DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: DUAS APLICAES DESENVOLVIDAS EM SALA DE AULA PARA O SETOR METAL-MECNICO DO RS

Miguel Afonso Sellitto, MSc. Eng.

Universidade do Vale do Rio dos Sinos Unisinos, Centro de Cincias Exatas e Tecnolgicas Av. Unisinos 950, 33022-000, So Leopoldo, RS miguelsv@terra.com.br

ABSTRACTS This paper describes the application of the Organizational Development, adapted for shopfloor environment. This technique is linked to the Behavioral Sciences and is suitable to deal with Environment Changes, Team Working and Knowledge Building. It was presented for last-year Industrial Engineer graduation students at Unisinos. Then, the students were proposed to develop two application cases in metal-mechanical plants located in RS, Brazil. A model was built, beginning with a Field Diagnosis, which employs the Strategic Planning of the companies. Then a Future Reality was launched for management. The results are Plans of Action, presented under the Thinking Tools of the Theory of Constraints: the Pre-Requisites and Transition Tree, Interventions and Controls Actions. A further discussion about the process and results is led, conducting to a conclusion. Key Words: Organization Development in Logistics, Solving problems in Logistics, TOC thinking tools in Logistics

Introduo

A intensificao da concorrncia tem exigido das organizaes esforos crescentes em aprendizado e planejamento. Neste cenrio, uma das foras em transformao o papel exercido pelos profissionais, em migrao do Homo Economicus de Taylor para o Homem Organizacional, que transforma potencial em resultados (CHIAVENATTO, 1983). Voltado para o reconhecimento e anlise das foras em mudana, surge, a partir da dcada de 60, o Desenvolvimento Organizacional (DO), articulado como um conjunto de idias e teorias a respeito do homem, das organizaes e do ambiente, propiciando o crescimento e o desenvolvimento de suas potencialidades (FERREIRA et alli, 2000). O DO no surgiu para solucionar problemas emergenciais, especficos ou rotineiros, ou para apresentar resultados imediatos. Ao contrrio, compreende um projeto de mudana, elevando o nvel de eficcia no cumprimento da Misso e aumentando de modo consistente o resultado da empresa. O DO pode ser operacionalizado em diversos formatos, sendo que o modelo a ser usado neste trabalho se compe de (FERREIRA et alli, 2000): Diagnstico, onde se obtm a Realidade Atual e se projeta a Realidade Futura; Plano de Ao, para atingir a Realidade Futura a partir da Realidade Atual; Interveno, que apia o Plano de Ao; Avaliao e Controle, que verifica a eficcia do Plano de Ao. O Engenheiro de Produo pode planejar e conduzir um processo de DO, empregando conhecimentos globais para conduzir o trabalho segundo um mtodo definido, e conhecimentos tcnicos, para compreender os problemas especficos. Pode usar o mtodo

cientfico para realizar o Diagnstico, identificando as Cadeias de Valor, restries, perdas, relaes Causa-Efeito e propondo Planos de Ao para a melhoria de resultados. Atravs de um preparo multidisciplinar pode planejar e conduzir intervenes, prevenir resistncias, avaliar os resultados por indicadores e planejar um ciclo contnuo de DO. O objetivo deste trabalho foi estimular estas habilidades nos futuros Engenheiros de Produo, preparando-os para gerenciar a organizao em ambiente de mudana. 2 Consideraes sobre o Desenvolvimento Organizacional

A palavra-chave para o Desenvolvimento Organizacional mudana. Se os ambientes cientficos, tecnolgicos e empresariais fossem estveis, e os objetivos individuais e organizacionais fossem integrados, no haveria necessidade de DO (FERREIRA et alli, 2000). Para CHIAVENATTO (1983), o DO eficaz quando se verificam transformaes rpidas e inesperadas no ambiente organizacional, crescimento exagerado e rpido das organizaes, necessidade de contnua adaptao na interao entre organizao e ambiente e uso da tecnologia de modo crescente e diversificado. Em sua aplicao, o DO supe que a colaborao mais eficaz que a ao isolada, conflito ou competio, que a mudana planejada mais eficaz que a casual e que organizaes orgnicas so mais eficazes que as mecanicistas (SILVA, 2001). O DO procura, ento, criar, apoiado no Planejamento Estratgico, um ambiente propcio ao desenvolvimento da criatividade de grupos e indivduos, emergindo principalmente os Times de Trabalho. O DO promove a gerao do conhecimento necessrio para a mudana, criado pelos indivduos e contextualizado pela organizao. A construo do conhecimento , portanto, um processo que amplia o saber individual, incorporando-o cultura organizacional de modo tcito ou explcito conforme assumir ou no uma codificao transportvel e replicvel (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). No DO pode-se empregar a Experimentao de Campo, testando-se hipteses que manipulam variveis e transformam o ambiente operacional, e obtendo-se dados suficientes para sua inferncia legtima. Considere-se neste ponto que, raramente, um nico fator suficiente para explicar o fenmeno observado, no devendo o experimento negligenciar outros fatores e seus graus de contribuio (SELLTIZ et alli, 1975). Conclui-se definindo o DO como um processo planejado de mudana organizacional, apoiado na mudana comportamental das pessoas e no desenvolvimento tcnico e logstico, e que visa a melhorar o resultado e o cumprimento da Misso da organizao. 3 Estudos de Caso: Modelo para duas aplicaes no setor metal-mecnico do RS

Aps discusso em aula, os onze alunos da disciplina de Logstica, do curso de Engenharia de Produo, da Unisinos, conduziram investigaes em duas empresas-alvo do setor metal-mecnico do RS, cumprindo o seguinte roteiro de ao: 3.1 Diagnstico

Para a construo do Diagnstico, os alunos valeram-se de observao direta dos fenmenos, entrevistas e Pesquisas de Informao com as pessoas envolvidas e consulta documentao interna da empresa. O modelo adotado foi: Escolha da operao-alvo e identificao de seus elementos do Planejamento Estratgico: Viso, Misso, Valores e Indicadores Estratgicos; Explicitao dos fornecedores, produtos e servios requeridos pela operao; Explicitao dos clientes, produtos e servios fornecidos pela operao; Explicitao das cadeias e recursos produtivos da operao;

 3.2

Caracterizao dos pontos das cadeias produtivas como geradores de valor ou geradores de perda, mensurando as perdas; Identificao das restries fsicas e/ou administrativas das cadeias produtivas; Explicitao das causas principais que originaram as restries; Obteno e anlise de histrico recente dos Indicadores Estratgicos pertinentes; Construo de uma diretriz de melhoria para o Indicador Estratgico pertinente, contendo uma meta de melhoria e um mtodo de trabalho para atingir esta meta . Plano de Ao

O passo seguinte foi o Plano de Ao. Consideraram-se os valores e clima organizacionais, problemas potenciais, metas, prazos, aes, equipes e medio do resultado. Dentre os formatos possveis, optou-se pelas ferramentas lgicas da Teoria das Restries (TOC), as rvores de Pr-Requisitos e da Transio (APR e AT), por serem de fcil compreenso no cho-de-fbrica e por inclurem a preveno dos problemas potenciais, objetivos tticos intermedirios e por permitirem correes durante o plano (NOREEN et alli, 1995). 3.3 Interveno

O Plano de Ao exigiu um conjunto de aes de apoio transformao objetivada no diagnstico. As intervenes previstas foram do tipo: Diagnsticas, para atenuar ou remover obstculos imediatos ao Plano de Ao; Formativas, para motivar e conscientizar equipes a atingir estgios necessrios execuo do Plano de Ao; Educativas, visando principalmente a introduzir formalmente na organizao conceitos e conhecimentos necessrios execuo do Plano de Ao; Preventivas, para reduzir ou eliminar resistncias previsveis ao Plano de Ao; Consultivas, onde um consultor ou agente detentor de conhecimento atua em um fator especfico que aprofunda ou facilita a execuo do Plano de Ao; De acompanhamento, onde as equipes confrontam planos e dados de realidade, extraindo concluses e redirecionando o Plano de Ao. 3.4 Avaliao e Controle

Na fase de Avaliao e Controle coletam-se os dados de realidade e comparam-se com os indicadores e metas do Diagnstico. As divergncias so analisadas, aes de correo no Plano e Diagnstico so propostas, podendo-se ento reiniciar o processo. 4 Estudos de Caso: Resultados das aplicaes do modelo

A aplicao do modelo gerou os seguintes resultados: 4.1 Diagnsticos

Apontou-se a Realidade Atual e lanou-se como desafio a Realidade Futura (Quadro 1):

Realidade Atual
Planejamento Estratgico Operao-Alvo Produtos ou servios fornecidos e Clientes da Operao-Alvo Fornecedores e produtos ou servios requeridos pela Operao-Alvo

Caso logstico 1
Existente e em vigor Abastecimento da Linha Materiais prprios produzidos em outras unidades e por fornecedores, para a linha de montagem de motores

Caso logstico 2
Existente e em vigor Compra dos insumos

Cadeia produtiva da Operao-Alvo

Recursos Produtivos da Operao-Alvo

Materiais produzidos por fornecedores nacionais e importados para a linha de montagem de sistemas de condicionamento de ambientes Operadores de movimentao Fornecedores nacionais e estrangeiros, terceirizados, movimentao de pallets Planos Agregado e Mensal de por empilhadeira e inspeo de entrada Produo Recebimento de cerca de 450 itens, Recebimento do Plano Agregado de inspeo dos itens no-assegurados, Produo, especificao de estocagem em pallets, registro no quantidades, negociao, fechamento e sistema, abastecimento dos trs postos follow-up dos pedidos de longo prazo, de trabalho (preparao do bloco, recebimento do Plano Mensal de montagem do motor, teste do motor) Produo, especificao de por carrinho, movimentaes quantidades, negociao, fechamento e intermedirias por talha, e ao fim follow-up dos pedidos de curto prazo, retirada do motor por ponte rolante e aes de qualidade, recebimento e conduo para rea de estocagem. estocagem. Empilhadeiras, instrumentos e Sistema Informatizado de apoio equipamentos de inspeo, compra, equipamentos de estocagem, equipamentos de estocagem, sistema estrutura de desenvolvimento de informatizado, talhas, esteiras por fornecedores, sistema de abastecimento roletes livres e ponte rolante via Kanban eletrnico Rejeies na inspeo de entrada, excesso de faltas e materiais estocados, movimentao interna excessiva, quebras de dispositivos de transporte Faltas de materiais para abastecimento da linha Baixa confiabilidade de fornecedores crticos, causando como Efeito Indesejvel antecipao de compras Performance de Entrega de Fornecedores, Giro de Estoque 76% entregas no prazo, 15 giros/ms Logstica internacional onerosa, rejeies na inspeo de entrada, excesso de materiais em estoque, excesso de movimentaes internas. Uma operao logstica de importao de componente do Japo Inexistncia de fornecedor alternativo mais prximo, causando como Efeito Indesejvel antecipao de Compras Giro mdio do item em estoque, nmero de fornecedores qualificados 9 giros/ano, 1 fornecedor qualificado

Perdas na cadeia produtiva da OperaoAlvo Restrio na cadeia produtiva da OperaoAlvo Causa principal da restrio Indicadores pertinentes principais Histrico recente dos indicadores

Realidade Futura

Aumentar giro no inventrio de 15 para Aumentar giro no inventrio de 9 para 22 vezes ao ms at 12/2001, 120 vezes ao ano, at 08/2001, melhorando a performance de entrega desenvolvendo ao menos um de 76% atual para 95% fornecedor nacional alternativo. Quadro 1: Diagnsticos dos Casos 1 e 2

4.2

Planos de Ao

Para atingirem-se as Realidades Futuras, traaram-se os Planos de Ao (figuras 1 e 2):

1: medida aumentar confiabilidade dos fornecimentos de 76% atual para 95%, at 12/01 2: obstculo sistemas dos fornecedores no so confiveis 3: Objetivo intermedirio 1 at 12/01 exigir sistema de qualidade baseado em comprovao metrolgica dos fornecedores crticos 4: obstculo fornecedores no mostram interesse em Sistemas de Qualidade 5: Objetivo intermedirio 2 at 06/01 motivar fornecedores crticos para adoo de Sistemas de Qualidade 6: obstculo fornecedores tm posio confortvel na cadeia logstica 7: Objetivo intermedirio 3 at 05/01 ameaar com fornecedores alternativos

11 Obj. interm. 1 14: Respostas lote piloto atende Requisitos de Qualidade, liberada fabricao 13: Aes desenvolver fornecedores crticos, implantar inspeo de entrada e fabricar lote piloto 17: Respostas fornecedores aceitam regra especificada 16: Aes especificar disposies metrolgicas compatveis com normas QS 9000, ISO 9000 ou CEP, caso a caso, e apresentar aos fornecedores crticos 15 Obj. interm. 3 20: Respostas surgem fornecedores alternativos 19: Aes identificar alternativas para fornecedores crticos (~95% das entregas)

12 Obj. interm. 2

Figura 1: Planos de Ao sob a forma de APR e AT para o Caso 1

1: medida desenvolver ao menos um fornecedor nacional que oferea qualidade assegurada, at 04/02

2: obstculo fornecedores nacionais conhecidos no tm tecnologia suficiente 3: Objetivo intermedirio 1 at 06/02 qualificar fornecedor(es) potencial(ais) na tecnologia necessria 4: obstculo o custo da tecnologia no conhecido 5: Objetivo intermedirio 2 at 06/01 formalizar parcerias para compartilhar recursos de desenvolvimento (conhecimentos, mquinas e ferramentas) e definir uso da tecnologia 6: obstculo desconhecem-se os reais interessados e os detentores da tecnologia 7: Objetivo intermedirio 3 at 05/01 identificar um detentor de tecnologia e fornecedor(es) potencial(is) realmente interessados no projeto

11 Obj. interm. 1 14: Respostas lote piloto atende Requisitos de Qualidade, libera-se a fabricao conforme as regras de uso da tecnologia anteriormente negociadas

12 Obj. interm. 2

13: Aes desenvolver a Pesquisa e fabricar lote piloto

17: Respostas formalizam-se as parcerias 16: Aes definir fontes de recursos para a pesquisa e regras para uso de seus resultados 15 Obj. interm. 3 20: Respostas identificados fornecedor(es) interessado(s) e fonte de tecnologia 19: Aes consultar fornecedor(es) potencial(ais) e detentores de tecnologia suficiente ou capazes de melhorar a tecnologia atual

Figura 2: Planos de Ao sob a forma de APR e AT para o Caso 2

4.3

Intervenes

No Quadro 2 registram-se as intervenes necessrias para a execuo dos Planos de Ao. Intervenes
Diagnsticas Formativas e Educativas Consultivas

Caso logstico 1
Reviso do instrumental metrolgico; Seminrio de sensibilizao interna; Roteiro de Benchmarking; Formao de monitores da Qualidade; Conveno com fornecedores; Seminrio interno sobre Mercado e Competio; Treinamento em Tcnicas de Negociao;

Caso logstico 2
Depsito local para sincronizar o acesso fbrica com a produo; Roteiro por fornecedores potenciais; Roteiro por institutos de pesquisa; Gesto de Transferncia de Tecnologia; Negociao com fornecedor atual; Rodada de negociaes com fornecedores potenciais para rateio de nus e definio do uso da tecnologia; Patenteamento dos resultados; Reunies mensais de acompanhamento

Preventivas

Acompanhamento Reunies semanais de acompanhamento

Quadro 2: Intervenes necessrias para os Casos 1 e 2

4.4

Avaliao e Controle

Propuseram-se reunies peridicas para acompanhamento e correes nas aes, medida que os Objetivos Intermedirios so alcanados. Ao final, determina-se o grau de sucesso obtido pelo nvel de atingimento dos indicadores especificados no diagnstico: Confiabilidade de Entrega e Giro de Estoque para o caso 1; Nmero de Fornecedores qualificados e Giro de Estoque para o caso 2. 5 Discusso dos resultados e alternativas para continuidade do trabalho

A seguir discutem-se aspectos observados no decorrer do processo, e que podem servir para reflexo e correo em oportunidades futuras. Alguns alunos, ao travar contato com o DO, tenderam a simplificar o mtodo, recaindo em tcnicas como o PDCA. Porm, medida que se construa o modelo, resultou claro seu objetivo: transformao das atitudes pessoais, alm das modificaes tcnicas e logsticas. Quanto ao Planejamento Estratgico das Operaes-Alvo, este facilitou a construo do Diagnstico, por focar a construo da Realidade Futura. Uma alternativa a examinar a aplicao do modelo em uma operao sem Planejamento Estratgico para avaliao de seu papel no contexto do Desenvolvimento Organizacional. A necessidade de Diagnstico, a princpio, contrariou hbitos de alguns alunos, que, em sua prtica profissional, so estimulados a partir diretamente para aes de campo, negligenciando o planejamento e arcando com correes a posteriori. A construo do Diagnstico mostrou a importncia do Planejamento e das entrevistas pessoais e da Pesquisa de Informao como ferramentas, algumas vezes negligenciadas na Engenharia de Produo. Outros pontos estimulados pela construo do Diagnstico so o uso do mtodo cientfico, principalmente no estabelecimento dos nexos causais, necessrios para o tratamento das restries nas cadeias produtivas, e a experimentao de campo. Esta ltima conhecida dos alunos, porm a anlise dos resultados dos experimentos deve receber um tratamento cientfico mais rigoroso, de modo a legitimar as hipteses testadas. Uma alternativa o emprego de tcnicas estatsticas no modelo para validar as inferncias.

. Quanto aos Planos de Ao, o uso das ferramentas da TOC se mostrou de fcil compreenso, incentivou o trabalho em equipe e, principalmente, gerou um conjunto de aes consistentes, articuladas e contingenciais. Uma alternativa a examinar a extenso do uso das ferramentas lgicas da TOC (rvores da Realidade Atual e Futura, ARA e ARF) para o Diagnstico. A explicitao e classificao das intervenes contriburam para reforar a lgica subjacente AT, servindo como teste de consistncia. Uma caracterstica das ferramentas da TOC a falta de previso de datas-alvo e custos para os Objetivos Intermedirios. As datas foram ento agregadas APR, sugerindo-se atribuir os custos s intervenes. O levantamento de custos ficou fora do escopo deste trabalho. J na fase de Avaliao e Controle perceberam-se dificuldades na especificao e uso de Indicadores. Foi necessrio apoio para que se identificassem os Indicadores adequados. Pelo dilogo em sala de aula, atribuiu-se esta dificuldade prtica profissional, que no estimula o uso de Indicadores globais, preferindo-se o uso de medies locais, s vezes desconectadas com o objetivo da operao. 6 Concluses

O Desenvolvimento Organizacional tem se ligado s reas humansticas, principalmente focado em situaes de mudanas e seus efeitos nas pessoas, sendo um dos seus objetivos aumentar o nvel de confiana mtua e responsabilidade na organizao (SILVA, 2001). Com base neste objetivo e no resultado obtido, conclui-se que a insero do processo de DO no programa de uma disciplina do final do curso de Engenharia de Produo uma alternativa adequada para desenvolver nos futuros profissionais potencial para melhorar os resultados de uma organizao e gerenci-la em situaes de mudanas e perodos de perturbaes no ambiente. O processo de DO tambm pode estimular estes futuros profissionais a formarem Times de Trabalho e, ao assumirem cargos de comando nas empresas, promoverem o trabalho em equipe e ambiente cooperativo. 7 Referncias Bibliogrficas

CHIAVENATTO, Idalberto: Introduo Teoria Geral da Administrao, Ed. McGrawHill do Brasil, S. Paulo, 1983 FERREIRA, Ademir et alli: Gesto Empresarial, Ed. Pioneira, S. Paulo, 2000 NONAKA, Ikujiro & TAKEUCHI, Hirotaka: Criao de Conhecimento na Empresa, Editora Campus, R. Janeiro, 2000 NOREEN, Eric et alli, A teoria das restries e suas implicaes na contabilidade gerencial, S. Paulo, Educator, 1995 SELLTIZ, Claire et alli: Mtodos de Pesquisa nas Relaes Sociais, EPU-EDUSP, S. Paulo, 1975 SILVA, Reinaldo: Teorias da Administrao, Ed. Pioneira, S. Paulo, 2001