COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento

o dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. um bocado de palavras, por isso vamos examin-las por partes. O comportamento organizacional um campo de estudos. Essa afirmao significa que se trata de uma rea de especialidade, com um corpo comum de conhecimentos. O que que ele estuda? Ele estuda trs determinantes do comportamento das organizaes: indivduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito de estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem mais eficazmente. Para resumir essa definio, podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo est voltado especificamente para situaes relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administrao. Existe cada vez mais uma concordncia de opinies sobre os componentes ou tpicos que constituem a rea de estudos do comportamento organizacional. Embora haja alguma controvrsia sobre a importncia relativa de cada um deles, consenso que o comportamento organizacional inclui tpicos bsicos como motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.

POUCAS COISAS SO ABSOLUTAS NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Existem poucos (se que existem) princpios simples e universais que explicam o comportamento organizacional. Nas cincias fsicas qumica, astronomia, fsica existem leis que so consistentes e se aplicam a uma grande variedade de situaes. Isto permite que os cientistas possam generalizar os efeitos da lei da gravidade ou enviar astronautas com segurana para consertar um satlite no espao. Mas, como foi bem observado por um conhecido pesquisador do comportamento, Deus deu todos os problemas fceis para os fsicos. Os seres humanos so complexos. Como eles so todos diferentes, a possibilidade de fazer generalizaes simples e precisas limitada. Duas pessoas geralmente reagem de maneira diferente a uma mesma situao, e uma mesma pessoa muda seu comportamento em situaes diferentes. Por exemplo, nem todas as pessoas so motivadas pelo dinheiro, e o seu comportamento na igreja aos domingos diferente daquele mostrado na festa da noite anterior. Isto no significa,evidentemente, que no possamos dar explicaes razoavelmente precisas sobre o comportamento humano, ou fazer previses vlidas. Significa, todavia, que os conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condies situacionais ou contingenciais. Podemos dizer que x leva a y, mas apenas sob as condies z ( as variveis contingenciais). A cincia do comportamento organizacional se desenvolveu utilizando conceitos gerais e alterando sua aplicao para determinadas situaes. Assim sendo, os estudiosos do comportamento organizacional evitam afirmar que lderes eficazes devem sempre buscar as idias de seus seguidores antes de tomar uma deciso. Em vez disto, veremos que um estilo participativo de liderana pode ser o melhor em algumas situaes, mas, em outras, um estilo mais autocrtico se mostrar mais eficaz. Em outras palavras, a eficcia do estilo de liderana depende da situao na qual empregado.

DESAFIOS E OPORTUNIDADES NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

RESPONDENDO GLOBALIZAO

CAMPO

DO

As organizaes no se limitam mais s fronteiras dos pases. A rede Burger king pertence a uma empresa inglesa, e a rede McDonalds vende seus hambrgueres em Moscou. A Exxon, tida como uma empresa norte-americana, tem 75% de suas receitas provenientes de vendas fora dos Estados Unidos. A Toyota fabrica carros em Kentucky; a General Motors, no Brasil. A Ford (dona de parte da Mazda) envia executivos de Detroit para o Japo, para ajudar os executivos da Mazda em suas operaes. Esses exemplos ilustram a afirmao de que o mundo virou uma aldeia global. De sua parte, os executivos precisam aprender a lidar com pessoas de diferentes culturas. A globalizao afeta as habilidades humanas dos executivos em, pelo menos, duas maneiras. Em primeiro lugar, como executivo, crescem cada vez mais as chances de voc ser enviado em misses internacionais. Voc pode ser transferido para uma unidade operacional ou subsidiria de sua organizao em outro pas. Quando estiver l, ter de administrar uma mo-de-obra que provavelmente ser bastante diferente daquela com a qual voc estava acostumado a lidar, seja quanto a necessidades, aspiraes ou atitudes. Em segundo lugar, mesmo ficando em sua terra natal, voc poder ter de trabalhar com chefes, colegas e outros funcionrios que nasceram e foram criados em culturas diferentes. O que motivador para voc pode no o ser para eles. Se seu estilo de comunicao franco e direto, para eles pode parecer desconfortvel e ameaador. Para trabalhar eficazmente com essas pessoas, voc precisa compreender sua cultura, como elas foram formadas e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenas. ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE DA FORA DE TRABALHO Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaes hoje em dia a adaptao s diferenas entre as pessoas. O tempo utilizado para descrever esse desafio diversidade da fora de trabalho. Enquanto a globalizao enfoca as diferenas entre pessoas de diferentes pases, a diversidade da fora de trabalho enfoca as diferenas entre as pessoas em um determinado pas. A diversidade da fora de trabalho significa que as organizaes esto se tornando mais heterogneas em termos de raa, etnia e sexo de seus participantes. Mas o termo tambm se aplica a qualquer pessoa que fuja da norma convencional. Alm dos grupos mais bvios mulheres, negros, latinos, asiticos - , tambm se incluem na diversidade os deficientes fsicos, os representantes da terceira idade e os homossexuais. Costumvamos adotar a abordagem da fuso quanto s diferenas nas organizaes, assumindo que as pessoas que eram diferentes automaticamente gostariam de ser assimiladas com rapidez. Hoje em dia, contudo, reconhecemos que os trabalhadores no deixam de lado seus valores culturais e suas preferncias de estilo de vida quando chegam no emprego. O desafio para as organizaes, portanto, conseguir acomodar os diferentes grupos de pessoas, atendendo a seus diferentes estilos de vida, necessidades familiares e jeitos de trabalhar. A premissa da fuso est sendo substituda por uma abordagem que reconhea e valorize tais diferenas.

A diversidade da fora de trabalho traz implicaes importantes para as prticas administrativas. Os executivos precisam modificar sua filosofia de tratar todo o mundo do mesmo modo, reconhecendo as diferenas e respondendo a elas de maneira que assegure a reteno de funcionrios e maior produtividade, sem que se cometa qualquer discriminao. Essa mudana inclui, por exemplo, a oferta de treinamento diferenciado e a reviso de programas de benefcios para torn-los mais amigveis s famlias. A diversidade, quando bem administrada, pode aumentar a criatividade e a inovao dentro das organizaes, bem como melhorar as decises tomadas, por trazer novas perspectivas em relao aos problemas. Quando no administrada adequadamente, h aumento potencial da rotatividade, maior dificuldade de comunicao e mais conflitos interpessoais.

AUMENTANDO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE tm de aumentar a produtividade de sua empresas e a qualidade dos produtos e servios que oferecem. Em busca dessa meta de melhoria de qualidade e de produtividade, esto implementando programas como o Qualidade Total (TQM). O Que a Gesto da Qualidade Total? 1. Foco intenso sobre o cliente.O cliente no apenas o indivduo que compra os produtos ou servios da empresa, mas tambm o cliente interno (como o pessoal de expedio ou contabilidade), que interage e presta servios a outros dentro da organizao. 2. Preocupao com a melhoria constante. A Qualidade Total tem o compromisso de jamais estar satisfeita. Muito bom nunca o suficiente. A qualidade sempre pode ser melhorada. 3. Melhoria da qualidade de todas as coisas que a organizao faz. O TQM utiliza uma definio bastante ampla de qualidade. Ela no diz respeito apenas ao produto final, mas tambm a como a organizao cuida da distribuio, do atendimento s reclamaes, da delicadeza dos funcionrios que atendem aos telefones e assim por diante. 4. Mensuraes acuradas. O TQM emprega tcnicas estatsticas para medir todas as variveis crticas de desempenho nas operaes da organizao. Essas variveis de desempenho so ento comparadas com padres ou benchmarks para a identificao de problemas, dos quais se buscam as razes para que sejam eliminadas. 5. Autonomia dos funcionrios. O TQM envolve os funcionrios de linha no processo de melhoria. Utilizam-se amplamente as equipes de trabalho nos programas de empowerment, para a identificao e soluo de problemas. MELHORANDO AS HABILIDADES HUMANAS FORTALECENDO AS PESSOAS Se voc pegar qualquer publicao sobre negcios, encontrar matrias sobre a mudana no relacionamento entre os executivos e aqueles que, supostamente, so por eles gerenciados. Voc encontrar os executivos sendo chamados de tcnicos, conselheiros, patrocinadores ou facilitadores. Em muitas organizaes, os funcionrios so agora chamados de scios. E existe certa indefinio em relao s diferenas dos papis de executivo e trabalhador. O processo de tomada de deciso est sendo levado para o nvel operacional, em que os empregados esto tendo a liberdade de fazer escolhas sobre cronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas relacionados com seu trabalho. Na dcada de 80, os executivos foram estimulados a chamar seus funcionrios a participar das decises de trabalho. Hoje, o processo foi ainda mais longe, e os funcionrios esto conseguindo o controle total de seu trabalho. Um crescente nmero de empresas vem adotando as equipes autogerenciadas, em que os trabalhadores operam praticamente sem qualquer chefia externa. O que est acontecendo? Acontece que os executivos esto fortalecendo seus funcionrios (dando autonomia) e colocando-os no comando de suas atividades. E, dessa forma, os executivos esto tendo de aprender a delegar o controle, e os funcionrios, a ter responsabilidade sobre seu trabalho e sobre as decises que tomam. Nos captulos finais, veremos como esse processo est modificando os estilos de liderana, as relaes de poder, o planejamento do trabalho e a forma como as organizaes so estruturadas.

LIDANDO COM A TEMPORARIEDADE Os executivos sempre se preocuparam com as mudanas. O que diferente hoje em dia o perodo de tempo que separa as mudanas. Antigamente, os executivos s tinham de introduzir programas importantes de mudana uma ou duas vezes a cada dcada. Hoje, a mudana uma atividade contnua para a maioria deles. O conceito de melhoria contnua, por exemplo, implica mudana constante. No passado, a administrao podia ser caracterizada por longos perodos de estabilidade, interrompidos ocasionalmente por curtos perodos de mudana. Administrar, hoje em dia, poderia ser mais bem definido como longos perodos de mudanas constantes, interrompidos ocasionalmente por curtos perodos de estabilidade! O mundo enfrentado pelos executivos e trabalhadores hoje de permanente temporariedade. As atividades hoje realizadas pelos trabalhadores esto em permanente estado de movimento, e eles precisam continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender a novas exigncias do trabalho. Os executivos e os funcionrios de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade. Precisam aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender de um mundo profissional em contnua mudana, a aprender a superar as resistncias mudana e a criar uma cultura organizacional que seja voltada para ela.