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NFE210 : Ingnierie des systmes d'information Mthodes avances Anne 2005 / 2006

Mehran Izad Shenas Lionel Pittet Charly Triffault

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Sommaire

Introduction........................................................................................................ 3 Partie 1 : Gestion de la relation clientle........................................................... 4 Historique du CRM......................................................................................... 4 Le CRM : quest ce que cest ?........................................................................5 Le positionnement du CRM.............................................................................8 Les composants de loffre CRM.................................................................... 12 Partie II : Prsentation des fonctionnalits et de quelques solutions CRM..... 15 La proposition CRM de SIEBEL.................................................................... 15 Couverture fonctionnelle :..................................................................... 15 CRM analytique et marketing................................................................15 Support client ....................................................................................... 16 Microsoft Dynamics CRM 3.0........................................................................17 Ventes.................................................................................................... 17 Support client........................................................................................ 17 Marketing.............................................................................................. 17 SugarCRM : Le modle Open-Source........................................................... 18 Principales fonctionnalits ................................................................... 18 Force de Ventes..................................................................................... 18 Comparaison synthse................................................................................19 Partie III : Dployer un projet CRM..................................................................24 La mthodologie de gestion de projet CRM .................................................25 La construction de lquipe projet.........................................................25 La dfinition des objectifs......................................................................26 Lvaluation des processus mtiers ......................................................27 Lexpression des besoins....................................................................... 28 La rdaction du cahier des charges ......................................................29 La slection du partenaire ....................................................................29 La construction du plan de dploiement .............................................. 30 La formation des utilisateurs.................................................................30 Lvaluation des rsultats......................................................................31 Quelques exemples de projet CRM............................................................... 33 Retour sur investissement constat la Banque de Montral.............. 33 Fidlisation de 98 % dans lassurance : USAA...................................... 33 30 millions deuros en gain de productivit commerciale dans les tlcommunications ..............................................................................33 Glossaire........................................................................................................... 35 Bibliographie :...................................................................................................36

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Introduction
A force de se consacrer lamlioration de leurs produits et de leurs fonctions internes, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de commerce ; leurs clients quelles valuent pourtant comme tant leur premier actif. Suite aux comportements trs volatiles des consommateurs, prts changer de fournisseur et la multiplication des canaux daccs linformation. On assiste depuis prs dune dcennie un retour de balancier ; les entreprises se tournent aujourdhui vers leurs clients. Sans pour autant vouloir vendre plus, nimporte comment, les entreprises veulent vendre mieux leurs meilleurs clients et de faon durable et dune faon rentable. Dans cette rue vers lor, certaines en ont pourtant oubli les principes lmentaires de matrise des cots. Expertes dans la mesure de la qualit des produits, elles ont t incapables de transposer leurs mthodes de mesure la gestion de leur clientle. En oubliant ces principes de mesure, des techniques de gestion de projet et de qualification des enjeux, la gestion de la relation client a connu ses premires dceptions. Trop despoirs ont parfois t placs dans les technologies, au dtriment dune rflexion sur lorganisation, les processus et les comptences des Hommes. Nous tenterons dans ce document de dfinir ce quest un projet de gestion de la relation client, prsenterons quelques exemples de logiciels et enfin comment mener bien un tel projet.

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Partie 1 : Gestion de la relation clientle


Historique du CRM
Historique des marchs Les annes 50-60 correspondent une priode de la production de masse, et o la demande et loffre sont simples. Les annes 70 introduisent la notion de segmentation des marchs et on commence tudier les processus de production afin de diminuer les cots. Les annes 80 sont qua lifies de One to Many , cest lpoque de lamlioration et de la qualit des produits. Enfin, les annes 90 2000 ont fait voluer la structure des marchs du One to Some au One to One ; cest dire que loffre est presque spcifique chaque consommateur. De plus, les moyens de com paraison et de mise en relation sont de plus en plus accessibles suite lmergence dInternet. Gense de loffre Le CRM sinscrit dans une nouvelle phase dinformatisation des entreprises qui concerne lautomatisation des forces de ventes, du marketing et du service aprs-vente. Afin de mieux com prendre lmergence du CRM et de mesurer son impact sur lorganisation, il faut retracer lvolu tion rcente de linformatisation des fonctions ventes et marketing sur les vingt dernires annes. Les tableurs de 1980 1984 La premire intrusion de linformation dans les mtiers commerciaux commence dans les annes 80-84 avec la diffusion des tableaux. Ctait lheure de gloire de Lotus 123 ou de Visualc. La possibilit de grer sur un ordinateur personnel, avec un principe simple de lignes et de colonnes les noms et les chiffres daffaires des clients ouvrait des horizons inconcevables jusqualors pour le pilotage de lactivit. Certains se souviennent avoir suivi le chiffre daffaire de ces clients sur un Atari 400 et effectu des sauvegardes sur des cassettesce qui tait plus souple que les listings fournis auparavant ! A cette poque, le tableau permettait de piloter lactivit des reprsentants en totalisant le CA raliser. Il a apport puissance et autonomie dans la gestion des listes et dans lexcution de calculs simples : suivi des inventaires, calcul des primes sur CA, mise jour des prix La prospective de 1984 1989 A cette poque, le suivi de lactivit suffit plus. Le pilotage de la fonction commerciale ncessite de mieux matriser la force de vente en contrlant mieux lactivit (visites, frais, comptes rendus). Il sagit aussi dapporter une aide aux commerciaux dans la planification et lorganisation de leur prospection et dans la gestion de leurs contacts. Cette poque se caractrise par lmergence des logiciels de gestion des contacts avec des produits comme Maximizer ou Act ! Ces logiciels permettaient (et permettent toujours pour certains dentre eux) de suivre les entreprises, les contacts, les propositions ainsi que les rsultats. Ils marquent le dbut de la gestion des interlocuteurs. Ils permettent de mieux organiser les relances qui doivent effectuer aprs un coup de tlphone ou une visite. Le point le plus significatif est la personnalisation de lapplication autour du mode de fonc tionnement du vendeur. Il sagit dautomatiser lenchanement de la dmarche commerciale. Elle marque le dbut de la sensibilisation linformatique de la force de vente.

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Le multifonction de 1990 1995 La difficult des relations entre le marketing et les forces de vente se fait de plus en plus forte. Il faut mettre en place des applications permettant dassurer une courroie de transmission pour remonter les informations du terrain et relayer les dcisions de marketing oprationnel auprs des forces de vente. Les interfaces avec les traitements de texte et les gestionnaires dagenda se multi plient. Ce besoin commun dinformation entre le marketing et les ventes annonce la fin de lre des logiciels des forces de vente dconnects. Lentreprise doit partager toutes les informations pour li miter le risque, optimiser la prospection et dcliner de manire oprationnelle sa stratgie. Les entreprises dveloppent les accs distance. Les donnes sont centralises pour tre accessible par le maximum dacteurs. Les logiciels passent du mode autonome celui du client serveur, profitant des possibilits de plus en plus faciles de connexion distance. Il marque le dbut du partage des informations entre plusieurs interlocuteurs. Le client a fini dappartenir au commercial, il devient progressivement un actif de lentreprise. Lintgration de 1996 2005 Jusquau dbut de cette priode, on avait essentiellement affaire des outils dautomatisa tion des forces de vente avec, dans certains cas, la consolidation centrale des donnes selon un mo dle essentiellement esclave. Lmergence du CRM correspond en fait la volont forte dintgrer dans une mme architecture des outils dinformatiques : Pour toutes les fonctions en relation avec le client : ventes, service et marketing ; Avec tous les canaux dinteractions : agences et forces de vente mais aussi call-center ; Dans une logique cooprative pour que les forces vives de lentreprise puissent collaborer dans loptique de rduire les cycles de vente ou la qualit du service.

Figure 1 : CRM / GRC Ainsi le CRM peut tre peru dans une vision historique comme une extension des outils de gestion de contacts. Il fournit une information cohrente lensemble des points de contacts avec le client, tant en ce qui concerne le front office quen ce qui concerne le back office.

Le CRM : quest ce que cest ?


Un essai de dfinition Compte tenu de la jeunesse du march, chaque acteur sattache se diffrencier par un nouvel acronyme. Chaque mois apporte sa nouvelle dnomination. Plusieurs sigles font partie de la grande famille du CRM, les dnominations suivantes mettent en avant une spcificit de lapplication. Quelques acronymes : CMS : Customer Management Software met en avant laspect informatisation et progicialisation. CIS : Cutomer Interaction System insiste sur la croissance de linteractivit. CCM : Continuous Customer Management donne la dimension temporelle comme facteur de diffrenciation. EMA : Entreprise Marketing Application met la dimension marketing au centre du mtier de lentreprise. Page 5/36

ERM : Entreprise Relationship Management repousse les frontires de lentreprise aux partenaires pour donner naissance au concept dExtra prise de Siebel. Enfin il reste signaler que derrire les trois lettres CRM se cachent plusieurs dfinitions : Continuous Relationship Marketing, Continuous Relationship Management ou Customer Relationship Management, dfinition la plus classique que nous retiendront dans la suite de ce mmoire. Cette guerre des dnominations met en vidence diffrents aspects de la gestion de la relation client : Mise en oeuvre dune mthodologie fonde sur les nouvelles technologies de linformation pour aider les entreprises atteindre le Saint Graal des annes 2000 : lamlioration de la satisfaction des clients. Une approche marketing pour construire des relations de proximit avec ses clients et ses prospects afin de les encourager concentrer une forte part de leur achat. Une vision globale qui dpasse les frontires naturelles de lentreprise pour associer les fournisseurs, les collaborateurs et les clients dans un dispositif global damlioration du service au client. Toutes les acceptions saccordent, malgr ces nuances pour dire que le CRM permet de dvelopper et damliorer les relations avec les clients. Il existe une autre dimension commune qui nest pas aussi vidente au premier abord : la rentabilit. Le CRM est une dmarche qui doit permettre didentifier, dattirer et de fidliser les meilleurs clients, en gnrant plus de chiffre daffaires et de bnfices. Cette dfinition qui allie simplicit et compacit met en avant le souhait de construire une relation choisie (et non subie) et souligne le souci de rentabilit . Sous-tendant cette dfinition, deux dimensions sont implicites dans le CRM : Une dimension temporelle avec la ncessaire construction dune relation profitable sur le long terme, Une dimension gographique avec le souhait dtre le plus proche possible du client, quel que soit le point de contact choisi par ce dernier. Pour tenir compte de toutes ces dimensions, nous proposant de dfinir le CRM de la faon suivante : Le CRM est la capacit btir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur lensemble des points de contacts . La construction de la relation impose de sappuyer sur le temps pour construire le CRM. Mais les technologies des systmes dinformation doivent raccourcir ce temps. Elles doivent sidentifier au plus tt les bons clients , cest--dire ceux avec qui il est possible de construire une relation profitable et de long terme. Ensuite elles doivent augmenter et prserver la relation avec ce coeur de clients par une meilleure gestion des propositions. Pour cela, le marketing doit recourir des techniques spcifiques : La slection du coeur de cible par la mise en oeuvres de techniques de segmentations partir des donnes sociodmographiques ou de comportements dachats ; Lactivation par une augmentation du nombre de clients et par une part plus importante de leurs dpenses au profil de lentreprise ; La fidlisation par la mise en oeuvre dun programme de fidlit, mesur par un taux de rtention lev et un allongement de la dure de la relation ; Lorientation client avec une approche active, oriente vers le client plutt que par la seule organisation de campagnes produit.

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Le CRM vise dvelopper une proximit et une relation individualise continue avec les clients. Pour cela, lentreprise cherche en permanence mieux comprendre les besoins prsents et futurs de chaque client. Sur cette connaissance, elle peut ensuite ajuster les options, la livraison et la communication de son offre aux besoins, de la manire la plus conomique possible. Les huit leviers du CRM Le CRM place le client au centre de la stratgie de lentreprise. A ce titre il reprsente une opportunit importante pour le marketing. La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles mthodes de marketing, des outils permettant de rassembler, danalyser et dexploiter les donnes reprsente une opportunit pour la fonction commerciale. En effet, lapport des technologies de linformation permet de structurer, dautomatiser et doptimiser les investissements marketing. Les dirigeants souhaitent avoir, lgal de ce quils observent en finance ou en production une meilleure visibilit sur lutilisation des dpenses marketing. Dans lenvironnement hyper comptitif actuel, il nest plus concevable de laisser le processus de vente sans moyens de contrler son efficacit. Les hommes de marketing doivent prouver lavantage et lefficience de leurs dpenses. Cette pression pousse une refonte profonde des processus, qui ne peut tre ignore par les quipes marketing. Elles imposent de mieux intgrer la fonction marketing en amont avec les fonctions de productions et vers laval dans le suivi de la commercialisation, en sappuyant sur les systmes dinformations. Cette mutation de marketing sappuie sur lintgration des huit tendances suivantes : Le re-engineering des processus : les entreprises sont conduites revoir lorganisation de leur processus. Les logiciels de CRM permettent le partage de linformation entre lensemble des canaux de distribution ou de traitement. La ractivit : cette nouvelle tendance est mise en avant par Michael Porter. Aprs le management stratgique des annes 70, le management de la qualit des annes 80, le management speed est le thme des annes 90. Le management de vitesse signifie que les entreprises compressent le temps de conception des produits. Les logiciels de CRM permettent lintgration des besoins, des ides des clients et des fournisseurs. La personnalisation de masse : cette tendance est dcrite par Joe Pine. Les logiciels de CRM assemblent et collectent les informations sur les gots et prfrences du clients pour permettrent aux quipes de productions lorganisation du processus. Le marketing relationnel : il sagit certainement de la rvolution la plus importante pour le marketing. Le marketing relationnel ncessite de crer des relations aux travers de lensemble des canaux de distributions au niveau des partenaires, des fournisseurs, de lutilisateur de produits et services. Les logiciels de CRM permettent de crer une relation efficace entre lensemble des acteurs, du producteur au client. Lamlioration de la satisfaction client : un nombre croissant dentreprises se tournent vers la satisfaction et le service clients pour conserver leurs clients et se diffrencier des concurrents. Les logiciels de CRM jouent un rle cl dans les programmes de satisfaction. Ils permettent aux forces de vente de collecter des informations plus pertinentes sur le niveau de satisfaction des clients. Le one ton one marketing : ce concept, dvelopp par Peppers et Roggers, suggre que les entreprises peuvent segmenter leur marche de manire individuelle. Les logiciels de CRM dveloppent lapproche individualise en fournissant un moyen de collecter et de redistribuer des informations sur le comportement du client. Lintgration des donnes internes et externes complte linterprtation du comportement client. Page 7/36

La modification du mix marketing : les lments traditionnels du mix marketing (les 4 P) connatrons une volution profonde : une augmentation des services priphriques au produit une segmentation de plus en plus fine des clients une stratgie de distributions multicanaux une politique de prix bas sur la valeur des clients Lintelligence des clients et du personnel : un accs de plus en plus large linformation est la caractristique du monde actuel. Le CRM permet de passer du monde de linstruction celui de linformation. Le CRM ne saurait donc pas tre rduit la simple slection dune offre de logiciels intgrs. Il est une source importante de diffrenciation pour une entreprise.

Le positionnement du CRM
Les objectifs Les objectifs du CRM ne sont pas nouveaux : grer la relation dans une perspective de conserver le client et daugmenter les revenues a toujours t une priorit des forces de vente. Mais les nouvelles technologies offrent de nouvelles opportunits pour atteindre cet objectif. Les tudes menes par le cabinet Insight Technology Group depuis 1993 sur les objectifs du CRM montrent une volution intressante sur les cinq dernires annes. Auparavant, les entreprises taient essentiellement intresses par une amlioration de la productivit des vendeurs (augmentation du temps pass la vente, diminution des tches administratives et du papier). Aujourdhui les entreprises ralisent que laugmentation de lefficacit des vendeurs nest plus suffisante. Il ne sagit pas seulement damliorer la productivit moyenne des vendeurs. Il faut galement donner plus de latitude aux personnes au contact client dans loptique damliorer la qualit de service au client.

Figure 2 : Les objectifs des projets en CRM Lobjectif vis est la satisfaction des clients. Les entreprises ralisent quun produit ne peut pas leur assurer un avantage concurrentiel durable. En revanche, elles sont conscientes que la faon dont elles le vendent peut leur permettre de construire une relation long terme avec les clients. Elles insistent davantage sur les apports de CRM comme un moyen damliorer la relation entre le vendeur et le client. Le dveloppement des services clients et des canaux alternatifs de communications sinscrit dans ce contexte. Il existe un pas important franchir pour passer dun systme simple, qui couvre une fonction de la chane de la relation client, un systme intgr, multifonctions et multicanaux. Lapproche unifie du client intgre dans un tout cohrent. Le marketing stratgique ; Le marketing tudes et le marketing oprationnel ; Le service aprs vente ; La gestion de la force de vente. Page 8/36

Les avantages Au-del des retours chiffrs, la mise en place dune solution de CRM impactera la force de vente, le client et par consquent lentreprise. Pour la force de vente Aider la vente Aujourdhui, les forces de vente, quelles soient itinrantes ou fixe, en face face ou par tlphone, proposent des solutions qui dpassent souvent leurs capacits techniques (complexit des produits et manque de formation). La mise en place dun outil de CRM leur permet daccder des aides pour la configuration de produits. Cette assistance leur permet de construire une offre cohrente et de minimiser les risques derreurs. Les bases documentaires en ligne facilitent la diffusion dinformations sur les produits et les produits concurrents ; elles contribuent galement amliorer la performance commerciale. Acclrer lintgration des nouveaux vendeurs La deuxime ambition des logiciels de CRM est dacclrer les processus de vente. Les logiciels de CRM apportent une aide mthodologique pour lapplication des mthodes de vente prouves, comme la fameuse mthode Xerox . Ils guident les nouveaux commerciaux travers le cycle de vente (propositions, relance, etc). Ils rduisent les cots de formation et dinformation. Beaucoup de vente rsident sur la connaissance qui est dans la tte des vendeurs, ce qui limite la profondeur des offres et services proposs. La capacit daccder une connaissance globale par des interfaces conviviales amliore considrablement lefficacit du vendeur. Le CRM permet une meilleure capitalisation du fichier client car il y a une plus faible perte dinformation en cas de dpart dun employ. Acclrer les cycles de vente La troisime fonction des logiciels de CRM est damliorer la productivit et, partant, dacclrer la vente. Ils assurent pour cela un support informatique pour les fonctions administratives ou rptitives dans la vente : laboration dun devis et propositions, aide la configuration de produit, accs on-line aux grilles tarifaires. Ces outils diminue donc les tches administratives en automatisant certains processus manuels et rcurrents pour le commercial. Les commerciaux passent ainsi plus de temps la vente. Augmenter les taux de transformation Le but ultime du CRM est daugmenter lefficacit commerciale, cest--dire le rapport entre le temps et les moyens investis sur un client et la marge gnre par ce client. Le principe gnral consiste centraliser un maximum dinformations structures sur le client pour mieux anticiper des vnements et trouver le bon moment, le canal optimal et le bon prtexte pour le prochain contact et la prochaine action. Cette approche gnral, applique au prospect mais aussi au client, doit dvelopper les offres complmentaires et donc le chiffre daffaires unitaire par client. Le CRM oriente les efforts commerciaux vers les bons clients. Il rassemble les informations pertinentes pour crer des offres personnalises. Au final, il amliore la part des achats effectus par ce client.

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Pour lentreprise Rduire les cots Laffectation des investissements marketing sur des segments plus petits (le narow casting) entrane une diminution des cots de marketing direct. Lefficacit des propositions se traduit par une amlioration de la fidlit du client (je le connais mieux et il prend conscience quil nest plus un anonyme). La mise en oeuvre dinstruments de mesure et dvaluation des actions facilite la prolifration de tests et loptimisation des actions sur la base dun apprentissage progressif. Lanalyse de lefficacit des ventes par canaux permet de mieux allouer les dpenses par canal, segment ou client. Les stratgies se multiplient pour optimiser les combinaisons (plan mdia cible). La mise disposition de bases de donnes documentaires en ligne rduit les frais d dition des documents commerciaux et facilite le travail de mise a jour des tarifs. La possibilit offerte aux clients de contrler certaines oprations et de trouver par euxmmes la rponse leur problme baisse les cots. Certaines fonctions typiquement centres de cots comme le service client, sont partiellement transformes en centres de profit ds lors que, grce aux outils de CRM, un appel au service client peut se transformer en occasion de ventes additionnelles. Comme le dit Dick Spelman, directeur de la distribution Halifax UK : Si les organisations nintgrent pas les oprations gnratrices de revenus dans les activits de services clients, elles ne seront pas capables de soutenir le rythme de croissance dbrid du trafic li la demande de service . Augmenter le rsultat Lorchestration efficace des diffrents canaux de recrutement et leur optimisation permanente gnrent plus de prospects. Ces prospects mieux renseigns ds lamont sont plus rapidement et plus efficacement transform en clients. Une meilleure connaissance de la valeur conomique des clients permet dallouer les ressources financires en priorit aux clients ou prospect avec le plus fort potentiel. Les techniques de segmentation offrent la possibilit de construire des offres plus adaptes. Elles amliorent la part de march par client et elles diminuent lattrition. La possibilit de mettre en place des processeurs de traitement des informations se traduit par un raccourcissement des dlais de mise sur le march par client et le lancement de nouveaux produits. Les connexions du CRM avec les systmes des fournisseurs dans une logique de flux tendus diminuent les cots dapprovisionnement, qui sont 70 %imputables la gestion des ruptures et des sur stocks. Rduire lattrition Lattrition, aussi dnomme churn (pour change and turn) dans le secteur des tlcommunications, exprime la dsaffection des clients. Elle se mesure en taux en prenant sur une cohorte de clients arrivs sur la mme priode le ratio des clients partis ou perdus sur la population total recrute dans la mme priode. Un taux dattribution de 20 % exprime quune clientle change totalement en cinq ans (ce qui est faux car le noyau des gens trs fidles est stable). Les tudes sur la profitabilit montrent quune amlioration de cinq points dun taux dattrition entrane dans certains secteurs une croissance des profits de 75 %. Page 10/36

Le fait de disposer dinformations riches et nombreuses sur les clients peut contribuer a rduire ce taux dattrition : par une plus grande personnalisation des offres, par manticipation de chacun au churn grce a des analyses statistiques, par un partage des informations et des clignotants entre tous les canaux et les acteurs en relation avec le client. Amliorer la qualit de linformation Le partage des informations entre un nombre important dutilisateurs bien encadr par des procdures organisationnelles, assure une meilleure intgrit des donnes. Les incohrences de donnes ou les informations obsoltes ont plus de chances dtre dtects et corrigs. Lobjectif mme du CRM est le partage de linformation entre les canaux dinteractions : le mailing, le tlmarketing, les centres de rception dappels, la force de vente, les services administratifs, le services aprs-vente, le minitel, le serveur vocal interactif ou lInternet. Cette homognit par les systmes amliore globalement la perception du client et permet lentreprise dtre plus efficaces dans sa gestion de la relation. Augmenter la valeur de lentreprise Le CRM a un impact important sur laugmentation de la valeur vie des clients en capitalisant sur les informations acquises lors de chaque interaction. En amliorant les taux de transformations lors de lacquisition, les ventes croises et la rtention des clients fidles, une entreprise accrot de facto sa capitalisation boursire. Le CRM contribue crer de la valeur sue chaque client de l'entreprise et par consquent sur lentreprise elle-mme. Ce potentiel de diffrenciation est bien peru par les analyses financires, qui considrent que les entreprises quipes de logiciels de CRM ont plus de facilit de communication avec des partenaires et sont donc plus faciles fusionner. Le CRM est un actif immatriel reconnu par le march boursier pour estimer le goodwill dune entreprise. Pour le client Amliorer la qualit des contacts Grce aux outils de CRM, le client est globalement mieux accueilli, orient et conseill lorsquil rentre ne relation avec lentreprise. A laccueil, il sera reconnu par son nom, et les informations sur les relations prcdentes pourront tre mis profil pour personnaliser le dialogue. En cas dorientation entre diffrents dpartement, lintgration de linformatique et du tlphone permettra de transmettre lappel au bon interlocuteur en mme temps que le dossier informatique suivra ; le client naura pas raconter encore et encore chaque nouvel interlocuteur. Amliorer la fidlisation Grce aux fonctions de conseil et daide la vente quoffrent les outils de CRM, le client se verra proposer des offres sur mesure en fonction de son profil et de son comportement lors de lentretien. Cette personnalisation, si elle est correctement paramtre par lentreprise, se traduit naturellement par une intensification de la relation avec les clients. Faire du client un ambassadeur La confiance dveloppe doit se traduire par des recommandations auprs des prospects. Ce mode de recrutement par le bouche--oreille ou des formes plus structures de parrainage reste le mode dacquisition le moins coteux et le plus efficace.

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Les composants de loffre CRM


Acheter et intgrer ou dvelopper ? La plupart des entreprises ont dj, et souvent depuis longtemps, initi, ne serait-ce que de manire parcellaire, une dmarche de gestion de la relation client. La tendance actuelle est de s appuyer davantage sur des progiciels. Ils reprsentent, par opposition aux dveloppements spcifiques purs, de multiples avantages : Laccumulation dune multiples dexpriences dutilisateurs dans des domaines o les processus sont encore peu normaliss, comme le droulement des programmes de marketing spcifiques par client et de la gestion des campagnes ; Une cohrence de tous les outils servant la relation client et dons un partage des informations, depuis le ciblage marketing jusquau service aprs-vente. Une meilleure capacit dintgration avec des environnements existants ou venir tant en termes de technologies (par exemples, la migration progressive sur XML ou Java) qu en termes de systmes fonctionnels (les interfaces avec les serveurs de commerce lectroniques ou avec les progiciels gnrateurs de portails). Suite mono fournisseur ou progiciels ddis Lentreprise, dcide pour lintgration de progiciels plutt que des dveloppements spcifiques, doit encore choisir : entre lachat de briques intgrer ou de vritables progiciels et entre lacquisition dune suite intgre ou celle de progiciels fonctionnelles ddis chaque grande fonction (essentiellement le marketing, les ventes et le service client). Les suites compltes sont encore peu nombreuses : Siebel, Vantive ou Oracle commencent seulement proposer des units crdibles sur tous les volets fonctionnels. Elles prsentent lavantage de rduire les cots dintgration en limitant les interfaces lintrieur mme des domaines du CRM. Elles permettent galement lentreprise cliente davoir un seul et mme interlocuteur pour tous ce qui concerne ses fonctions applicatives de CRM. Pour autant, aucune suite nest la meilleure sur tous les domaines fonctionnels, ni dans labsolu ni dans le contexte de telle ou telle expression de besoin. Les entreprises prfrent donc choisir des progiciels qui correspondent leurs spcificits dans chaque domaine fonctionnel du CRM plutt que des suites intgres. Pour la slection dun progiciel spcifique ou dune suite complte, il est primordial de dfinir le primtre des applications souhaites. Il existe une grande distinction selon que lentreprise travaille dans le business to business (BtoB) ou le business to consumer (BtoC). En effet, lintgration avec les processus back office, les tarifs, les dlais de livraison et les modes de paiement est ncessairement plus complexe dans le business to business. Les moteurs de configurations et les outils dassistances seront souvent ncessaires pour tirer le maximum de profits.

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Les piges viter La clef du succs commence par la comprhension de la problmatique du mtier. Il faut faire un tat des lieux du systme actuel et se dfinit une cible. Le projet CRM doit rduire le foss entre les besoins (souvent importants) et lexistant (souvent proccupant). Il faut faire preuve de beaucoup de ralisme ce moment pour contourner les obstacles classiques : Complexits des processus : les donnes doivent tre captures partir dune multitude de systmes oprationnels internes et externes. Il faut les intgrer, les vrifier, les corriger, les modliser et les restituer dans un mode qui reflte les proccupations de mtiers de lutilisateur. Changement de point de vue : les systmes oprationnels actuels sont construits pour suivre des produits et des services et non pour grer le client. Pour construire un systme de CRM, les informations disperses dans une multitude de systmes oprationnels, dans et au-dehors de lentreprise, doivent tre intgres dans une vision unifie du client. Dsynchronisation : les systmes sont maintenus de faon spare ; il faut en harmoniser les termes et les dfinitions de manire unifier la smantique du contenu informationnel de lentreprise. Evolutivit : les systmes de CRM manipulent un volume important de donnes et de processus. Les technologies doivent tre flexibles pour supporter les multiples composants dun CRM et permettre les volutions. Gestion de projets : sur un domaine traditionnellement peu enclin prciser ses spcifications, les projets de CRM sont gnralement trs difficiles matriser sur le plan des budgets et des dlais. Les composants Une solution de CRM se construit autour des lments suivants : Les systmes et les donnes de back office (supply-chain, ressources humaines, comptabilit, finance ) ; Des bases de donnes client qui capturent lensemble des informations relies aux clients, ventuellement unifies sous la forme dun data warehouse ; Des canaux de relation qui permettent dinteragir avec les clients ou les fournisseurs ; Des accs des bases de donnes externes pour enrichir le systme dinformation : Des outils de gestion des donnes qui permettent dassurer les fonctions stratgiques de pilotage et les fonctions tactiques pour raliser les actions commerciales ; Des outils de gestion de la connaissance pour transformer la donne en information.

Figure 3 : La cartographie globale du CRM Page 13/36

Un autre point de vue que nous retiendrons dans la suite du document est de dcomposer la GRC en deux Systmes d'information orient client : GRC oprationnel = Programmes pouvant aller de la gestion de la prospect jusquaux rclamation des clients, Gestion des prospect, rception des appels, gestion des commandes, processus de livraisons, facturations, GRC dcisionnel = CRM analytique est un sous projet de linformatique dcisionnel qui intgre via un outil de type ETL (Extraction, Transformation, Loading) des sources (bases de donnes oprationnelles internes et /ou externes) dans un entrept de donne. Les donnes ainsi collectes et historises doivent tre restitues aux utilisateurs par des outils de reporting, d'analyse ou via un tableau de bord. Pour ce qui concerne le GRC, il faut envisager d'intgrer les nouvelles informations ainsi intgres dans le GRC oprationnel. Les deux systmes peuvent donc s'changer des informations mutuellement. Dans le cadre dun projet, le chef de projet ne doit pas tre le mme pour linformatique dcisionnelle et pour le GRC oprationnel.

CRM Opracionnel

CRM Dcisionnel

Figure 4 : Echanges entre oprationnel et dcisionnel

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Partie II : Prsentation des fonctionnalits et de quelques solutions CRM


La proposition CRM de SIEBEL
Couverture fonctionnelle : Comme beaucoup de solutions CRM, Siebel a d'abord t conue comme l'outil du commercial, qu'il soit nomade ou en agence, derrire un guichet ou un cran de centre d'appel. La gestion des agendas, des plans d'action, des opportunits d'affaires ainsi que la gnration de devis ou de propositions font partie des fonctions de base Le produit dispose galement d'un gnrateur de prsentations PowerPoint et de la possibilit de crer des journaux lectroniques avec le module "e-Briefings" qui collecte du contenu en interne et en externe (des informations sur la concurrence issues de bases telles que Dun & Bradstreet ou des coupures de presse par exemple). Les commerciaux peuvent galement utiliser "e-Configurator" et "e-Pricer", respectivement configurateur produit et calculateur de prix. Enfin, un systme de prvisions commerciales permet de suivre, chaque niveau de la hirarchie et de manire itrative, la ralisation des objectifs dclars par les forces de vente. Couverture fonctionnelle Siebel a dvelopp huit chanes mtiers (services financiers, communication, nergie, sciences de la vie, industries manufacturires, produits de consommation, secteurs publics et voyages-transports) qui donnent lieu vingt dclinaisons combinables entre elles. Pour en simplifier l'utilisation, les crans et les processus sont adapts chaque secteur d'activit. CRM analytique et marketing Siebel Analytics est une application analytique pouvant traiter de multiples sources et livre sous forme progiciel. Elle est utilisable des fins de segmentation, de mesure et d'analyse. Pour la fonction vente, l'analyse des profils client, des structures de portefeuille, des cycles de vente moyens, des devis, des commandes, de la concurrence et des territoires sont possibles. Pour la partie service, l'analyse se fait au niveau de la satisfaction client ou de la performance d'un centre d'appel par exemple. Pour le marketing, les taux de rponse par campagne et la profitabilit client sont, entre autres, mesurs. Pour ce qui est de l'oprationnel, Siebel Marketing permet de grer des campagnes en prenant en compte les aspects logistiques et budgtaires, que ce soit par email, courrier, tlphone ou en relation avec des forces de vente sur le terrain. Page 15/36

Support client La solution de Siebel couvre beaucoup des fonctionnalits lies au support client : Gestion des fiches clients, Des demandes d'assistance, Des contrats, Des pices dtaches, Le suivi de la qualit... Le centre de contact organise des files d'attente "universelles" et des sessions en ligne partages. Un driver CTI intgr (Couplage Tlphonie Informatique) autorise la connexion n'importe quel PABX du march.

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Microsoft Dynamics CRM 3.0


Microsoft propose galement une solution de type CRM. Bien videmment l'diteur s'appuie trs fortement sur la position dominante de ses outils en entreprise : Outlook, Suite Office ; principalement Excel et Word, Microsoft SharePoint Portal Server. La solution se commerciale selon 2 licences : Microsoft Dynamics Professional Edition Microsoft Dynamics CRM 3.0 Small Business Edition La 2me visant bien sr les petites structures et limitant entre autre chose le nombre d'utilisateurs simultans (75). Principales fonctionnalits Ventes Ce module permet le suivi des prospects ainsi qu'une coordination des activits de vente permettant ainsi un meilleur ciblage de l'action de la force de vente. Plus spcifiquement, le module inclut : Suivi des prospects (ouverts, ferms, en cours...) Suivi du cycle de vente Catalogue produit (gestion des prix, remises, niveaux de prix.) Suivi des commandes et facturation Mesure de l'efficacit de la force de vente (tableaux de bord) Cration de documentations divers pours les forces de vente Modles pour les campagnes de e-mailing cibles en fonction des profils clients Support client Gestion des dossiers et allocation des personnes depuis un point centralis, Fiches clients, Systme de workflow permettant de router efficacement les demandes clients, Gnration d'emails de rponses automatiss, Suivi de l'historisation des emails changs avec le client, Gestion des ressources humaines et matrielles allous aux besoins clients et mesure de l'efficacit des moyens mis en oeuvre, Systme de publication dans une base de connaissance et moteur de recherche, Suivi des contrats de service. Marketing Campagnes marketing : dfinition par rapport des critres choisis : budget, dpenses, produits cibles, promotions..., Cration des listes des cibles potentielles partir des sources diverses, Qualification des listes en fonction de critres (ge, sexe, ville, profil de consommation etc...), Gestion de modles de campagnes modifiables, Analyse de l'impact de la campagne : les rapports cots/ nombre de prospects obtenus par exemple sont historisables. Page 17/36

SugarCRM : Le modle Open-Source


Le modle Open-source n'tant pas encore majoritairement accept, sugarSuite n'quipe pour l'instant que 300 clients pour un total de 15 000 utilisateurs. La socit SugarCRM Inc. emploie environ 50 personnes. La version 4 du produit est sortie en dcembre 2005. Principales fonctionnalits Nous n'expliciterons pas ici les diffrentes fonctionnalits dans la mesure o elles reprennent celles des concurrents. Force de Ventes Comptes, Contacts, Affaires et Activits Documents Equipes Produits Devis Contrats Marketing Campagnes Leads (prospects) Mails Importation Plugin Word Support Tickets Suivi de bugs Reporting Tableaux de bord Rapports, Reporting SQL Collaboration Projets Activits Syndication de contenu / Flux RSS Base documentaire Agenda Partag Annuaire Employs Notification des quipes Mobilit Plugin Outlook SugarWireless Synchronisation / Client Offline Bien videmment cette solution se dcline galement sous diffrentes licences dont voici une prsentation succincte. La version Professional ajoute la gestion d'quipes, une intgration renforce avec Outlook, des modules de reporting, l'accs depuis des terminaux nomades et la gestion de catalogue. La version Enterprise apporte quant elle le support des bases de donnes Oracle (9i et 10g), la rplication pour les clients nomades, et une gamme de services professionnels en matire d'intgration et de support. Page 18/36

Comparaison synthse
Cette rapide prsentation ne fait qu'numrer quelques CRM disponibles et ne se veut en aucun cas exhaustive. Il apparat que tous proposent sensiblement les mmes fonctionnalits de base de gestion des prospects et des produits. Cependant, l'offre d'Oracle-Siebel est plus oriente Processus Stratgie et analyse que ses deux concurrents. Nous avons reprsent ces fonctionnalits sous le diagramme suivant :

CRM AnalytiqueData Mining Fidlisation Risque

EAI CRM collaboratifAnal ytique Stratgie Pilotage Mtiers Entrept de donnes

CRM oprationnelVen te Services Canaux

CRM procduralCam pagne Evnement Processus


Figure 5 : Les fonctions dun CRM

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Dans le cadre de cette tude, nous avons test SugarCRM et allons maintenant prsenter quelques captures d'cran illustrant les fonctionnalits du diagramme ci-dessus. Sugar ne prsente que des fonctionnalits de type oprationnel et procdural. L'accueil du logiciel se prsente comme suit :

Figure 6 : Accueil SugarCRM

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L'aspect collaboration permet de partager un calendrier et de voir les tches effectuer :

Figure 7 : Calendrier SugarCRM

Figure 8 : Tche SugarCRM

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Le suivi des campagnes :

Figure 9 : Campagne SugarCRM Le suivi des ventes s'effectue l'aide de l'cran suivant :

Figure 10 : Ventes SugarCRM

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Une vision synthtique trs rduite du business pipe :

Figure 11 : Dcisionnel SugarCRM

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Partie III : Dployer un projet CRM


Les responsables des systmes se focalisent principalement sur la technologie et peuvent en arriver sacrifier la valeur de linformation. Le dveloppement dun projet de CRM ne se limite pas la bonne slection des machines ou de logiciels. Il est illusoire de croire que la simple recherche du couple prix/performance peut sappliquer dans ce contexte spcifique. En effet, limplmentation dun outil de CRM ncessite lintgration dun nombre important de donnes, de processus (danalyses ou oprationnels), de solutions logicielles dans une architecture globale de systme dinformation au service dutilisateurs aux mtiers diffrents. Nous aborderons dans cette partie une mthodologie de gestion dun projet de CRM. Le but de cette partie est seulement de contribuer clarifier les tapes cls dans la gestion de ce type de projet. La mise en oeuvre dun projet de gestion de la relation client ncessite en amont de rflchir sur les modes de fonctionnement et lorganisation de lentreprise. Il ne faut jamais oublier quun projet de CRM est un moyen de remettre le client au coeur de lorganisation et non un moyen de bloquer le trublion laide de technologies volues. Il sagit non de construire un pige pour cadrer limprvisibilit du client, mais, au contraire, dtre capable daffronter une remise plat du mode dorganisation. Une rorganisation des services concerns est gnralement invitable. Elle implique de revoir le mtier de chacun pour adopter des nouvelles mthodes de travail, cette fois orientes vers le client. Ds lors, il ne faut jamais sous-estimer la rsistance des personnes au changement. Heureusement, les tudes montrent une amlioration significative dans lachvement des projets de CRM. Les tudes passes montraient des taux dchec de lordre de 80 %. Ces dfaillances des pionniers sont aujourdhui du domaine de lhistoire ; les entreprises semblent maintenant avoir mieux pris en compte la difficult de ces projets. Ainsi selon une tude de ITG : 21 % des projets ont des rsultats conformes aux attentes. 41 % des projets satisfont la plus grande partie des attentes. 26 % des projets ne satisfont que partiellement les attentes. 12 % ne satisfont pas des toutes les attentes. Le cabinet Mta Group estime que les checs seraient essentiellement lis un rejet des progiciels de force de vente par les vendeurs (entre 55 et 75 % des checs). Les commerciaux sont en effet peu enclins partager leurs connaissances, mettre en commun leurs contacts et se voir imposer un outil pour grer leurs activits et le planning prvisionnels de visites. Il faut dployer des efforts dexplications, de formation pour assurer et rassurer le personnel. Il sagit non pas de grer une technologie, mais de faire de la politique.

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La mthodologie de gestion de projet CRM


Neuf tapes cls ont t identifies : La construction de lquipe projet ; La dfinition des objectifs ; Lvaluation des processus mtiers ; Lexpression des besoins ; La rdaction du cahier des charges ; La slection du partenaire ; La construction du plan de dploiement ; La formation des utilisateurs Lvaluation des rsultats. Ces tapes ne dtaillent pas en particulier la phase de mise en oeuvre informatique proprement parler. Nous partons en effet de lhypothse que limplantation du progiciel sera soustraite un intgrateur, ce qui est souvent, pour ne pas dire toujours, le cas.

Figure 12 : Les tapes du projet La construction de lquipe projet Les membres de lquipe projet La reconnaissance du projet par toute lorganisation est une condition sina qua non de la russite du projet. Un reprsentant de chaque dpartement appel utiliser le systme doit tre intgr dans lquipe. Le groupe doit comprendre un ou des reprsentants : Des quipes marketing ; Du comit de direction responsable des forces de ventes ; Des quipes de service aprs-vente ; Du contrle de gestion ; De la production ; Et, naturellement, des quipes informatiques.

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Il ne faut pas hsiter laisser une part aux experts mtier reconnus dans lentreprise. Le groupe projet a trois clients principaux : le marketing pour la transformation des donnes en information, et les ventes et le service client pour les interfaces dalimentation et de restitution des informations. Les projets qui russissent ont leur tte une personnalit commerciale qui s assure que le projet est dans les rails, ne drape pas et brise les barrires de rticences. Cette prise de responsabilit par un service utilisateur renforce lappropriation du projet. Le contrle de gestion intervient dans un premier temps pour construire les scnarios de mesure des retours sur investissement et mettre en oeuvre des procdures de mesure (tableau de bord). Ensuite, il est souvent lacteur incontournable pour spcifier lintgration avec les outils dERP. La production intervient pour aider la dfinition des informations sur les produits et participer la refonte des processus. Linformatique doit apporter le support technique au groupe projet : connaissance technique, slection des socits, construction des comparatifs techniques et intgration dans le systme existant. Il ne faut pas hsiter confier la direction dun projet CRM la matrise douvrage : cest elle, reprsentant les utilisateurs, de lassurer. Le chef de projet doit avoir des comptences techniques, mais ses qualits relationnelles seront essentielles pour maintenir la cohsion entre des interlocuteurs diffrents et lintrt des forces de vente dans le projet. Il est banal de dire que le support et lengagement dans le projet sont cruciaux pour la russite du projet. Mais, dans le cas des projets de CRM, les luttes de pouvoir sont importantes. La fameuse affirmation Qui dtient linformation, dtient le pouvoir est encore bien prsent. Souvent, les individus des postes cls ne sont pas prpars partager les informations quils dtiennent. Le chef de projet doit avoir un sens politique, mais aussi tre ferme sur ces objectifs pour ne pas cder aux multiples pressions qui visent maintenir lexistant. Il faut tre clair : un groupe projet de CRM laisse peu de place aux individualistes et aux gens qui protgent leur pouvoir. La dfinition des objectifs Il faut commencer par identifier les facteurs qui conduisent lentreprise mettre en oeuvre une gestion de la relation client. Les objectifs peuvent tre multiples. Il faut distinguer ceux qui visent la croissance des revenus de ceux qui contribuent la diminution des cots : Lautomatisation des processus de marketing oprationnel avec lintgration de la gestion vnementielle pour mieux suivre les clients ; Linformatisation des forces de vente pour rduire le cycle de vente et augmenter le taux de concrtisation des contact ; La mise en place dune chane intgre pour mettre disposition au centre dappel sur le suivi de la commande et de la livraison. Les dcisions finales sont plus souvent prises sur des perspectives de rduction des cots qui semblent moins discutables. On peut dnoncer ce fait, mais le proverbe un tiens vaut mieux que deux tu lauras a la vie dure. Il faut percevoir les objectifs de la gestion de la relation client dans leur globalit : tant au niveau interne que dans les relations avec les partenaires principaux en amont ou en aval. Il peut tre ncessaire dintgrer certains partenaires qui jouent un rle important trs tt dans la rflexion : les systmes de saisie externes, les prestataires de mise jour des adresses, les prestataires dans la gestion des appels sortant ou ldition des mailings. Page 26/36

Ds que les objectifs ont t identifis, il faut les transformer en des indicateurs mesurables : Effectuer 80 % des oprations marketing dans un dlai infrieur trois semaines ; Transformer 40 % des contacts qualifis en clients ; Rpondre immdiatement plus de 90 % des questions au centre dappels ; etc. La dtermination de ces indicateurs sappuie sur une premire base de dpart quantifie. Il est donc ncessaire de faire un tat des lieux avant la mise en oeuvre du CRM afin de pouvoir mesurer ultrieurement les progrs par comparaison. La suite de la dmarche consiste dterminer les retours sur investissement et la complexit de mise en oeuvre. La dtermination des marges de progrs permet de simuler financirement les retours sur investissement attendus (sur un an). Lvaluation doit tre collgiale, mais les apports du contrle de gestion sont cruciaux pour valider cette approche. Pour dcider des priorits de mise en oeuvre, il faut identifier o se situera le plus fort retour sur investissement. La dtermination de la complexit de mise en oeuvre doit tre pilote par les quipes informatiques, qui vont estimer les charges et les dlais des projets. Le groupe de projet doit dfinir les phases et les dlais des projets. Les groupes de projet doivent dfinir les phases qui permettent de passer du systme actuel au systme cible. Lvaluation des processus mtiers Il faut prendre le temps de comprendre les processus mtiers avant dvaluer les solutions possible. Avant de choisir une solution, il est important danticiper les problmes lis lvaluation du systme dinformation sur la gestion des processus mtiers. Par processus mtiers, on entend les processus complexe traitant les vnements au coeur du mtier : vente de produits, prise de commande, facturation, aprs-vente. Limplmentation du CRM est un moyen de moderniser lorganisation. Il faut commencer par : Analyser les processus actuels ; Interviewer les membres de lentreprise sur les qualits et les dfauts du systme actuel ; Impliquer les meilleur vendeurs pour comprendre les meilleurs pratiques ; Identifier les pratiques les plus efficaces chez les vendeurs. Cette tche prliminaire permet didentifier et de dfinir les fonctions cls. Les besoins dtudes complmentaires des processus critiques mergent ce moment. Il faut possder des dfinitions prcises des entits clients, produits, fournisseurs, des processus de commandes, des inventaires, des actions, du suivi de campagnes, des cots, etc.Ces dfinitions guident la fixation des degrs de priorit pour les amliorations attendues. Les analyses doivent dabord se focaliser sur les processus qui sont dirigs vers le client et ensuite sur les processus vers les fournisseurs. Il sera toujours temps par la suite de se pencher sur les processus en amont.

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Il faut savoir investir du temps pour corriger certains dysfonctionnements dans lacte de vente ou le service, plutt que de chercher automatiser un processus qui fonctionne mal. Les techniques de Business Process Reengineering permettent de mettre plat les diffrents processus de lentreprise pour rpondre aux attentes des clients. Il ne faut pas hsiter profiter du projet pour liminer des tapes inutiles du traitement. Toutefois, il ne faut pas aborder ce moment les problmes de rorganisation des organigrammes sous peine de voir disparatre le projet. Il sera toujours assez tt pour faire de la politique. Ensuite il faut valuer la capacit de lentreprise mettre en oeuvre le systme cible : Niveau de structuration des donnes ; Niveau de formation du personnel interne ; Identification de tous les systmes et sous systme existant impacts par la mise en oeuvre du systme de gestion de la relation client. Il est intressant dans cette phase dvaluation de lentreprise de se faire assister par un consultant extrieur. De part sa position externe, il sera plus mme de mettre en vidence les forces et les faiblesses de lexistant actuel. Lexpression des besoins Lorsque vous avez une vision claire de votre fonctionnement, il faut dfinir quelles sont les fonctions ncessaires du point de vue mtier. Le groupe projet doit valuer le positionnement et les attentes des diffrents dpartements impacts par le projet. Il doit mettre plat les spcifications gnrales quil utilisera pour juger les logiciels du march. Limplication des utilisateurs est importante pour identifier ce quils utilisent et comment ils souhaiteraient l amliorer. Il y a deux groupes distincts, les managers et les oprationnels : Les managers sont intresss par toutes les fonctions qui permettent danticiper, dorganiser et de contrler (moyen de reporting et prvisions). Les oprationnels veulent faire rapidement des ventes, envoyer des catalogues pour, plus gnralement, rduire leur cycle de vente et raliser plus facilement leurs objectifs. A ce niveau du projet il faut utiliser intelligemment la technologie : les choix technologiques sont l pour aider la rsolution dune problmatique mtiers. Il ne faut pas demander aux utilisateurs de modifier un processus qui fonctionne pour sadapter la technologie. Il ne faut pas oublier que la rsistance des hommes est le problme rsoudre. Il faut souvent freiner les demandes des managers qui souhaitent plus de contrle. Le CRM ne doit pas apparatre comme un nouveau moyen sophistiqu de mieux contrler lactivit. Le groupe de projet doit prendre du recul pour valuer si les fonctions souhaites se traduisent par un quilibre des bnfices entre les managers et les oprationnels. Les projets de CRM sont trs complexes et chouent souvent par manque de comptences. Les checs des autres et leurs impacts doivent inciter les entreprises sentourer dexperts, qui ont dj une exprience dans la mise en oeuvre de ce type de projet, la fois pour les aspects fonctionnels et pour les aspects techniques. Ces consultants vous aideront : Comprendre les processus marketing de faon identifier rapidement les lots prioritaires ; Revoir les processus de gestion des campagnes de faon les intgrer dans lensemble des points de contact clients ; Rduire les cots et les dlais en recomposant d manire dynamique les projets de faon allier les objectifs long terme et les gains court terme qui prennisent le projet ; Comprendre les impacts de la relation client sur la stratgie de lentreprise et maintenir le cap sur les projets qui dlivrent de la valeur. Page 28/36

La rdaction du cahier des charges Pour rdiger le cahier des charges du projet CRM, lquipe doit commencer par : Faire un tat des lieux de ce que permettent effectivement les logiciels de CRM ; Raliser une analyse du march pour identifier lensemble des fonctionnalits des logiciels. A ce stade, il est recommand de participer des confrences, de visiter des salons et de dialoguer avec des entreprises qui ont entrepris des dmarches comparables, pour valider les options techniques. Linformatique doit dterminer les modalits dintgration dans lexistant et les charges prvoir pour lintgration informatique. Il faut viter de se focaliser uniquement sur les volumes et les performances et de perdre de vue les aspects fonctionnels. Il est malheureusement frquent de constater que les quipes de projet entreprennent de long benchmarks sur les machines et les softwares pour valider le couple volume/performance. Elles passent comparativement peu de temps valider le degr de couverture fonctionnelle. Ds lors, pour rattraper le temps perdu et tenir les dlais, les aspects fonctionnels sont rduits du lot 1 ! La solution est enfin l, totalement dconnecte des processus et des utilisateurs ! Plus grave, les outils qui devaient mesurer la performance financire et la contribution du projet la fidlisation des clients ne sont pas prsents ! Le pilotage du projet se fait donc au feeling. Lexprience montre que la facilit dutilisation est un facteur cl de succs dans la russite du dploiement dun logiciel de CRM. Plus le produit est facile utiliser, plus il a de chance dtre accept par les utilisateurs. Un projet de CRM est un projet qui touche presque toutes les catgories dutilisateurs dans lentreprise. Il sagit daugmenter les capacits de rponse et la ractivit des utilisateurs dont le mtier de base nest pas linformatique. Il faut permettre deffectuer leurs tches en moins de temps et ne pas leur demander de modifier leur faon de travailler pour sadapter loutil. La convivialit de la solution est de rigueur ! Il faut construire une solution qui puisse tre facilement modifie. Le cycle dimplmentation ne doit pas tre trop long (idalement quatre dis mois) au regard des changements de lenvironnement qui soprent. Une bonne solution doit offrir des capacits de paramtrage du systme. Enfin, la dfinition de linfrastructure ne se limite pas la seule technique. Il faut aussi valuer les besoins dadministration et de formation, ainsi que les besoins en ressources humaines pour accompagner le projet. Il faut anticiper les besoins de support et dassistance pour lancer le projet. Il ne faut pas hsiter investir sur des ressources externes pour former les utilisateurs et assurer une aide en interne si les comptences ne sont pas disponibles. La slection du partenaire La premire slection ne devrait pas compter plus de cinq huit logiciels. Un survol de ces solutions devrait vous permettre de rduire deux ou trois produits cette premire liste grce au crible de votre cahier des charges. Il faut appliquer la rgle des 80/20 dans cette phase danalyse packages. Une analyse prliminaire de huit semaines permet dliminer 80 % des risques lis la slection. Les apports mthodologiques dexperts indpendants sont essentiels dans cette phase. Limplmentation de solutions packages reprsente toujours un risque. Il est courant de lire des articles sur des entreprises qui ont dpens des millions deuros dans limplmentation de packages et qui sont totalement insatisfaites. Il faut se souvenir des leons tires de ces checs pour minimiser les risques : Page 29/36

Rester dans le standard et ne pas tomber dans la personnalisation et le paramtrage outrance : lobjectif est de disposer dune application qui doit rester ouverte et volutive. Evaluer le degr de comprhension de votre problmatique par lditeur ; demandez les sites installs, interrogez ces entreprises sur les difficults dinstallation, les erreurs, les cots et le bilan. Vrifier lassistance propose par lditeur (comptences techniques locales, anciennet des ingnieurs support, installation, paramtrage, formation) ; un projet CRM est un projet commun entre lditeur, lintgrateur et lentreprise. Mettre en place un plan qualit qui prcise les phases du projet, les dlais, les pnalits et les responsabilits. Cette phase de slection peut conduire refuser une solution globale pour acqurir les meilleurs composants de diffrents vendeurs. Il faut ds lors veiller slectionner un systme suffisamment ouvert. Un systme ouvert implique que vous puissez remplacer ou changer un composant dun vendeur par un composant dun autre vendeur sans avoir reconstruire les interfaces. La construction du plan de dploiement La mise en place dune solution de CRM ncessite une approche par phase afin dajuster lorganisation de manire progressive. Il faut dabord se concentrer sur ce qui est ncessaire immdiatement et ajouter des fonctions de manire rgulire. Il est plus judicieux dintroduire les changements de faon incrmentale de manire viter la confusion. Il faut tablir les priorits avec les utilisateurs afin de choisir le contenu et le primtre du projet pilote. Il faut dmarrer avec un prototype et viter les modifications des processus existants, tant que les avantages attendus ne sont pas perceptibles en interne ou externe de lentreprise. Le prototype doit aider : Comprendre lorganisation gnrale des flux dinformation dans lorganisation ; Evaluer les ractions des utilisateurs linterne ou lexterne ; Vrifier in vivo les problmes dintgration et notamment la qualit des donnes source ; Dimensionner plus prcisment les cots et les dlais de dveloppement. Le prototype doit tre suivi par un pilote, qui sera test auprs dutilisateurs dans les conditions relles de travail. Le pilote a pour objectif de tester le systme avant sa gnralisation. Il est possible de faire un bilan des problmes rencontrs et dvaluer la charge prvisionnelle du plan dimplmentation global. Le projet est ensuite tendu progressivement auprs dun nombre plus important dutilisateurs avant de passer en phase de gnralisation. La formation des utilisateurs La russite dun projet de CRM se mesure plus en terme dacquisition de comptences par le personnel de lentreprise et de perception de ces comptences par les clients que par le respect du budget et des cots dimplmentation du logiciel. Le succs dun projet de CRM dpend du personnel. Il ne faut pas oublier que les meilleurs processus allis la meilleure technologie chouent si les utilisateurs ne lacceptent pas. Il faut mettre en oeuvre des campagnes dinformation, de sensibilisation, de formation de lensemble des acteurs. Les expriences des entreprises qui ont russi les projets de CRM montrent que pour 1 euro de logiciel et de matriel, elles ont dpens entre 3 et 15 euros de formation

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Un projet CRM concerne des utilisateurs qui sont rarement habitus aux ordinateurs. Il est prudent de prvoir des formations sur les fondamentaux de linformatique. La mise en place dune cellule dassistance pour aider et former dautres utilisateurs permettra dacclrer le plan de dploiement. Enfin, il ne faut pas hsiter former en continu les utilisateurs avec de sessions de formations rgulires, ni aller voir ce qui se fait ailleurs, pour bnficier de lexprience des autres et viter certaines difficults. Il est important dimpliquer, de bien communiquer, de former temps les utilisateurs. Mais il faut aussi les informer le plus tt possible de ce qui va se passer, de comment cela va se passer, surtout lorsquil y a des grands changements dorganisations. Les rumeurs ont min de grands projets ! Labsence dattention sur ces aspects de formation et de communication peut tre un facteur important dchecs. Lvaluation des rsultats Ds le pilote, il faut mettre en place un systme de mesurer pour valuer limpact du CRM sur les indicateurs retenus initialement : Rduction du nombre des appels ; Baisse des pertes de clients ; Evolution du nombre et de la nature des demandes dinformations ; Evolution du nombre de rendez-vous ; Augmentation du nombre de produits vendus par entretien ; Augmentation u taux de disponibilit du service client. Il est souhaitable de comparer sur une priode de temps significative les rsultats de la rgion pilote avec les autres rgions. Il faut tre que la mise en place dune nouvelle mthode de travail se traduit toujours par une baisse de la productivit court terme, avant de trouver son rgime de croisire aprs six mois de fonctionnement. Ces indicateurs mettent en vidence les apports de la solution. Ils mesurent les gains de productivit et donnent des premires valuations financires. Mais il faut complter cette dmarche dindicateurs par une tche de refonte des instruments de mesure et des tableaux de bord de lentreprise. En effet, il faut tre conscient que les dpartements marketing manquent souvent de dfinitions prcises de processus, doutils de mesure et d valuation comme le retour sur investissement et la marge. Le suivi se focalise sur les rsultats de campagnes ou les ventes de produits, et rarement sur les aspects de la profitabilit du client et de laccroissement de valeur pour le client. Il faut donc financiariser la lecture des rsultats commerciaux avec la mise en place dindicateurs comme les cots du service client et une mthode de dtermination de la valeur client. Il est insuffisant dapprcier un projet de CRM sur des seuls indicateurs internes. Le marketing doit crer des outils pour valuer la contribution du projet la cration de valeur pour les clients. Cette mesure passe par le calcul rgulier de baromtres pour valuer la qualit perue par les clients de lentreprise. La rgularit de la mesure est un facteur important pour la crdibilit de lentreprise. La rgularit de la mesure est un facteur important pour la crdibilit du projet CRM. Labsence de mesure rgulire rend toute forme de progrs impossible ou difficile valuer par rapport aux attentes des clients. Une tude Init met en vidence que les clients ne croient pas que les entreprises soccupent deux : 33 % pensent que la recherche de la satisfaction nest pas une priorit de lentreprise. 45 % pensent que les commerciaux ne font pas remonter les problmes. 52 % pensent que les entreprises ne se sont pas organises pour prendre en compte les remarques des clients. Page 31/36

La mesure systmatique et la recherche de lopinion du client doivent favoriser lamlioration des produits et des services. Lavis du client devient un lment central du processus, favorisent lvolution de lorganisation dans le sens attendu par le client. Les entreprises ne se mobilisent plus sur des priorits de dpartement, mais sur des priorits clients, permettant de construire le log terme. Et maintenant vous avez suivi ce cheminement, vous vous dites que cest fini. Le projet est lanc. Les utilisateurs sont globalement satisfaits. Les indicateurs montrent que les clients ont bien not les progrs de lentreprise. Il est facile de cder une satisfaction toute lgitime. Eh bien non, on peut dire au contraire que tout commence ! Il vous faudra maintenant assurer un rle danimateur et de diplomate. Larrive du CRM saccompagne souvent dune baisse du moral des collaborateurs. En effet, le changement des processus remet en cause loriginalit lorganisation et par consquent les rapports de force. Les outils et la technologie renforcent encore le sentiment de perte de libert. Une vision trop technocratique peut conduire, au pire, faire fuir les meilleurs collaborateurs et dvelopper incertitude et dmotivation. Cette baisse de moral fait partie du cycle normal des projets impactant lorganisation. Phase 1 : on attend beaucoup de cette nouveaut (on se trouve sur la pente des attentes exagres ). Phase 2 : aprs avoir plac beaucoup despoir dans cette technologie mergente, les premires utilisateurs se heurtent aux premires difficults. Ils connaissent un grand nombre de dsillusions, ce qui les conduit dans la valle des dsillusions . Phase 3 : l apprentissage de la technologie vient ensuite. Les utilisateurs et les intgrateurs cernent mieux quelles sont les possibilits et les limitations des nouveaux outils. Phase 4 : enfin, une fois les difficults surmontes, on atteint un plateau de productivit , o lon commence tirer rellement parti de la nouvelle technologie n question. Il scoule donc un temps de plusieurs mois, voire de plusieurs annes, avant datteindre la phase 4.

Figure 13 : Le Hyde Clyde Certaines tudes montrent que le malaise des collaborateurs peut faire gonfler le poste de service cause des charges engendres par la conduite du changement et laccompagnement des utilisateurs dans ces mutations. Il est donc crucial danticiper ces rsistances naturelles ds le dpart du projet, pour ne pas devoir mettre en place un plan de sauvetage lorsque le mal est fait (grve des commerciaux, dmissions en masse au marketing, revendications syndicales lies limpact du projet ). Il faut donc associer au plus tt le dpartement des ressources humaines, qui a la difficile tche de prparer lorganisation, didentifier les comptences cls et dassurer la formation des collaborateurs. Page 32/36

Quelques exemples de projet CRM


Le cabinet ITG a effectu une tude sur 295 projets CRM entre septembre 1997 et janvier 1998. Elle avait pour objectif de dcouvrir les facteurs cls de succs dans la mise en oeuvre dun projet de CRM. Sur les 295 projets, 70 entreprises avouent avoir finalement abandonn aprs stre attaques la rorganisation du processus de vente et de support au client. Ce taux dabandon est probablement rvlateur de la difficult de ces projets. Les rsultats sur les 225 entreprises qui ont mis en oeuvres la dmarche dimplantation du CRM sont trs intressants. Les entreprises peuvent se dcouper en deux parties gales : Celles qui sont en cours de mise en oeuvres : elles tudient les processus, les technologies ou implmentent des prototypes. Celles qui ont dploy une solution oprationnelle. Parmi ces dernires, les entreprises qui obtiennent les meilleurs rsultats sont celles qui considrent la satisfaction et la conservation des clients comme les indicateurs essentiels de leur dveloppement. En moyenne, les lments de retour constats se rpartissent comme suit : Une augmentation de 42 % des ventes ; Une diminution de 35 % des cots commerciaux ; Une diminution de 25 % du cycle de vente. Une amlioration de 2% de la marge ; Une amlioration de 20 % de la satisfaction client Retour sur investissement constat la Banque de Montral. La mise en oeuvre du CRM la division carte de crdit de la banque de Montral a permis la mise en oeuvre danalyse sophistiques de manire obtenir une vision complte des prfrences du client, de son risque de potentiel et de sa profitabilit. Grce cette information, la Banque de Montral dveloppe des approches spcifiques pour retenir les meilleurs segments et maximise leur valeur par un service client amlior et une offre de produits sur mesure. La Banque de Montral peut conduire des campagnes de marketing sur la partie de sa base de donnes qui gnre la plus grande partie des profils. Elle peut ainsi mieux grer le risque en adoptant des stratgies diffrencies de recouvrement. Les impacts mtiers ont t importants. La Banque a observ une croissance de 59 % du nombre de ses porteurs, de 129 % de ses encours. Le retour sur investissement du projet est infrieur deux ans. Fidlisation de 98 % dans lassurance : USAA La compagnie dassurance USAA, spcialise dans les retraits de larme amricaine, a tabli un programme de fidlisation de sa clientle qui lui permet aujourdhui de se dvelopper auprs des enfants de ses clients en profitant du pouvoir dachat de recommandation. Cette stratgie sappuie sur une base de donnes centralise et un centre de service auquel on peut accd a tout heure. Ce systme permet dassurer une continuit dans la relation avec le client, de suivre les militaires malgr les modifications de localisation. Le taux de fidlisation est de 98 %. 30 millions deuros en gain de productivit commerciale dans les tlcommunications Une compagnie de tlcommunication en Europe confronte la monte de la comptition donne les rsultats suivants. La compagnie tait structure avec 500 reprsentants et 1500 personnes en aprs-vente pour aider la conception des propositions et la rponse aux questions. La mise en place dune solution de CRM a permis de rduire le temps de sa cration dune proposition de trois jours trois heures. Par lautomatisation avec le systme de gestion des stocks et la facturation, lentreprise a gagn 30 millions deuros la premire anne, tout en augmentant la satisfaction globale de ses clients. Page 33/36

Conclusion
Le CRM est un profond changement de la culture dentreprise, ayant pour but d'tablir et de maintenir le plus longtemps possible une relation entre un client et une entreprise. Le but n'est pas d'importuner le client et de presser au maximum le citron , mais d'tablir la liste de ses clients correspondant son coeur de mtier, faire les meilleurs offres correspondant aux attentes du client, au meilleur moment, sur le meilleur canal, d'une faon optimise et ce, le plus longtemps possible. On le voit bien, ceci n'est pas qu'une question informatique, c'est un projet qui impacte l'ensemble des services de l'entreprise. Il ne s'agit plus d'amliorer les processus ou de rduire les cots de production, mais d'orienter toute l'entreprise vers la satisfaction client de manire rentable. C'est pour cette raison que l'informatique seule ne peut y parvenir, et qu'il faut entres autres le soutient des commerciaux, de l'quipe marketing et de la direction. Le CRM relve la fois des composants oprationnels et d'une composante dcisionnelle, travaillant ensemble. Il s'agit gnralement de deux projets distincts ne pouvant tre mens en mme temps par la mme personne. Il existe aussi des produits intgrant directement ces deux composantes. Les premiers projets CRM russis ont t rapidement connus et par la suite beaucoup de dsillusions sont apparues suite des mauvaises gestions de projet. Cependant beaucoup de produits apparaissent aujourd'hui et les retours d'expriences de certaines entreprises permettent d'tablir de meilleures mthodes ou plus prcisment de meilleurs guides. Les derniers rsultats sont plutt encourageants puisque de plus en plus de projets fonctionnent et voient le jour.

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Glossaire
Attrition : Encore appel churn, dsigne le fait que le client arrte sa relation avec son fournisseur. Les efforts marketing visent minimiser le taux dattrition car le cot dacquisition dun client est souvent suprieur aux cots pour le garder. Bannires : Zone publicitaire de taille normalise intgre dans les pages web et permettant de pointer dun simple clic sur le site de lannonceur. Base de connaissance : Base de donnes o sont enregistres les solutions apportes lors du traitement dun problme. Base de donnes marketing : Ensemble dinformations structures pour faire des offres cibles des clients ou des prospects. Call center : Centre ddi et organis pour prendre et grer les appels manant de clients internes ou externes. Il offre un point unique dentre aux clients. CCM (Continuous Customer Management) : Stratgie qui consiste optimiser la valeur des relations clients en grant les contacts par rfrence au cycle de vie du client : de sa phase dacquisition jusqu la fidlisation en passant par les actions de ventes croises. Le CCM coordonne les communications entre les diffrents points de contact client. Churn : voir Attrition Customer Relationship Management (CRM) : la capacit de btir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients sur lensemble des points de contacts. Data warehouse : Collection de donnes orientes sujet, intgres, non volatiles et historises, organises pour le support du processus daide la dcision. ERP(Entreprise Ressource Planning) : Dsigne les offre des progiciels intgr couvrant diffrents domaines (finance, gestion commerciale, ressources humaines, logistique, gestion de production, etc. ) possdant une base de donnes commune, laquelle ont accs les diffrents modules de loffre. Gomarketing : Systme permettant dintgrer des informations lies lenvironnement spatial dans le systme dinformation. Les logiciels permettent de restituer les informations statistiques sous formes cartographiques. Gestionnaire de campagnes : Outil qui permet dautomatiser les phases de slection, dexcution et de mesure des actions marketing supposes modifier le comportement du client. La gestion de campagne sappuie sur les informations contenues dans le data warehouse ou la base de donnes. Groupware : Dsigne une offre de logiciels dont la fonction principale est de grer la circulation de linformation pour permettre plusieurs utilisateurs de travailler sur les mmes dossiers. Help desk : Service dont la fonction principale est de rsoudre les problmes des utilisateurs et de rpondre aux questions poses par une base de clients interne ou externe. Knowledge Management : Ensemble doutils destins collecter, structurer et rendre accessible la connaissance capitalise par lentreprise. Mtadonnes : Englobe lensemble des informations relatives la provenance, lhistorique et aux traitements associs aux donnes. Mise jour des donnes : le processus de rafrachissement des informations dans le systme dcisionnel. La frquence de mise jour doit tre dtermine en fonction des besoins des utilisateurs ou des clients. Pull (sur lInternet): Lutilisateur tape une adresse ou slectionne un lien explicitement, ce qui gnre une requte qui lui renvoie les informations demandes. Push (sur lInternet) : Lutilisateur reoit des liens ou des informations en souscrivant des canaux ou en dcrivant des alertes ou des centres dintrts. Segmentation : Opration consistant dcomposer le march en des groupes homognes pour mettre en oeuvre une politique spcifique par segment. Tlmarketing : Dsigne les actions marketing faites au tlphone (ciblage de clientles, relances tlphoniques, prise de rendez-vous, etc.) par des personnes spcialises. Page 35/36

Bibliographie :
Ren Lefbure, Gilles Venturi, Gestion de la relation clients, Eyrolles, 2000. R. Kimball et M. Ross, Entrept de donnes, Vuibert, 2002, chapitre 6 Jean-Franois Goglin, Le datawarehouse, pivot de la relation client, Hermes 2000 www.oracle.com/siebel/index.html www.microsoft.com/dynamics/crm/default.mspx www.sugarcrm.com/crm/ www.customermanagement.com www.crm-forum.com

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