UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Estudo sobre Sistema de Medio de Desempenho Baseado nas Ferramentas da Produo Enxuta

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

Thiago de Francischi Amorim Silva Orientador: Prof. Luiz Csar Ribeiro Carpinetti

Novembro / 2007

Thiago de Francischi Amorim Silva

Estudo sobre Sistema de Medio de Desempenho Baseado nas Ferramentas da Produo Enxuta

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo para a obteno do ttulo de Engenheiro de Produo Mecnica.

Orientador: Prof. Luiz Csar Ribeiro Carpinetti

So Carlos Novembro / 2007

RESUMO

SILVA, T. F. A. Estudo sobre Sistema de Medio de Desempenho Baseado nas Ferramentas da Produo Enxuta. Trabalho de Concluso de Curso Escola de Engenharia de So Carlos USP, 2007. O trabalho apresenta uma pesquisa realizada em uma empresa do setor metalrgico que buscou estudar a aplicao de um sistema de medio de desempenho para um projeto de Produo Enxuta, identificando as diferenas dos indicadores usuais e sua evoluo at os indicadores utilizados na Produo Enxuta. O estudo tambm apresenta a relao entre os indicadores estratgicos e os indicadores operacionais, o modo de visualizao desses indicadores e a criao de um sistema completo de medio de desempenho.

Palavras-chaves: Produo Enxuta, Indicadores de Desempenho.

ABSTRACT

SILVA, T. F. A. Estudo sobre Sistema de Medio de Desempenho Baseado nas Ferramentas da Produo Enxuta. Trabalho de Concluso de Curso Escola de Engenharia de So Carlos USP, 2007.

The work presents a research made at a company of the metallurgic sector that it tried to study the application of a system of measurement of performance for a project of Lean Production, identifying the differences of the usual measures and its evolution until the measures used in the Lean Production. The study also presents the relation between the strategical measures and the operational measures, the way of visualization of these measures and the creation of a complete System of Measurement of Performance.

Keywords: Lean Production, Performance Measures

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Viso sistmica da medio de desempenho

13

Figura 3: Balanced Scorecard Figura 4: A estrutura do Performance Prism Figura 5: Indicador para Kanban Figura 6: TOTEM Figura 7: Correlao entre os indicadores

19 21 40 49 54

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Quadro de indicadores de desempenho Tabela 2: Auditorias para Fluxo Contnuo Tabela 3: Auditoria para Kanban Tabela 4: Auditoria para SMED Tabela 5: Auditoria para 5S Tabela 6: Medidas de Resultado Tabela 7: Auditoria do TOTEM Tabela 8: Auditoria do Fluxo Contnuo Tabela 9: Auditoria do SMED Tabela 10: Auditoria do Kanban

30 36 39 41 43 48 56 57 57 58

SUMRIO
1 Introduo...........................................................................................................................8 1.1 Contextualizao e Justificativa...................................................................................8 1.2 Objetivo......................................................................................................................10 1.3 Estrutura do texto.......................................................................................................11 1.4 Etapas de desenvolvimento........................................................................................11 2 Reviso Bibliogrfica........................................................................................................13 2.1 Medio de desempenho............................................................................................13 Evoluo dos sistemas de medio de desempenho........................................................15 3. Produo Enxuta..............................................................................................................22 Medio de Desempenho Lean........................................................................................28 4. Indicadores de Desempenho............................................................................................36 4.1 Fluxo contnuo..........................................................................................................36 4.2 Kanban........................................................................................................................38 SMED...............................................................................................................................41 4.4 5S................................................................................................................................42 5. Estudo de caso..................................................................................................................44 5.1 Descrio da Empresa................................................................................................44 5.2 Descrio do estudo de caso......................................................................................44 6. Concluso.........................................................................................................................60 7. Bibliografia......................................................................................................................62

1
1.1

INTRODUO

CONTEXTUALIZAO E JUSTIFICATIVA

A partir dos anos setenta inicia-se um novo processo de globalizao, decorrente da crise no modelo de produo, ocasionando diminuio no ciclo de vida os produtos; fuses e incorporaes entre empresas, principalmente por motivos estratgicos, possibilitando o surgimento de grandes corporaes; avanos dos sistemas de telecomunicaes e informtica baseados na microeletrnica, favorecendo a entrada de novas empresas que possuam a capacidade de aprender evoluir. Esse o novo contexto de competio e nesse ambiente dinmico e turbulento as empresas buscam inicialmente a sobrevivncia, que se traduz em ter rapidez na tomada de decises e flexibilidade na linha de produo para que seu produto se adeqe s necessidades do consumidor e variao do momento. A freqncia em que ocorrem as mudanas no mundo empresarial exige das empresas que querem se manter competitivas uma elevada capacidade de adaptao. Nesse sentido, fundamental que mecanismos para avaliar suas aes e operaes tenham totais condies de anlise objetiva da situao atual e futura da empresa. Dentro desse contexto, os indicadores de desempenho se tornam mecanismos eficazes para estas anlises e avaliaes (BOND, 2002). DRUCKER (1981) completa que com as mudanas advindas das novas tecnologias uma empresa tem quer ser vista como um todo e administrada de forma integrada, tendo dessa forma capacidade de prever eventos futuros, tomar decises de longo prazo e ter grande flexibilidade interna.

Sendo que uma das ferramentas para tomada de decises e previso de eventos futuros um Sistema de Medio de Desempenho coerente com as estratgias e objetivos da empresa. Porm as empresas esto evoluindo em relao ao sistema de produo e segundo Carpinetti (2000) operaes estratgicas como Administrao da Qualidade Total (TQM), Just-in-Time (JIT), Medio de Desempenho so utilizadas com o objetivo de acompanhar os desenvolvimentos tecnolgicos da produo para assim atingir melhoria no desempenho organizacional. Considerando essas tendncias e os desafios que as empresas esto enfrentando no incio do sculo XXI: demanda varivel, baixos estoques, diminuio do tempo de ressuprimento global de produo, ciclo de vida dos produtos menores, produtos customizados, cada vez mais ser importante utilizar mtodos para desenvolver indicadores de desempenho flexveis e dinmicos que se adaptem as mudanas dos sistemas de manufatura (CARODZA & CARPINETTI, 2005). Dentre esses conceitos, a Mentalidade Enxuta desde o seu surgimento na Toyota em 1950 tem crescido e ganho projeo rapidamente, ocupando posio de destaque entre os diversos programas de melhorias, de forma que tenha evoludo para os setores administrativos e de negcios, extrapolando os limites da manufatura. Segundo Ohno (1997) as exigncias dos consumidores e o crescimento dos concorrentes impulsionaram, no incio da dcada de 1960, o desenvolvimento de um sistema de produo para a indstria automobilstica japonesa, em especial a Toyota Motor Company, que se diferenciava do modelo utilizado por empresas americanas, o sistema de produo em massa, como a Ford Company e a General Motor. Esse novo modelo de sistema de produo conhecido como Sistema de Produo Enxuta ou Sistema Toyota de Produo (Lean Manufacturing/Lean Production).

A produo enxuta busca a eliminao ou reduo dos desperdcios e para isso envolve mudanas nas prticas de gesto de qualidade e gesto de operaes utilizadas para melhorar e gerenciar os processos produtivos. Uma das principais mudanas est relacionada com indicadores de desempenho que passaram a ser utilizados pelos gerentes de manufatura para avaliar a qualidade do processo e dos produtos, os estoques em processos (work-in-process WIP), a produtividade da clula, o funcionamento do sistema puxado (kanban), o tempo de fabricao, o tempo de preparao (setup), a satisfao dos clientes e dos funcionrios, entre outros (OHNO 1997). Portanto o grande desafio dos Sistemas de Medio de Desempenho modernos fundir os conceitos tradicionais coma nova viso da produo advinda dos novos modelos e fornecer relatrios e informaes capazes de auxiliar a tomada de decises e o alinhamento com o rumo da empresa. Entretanto, na literatura especfica da rea de gesto de operaes e melhoria da qualidade existem poucas informaes sobre indicadores de desempenho voltado para produo enxuta e suas ferramentas, portanto o objetivo deste estudo discutir o processo de desenvolvimento e a implantao dos indicadores de desempenho do Sistema de Produo Enxuto.

1.2

OBJETIVO

O objetivo desse trabalho estudar a aplicao de um Sistema de Medio de Desempenho para Produo Enxuta, baseado em um conjunto de auditorias sobre as tcnicas de SMED, Sistemas de Controle (kanban), Fluxo Contnuo e 5S em uma empresa do setor de autopeas localizada na cidade de So Jos do Rio Preto, destacando as dificuldades de implementao e os benefcios para a empresa.

10

1.3

ESTRUTURA DO TEXTO

O primeiro captulo apresenta uma introduo sobre o trabalho, contextualiza e justifica o tema abordado, evidenciando sua importncia, define o objetivo e as etapas de desenvolvimento do projeto e a estrutura do texto. O segundo captulo apresenta a reviso bibliogrfica sobre Sistemas de Medio de Desempenho, seus conceitos, evoluo e modelos de aplicao O terceiro captulo apresenta conceitos e princpios da Produo Enxuta; ferramentas da Produo Enxuta, SMED, Kanban, Fluxo Contnuo e 5S, e os conceitos e tcnicas de um Sistema de Desempenho Lean. O quarto captulo apresenta uma proposta de auditorias para as principais ferramentas da Produo Enxuta. E uma proposta de Sistema de Medio de Desempenho Lean. O quinto captulo apresenta uma contextualizao da empresa onde ser implementado o Sistema de Medio de Desempenho e tambm do segmento de mercado que est inserida, alm de explicar como foi realizado o projeto. Por fim o sexto captulo apresenta uma concluso sobre o tema e o trabalho proposto.

1.4

ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO

O projeto foi dividido da seguinte forma: Reviso Bibliogrfica o Pesquisa bibliogrfica; o Pesquisa em artigos cientficos; o Pesquisa em Sites da Internet;

11

Desenvolvimento do Sistema de Medio de Desempenho o Anlise dos objetivos estratgicos o Criao de indicadores de resultado o Implementao de ferramentas de produo enxuta o Criao de indicadores operacionais o Desenvolvimento de um sistema de medio de desempenho o Criao de uma estrutura de visualizao dos dados o Criao de um sistema de auditorias

12

2
2.1

REVISO BIBLIOGRFICA

MEDIO DE DESEMPENHO

A medio de desempenho pode ser entendida como a criao de mtricas para quantificar os resultados das atividades de uma empresa (ESPOSTO, 2003). J Juran & Gryna (1998) afirmam que Gerenciar controlar e agir corretamente. Sem controle no h gerenciamento. Sem medio no h controle. A medio de desempenho pode se entendida como a definio de medidas, com grandeza e extenso com o fim de avaliar, regular, adequar, ajustar ou controlar uma determinada atividade (BOND, 2002). De acordo com Lorezon (2006) com a adoo de uma nova forma de gerenciar a produo necessrio promover mudanas e avaliar a eficcia destas mudanas funo do sistema de medio de desempenho. Para Neely et al. (1995), as medidas de desempenho deve ser analisadas inicialmente de forma individual e em seguida relacionadas em conjuntos par criar o Sistema de Medio de Desempenho (SMD). A figura abaixo ilustra essa afirmao.

13

Figura 1:Viso Sistmica da Medio de Desempenho (NEELY et al., 1995, p.82)

Ohashi e Melhado (2004) enfatizam que a medio de desempenho exerce um papel importante nas organizaes, pois representa um processo de autocrtica e de acompanhamento das atividades e das aes que so tomadas durante sua execuo. Kiyan (2001) acrescenta que as medidas de desempenho so teis para medir tanto fatores no mbito interno, empregados, produtos, processos, como no mbito externo, clientes, fornecedores, concorrentes. Ele ressalta que os objetivos da medio de desempenho so comunicar a estratgia e clarear os valores, identificar problemas e oportunidades, diagnosticar problemas, entender o processo, definir responsabilidades, melhorar o controle e o planejamento, identificar quando e onde a ao necessria, mudar os comportamentos, tornar o trabalho realizado visvel, favorecer o envolvimento das pessoas, servir de base para um sistema de remunerao, tornar mais fcil o processo de delegao e liderana. Kaplan & Norton (1997) ressaltam a relao entre medio de desempenho e estratgia, sendo que um bom sistema de medio de desempenho deve ser coerente com a estratgia estabelecida, sendo fundamental para comunicao, disseminao e implementao da estratgia. Mller (2003) afirma que para que uma organizao seja competitiva no basta um bom planejamento estratgico, necessrio que o plano traado seja cumprido, sendo fundamental a medio dos processos e dos resultados, tanto globais quanto pontuais, e sua comparao com os objetivos predeterminados. Ele completa enumerando as vantagens de incluir o planejamento da avaliao do desempenho no processo de planejamento estratgico: objetividade de avaliao; decises baseadas em dados e fatos concretos; possibilidade de acompanhamento histrico; definio sobre papis e responsabilidades; eliminao de perdas; proporcionar referenciais para os

14

processos/atividades; medir o grau de satisfao dos clientes (internos e externos); monitorar as melhorias dos processos e dos resultados. O BSC Institute acrescenta a importncia da medio de desempenho j que no se melhora o que voc no pode medir. Assim os indicadores devem ser desenvolvidos baseados nas prioridades do planejamento estratgico, que fornece aos gerentes os critrios para criao de mtricas relevantes para a empresa. Os processos so projetados, a partir disso as informaes referentes a estas mtricas so coletadas e compiladas em forma de relatrios, grficos ou formulrios para o armazenamento, exposio e anlise. Os responsveis pelas decises examinam os resultados de vrios processos e estratgias medidos e tem base para tomar decises estratgicas para alcanar os objetivos da empresa. Pelas colocaes desses autores, pode-se verificar que o sistema de medio de desempenho um dos elementos principais de um sistema de gesto. Desse modo, se o sistema de gesto torna-se incoerente com as novas formas de organizao de produo, o sistema de medio de desempenho provavelmente tambm parte dessa incoerncia (MARTINS, 1999).

EVOLUO DOS SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO

Esposto (2003) divide os SMDs em duas fases, sendo a primeira at 1980 onde as medidas de desempenho focavam nos resultados financeiros. As medidas mais utilizadas eram ROI (Return over investiments), custo unitrio de fabricao (R$/peas), produtividade de recursos (ps/tempo). As principais crticas para esse sistema so que no focavam na estratgia e em informaes sobre opinio dos clientes ou sobre a concorrncia, alm de incentivar melhorias pontuais que no garantem a eficcia.

15

Utilizar apenas medidas de desempenho financeiras no permite a anlise de fatores importantes como a qualidade dos produtos em termos durabilidade, flexibilidade, disponibilidade; satisfao dos clientes, etc. Em razo disso surgiram diversas pesquisas sobre formas de medir o desempenho. (LOREZON, 2006) Kiyan (2001) enfatiza os problemas desse tipo de sistema, com o foco no processo produtivo e na reduo de custos era possvel garantir uma vantagem competitiva, o que se tornou invivel; os resultados financeiros no so uma boa ferramenta de anlise para o gerenciamento dirio das operaes. As principais caractersticas da segunda fase so que as medidas so alinhadas com a estratgia da organizao, incluindo mtricas no financeiras como qualidade, entregas, flexibilidade e responsabilidade social/ambiental, que incentivam a melhoria contnua. Esse novo Sistema de Medio foca nos fatores crticos de sucesso, relacionando as mtricas hierarquizando e convergindo para um objetivo nico (ESPOSTO, 2003). Esposto (2003) afirma que os principais benefcios da nova fase so conhecer o desempenho dos processos, identificar os pontos crticos que influenciam no desempenho do todo e onde devem ser feitas as melhorias, agilizar a tomada de decises, auxiliar o processo de implementao e gerenciamento das melhorias e mudanas e definir mtricas e conceito em comum para toda a empresa. Neely (1995) tambm afirma que no atual cenrio empresarial as vantagens dos novos modelos de avaliao de desempenho so: incentivar o comprometimento dos funcionrios com as mudanas e melhoria que so implantados; auxiliar na tomada de deciso sobre o processo de implantao e gerenciamento das melhorias e mudanas empresariais, alm de ressaltar o benefcio de verificar e comunicar a posio no mercado que empresa ocupa.

16

Outro aspecto que evoluiu com os sistemas de medio foi a Gesto Visual, ou seja, a importncia em deixar visveis as informaes como qualidade, controle de produo, atrasos na entrega, demanda dos componentes, produtividade para todos, facilitando o acompanhamento e controle (CARODZA & CARPINETTI, 2005). Rentes et al (2001) define um Sistema de Medio Moderno como Um conjunto de processos e ferramentas para se coletar e analisar dados capaz de apresentar informaes sobre o desempenho de uma unidade organizacional de interesse (um grupo ou um time de trabalho, um departamento, um processo, uma diviso), provendo

informaes num conjunto focalizado e balanceado de mtricas, que possibilite a melhor tomada de decises, para melhorar os resultados. Com o objetivo de implementar os SMDs foram criadas estruturas para desenvolvimento e conceituao, chamadas de modelos. Existem 3 tipos principias de modelos de Sistema de Medio de Desempenho, o SMART, o Balanced Scorecard e o Performance Prism.

2.2.1 SMART O SMART (Tcnica de Anlise e Reportagem da Medio Estratgica) foi apresentado por Cross & Lynch (1988), sendo um dos primeiros estudos sobre modelos de novos SMD. Foi criado com o objetivo de medir a contribuio dos departamentos para satisfazer a misso estratgica da manufatura; relacionar as operaes com as metas estratgicas integrar informaes financeiras e no-financeiras para serem utilizadas pelos gerentes operacionais; focar as atividades da empresa nos requisitos do cliente; mudar os sistemas de desempenho, incentivo e recompensas.

17

A Figura a seguir ilustra a Pirmide de Desempenho que representa a base estrutural para o sistema de controle SMART. Nesse modelo os objetivos estratgicos so tratados de cima para baixo na organizao e disponibiliza as medidas de baixo para cima.

Figura 2: A pirmide de desempenho (CROSS & LYNCH, 1988, p. 25) adaptada

2.2.2 Balance ScoreCard O Balanced Scorecard, BSC, foi criado por dois pesquisadores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, o objetivo do modelo alcanar o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e nofinanceiras e entre as perspectivas interna e externa, criando uma relao direta com a estratgia e interligando-se por uma srie de relaes de causa e efeito. Segundo o Balanced Scorecard Institute, o BSC fornece uma descrio clara a respeito do que as empresas devem medir para equilibrar a perspectiva financeira. um sistema de gerenciamento, e no somente um sistema de medio, que permite as organizaes clarear suas vises e estratgias e as transformarar em aes, fornecendo assim, um retorno dos processos internos do negcio e dos resultados externos a fim melhorar continuamente o desempenho e os resultados estratgicos. A metodologia utiliza

18

alguns conceitos de tcnicas de gerenciamento conhecidas como Total Quality Management (TQM), melhoria contnua e gerenciamento baseado em medio e feedbacks.

Figura 3: Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 10)

Segundo o BSC, os objetivos e medidas derivam da viso e estratgia da empresa, focalizando o desempenho organizacional sob quatro perspectivas Perspectiva financeira: os indicadores financeiros permitem a anlise, do

ponto de vista econmico, se a estratgia da empresa e suas aes de implementao e execuo esto resultando em ganhos para a empresa. Perspectiva do cliente: permite a identificao dos requisitos dos clientes e

mercados em que a empresa deve focar suas atividades. Perspectivas dos processos internos: os clientes identificam os requisitos

de negcio e quais processos realmente agregam valor para os produtos e a partir da a empresa alcanar a excelncia nesses processos.

19

Perspectiva do aprendizado e crescimento: identifica a infra-estrutura que a

empresa deve possuir para possibilitar o crescimento e a melhoria contnua. A criao do BSC deriva dos objetivos estratgicos da empresa, a partir da definio de viso, misso e estratgia. A perspectiva financeira a base para as outras perspectivas do BSC, sendo que as outras perspectivas devem ter relacionamentos de causa e efeito com essa.

2.2.3 Performance Prism O conceito do Performance Prism foi baseado no estudo de NEELY que o desempenho do negcio um conceito de mltiplas faces (NEELY & ADAMS, 2000). O modelo possui cinco faces, sendo a face superior a satisfao do stakeholder (grupos relacionados direta ou diretamente com as decises e resultados da empresa), a inferior a contribuio do stakeholder e as trs faces laterais, estratgias, processos e habilidades e competncias. A figura a seguir representa o modelo:

Figura 4: A estrutura do Performance Prism (NEELY & ADAMS, 2000, s/ p.)

20

A maior crtica dos autores aos outros modelos que as medidas devam derivar da estratgia. Eles afirmam que as medidas de desempenho tm o objetivo de informar se a empresa est na direo correta e se os executivos esto cumprindo seus objetivos e a estratgia foca em como alcanar esses objetivos, ou seja, qual deve ser o caminho a seguir. A seqncia para implementao desse modelo inicialmente conhecer os stakeholders principais e ss requisitos, a partir da definir a estratgia para satisfazer os requisitos desses stakeholders, os processos crticos para executar essas estratgias quais capabilidades ns precisamos para operar e intensificar esses processos.

21

3.

PRODUO ENXUTA

O conceito da Produo Enxuta teve sua origem na indstria automobilstica japonesa, mais precisamente na Toyota, que compreendeu que muitos dos custos de produo do sistema de produo em massa so gerados por atividades que no agregam valor para o cliente, portanto devem ser eliminadas, ou, caso no fosse possvel, reduzidas ao mximo. Estas atividades que no agregam valor so chamadas de desperdcios. Segundo Ohno (1997), os desperdcios podem ser classificados em: Superproduo: esse desperdcio caracterizado por produzir a mais do que

o cliente absorve, gerando um excesso que se transforma em custos. um desperdcio muito comum e preocupante, pois pode ser a causa de outros desperdcios. Estoque: resultado da superproduo e gera conseqncias graves para a

empresa, como o aumento do Lead-Time, tempo que uma pea leva para percorrer todo o processo produtivo, que est ligado diretamente com os giros de estoque de uma empresa, portanto quanto maior o Lead Time, maior a quantia de dinheiro parado com estoques e conseqentemente menos recursos para investimentos. Transporte: desperdcio gerado pela movimentao de peas, componentes,

matria-prima ou produtos acabados dentro da fbrica ou entre fbricas. Movimentao: diferentemente do desperdcio de transporte, esse

desperdcio est ligado movimentao dos operadores quando no esto em atividades que agregam valor para o produto, ou seja, atividades em que a matria-prima no est sendo transformada em produto acabado.

22

Defeitos: defeitos geram retrabalho ou perda da pea e em ambos os casos

isso aumenta geram custos que no agregam valor ao cliente, portanto a Mentalidade enxuta prega em fazer certo da primeira vez. Processos desnecessrios: todo processo que no agrega valor para o cliente

deve ser eliminado, como inspees e verificaes, pois utilizam recursos da empresa e no so revertidos em ganhos adicionais. Espera: o colaborador deve utilizar todo seu tempo realizando atividades que

agregam valor, portanto o tempo gasto com espera considerado um desperdcio que deve ser eliminado. Portanto a Produo Enxuta visa aumentar a produtividade, eliminando os desperdcios, ou seja, ao contrrio da produo em massa onde o objetivo era reduzir custo e manter a produtividade, a Produo Enxuta quer aumentara produtividade com os recursos disponveis. Para isso ela possui cinco princpios bsicos citados por (WOMACK & JONES, 1996) que devem ser seguidos para sua aplicao: Determinar o que valor sob o ponto de vista do cliente: identificar o que

agrega valor para o cliente. Identificar o fluxo de valor: identificar toda a seqncia de operaes e

atividades que agregam e que no agregam valor no processo produtivo. Implementar fluxo contnuo: Atravs da anlise da cadeia de valor deve-

se implementar fluxo contnuo que a melhor maneira de reduzir a maioria dos desperdcios. Onde no for possvel instaurar fluxo contnuo estabelecer a lgica

puxada de produo: em alguns casos no possvel instaurar fluxo, devido a mquinas no dedicadas ou distncia entre as mquinas, por exemplo, ento deve-se

23

estabelecer a lgica puxada, ou seja, produzir somente o que necessrio e quando for solicitado. Buscar perfeio: a melhoria contnua deve ser sempre o objetivo da

empresa, sempre que o nvel satisfatrio for alcanado deve-se evoluir em busca de melhorias. Dentro da filosofia da Produo Enxuta existem diversas ferramentas que permitem sua implementao para esse trabalho foram selecionadas apenas algumas delas que sero detalhadas a seguir.

3.1

FERRAMENTAS

5S 5S so cinco princpios Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, desenvolvidos no Japo ps-segunda guerra com o objetivo de manter a organizao no ambiente de trabalho de uma empresa. um requisito bsico para a implementao da Produo Enxuta e pode ser adaptado facilmente para a rea administrativa. De acordo com Correa & Correa (2004), os benefcios do 5S so: Maior motivao e empenho do trabalhador, devido a uma melhoria condies do ambiente de trabalho. Menor ndice de acidentes, devido limpeza e organizao do ambiente de trabalho. Maior produtividade, proporcionado pela organizao e padronizao.

O Significado de cada S (RIBEIRO, 2006): Seiri (traduzido como Senso de Utilizao): significa manter prximo ao ambiente de trabalho somente o que deve ser utilizado nas atividades 24

rotineiras e eliminar todos os recursos desnecessrios. O objetivo desse senso eliminar a movimentao do operador em busca de recursos para realizar suas tarefas e liberar o espao dos recursos que so eliminados. Esse senso visa tambm garantir a utilizao das ferramentas corretas e eliminar as improvisaes. Seiton (traduzido como Senso de Ordenao): significaque cada coisa deve ter seu lugar, ou seja, manter de forma ordenada, 25reqn e de fcil compreenso os recursos que foram considerados importantes no 1 Senso, para isso devem ser feitas marcaes no cho, identificao de armrios e gavetas e os recursos mais utilizados devem ser armazenados nas proximidades do ambiente de trabalho. Seiso (traduzido como Senso de Limpeza): o ambiente de trabalho deve ser mantido limpo para evitar acidentes e melhorar a condio de trabalho dos colaboradores, para isso as fontes de sujeira devem ser eliminadas e deve ser criada uma rotina de limpeza que envolva o operador de cada mquina, ou seja, o prprio colaborador responsvel pela limpeza do seu posto de trabalho. Seiketsu (traduzido como Senso de Padronizao, Senso de Higiene e/ou Senso de Sade): esse senso possui diferentes interpretaes, porm nesse trabalho ser considerado como Senso de Padronizao. Os cdigos, cores e identificaes devem ser padronizados para facilitar a visualizao e entendimento de qualquer colaborador da empresa. Shitsuke (Senso de Auto-Disciplina): esse senso est ligado a

sustentabilidade do programa, sendo que seu objetivo garantir que os outros sensos sejam aplicados, para isso os colaboradores devem ser

25

conscientizados da importncia do programa e cobrados por meio de auditorias em relao a sua implementao. Os 5S devem ser implementados na ordem que foram apresentados, inicialmente, eliminar o que no necessrio, em seguida organizar no posto de trabalho, eliminar as fontes de sujeira, criar procedimentos de limpeza, criar procedimentos de limpeza e padronizar formas de armazenagem dos recursos e em seguida garantir a sustentabilidade com treinamentos e auditorias.

3.1.2 SMED Segundo Correa & Correa (2004) SMED a abreviao da expresso em ingls Single Minute Exchange of Die e refere-se a uma srie de princpios para realizar troca de ferramentas (set-ups) em tempos com um nico digito, ou seja, inferior a 10 minutos. A troca rpida de ferramenta uma tcnica indispensvel para empresas que utilizam mquinas compartilhadas por diversas linhas de produtos para aumentar a flexibilidade de produo. O princpio do SMED realizar o maior nmero de atividades do setup externamente, ou seja, com a mquina em funcionamento diminuindo o tempo que a mquina fica parada, por exemplo garantir que quando a mquina pare, as ferramentas e moldes necessrios j estejam disponveis e prximas a mquina que ser realizado o setup (CORREA & CORREA, 2004).

.3.1.3 Sistemas Puxados Kanban um termo japons que quer dizer carto. um sitstema de inforao visual utilizado nos Sistemas Puxados para disparar a produo no processo produtor

26

baseado na demanda de produtos finais, evitando excessos de produo. A vantagem do kanban que ele evita os problemas com gargalos provocados pelas fases mais lentas dos processos produtivos. (CORRA & GIANESI, 1996). Existem trs tipos bsicos de sistemas de controle por kanban: Kanban de sinal: este sistema baseado em um ponto de reposio seguro que

o sinal que dispara a produo. Quando o consumo chega um determinado nvel o sinal disparado para o processo produtor. mais utilizado para itens de baixo custo como parafusos, arruelas, rebites. Sistema de um kanban (um carto): consiste na utilizao de um nico carto

kanban, o kanban de produo. Cada carto corresponde a um lote e conforme o processo cliente consome as peas do supermercado os cartes so colocados no quadro e ao formar o lote de reposio a produo disparada para o processo produtor. Sistema de dois kanbans (dois cartes): consiste na utilizao de dois cartes

kanban, o kanban de produo e o kanban de transporte. O kanban de transporte permite a movimentao das peas do supermercado ao processo cliente. O funcionamento do kanban de produo o mesmo do sistema de um kanban. Moden (1998) comenta que para um sistema kanban funcionar de forma eficiente deve obedecer os seguintes principios: o processo cliente necessita retirar produtos do processo fornecedor na quantidade necessria e no tempo necessrio; o processo fornecedor precisa produzir na quantidade retirada pelo processo cliente; os produtos defeituosos nunca podem ser passados ao prximo processo; o nmero de kanbans necessita ser minimizado; e no clculo do kanban deve ser considerada pequenas variaes na demanda. 3.1.4 Fluxo Contnuo

27

O fluxo contnuo permite que cada pea percorra seu fluxo de fabricao sem interrupo, evitando esperas, formao de estoques intermedirios e superproduo, reduzindo a movimentao e o transporte. As mquinas ficam mais prximas umas das outras e em geral dispostas em um arranjo em forma de U, conhecido como clulas de produo, para reduo da rea fsica (CARMO GALLO NETTO, 2006). Um pr-requisito para criao de uma clula que os tempos entre dois processos consecutivos devem ser balanceados, ou seja, parecidos; outro fator que influencia o funcionamento da clula que ela deve fabricar apenas peas de uma famlia de produtos, ou seja, um conjunto de todos os produtos de uma fbrica que passam pelos mesmos processos, na mesma seqncia. (ROTHER & SHOOK,1998) Alm da eliminao do estoque em processo a utilizao de clulas em fluxo contnuo possui vantagens relacionadas qualidade, pois se torna mais rpida a percepo de defeitos e peas no-conformes, visto que o consumo das peas pelo processo seguinte praticamente instantneo.

MEDIO DE DESEMPENHO LEAN

Segundo Maskell (1991) a Produo Enxuta no pode ser medida por Sistemas de Medio tradicionais, pois ela possui outro foco, diferentemente da produo em massa. Utilizando sistemas tradicionais os operadores e supervisores so levados para direes diferentes, enquanto que a Produo Enxuta afirma que se deve trabalhar no Tack-Time, as medies tradicionais focam na eficincia individual. Os principais problemas com os SMDs tradicionais de acordo com Maskell so: Motiva o aumento de estoque e um comportamento contrrio a Produo

Enxuta;

28

As medies chegam muito tarde para se tomar uma deciso sobre elas, a

demora e a complicao na compilao dos resultados se tornam um problema para gerar uma ao baseadas nelas; A coleta de dados complexa e demorada, o que dificulta a elaborao de

relatrios teis. CARDOZA & CARPINETTI (2005) classificam os indicadores para produo enxuta como estratgico (de projeto), indicam como as novas prticas esto sendo utilizadas e os efeito do projeto enxuto nos indicadores financeiros e os operacionais (de processo) so indicadores de controle para mensurar a eficincia e eficcia dos processos individuais. Os autores tambm apresentam um quadro com um conjunto de indicadores para produo enxuta utilizado por empresas do setor de mquinas agrcolas que implantaram os conceitos de produo enxuta no ano de 2003, todas esto localizadas no interior do Estado de So Paulo.

Tabela 1: Quadro de indicadores de desempenho CARDOZA & CARPINETTI (2005, pg 9)

29

J Maskell (1991) divide os indicadores Lean em indicadores de clulas e indicadores de fluxo de valor, os quais esto identificados a seguir.

Clulas Maskell (1991) enumera tambm as vantagens da Medio de desempenho Lean nas clulas: As informaes so exibidas nas prprias clulas de forma visual, o que

facilita a tomada rpida de deciso por parte dos operadores e supervisores; A coleta de dados rpida e simples, muitas vezes feita pelo prprio

operador da clula; Os indicadores so desenvolvidos de acordo com as estratgias da

empresa. Os indicadores de desempenho para Produo Enxuta so divididos em trs

nveis: clula, fluxo de valor e estratgico. Existem diversos indicadores de desempenho Lean para clulas, sendo que os principais so:

3.2.1.1 Day-by-the-hour o principal indicador para medir desempenho da clula de produo em atingir seu objetivo em relao ao takt-time, ou seja, produtividade. O apontamento dos dados feito pelo operador da clula que a cada hora registra a produo do perodo. As vantagens desse apontamento manter o operador focado com a meta da clula e permitir uma rpida resposta par problemas nas clulas. Os dados so registrados em um quadro que possui o valor esperado por hora para que uma comparao rpida possa ser feita

30

entre o real e o esperado. O quadro deve possuir uma rea destinada os problemas que levaram ao no-cumprimento da meta.

WIP-to-SWIP Mede o nvel de estoque nas clulas. WIP, work in process, so estoques em processo e SWIP standard work in progress, so estoques dimensionados, geralmente de kanban ou linhas FIFO (first in,first out). O objetivo desse indicador avaliar o funcionamento do sistema puxado, no caso de kanban, ou da linha FIFO, a forma de clculo : WIP-to-SWIP = Estoques real na clula / Estoques planejados na clula O resultado ideal um, caso a quantidade de estoques real for maior que a planejada, estar ocorrendo formao de estoques em excessos, porm se o estoque real for muito menor que o planejado tambm existir um problema, pois existe a possibilidade de ocorrer falta de peas.

First Time Through (FTT) Esse indicador monitora a porcentagem de peas conformes em um determinado perodo de tempo. Apesar de ser visto como uma medida de qualidade, seu principal intuito medir a eficincia do trabalho padronizado da clula. A medio feita atravs da seguinte frmula FTT = (Unidades processadas Unidades rejeitadas)/(Unidades processadas) O FTT deve ser calculado para cada estao de trabalho da clula e depois se multiplicam todos para calcular o FTT da clula: FTTcel = FTT1 * FTT2 * FTT3 .

31

Operational Equipment Effectiveness (OEE) Esse indicador mede a eficincia operacional do equipamento, ele a combinao de trs medidas e por ser o mais complexo deve ser aplicada apenas a mquina gargalo. O seu objetivo medir a capacidade de se produzir no tempo certo e com qualidade. Para o clculo do OEE so necessrias trs informaes, a disponibilidade, eficincia e qualidade. A disponibilidade calculada pela seguinte frmula: Disponibildade = (Tempo disponvel Tempo parado) / (Tempo disponvel) , sendo que para o clculo do tempo disponvel j deve ser considerado o tempo de paradas programadas para manuteno,limpeza, etc, ou seja o tempo parado somente o tempo que a mquina deveria estar operando e no est. A eficincia calculada atravs da taxa de produo, pela frmula: Eficincia = (Taxa ideal de produo Taxa real de produo)/(Taxa ideal de produo) A qualidade calculada usando o FTT, portanto, o clculo do OEE : OEE = Disponibilidade * Eficincia * Qualidade .

3.2.2 Fluxo de Valor O objetivo da medio de desempenho no fluxo de valor incentivar a busca pela melhoria contnua no fluxo de valor. Os indicadores devem mostrar a eficincia do fluxo em agregar valor para o cliente (MASKELL 1991). A principal diferena para os sistemas de medio tradicionais como os indicadores so utilizados, tradicionalmente os indicadores so utilizados para medir desempenho da fbrica como um todo e no por fluxo de valor; eles so compilados mensalmente o que pode encobrir alguns problemas e so utilizados como forma de

32

competio entre setores ou plantas, diferentemente da produo enxuta onde as medies so utilizadas na busca por melhorias da organizao como um todo (MASKELL 1991).

Os principais indicadores para fluxo de valor so: Vendas por Pessoa Esse indicador mede a produtividade do fluxo de valor, quando a produtividade aumenta, o fluxo produz e vende mais produtos com os mesmo recursos. A forma de medio dividir o valor da venda de produtos do fluxo de valor em questo pelo nmero de funcionrios envolvidos no fluxo de valor: Vendas por Pessoa = Vendas / nmero de funcionrios .

Entregas no Prazo Esse indicador mede a quantidade de pedidos entregues no prazo para o cliente e nvel de controle do fluxo de valor. Se o fluxo de valor est sob controle a medida de entregas no prazo alta. A forma de clculo a dividir o nmero de entregas no prazo por nmero total de entregas: Entregas no Prazo = nmero de entregas no prazo / nmero total de entregas.

3.2.2.3 Lead Time Lead Time mede o fluxo de material atravs do fluxo de valor. o tempo que leva desde a chegada da matria-prima at a entrega para o cliente, ou seja, o tempo de converso da matria-prima em produto acabado de acordo com o fluxo de valor. O Lead Time calculado pela contagem do estoque (matria prima, estoque em processo e produtos acabados) do fluxo de valor dividido pela taxa de produtos entregues:

33

Lead Time = estoques (matria prima + estoque em processo + produtos acabados) / demanda mensal / nmero de dias em um ms.

First Time Through (FTT) Esse indicador tem o mesmo princpio do apresentado para medio de desempenho em clulas, porm aplicado ao fluxo de valor, seu objetivo monitorar a porcentagem de peas conformes em um determinado perodo de tempo. Apesar de ser visto como uma medida de qualidade, seu principal intuito medir a eficincia do trabalho padronizado do fluxo de valor. A medio feita atravs da seguinte frmula FTT = (Unidades processadas Unidades rejeitadas)/(Unidades processadas) O FTT deve ser calculado para cada clula e depois se multiplicam todos para calcular o FTT do fluxo de valor: FTTfluxo = FTTcel1 * FTTcel2 * FTTcel3 .

3.2.2.5 Custo Mdio por Unidade O custo mdio por unidade mede o custo total do fluxo de valor em relao ao nmero de produtos entregues para o cliente, o objetivo reduzir os recursos utilizados para produzir cada produto. A forma de clculo dividir os custos do fluxo de valor por o nmero de produtos entregue aos clientes: Custo Mdio por Unidade = custos totais / unidades entregues.

34

35

4.

INDICADORES DE DESEMPENHO

Com o objetivo de criar um Sistema de Medio de Desempenho com base nos princpios da Produo Enxuta foram desenvolvidos auditorias e indicadores para as principais ferramentas da produo enxuta, Fluxo Contnuo, Kanban, SMED e 5S.

4.1

FLUXO CONTNUO
O trabalho em uma clula deve ser padronizado para que seja possvel

realizar o balanceamento e permitir o fluxo contnuo, alm disso a programao deve ser feita diariamente para nivelar a produo.

Tabela 2: Auditoria para Fluxo Contnuo

Critrios Quadro de Programao WIP Padronizao das atividades O quadro de programao est sendo atualizado diariamente de forma correta? A quantidade de estoque dimensionada para linha FIFO esta definida claramente? Os operadores esto respeitando o trabalho padronizado?

Status

Para medir o desempenho de clulas trabalhando em fluxo contnuo necessrio calcular o ritmo de trabalho dos operadores, programao da produo e ndice de retrabalho para garantir o balanceamento entre os operadores e que, portanto no aconteam esperas nem falta de peas: Takt-Time: o ritmo de trabalho dos operadores, para a clula trabalhar

em fluxo, todos os operadores devem trabalhar no mesmo ritmo e esse ritmo dado pelo Takt-Time, que calculado dividindo-se o tempo disponvel de produo para a famlia ou produto em questo por sua demanda. A forma de

36

clculo desse indicador a comparao atravs de um grfico do Takt-Time calculado e o real, cronometrado durante a operao. Day-by-the-hour: o principal indicador para medir desempenho da clula

de produo em atingir seu objetivo em relao ao takt-time, ou seja, produtividade. O apontamento dos dados feito por operador da clula que a cada hora registra a produo do perodo. As vantagens desse apontamento manter o operador focado com a meta da clula e permitir uma rpida resposta para problemas nas clulas. Os dados so registrados em um quadro que possui o valor esperado por hora para que uma comparao rpida possa ser feita entre o real e o esperado. O quadro deve possuir uma rea destinada os problemas que levaram ao no-cumprimento da meta. ndice de Retrabalho: mede o nmero de peas retrabalhadas em uma

clula. Toda pea que precisa sofre retrabalho atrasa a programao da produo e aumenta probabilidade da clula ficar desbalanceada. A forma de clculo dividir a quantidade de peas retrabalhadas por quantidade de peas produzidas. O resultado deve ser apontado em um grfico com uma meta definida para a comparao do resultado obtido. ndices de Retrabalho = (quantidades de peas retrabalhadas)/( quantidades de peas produzidas)

Estoque em Processo: esse indicador deve ser utilizado quando a clula

est operando em FIFO (first-in-first-out). Seu objetivo medir a quantidade de peas na linha FIFO e comparar com o planejado. Em muitos casos necessrio operar em linha FIFO ao invs de fluxo contnuo, devido diferena de tempo de ciclo entre os processos, ou necessidade de espera para operao da peas (pea

37

precisa esfriar, secar antes da prxima operao. A forma de clculo a comparao atravs de um grfico do estoque mnimo, mximo e o real na linha FIFO.

4.2

KANBAN

O sistema kanban apresenta inmeras vantagens, sendo uma delas ser uma maneira simples que facilita a programao da produo, porm sua implementao deve ser cuidadosa e alguns detalhes devem ser auditados para garantir seu bom funcionamento. Um modelo de auditoria apresentado a seguir:

38

Tabela 3: Auditoria para Kanban

Critrios No h mais contenedores no supermercado do que o mximo permitido? Todas os contenedores no supermercado esto com seus cartes? Os abastecedores esto retirando material exatamente na quantidade de um carto por vez? Os espaos para colocao dos contenedores esto sendo respeitados? O tipo do contenedor o mesmo do indicado no carto? A quantidade de espaos para cartes est igual com as faixas dimensionadas para cada tipo de pea? Os espaos para colocao dos cartes esto sendo respeitados? Cartes na faixa vermelha esto furando fila? Os cartes esto nos lugares corretos? Abastecedor O abastecedor/operador respeita a rotina de abastecimento? Todas as caixas vazias esto nos seus devidos lugares. As informaes contidas nos cartes esto corretas? Carto As informaes contidas nos cartes so suficientes? Os cartes esto conservados? Os operadores/abastecedores tiveram treinamento sobre kanban aps a implantao? Treinamentos e Acompanhamento Os clculos so refeitos periodicamente? Os novos operadores/abastecedores a entrar na rea aps a implementao tiveram treinamento sobre kanban?

Status

Supermercado

Quadro de kanban

Para medir o desempenho do sistema puxado funcionando por meio de kanban necessrio controlar o funcionamento e operacionalizao do quadro e dos cartes, bem como a variao de demanda, pois os principais problemas com a utilizao desse sistema falta de treinamento dos operadores e variao da demanda:

39

ndice de Consumo do Kanban: mede a variao do supermercado,

indicando a variao do consumo, devido provvel variao da demanda, e no conformidades do processo, como mau uso do quadro kanban por exemplo. Sua forma de clculo a comparao da quantidade mdia e mxima do supermercado com a quantidade real. Atravs desse indicador possvel analisar a freqncia do consumo das peas e se a reposio est sendo feita de maneira correta. Esse indicador mede tanto a eficincia da implementao como a eficcia da ferramenta. Se o grfico mostrar um consumo fora do padro, porm nivelado indicar que ou houve uma variao na demanda ou o clculo no foi feito corretamente. Porm se o grfico mostrar um consumo fora do padro e desnivelado isso indicar que o kanban no a ferramente indicada para aquela famlia de produtos.

ndice de Consumo do Kanban 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 5 10 15 20 25

Dias
Figura 5: Indicador para Kanban

Quantidade de peas no supermercado

Tamanho Mdio do Supermercado Ponto de Reposio do Supermercado Tamanho Mximo do Supermercado Quantidade Real no Supermercado 30 35 40

Atendimento dos kanbans para o processo cliente: esse indicador

utilizado para medir o atendimento do kanbans no processo cliente, especialmente quando um processo de solda, montagem ou processo que ocorre a unio de

40

vrias peas. Ele mede a ocorrncia de falta de itens no supermercado para formar kits para os processos clientes. A forma de clculo :

Atendimento dos kanbans para o processo cliente = 1 (quantidade de cartes programados no atendidos pelo kanban/total de cartes programados)

SMED
Para garantir a eficincia do SMED necessrio auditar cada etapa de sua aplicao e para isso foi proposta uma auditoria:

Tabela 4: Auditoria para SMED

Critrios Preparao e verificao de materiais e ferramentas Todas as ferramentas esto funcionando perfeitamente? Todas as ferramentas esto nos locais de armazenagem designados? A mquina est limpa?

Status

Existe um procedimento padro para a montagem de ferramentas da mquina ? Montagem e remoo Existe um procedimento padro para a retirada de de ferramentas e ferramentas da mquina? componentes Os operadores conhecem totalmente esses procedimentos? Existe um procedimento padro para medies, Medies, posicionamentos e calibraes? posicionamentos e Os operadores conhecem totalmente esses calibraes procedimentos? Corridas de teste e ajustes Existe corridas de testes e ajustes?

41

Para medir o desempenho do SMED necessrio verificar o tempo de realizao do setup, analisar o tempo para produzir uma pea com qualidade depois do setup e o tempo gasto em atividades internas e externas no setup: Tempo de Troca: mede o tempo utilizado para a realizao do setup,

quanto menor esse tempo maior a flexibilidade da mquina. O tempo de setup o tempo entre a ltima pea com qualidade de um lote e a primeira pea com qualidade do prximo lote. A forma de clculo desse indicador a comparao atravs de um grfico do tempo de setup real com um valor alvo estimado. Nmero de peas no conformes: esse indicador mede a quantidade de

peas no conformes produzidas aps o setup at que a primeira pea com qualidade seja produzida. Esse indicador considera o nmero absoluto de peas no-conformes produzidas, independentemente do tamanho do lote, o valor encontrado deve ser comparado a um valor meta em um grfico.

4.4

5S
O 5S devem ser implementados corretamente para garantir o funcionamento das

outras ferramentas portanto ser criado apenas um plano de auditorias:

42

Tabela 5: Auditoria para 5S

Critrios Todas as ferramentas / utenslios existentes na rea tem uso? No h ferramentas / utenslios que desempenham a mesma funo, e por isso so desnecessrios? H ferramentas / utenslios que so necessrias na rea mas que no esto presentes ou existem em menor quantidade? As ferramentas / utenslios desnecessrios esto indo para a rea de quarentena? O procedimento de esvaziamento da quarentena est sendo seguido? Todas as ferramentas / utenslios identificados tm um lugar demarcado? Todas as ferramentas / utenslios que no esto em uso esto no seu lugar demarcado? As pessoas da rea sabem da localizao de cada ferramenta / utenslio? A demarcao das ferramentas / utenslios permite fcil acesso a eles? A demarcao das ferramentas / utenslios obedeceu o critrio de quanto maior a 43reqncia de uso, mais prximo do local de uso? A rea est limpa e bem conservada?

Status

1 S Senso de Utilizao

2 S Senso de Ordenao

3 S Senso de Limpeza

O procedimento de limpeza da rea est sendo seguido? Houve identificao das fontes de sujeira? Houve tentativas de neutralizao das fontes de sujeira?

4 S Senso de Padronizao

As fitas usadas para demarcar ferramentas, estoques, bancadas, seguem um padro visual? O padro gerado para o trabalho est sendo seguido? As auditorias so feitas com 43reqncia?

5 S Senso de Auto-disciplina

Todos os funcionrios participaram do treinamento de 5S? Os novos funcionrios recebem o treinamento de 5S quando contratados?

43

5.
5.1

ESTUDO DE CASO

DESCRIO DA EMPRESA

Esse trabalho foi realizado em uma empresa metalrgica localizada na cidade de So Jos do Rio Preto. A empresa possui cerca de 100 funcionrios e fornece para montadoras automobilsticas, indstrias sistemistas e agroindstria. Os principais processos produtivos so: fundio e usinagem; todos os modelos so fundidos e seguem para as clulas onde so usinados. Devido ao fato de fornecer para montadoras a empresa em questo tem grande preocupao com o controle de qualidade sendo certificada pelo ISO 9001 e TS 16949. Essa empresa foi escolhida, pois j havia sido realizado um trabalho de produo enxuta e o resultado no foi satisfatrio no longo prazo devido falta de sustentabilidade das implementaes. Por esse motivo com uma nova fase de implementaes foi necessrio criar um sistema de medio de desempenho para garantir que as melhorias implementadas estejam de acordo com a estratgia da empresa e sejam sustentveis no longo prazo.

5.2

DESCRIO DO ESTUDO DE CASO

O projeto do Sistema de Medio de Desempenho composto pelas auditorias, os indicadores estratgicos e operacionais. O Sistema de Medio de Desempenho possui as seguintes informaes: Tipo; Mtrica; 44

Significado/Propsito; Procedimento de coleta; Expresso de clculo; Meta; Freqncia de apontamento; Responsvel pelo apontamento; Freqncia de compilao; Responsvel pela compilao; Representao grfica; Local de visualizao.

5.2.1 Indicadores Estratgicos

O objetivo da empresa ao buscar as ferramentas da produo enxuta eram aumentar a produtividade e reduzir os atrasos na entrega de produtos. De acordo com esses objetivos foram criados as medidas de resultado (estratgicas):

Confiabilidade de Entrega: o objetivo desse indicador mostrar a evoluo das

entregas da empresa em questo para o cliente externo. Essa medida considera pedidos no atendidos todos os pedidos que foram entregues em data diferente dos pedidos firmes mesmo se forem negociados com o cliente, pois o cliente esperava receber na data combinada previamente. Tambm considerado um pedido no atendido se a quantidade entregue no foi a quantidade pedida, mesmo sendo uma entrega parcial. o Tipo: Estratgica

45

o Mtrica: Confiabilidade de Entrega o Significado/Propsito: Detalhar a % de pedidos no atendidos o Procedimento de coleta: Planilha do PCP o Expresso de clculo: (nmero de pedidos atendidos) / (nmero de pedidos programados) o Meta: 95% o Freqncia de apontamento: Dirio o Responsvel pelo apontamento: PCP o Freqncia de compilao: Mensal o Responsvel pela compilao: Lder do projeto de Produo Enxuta o Representao grfica: Grfico de linha o Local de visualizao: Sala de projeto e quadro de visualizao

Produtividade: o objetivo desse indicador mostrar o progresso da produtividade

da empresa, baseado na quantidade de itens produzidos com qualidade que chegam expedio, na quantidade de funcionrios que trabalham diretamente na produo e na quantidade de horas trabalhadas por esses funcionrios considerando as horas extras. o Tipo: Estratgica o Mtrica: Produtividade o Significado/Propsito: Medir a produtividade da empresa o Procedimento de coleta: Apontamento de produo o Expresso de clculo: (itens produzidos) / (mdia de horas trabalhadas por funcionrio * nmero de funcionrios diretos) o Meta: 15 peas / hora trabalhada de cada funcionrio

46

o Freqncia de apontamento: Semanal o Responsvel pelo apontamento: Expedio / Departamento Pessoal o Freqncia de compilao: Mensal o Responsvel pela compilao: Lder do projeto de Produo Enxuta o Representao grfica: Grfico de linha o Local de visualizao: Sala de projeto e quadro de visualizao

Variao do Lead time: o objetivo desse indicador mostrar a evoluo do lead

time para garantir que o aumento da produtividade no gere estoques e consequentemente aumente o Lead Time. o Tipo: Estratgica o Mtrica: Variao do Lead time o Significado/Propsito: Medir variao no lead time das famlias onde houve implementao de kanban o Procedimento de coleta: Mapa de fluxo de valor o Expresso de clculo: Lead time o Meta: 13 dias o Freqncia de apontamento: A cada evento Kaizen o Responsvel pelo apontamento: Equipe do projeto de Produo Enxuta o Freqncia de compilao: A cada evento Kaizen o Responsvel pela compilao: Lder do projeto de Produo Enxuta o Representao grfica: Grfico de barras o Local de visualizao: Sala de projeto e quadro de visualizao

47

Tabela 6: Medidas de Resultado

5.2.2 Indicadores Operacionais

Os indicadores operacionais foram desenvolvidos seguindo um padro e disponibilizados em uma estrutura denominada TOTEM. O TOTEM (figura abaixo) uma estrutura com quatro faces, utilizado para o apontamento e visualizao dos indicadores operacionais nas prprias clulas de produo. Cada indicador est localizado em uma face e possui cinco folhas

48

PRODUO
Meta

Registros Dirios

Ms

Principais Problemas
Problema Causa Ao Checagem

Plano de Ao) + 5 Porqus

Figura 6: TOTEM

A primeira folha do TOTEM o local onde disponibilizada a meta e a frmula de clculo do indicador. A segunda folha o apontamento hora a hora ou dia a dia dependendo do indicador, esse apontamento feito por um operador da clula que tem tempo ocioso para evitar atraso na produo. A terceira folha o grfico mensal, ele apresenta a compilao dos apontamentos dia a dia ou semana a semana dependendo do indicador, esse grfico tambm feito pelo operador e arquivado como o histrico do indicador. A quarta folha o pareto de problemas, onde so anotados os problemas que impediram de atingir a meta. Com o pareto possvel identificar quais problemas mais se repetem e, portanto, direcionar as aes de melhorias.

49

A quinta folha o plano de ao, local onde so criadas aes de melhoria para evitar que os problemas mais significativos evidenciados no pareto de problemas voltem a ocorrer, essa folha deve ser preenchido pelo lder do setor. Os indicadores escolhidos foram a Confiabilidade, baseado no TPM; Tempo de Setup, baseado no SMED; Desvio de Produo e ndice de Defeitos. A correlao entre os indicadores estratgicos e operacionais mostrada na figura a seguir.

TPM: Foi criado um indicador para medir a eficincia dessa ferramenta,

Confiabilidade. Esse indicador visa identificar se as mquinas esto disponveis quando solicitadas, portanto se uma mquina est quebrada mesmo que no esteja sendo utilizada no momento a clula no esta confivel, pois caso fosse necessrio utilizar essa mquina ela no estaria disponvel, portanto a clula no est confivel. O tempo de mquina parada considerado para o clculo s o tempo parado devido a quebras inclusive o tempo de manuteno corretiva (o tempo de manuteno preventiva e de setup no considerado como parada pois so planejados). O tempo disponvel considerado deve ser o tempo total dirio, sem descontar o tempo de setup e outras paradas. o Tipo: Operacional o Mtrica: Confiabilidade o Significado/Propsito: Medir o tempo de mquinas paradas em relao ao tempo que deviam estar trabalhando o Procedimento de coleta: Apontamento de manuteno o Expresso de clculo: (Tempo disponvel Tempo parada por quebra de mquinas) * 100 / (Tempo disponvel) o Meta: 95% o Freqncia de apontamento: Hora a Hora

50

o Responsvel pelo apontamento: Operador o Freqncia de compilao: Dia a Dia o Responsvel pela compilao: Operador o Representao grfica: Grfico de Linha o Local de visualizao: TOTEM

O Pareto de Problemas para esse indicador deve ser preenchido a cada quebra identificando a mquina, o problema e uma marcao no nmero de repeties, caso o problema j ocorreu na mesma mquina deve ser feita apenas mais uma marcao no nmero de repeties do respectivo problema. Dessa maneira tem-se um grfico onde possvel identificar os problemas que mais ocorrem para criar o plano de ao que ir gerar as melhorias mais significativas.

Setup: Para o trabalho de SMED o indicador o tempo de setup mdio no dia,

importante ressaltar que o tempo de setup considerado desde o tempo da ltima pea de um modelo at a prxima pea com qualidade do novo modelo. o Tipo: Operacional o Mtrica: Tempo Mdio de Setup o Significado/Propsito: Medir o tempo mdio gasto para se realizar setups. o Procedimento de coleta: Apontamento de setups o Expresso de clculo: (Tempo total de setups no dia) / (Nmero de setups no dia) o Meta: 30 minutos o Freqncia de apontamento: Setup a Setup 51

o Responsvel pelo apontamento: Operador o Freqncia de compilao: Dia a Dia o Responsvel pela compilao: Operador o Representao grfica: Grfico de Linha o Local de visualizao: TOTEM O Pareto de Problemas para esse indicador deve ser preenchido a cada setup a cima da meta, identificando a data, modelo, mquina, o cdigo do problema e a descrio do problema, diferentemente do pareto da manuteno nesse caso existe algumas causas de no cumprimento da meta listadas com cdigos para facilitar o apontamento. Dessa maneira tem-se um grfico com os cdigos dos problemas onde possvel identificar os problemas que mais ocorrem para criar o plano de ao que ir gerar as melhorias mais significativas. Desvio de Produo: Esse indicador visa controlar a eficincia da programao

da produo, ou seja, se a produo programada est coerente com a programao realizada. O principio o mesmo do day-by-the-hour, a produo planejada calculada baseada no takt-time e os apontamentos so feito hora a hora para que os atrasos sejam identificados rapidamente e a ao corretiva possa ser quase que imediata. O desvio de produo ao contrrio da eficincia identifica como problema produzir a menos que o programado tanto como produzir a cima, sendo a meta o intervalo de -5% a + 5%, pois caso a produo seja menor que a programada existe a possibilidade de prejudicar as entregas e caso a produo real seja maior que a programada, maior que o takt-time, pois nesse caso estar gerando estoques indesejveis. o Tipo: Operacional o Mtrica: Desvio de Produo

52

o Significado/Propsito: Medir a diferena entre a produo programada e a produo realizada o Procedimento de coleta: Apontamento de produo o Expresso de clculo: (Produo Realizada Produo Programada) * 100 / (Produo Programada) o Meta: 5% o Freqncia de apontamento: Hora a Hora o Responsvel pelo apontamento: Operador o Freqncia de compilao: Dia a Dia o Responsvel pela compilao: Operador o Representao grfica: Grfico de Linha o Local de visualizao: TOTEM O Pareto de Problemas para esse indicador deve ser preenchido a cada hora que o indicador ultrapasse a meta identificando a data, modelo, mquina, o problema e o cdigo do problema.

ndice de Defeitos: Apesar desse indicador no ser baseado em uma ferramenta

da Produo Enxuta foi incorporado ao sistema de medio desempenho, pois fundamental garantir que os defeitos sejam controlados para atingir os objetivos estratgicos da empresa. o Tipo: Operacional o Mtrica: ndice de Defeitos o Significado/Propsito: Medir o ndice de defeitos o Procedimento de coleta: Apontamento de defeitos

53

o Expresso de clculo: (Peas Defeituosas) * 100 / (Peas Produzidas) o Meta: 1% o Freqncia de apontamento: Dia a Dia o Responsvel pelo apontamento: Operador o Freqncia de compilao: Semana a Semana o Responsvel pela compilao: Operador o Representao grfica: Grfico de Linha o Local de visualizao: TOTEM

O Pareto de Problemas para esse indicador deve ser preenchido a cada dia que o indicador ultrapasse a meta identificando a data, modelo, mquina, o problema e o cdigo do problema. A seguir apresentada a correlao entre os indicadores estratgicos e operacionais:

Confiabilidade de Entregas

Produtividade

Lead Time

Confiabilidade

Tempo de Setup

Desvio de Produo

ndice de Defeitos

Figura 7: Correlao entre os indicadores

54

Quanto maior a Confiabilidade das Mquinas menor o Lead Time, pois no necessrio armazenar uma quantidade alta de estoque de segurana. Quanto maior a Confiabilidade das Mquinas maior a Produtividade, pois as mquinas podem operar por mais tempo. Quanto menor o Tempo de Setup menor o Lead Time, pois possvel reduzir o tamanho dos lotes e gerar menos estoques. Quanto menor o Tempo de Setup maior a Produtividade, pois o tempo que era gasto para setup utilizada como tempo produtivo. Quanto menor o ndice de Defeitos maior a Produtividade, pois o diminui o tempo gasto com peas defeituosas. Quanto menor o ndice de Defeitos menor o Lead Time, pois no necessrio aumentar os estoques para eventuais problemas com defeitos. Quanto menor o Desvio de Produo maior a Produtividade, pois os operadores esto produzindo na capacidade real planejada. Quanto menor o Desvio de Produo maior a Confiabilidade de Entregas, pois a programao cumprida com maior eficincia garantindo as entregas de acordo com o planejado. Quanto maior a Lead Time maior a Confiabilidade de Entregas, pois possvel responder de forma mais rpida as variaes da demanda.

5.2.2 Auditorias

Alm dos indicadores operacionais foi utilizado um sistema de auditorias para analisar se as implementaes esto sendo seguidas. As auditorias foram baseadas nas ferramentas da produo enxuta e no preenchimento do TOTEM. Elas contm os pontos a serem diagnosticados, o status e uma descrio dos problemas que ocorreram, devem ser feitas diariamente ps implementaes.

55

TOTEM:

Tabela 7: Auditoria do TOTEM

Pontos importantes do diagnstico

Status

Problema

A meta est sendo revista todo ms? O apontamento est preenchido at a ultima hora? O cabealho foi preenchido corretamente? A escrita est legvel e respeita os limites demarcados? O grfico de acompanhamento mensal foi preenchido at o turno anterior? O apontamento est preenchido com a cor de caneta correta? - Azul: dentro da meta - Vermelha: fora da meta O clculo foi feito corretamente? A meta especificada no grfico est correspondendo com a meta mostrada na 1 folha do totem? As datas na legenda do grfico foram atualizadas corretamente? A escrita est legvel e respeita os limites demarcados? Os problemas indicados esto legveis e com todos os campos preenchidos corretamente? O Plano de Ao est sendo disponibilizado no Totem at o dia 10 de cada ms? As atividades do plano de ao esto sendo cumpridas? Fluxo Contnuo: 56

Tabela 8: Auditoria do Fluxo Contnuo

Pontos importantes do diagnstico

O quadro de programao est sendo atualizado diariamente de forma correta? O takt-time est sendo atualizado constantemente? A quantidade de estoque dimensionada para linha FIFO esta definida claramente? Os operadores esto respeitando o trabalho padronizado?

Status

Problema

SMED:
Pontos importantes do diagnstico

Tabela 9: Auditoria do SMED

Status

Problema

Todas as ferramentas esto funcionando perfeitamente? Todas as ferramentas esto nos locais de armazenagem designados? A mquina est limpa? Existe um procedimento padro para a montagem de ferramentas da mquina? Existe um procedimento padro para a retirada de ferramentas da mquina? Os operadores conhecem totalmente esses procedimentos? Existe um procedimento padro para medies, posicionamentos e calibraes?

Kanban: Apesar de no ter sido criado um indicador para o Kanban, existe uma auditoria para essa implementao.

Tabela 10: Auditoria do Kanban

Pontos importantes do diagnstico

Status

Problema

57

No h mais contenedores no supermercado do que o mximo permitido? Todos os contenedores no supermercado esto com seus cartes? Os abastecedores esto retirando material exatamente na quantidade de um carto por vez? Os espaos para colocao dos contenedores esto sendo respeitados? O tipo do contenedor o mesmo do indicado no carto? A quantidade de espaos para cartes est igual com as faixas dimensionadas para cada tipo de pea? Os espaos para colocao dos cartes esto sendo respeitados? Cartes na faixa vermelha esto "furando fila"? Os cartes esto nos lugares corretos? O abastecedor/operador respeita a rotina de abastecimento? Todas as caixas vazias esto nos seus devidos lugares. As informaes contidas nos cartes esto corretas? As informaes contidas nos cartes so suficientes? Os cartes esto conservados? Os operadores/abastecedores tiveram treinamento sobre kanban aps a implantao? Os clculos so refeitos periodicamente? Os novos operadores/ abastecedores ao entrar na rea tiveram treinamento sobre kanban?

58

59

6.

CONCLUSO

O trabalho realizado apresentou uma breve reviso bibliogrfica sobre indicadores de desempenho e sua evoluo histrica, as mudanas que ocorreram na sua utilizao e objetivos. Em seguida foi apresentada a reviso bibliogrfica sobre Produo Enxuta e suas ferramentas que possivelmente seriam utilizadas na aplicao do caso. Algumas ferramentas apresentadas foram utilizadas, Kanban, fluxo contnuo, SMED, alm do TPM que apesar de no ter sido apresentado foi utilizado. Posteriormente foi apresentada a reviso bibliogrfica sobre indicadores de desempenho utilizados na Produo Enxuta. Aps a reviso bibliogrfica, a empresa e seus objetivos ao implementar a Produo Enxuta foram descritos brevemente, bem como a relao desses objetivos com os indicadores estratgicos. Os indicadores operacionais foram apresentados juntamente com a sua estrutura de visualizao, o TOTEM. Durante o estudo caso percebeu-se que a utilizao do TOTEM foi fundamental, pois era uma maneira simples que os prprios operadores compilavam as informaes e apontavam seus prprios problemas, alm de ser uma maneira visual do lder do setor acompanhar todos os problemas e tornar as aes corretivas de uma forma mais dinmica. A grande dificuldade durante a implementao foi conscientizar os operadores que o preenchimento do TOTEM era importante e que o objetivo no apontar culpados, mas sim identificar as causas razes dos problemas gerar melhorias. Essa barreira foi vencida com a realizao das auditorias onde era possvel identificar os pontos que no permitiam que as melhorias e os TOTENS funcionassem.

60

Aps a realizao de diversos treinamentos percebeu-se que a utilizao do sistema de desempenho auxiliou a empresa a enxergar quais os principais problemas operacionais e quais estavam afetando diretamente sua estratgia. Concluindo, esse trabalho permitiu identificar alguns indicadores que so de grande importncia nas implementaes da Produo Enxuta, pois garantem a sustentabilidade do sistema e facilitam a percepo que as melhorias operacionais afetam diretamente os indicadores estratgicos e portanto os objetivos e viso da empresa.

61

7.

BIBLIOGRAFIA

BALANCED SCORECARD INSTITUTE. What is the Balanced Scorecard. Disponvel em: <http://www.balancedscorecard.org>. Acesso em: 05/07/2007. BOND, E. (2002). Medio de desempenho para gesto de produo em um cenrio de cadeia de suprimentos. Dissertao (Mestrado), Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo. CARDOZA, E. & CARPINETTI, L. C. R. (2005). Indicadores de Desempenho para Produo Enxuta. Revista Produo, v. 5, n. 2, Florianpolis. CARPINETTI, L. C. R. (2000). Proposta de um modelo conceitual para o desdobramento de melhorias estratgicas. Gesto & Produo, v.7, n.1. CORREA, H. L. & CORREA, C. A. (2004). Administrao de produo e operaes. So Paulo, Atlas. CORREA, H. L & GIANESI, I. G. N. (1996). MRP, OPT e Just-In-Time. So Paulo, Atlas. CROSS, K. F.; LYNCH, R. L. (1988). The SMART way to define and sustain success. National productivity Review, v. 8, n. 1. DRUCKER, P. F. (1981). Prticas de administrao de empresas. So Paulo, Pioneira. JURAN, J. M.;GRYNA, F.M. (1988). Quality control handbook. 4 ed. McGraw-Hill. KAPLAN, R.; NORTON, D. P. (1997). A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 3 ed. Rio de Janeiro, Campus. KIYAN, F. M. (2001). Proposta para desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratgico. Dissertao (Mestrado), Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo. 62

LOREZON, I. A. (2006). Discusso sobre a medio de desempenho na lean Construction. Simpsio de Engenharia de Produo SIMPEP, 13, Bauru. MARTINS, R.A. (1999). Sistemas de medio de desempenho: Um modelo para estruturao do uso. Tese (Doutorado), Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. MASKELL, B.H. (1991). Pratical lean accountings. New York, Productivity Press. MLLER, A, N. (2001). Desmistificando o Trabalho da Auditoria. Revista FAEBusiness, n. 1, Curitiba. OHNO, T. (1997). O sistema Toyota de produo alm da produo em larga escala. Bookman. NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. (1995). Performance measurement system design: a literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management, v. 15, n. 4. NEELY, A.; ADAMS, C. (2000). Perspectives on performance: the performance prism, in: handbook of performance measurement. Londres, Gee Publishing. OHASHI, E. A. M.; MELHADO, S.B. (2004). A importncia dos indicadores de desempenho nas empresas construtoras e incorporadoras com certificao ISO 9001:2000. Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construdo ENTAC, 10, So Paulo. RENTES, A. F.; VAN AKEEN, E. M.; ESPOSTO, K. F. (2001). Processo de desenvolvimento de um sistema de medio de desempenho baseado em uma metodologia de transformao organizacional. ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO - ENEGEP 2001, 21, Salvador. RIBEIRO, H. (2006). A bblia do 5S. 2 ed. Salvador, Casa da Qualidade.

63

WOMACK, J. P. & JONES, D.T. (1996). Lean thinking banish waste and create wealth in your corporation. New York, Simon & Schuster.

64