeux de prise de décisions ou producteurs de synergie de groupe, les diagnostics participatifs, etc.). D’autres outils proviennent du vécu que le Facilitateur a construit tout

19 Nous utilisons la notion de réflexivité qui est plus en adéquation avec la nature de ce travail, réduite à cette partie qui fait référence à la manière de se positionner soi-

même comme « autre » ou inviter les autres à se regarder comme d’« autres » par rapport à eux-mêmes. (Fuks, S. 2008).

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19

au long de son expérience et qui, peu à peu, se sont transformés en «des outils quasiment artisanaux » qu’il a faits à sa «main 20 ».

Au cours des 20 dernières années, les ressources instrumentales pour le travail collectif sont devenus de plus en plus accessibles. Sur le web, on trouve une quantité d'exercices dynamiques, de jeux et d’outils mis à disposition par des communautés et des réseaux de facilitation. Cependant, comme il arrive, en général, avec toutes les techniques, celles-ci ne fonctionnent pas par elles- mêmes. Elles nécessitent un savoir-faire qui a pour but de les connecter avec le contexte particulier dans lequel elles auront à s’appliquer, ce qui exige (pour partie du facilitateur) une formation adéquate et une systématisation des expériences de travail en équipe.

5 -

Construire et expérimenter des instruments : la mise en oeuvre de l'apprentissage

Au cours de tout le processus décrit, le groupe a développé une vision partagée (épistémologique, théorique et instrumentale) construite comme une «micro-culture locale 19 ", qui lui permet de "se bouger jusqu’au-delà» de ce monde. Il s’agit d’un mouvement basé sur la conscience que le travail réalisé en commun a été un «laboratoire réflexif» où les participants ont pu produire, explorer, innover dans des conditions «idéales» et dans un cadre protégé. Grâce à ce soutien, commence une étape de «mise en pratique» : avec essais et transformation de ce qui a été appris comme «instruments», utiles au-delà même du contexte de l’activité.

Les outils dont nous parlons, sont les instruments de base nécessaires pour planifier de manière

complexe, pour la construction de stratégies innovatrices et pour relever des défis concrets dans les réunions de travail (par exemple : ordre du jour, prise de décision, négociation de conflits,

Cette étape tourne

autour des questions « technologiques » avec le travail en «laboratoires» de situations simulées, où l’on tente d'explorer les options qui permettent de transformer les «idées» en des «outils ou manières de faire» qui soient suffisamment flexibles pour être utilisés dans diverses conditions.

« priorisation » d’objectifs, évaluation participative, perspectives d'avenir, etc

).

Comme il a été déjà exposé, nous considérons que les techniques et les outils ne fonctionnent pas par eux-mêmes, car ils exigent des conditions spécifiques pour qu’ils arrivent à remplir la fonction assignée. Cette perspective se différencie d’une «technologie» toute ficelée qui supposerait qu’elle puisse être utilisée par n’importe qui et dans n’importe quelle circonstance. Il s’agit d’une boite à outils de type artisanal construite par et pour la main de chacun. Les instruments qui finissent par être «incorporés», appropriés et personnalisés, ont besoin, de plus, d’être testés et mis en pratique jusqu’à ce qu’il soit des «instruments techniques» et passent pour «la manière de faire de chacun de nous».

20 Nous aimons raconter l’histoire des maîtres artisans de l’antiquité qui adaptaient des outils « façonnés » par le poids de leur corps, la force de leurs muscles et par les

caractéristiques de leur style. Processus quasi « initiatique » perpétué par des Confréries comme celles des Compagnons du Tour en France qui transforme le général en

particulier, l’instrument devenant une partie du corps de celui qui l’utilise. (http://en.wikipedia.org/wiki/Compagnons_du_Tour_de_France)

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Ce processus d’ «appropriation» fait partie d'une forme de travail (la FSPC), qui appelle une «capacitation» des participants. Cela peut être un objectif explicite, comme dans le cas de la «formation» pour le travail avec les groupes ou, un effet supplémentaire qui survient dans les

activités centrées sur un objectif ponctuel. Dans ce dernier type de situations, la capacitation devient

la «forme de travail» développée et le flux que nous sommes en train de décrire. Dans ce tout dernier

cas, les nouvelles capacités s’incorporent sans que l’on est une conscience rationnelle de ce que l’on

est en train de faire, car cela se passe de manière invisible quand nous commençons à les mettre en pratique de manière concrète.

A cette étape du travail, nous faisons acquérir des capacités en positionnant les participants comme

des opérateurs réflexifs qui peuvent fluctuer entre l’instrumentation d’eux-mêmes et l’élévation de niveau de la synergie collective. Une étape supplémentaire dans le parcours que nous venons de décrire consiste à faire des incursions dans le «monitoring» du processus en comptant sur un panorama plus complet que celui de la rencontre ou de l’étape ponctuel de travail. Cela permettra de «zoumer sur la Carte» afin de voir si ce que l’on est en train d’accomplir est bien ce qui a été décidé ou planifié et, à quel moment, il sera nécessaire de produire des corrections par rapport aux décisions prévues.

Le terme d’«évaluation» se réfère à la révision des objectifs, des moyens et des chemins définis pour arriver à un objectif, il s’agit d’un processus permanent qui fonctionne comme une boucle avec son propre « écoulement ». L'évaluation suppose la construction d'«indicateurs» qui seront observés pour déterminer si l’on se trouve dans le bon chemin, si les «signes» sont bien ceux que l’on attend pour replanifier tant les techniques que les stratégies ou les plans d’action. Ce flux n’est pas produit à l’avance comme un programme pré-conçu, car il a besoin d’être en adéquation avec la singularité de

la situation et la spécificité de la tâche. Dans notre perspective, nous supposons que le facilitateur

s’est construit lui-même comme un instrument privilégié et que, par conséquent, les signaux, les signes et les indicateurs qu'il détecte, perçoit et reconnaît sont ceux qui mettront en œuvre la

rationalité technique d'une façon d’agir plus structurée.

Planifier est une tentative pour gérer l'avenir (que ce soit ce que l’on désire ou, au contraire, ce qu’on veut changer ou éviter). Dans le type de formation qui consiste à acquérir des compétences et des aptitudes/habiletés, l’entraînement pour acquérir la capacité à s’utiliser soi-même offre une différence substantielle entre ces modèles d’entraînement basés sur l’épistémologie technologique «moderne» par rapport à des modèles réflexifs «postmodernes». Ces derniers, sans s’écarter du «savoir-faire » instrumental, ont valorisé le «savoir-être en tenant compte du contexte» comme une clé pour être «des concertistes» au lieu d’être des «opérateurs». Ce changement a pu se produire après qu’aient été revalorisés la complexité, l'incertitude, la diversité des futurs possibles et le hasard, les installant comme les grands modélisateurs de la créativité.

6 - La transformation de ce qui est produit

en «des manières d'agir» ou «façon de faire» utiles,

viables et durables pour la vie quotidienne (que ce soit au niveau personnel ou professionnel). L'horizon désiré par les Facilitateurs SPC est de parvenir à ce qu’à la fin d'un processus de travail que ce soit de formation ou d'intervention ce qui a été produit puisse être utile pour la vie des participants, ceux-ci se tenant debout sans besoin d’aide extérieure.

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En résonance, l'objectif plus large de cette «dernière» étape du flux (nous faisons toujours référence au Diagramme de Flux – Figure 1) est de reconnaître collectivement ce qui a été concrétisé, de visualiser ce qui est significatif dans ce qui s’est passé et enfin, d’enregistrer les changements qui ont commencé.

En prenant en compte les dimensions que nous avons exposées sur le rôle des pratiques durant le travail, on pourrait dire que la conception «idéale» d’activité, de dynamique et de jeu est celle qui organise des actions au plus près possible de la vie «réelle» des participants et qui arrive à anticiper leur application la plus adéquate qui soit, en harmonie avec l'environnement (culturel et organisationnel). Nous avons également décrit les plis et replis complexes qui tissent les «dynamiques» en particulier, celles qui sont disponibles et accessibles à tous, créant l'illusion technologique de l’efficacité automatique. Nous devons, à ce stade, ajouter une dimension de plus à toute cette complexité : le fait que tous les changements, toutes les transformations et tous les apprentissages ont besoin de temps et qu’ils supportent des changements de contexte. Un défi habituel, pour tous ceux qui travaillent dans ces domaines, vient de l'expérience que la «magie», qui se déroule en «laboratoire» (séminaires, réunions travail, atelier, formation) ne se produit pas toujours lorsque les gens rentrent chez eux, dans la vie quotidienne où prévalent les forces d’inertie et la lourdeur de la routine de fonctionnement habituel. Comment nourrir les possibilités de «durabilité» pour les compétences, les outils et les connaissances qui ont été acquis ou renforcés au cours de l’activité que se termine ?

Dès le début, cette question oriente et traverse la manière dont nous construisons notre schéma de travail, bien que sa présence prenne plus de place à mesure que l’on s’approche de la fin de l’activité ou du programme. Dans chacune des étapes traversées, se sont révélées différentes formes (exercices, thème et contenu, simulations, lectures, tâches) dans lesquelles nous avons fait attention aux conditions de "l'applicabilité" de ce que nous avons appris et qui, lorsqu’arrive la fin du cycle, sont les ingrédients qui fournissent les éléments pour la production de synthèses, pour la légitimation des réseaux relationnels et pour la consolidation dans le tissu des sentiments qui ont été générés au cours de ce qui a été vécu. Ces véritables "mises en acte» qui ont pu prendre tantôt la forme d’une activité réalisée en dehors de la rencontre tantôt, en tant que "jeu" pendant l’activité elle-même (simulations, intervisions, etc.), ont modélisé l'ancrage des connaissances acquises et puis, après le temps de décantation nécessaire, continueront à résonner comme une source de réflexion quand une formation ou un programme arrive à son terme.

Des appuis supplémentaires, tels que carnets de notes, blogs, réseaux virtuels pourront potentialiser cet effet et aideront à systématiser les connaissances acquises, à commencer à explorer d’autres connexions, à intégrer d’autres connaissances, à élargir ce qui a été obtenu vers d’autres réseaux et à réfléchir à comment appliquer ce qui a été appris à d’autres réalités.

C’est de cette manière que «ce qui a été réalisé» mutera en pratiques sociales transformatrices dans la mesure où cela a contribué à modifier l’«identité sociale» des participants, la vision qu’ils ont d’eux- mêmes et la manière de concevoir leur mission dans les organisations dans lesquelles ils vivent. La durabilité souhaitée, alors, viendra de la consistance des réseaux (sociaux et de sens) qui sont en train de se tisser autour des changements réalisés, la «correspondance» de ces derniers avec la

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culture locale d'origine et les trames relationnelles qui légitiment et valident les savoirs et les compétences acquis.

Résumé final

Dans notre mode de travail, les facilitateurs co-construisent un cadre dans lequel les participants d’une activité créent et partagent une identité commune locale, convergent pour définir une conception autour de la fonction sociale, définissent une manière de faire les choses, imaginent une vision de l'avenir et anticipent quelques uns des chemins qui pourraient conduire à un avenir meilleur.

Impulser une construction participative du plan de travail ainsi que le sens de la tâche à accomplir est un défi lancé aux procédures habituelles et, même si un «diagnostic» conjoint est un pas indispensable pour générer des solutions de manière coopérative, chaque organisation a en son sein des secteurs qui défendent les «traditions» et d'autres qui font le pari sur le «nouveau». Le type de tension qui s’instaure entre ces positions crée des scénarios dans lesquels la proposition des processus participatifs, comme celui d’explorer ensemble les alternatives, peut facilement dériver vers une confrontation entre ceux qui défendent ce qui est connu et ceux qui parient sur l’innovation. Pouvoir combiner la sagesse ancrée dans l’expérience, avec les désirs d’expérimentation en recherche de nouveau, suppose que les deux visions en viennent à se fondre dans le respect, le compromis et la loyauté partagée au sein de l’organisation à laquelle ils appartiennent. C'est une dynamique qui est une partie essentielle de la vie des organisations où, cependant, les échanges entre les "forces vitales" ont besoin d’être «facilités» pour empêcher que ne se génèrent des polarisations qui finissent par affaiblir et appauvrir le projet commun.

Les Facilitateurs SPC, en conséquence, en prenant le risque de consulter tous les participants d'une organisation, s’engagent à prendre en compte les effets possibles de cette ouverture.

Les processus de type participatif génèrent des turbulences qui sont dues au fait qu’ils questionnent la mise à distance par laquelle, souvent, les gens se protégent dans leur travail et influent sur le vécu personnel, les histoires, les traditions et les valeurs, qui, habituellement, restent invisibles pour les étrangers. Cependant et malgré les risques, quand les personnes en viennent à se rendre compte comment les fonctions, les tâches et les styles peuvent contribuer à la richesse de l’ensemble, la conscience de l'interdépendance et l'expérience partagée d'une trame commune convergent pour générer des horizons partagés à partir desquels il est possible de regarder devant soi et de planifier des «futurs possibles».

Au travers de ce que nous avons développé, nous avons tenté d’élaborer une synthèse de notre vision de ce que la pensée systémique a apporté au champ de la production collective. De même, nous nous sommes proposé d’exprimer, au travers d’un panorama d’idées, notre conviction que l’apparition de l'épistémologie et de la pensée systémique a signifié, pour ce champ, un changement de paradigme qui s’approfondit notablement avec les ruptures postmodernes. Enfin, nous avons tenu à présenter notre "modèle" comme une contribution à la communauté des facilitateurs qui «travaillent dans des processus et sur le terrain» ainsi qu’une perspective que nous considérons comme étant inhérente aux approches de facilitation systémique.

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Afin d’illustrer le «diagramme de flux» proposé, nous nous sommes arrêtés brièvement à chaque moment du parcours, essayant de montrer quelques-uns des défis auxquels le facilitateur se trouve confronter à chaque étape de son travail et ce, en mettant en exergue comment le fait de compter avec une conception complexe du processus nous permet de concevoir des accompagnements respectueux et durables, sans pour autant, perdre en efficacité.

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