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UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES DE FES MASTER SPECIALISE EN MANAGEMENT INTERNATIONAL

La communication et le management interculturel

Nadir MOUFAKKIR

Année universitaire : 2011/2012

Plan

Introduction

I.

Concepts de base de l’analyse interculturelle

1) Le concept de culture. 2) Les composantes d'une culture. 3) Le diagnostic culturel.

II.

La communication interpersonnelle

1) Les caractéristiques de la communication interpersonnelle. 2) Les composantes de la communication interpersonnelle. 3) Les principes de la communication efficace

III.

La communication de groupe

1) La nature des relations dans un groupe. 2) La gestion des personnalités

IV.

Culture et pratique managériales

1) Styles de management et cultures nationales 2) Communication interculturelle 3) Gestion des équipes multiculturelles

Conclusion

Introduction

Lorsqu’une entreprise souhaite développer son activité internationale, il lui est souvent indispensable de délocaliser ses activités de production, de gestion et de marketing.

Pour ce faire, l’entreprise développe des filiales à l’étranger, et le problème des différences culturelles apparaît alors entre les employés de la filiale, qui sont pour la plupart indigènes, et la maison mère, qui est gérée par des nationaux.

La principale difficulté rencontrée par ces entreprises multinationales est celle de l’harmonisation des différentes pratiques de l’entreprise.

Une filiale implantée à l’étranger regroupe des personnalités différentes, de langue différente.

Il nous paraît essentiel de comprendre comment s’organise le management au sein d’une filiale.

D’où la nécessité de répondre à un ensemble de question qui nous permettrons de co nnaitre le cadre conceptuel de notre sujet.

- Quels sont les concepts de base de l’analyse interculturelle ?

- Qu’est ce qu’une communication interpersonnelle ?

- Qu’est ce que la communication de groupe ?

- Culture et pratique managériales

I.

Concepts de base de l’analyse interculturelle

1) Le concept de culture.

Selon GOODENOYGH une culture est un ensemble de croyances et de normes partagées par un groupe de gens, qui aident l’individu à décider ce qui est, ce qui peut être, comme on le ressent, que faire et comment procéder pour réaliser cela

a. Les caractéristiques de la culture :

- La culture est un ensemble de normes, de valeurs, de comportements et de créations matérielles qui distinguent les membres d’un groupe des membres d’autres groupes.

- La culture est un instrument qui guide et détermine comportement. Elle programme chacun de nos gestes, chacune de nos actions et réactions, voire de nos sentiments.

- La culture est créée par l’homme

- La culture est acquise et non innée

- La culture rassemble les individus (nationale, régionale, socio-économique, familiale…)

- La culture évolue

- La perception de la culture est subjective

- Une culture se reconnaît dans son négatif (piège de l’ethnocentrisme)

b. Stéréotypes et préjugés

Les stéréotypes sont une généralisation simplifiée appliquée à un groupe entier de personnes, sans tenir compte des différences individuelles, c’est des images figées, de l’ordre des croyances et des simplifications de la réalité, ils visent souvent à justifier la conduite d’un groupe vis-à-vis d’un autre groupe mais il ne faut pas oublier que certains stéréotypes peuvent paraître positifs au premier abord.

Par exemple, on dit que les marocains sont chaleureux. Cela revient à généraliser de façon abusive, car tous ne le sont pas.

Quelques exemples de stéréotypes

Les personnes vivant dans ce quartier sont dangereuses.car tous ne le sont pas. Quelques exemples de stéréotypes Les patrons sont tyranniques. Les personnes

Les patrons sont tyranniques.Les personnes vivant dans ce quartier sont dangereuses. Les personnes pauvres sont fainéantes. En ce qui

Les personnes pauvres sont fainéantes.ce quartier sont dangereuses. Les patrons sont tyranniques. En ce qui concerne les préjuger, c ’est

En ce qui concerne les préjuger, c’est porter un jugement de valeur, c’est formuler un jugement inconsidéré et définitif sur une personne ou un groupe de personnes sans les connaître suffisamment.

Un préjugé se fonde toujours sur un stéréotype, parce qu’ils nous sont inculqués par notre environnement social.

2) Les composantes d'une culture.

a. Les différents niveaux de culture :

La culture se forme au niveau d’une communauté, elle est acquise par l’éducation et l’apprentissage social dans cette communauté. Elle ne relève pas de caractéristiques personnelles, ni des caractéristiques universelles de la nature humaine. Elle se situe au niveau intermédiaire d’un groupe

social qui peut être une entreprise (culture d’entreprise), une région (culture africaine), un pays (culture marocaine), une religion (culture islamique)… l’ensemble de ces sphères culturelles sont en interaction.

b. Les composantes d’une culture nationale :

Ces composantes sont nombreuses :

- La religion : on ne peut comprendre certaines sociétés sans référence à la religion dominante dans ces sociétés. Ex : le confucianisme (chine) affirme la primauté des valeurs collectives sur les valeurs individuelles, celles de l’organisation familiale sur les relations de personne à personne.

- Le langage : c’est un élément important de la culture d’un groupe.

- Les croyances : Au Maghreb (les Djinns), au laos (les phî), au vietnam (les makoui), au Benin (les legda). Entre autres sont des pays où les esprits jouent un rôle important dans la vie quotidienne. Bénéfiques, méchants ou farceurs, ils doivent être honorés, respectés, choyés.

- L’histoire : une culture nationale s’inscrit dans une continuité historique. La nation tend à développer des institutions économiques, politiques, éducatives, socioculturelles qui lui sont propres et qui prennent appui sur son histoire. Ex : pour un chinois, l’empire du milieu est le centre du monde et est entouré de barbares.

- La conception de l’homme : elle est fondamentalement différente selon les cultures

- La famille : en Afrique, la solidarité familiale constitue une valeur forte.

- Le climat : dans de nombreux pays, c’est la nature qui règle le rythme des activités.

- Les aspects juridiques : On distingue les pays du droit écrit et ceux du droit coutumier où la parole donnée a une grande importance.

- Le rapport de l’argent : dans la plupart des sociétés des niveaux de vie très différents sont acceptés.

3) Le diagnostic culturel.

Diverses études ont cherché à mettre en évidence des points de convergence et des points de divergence entre les cultures. Il s’agit des pistes de réflexion permettant d’appréhender des cultures différentes.

a. Le degré d’individualisme ou de collectivisme :

Les cultures peuvent différer par la manière dont sont envisagées les relations entre un individu et ses congénères. On distingue donc :

- Priorités individualistes :

o

L’individu d’abord.

o

Vie personnelle, vie professionnelle séparées

o

Efficacité d’abord, loyauté ensuite

o

Compétition entre individus

o

Etre franc, direct

o

Coopération selon la tâche

o

Le conflit peut être productif

o

Etre claire avec soi-même

o

Considérer que tout le monde est, au fond, individualiste.

- Priorités collectivistes :

o

L’équipe d’abord

o

Vie personnelle, vie professionnelle confondues

o

Loyauté d’abord, efficacité ensuite

o

Etre indirect

o

Coopération au sein de l’équipe

o

Harmonie

o

Sauver la face

o

Reconnaitre les différences culturelles

En Europe, l’individualisme semble prédominant. De même les USA ou l’Australie ont des cultures plutôt individualistes, alors que le Japon est à tendance collectiviste.

b. La distance hiérarchique

Nous distinguons 2 pratiques :

- Priorités d’un collaborateur préférant une distance hiérarchique faible :

o

Approche participative

o

Consultation

o

Informalité

o

Indépendance, initiative

o

Organigramme pragmatique, centré sur la tâche

o

Absence de signes extérieurs du pouvoir

o

D’abord sur les faits (approche inductive)

- Priorités d’un collaborateur préférant une distance hiérarchique forte :

o

Approche directive

o

Paternalisme

o

Formalité

o

Dépendance, obéissance

o

Organigramme pyramidal

o

Signes extérieurs du pouvoir appréciés

o

D’abord sur le concept

c.

Le contrôle de l’incertitude :

Les cultures diffèrent par la manière dont elles traitent le problème de l’écoulement inéluctable du temps et de l’incertitude face à l’avenir.

On distingue 2 comportements :

- Priorités d’un collaborateur préférant un contôle de l’incertitude faible :

o

Pragmatique : si la règle ne s’applique pas on la modifie

o

Principe pratiques

o

Le temps constitue un cadre

o

Originaux et marginaux appréciés

o

Manque d’émotivité

o

Les affaires peuvent être sérieuses et drôles à la fois

- Priorités d’un collaborateur préférant un contrôle de l’incertitude forte :

o

Règles et procédures aussi complètes que possible

o

Principes philosophiques

o

Le temps est à gérer

o

Suspicion de l’origine, du marginal

o

Emotivité acceptée dans des conditions bien précises

o

Les affaires sont sérieuses

d. Masculinité/Féminité

Les sociétés traitent différemment le problème de la division des rôles entre sexes dans la société.

Certaines cultures établissent une nette division entre ce qui doit être fait par les femmes, et ce qui doit être fait par les hommes. Dans ce cas, les hommes assument des rôles plus affirmés et dominants : on parlera de culture masculine (la parade, la raison, la réalisation matérielle, la carrière, l’argent, l’affirmation de soi). D’autre culture minimisent la division des rôles entre sexes : on parlera de culture féminine (la modestie, l’intuition, les relations humaines, le social, la qualité de vie, le souci d’autrui).

e. Le rapport au temps

Les attitudes face au temps sont sources de diversités culturelles. On distingue donc deux visions :

- Monochroniqe :

o

Ne font qu’une chose à la fois.

o

Se concentrent exclusivement sur le travail en cours

o

S’estiment tenus de respecter les dates, les délais, les programmes

o

Communiquent sans ou avec référence au contexte

o

Sont demandeurs d’informations

o

Se sentent tributaires de la tâche à accomplir

o

S’en tiennent strictement au plan ou aux programmes fixés

o

Sont très soucieux de la propriété

o

Sont méthodiques et travaillent à un rythme mesuré.

- Plychronique :

o

Font plusieurs choses à la fois

o

Se laissent facilement interrompre, passent facilement d’une tache a une autre

o

Considèrent que leurs engagements surtout en matière de temps constituent un objectif idéal à atteindre.

o

Disposent déjà d’un maximum d’informations

o

Abandonnent ou modifient facilement le programme

o

Travaillent d’une manière intense mais moins soutenue

f.

Le rapport à l’espace :

Les codes spatiaux varient selon les cultures : la façon de saluer et la distance interpersonnelle acceptable lors des rencontres n’est pas partout la même

40 cm 1,20m 2m, 3m 7,5m •Distance •Distance •Distance •Distance intime personnelle sociale public
40 cm
1,20m
2m, 3m
7,5m
•Distance
•Distance
•Distance
•Distance
intime
personnelle
sociale
public
proche et
lointaine
.

g. Le contexte fort/contexte faible :

Les cultures diffèrent selon la manière dont le contenu d’un message est véhiculé par la communication textuelle ou par le contexte.

Dans certaines cultures, l’interprétation des messages dépend beaucoup de la situation et du contexte.

On distingue donc 2 contextes :

- Contexte fort : où le message est fortement implicite, c’est le cas de pays de l’Asie, du moyen orient, et de l’Amérique latine.

o

L’intuition

o

Le silence

o

Le flou

o

L’ambigüité

o

Le relationnel

o

Riche en informations

- Contexte faible : où le message est plus explicite, comme le cas des cultures de l’Amérique du

nord, germaniques et scandinaves.

o

La logique

o

Le langage

o

La précision

o

La transparence

o

Le technique

o

A besoin d’information

h.

L’attitude vis-à-vis de l’action, du risque et du travail

L’attitude vis-à-vis de l’action et très liée à la vision de l’homme. Deux conceptions s’affrontent :

- L’homme peut maitriser la nature : ici l’action est fortement valorisée, c’est le cas des allemands et américains

- L’homme ne maitrise pas la nature : les idées ont une grande importance, parfois plus que les réalisations, c’est le cas des pays de la méditerranée.

i. La valeur relative de la parole et de l’écrit

Entre hommes d’affaires japonais, l’accord a une valeur indiscutable. Au contraire les engagements écrits sont très importants dans les cultures anglo-saxonnes.

j. La gestion du statut

En France, les rapports socioprofessionnels se caractérisent par une organisation en strates, dont on peut voir l’origine dans les 3 états de l’ancien régime : noblesse, clergé et tiers Etat (auquel correspond aujourd’hui les cadres, les artisans et techniciens qualifiés, et les ouvriers peu qualifiés). Chacun, dans son cadre, est marqué par une conception de ses droits et de ses devoirs, dont le respect est la condition pour être digne d’honneur.

Aux USA, les relations de travail restent marquées par l’éthique des pères fondateurs, fuyant les persécutions religieuses. Ces relations sont des rapports entre égaux, régis par le droit. La notion de contrat est la référence essentielle des liens sociaux.

Aux Pays-Bas, la coexistence du catholicisme et le protestantisme a permis progressivement l’instauration du respect de la différence et les rapports socio professionnels sont m arqués par la recherche de consensus.

Enfin les USA et les pays scandinaves sont des pays de statut mérité. Les pays asiatiques sont des pays de statut octroyé. En France, c’est le critère de la formation initiale qui est essentiel, au Japon, ce sont les critères d’âge et de sexe.

II. La communication interpersonnelle

1)

Les caractéristiques de la communication interpersonnelle.

Communiquer, c’est tout d’abord transmettre de l’information. Mais c’est aussi produire un échange, une relation, à travers une multitude de signes, de symboles, de normes, de représentations.

La communication est d’abord la transmission d’un message d’un émetteur à un récepteur, c’est surtout une interaction et elle est au cœur des liens sociaux.

2)

Les composantes de la communication interpersonnelle.

a. Les modèles de communication

- L’analyse traditionnelle de la communication s’appuie sur une approche mécanique qui peut être représentée par un processus qui commence par un émetteur qui lance un codage, qui passe d’un canal et qui est décoder par la réception puis qui donne un feed back.

- Les approches psychosociologiques mettent l’accent sur la mise en relation des interlocuteurs. La communication n’est plus une séquence mais une transaction entre deux personnes. Chacune joue un rôle actif.

b. Les variables de communication

Dans toute situation de communication interviennent 3 types de variables :

- Les variables cognitives : le fonctionnement mental et intellectuel de l’individu va déterminer le langage utilisé, l’organisation des messages de leurs interprétations. Cette interprétation sera elle-même fonction de l’image que l’individu se fait de la situation et qui dépend des informations qu’il détient, de ses croyances, de ses attitudes, de ses opinions.

- Les variables psychologiques : la personnalité de l’individu, ses attitudes et son comportement interviennent dans la communication. Chacun est soumis à 2 forces : une force de projection qui conduit à prêter à l’autre ses propres sentiments et attitudes, puis une force de défense qui se clenche dès que l’information entre en conflit avec son système de valeur.

- Les variables sociales : la culture, le statut social, les groupes d’appartenance et le rôle social influencent directement la communication.

c. Les dimensions de la communication orale

Il existe 4 dimensions

- Le verbale : choix des mots, du vocabulaire et du registre de langage en fonction de la situation de communication, structuration du discours.

- Paraverbale : tout ce qui concerne la voix c'est-à-dire le volume sonore, débit et autres.

- Non verbale : ensemble de comportements et signe du visage et du corps qui transmettent aux autres des informations.

- Spatiale : distance entre les interlocuteurs qui détermine, selon le contexte, l’espace nécessaire pour que la communication se déroule sans gêne.

3)

Les principes de la communication efficace

Différents outils permettent d’apprendre à décoder les signes que l’autre envoie et améliorer ainsi la qualité des interactions.

a. L’analyse transactionnelle

Cette technique tente d’expliquer les mécanismes de relations interpersonnelles

L’analyse transactionnelle divise la personnalité en 3 états, appelés « états du moi » :

- Le Parent, qui répond aux situations par la règle, domine, critique, juge, ordonne, protège et rassure

- L’Adulte, qui répond aux situations par la raison, observe, raisonne, teste, s’informe, trouve des solutions, sans émotion

- L’Enfant, qui répond aux situations par l’émotionnel, fait preuve de motivation, sentiments, désirs, peurs, colères, joies, curiosité, complexes, égocentrisme

Chaque état du Moi peut se subdiviser, ce qui conduit à distinguer 6 composantes de la personnalité, qui ont chacun leur fonction propre :

- Parent normatif : je suis ferme sur les règles, les principes, je critique, parfois je dévalorise.

- Parent donnant : j’aide, je conseille, j’accueille, je rassure. Parfois j’en fais trop

- Enfant normatif : Je suis soumis, ou rebelle, cherchant l’approbation, ou opposant, anxieux, policé.

- Enfant libre : Je suis naturel, plein de vie, chaleureux, joueur, en colère, égoïste, avide. C’est la partie spontanée de nous même.

- Adulte : je fonctionne comme un ordinateur, je rassemble l’information, les faits, sans passion, je compare objectivement

- Petit professeur : je suis futé, intuitif, créatif, manipulateur, je flaire les situations, j’interprète trop.

Une personnalité complète utilise tous les états du Moi, ils sont tous présents dans la personnalité de chacun.

b. La programmation neurolinguistique

La PNL est un ensemble de techniques, d’observation qui permet d’identifier le système de représentation sensoriel que nous privilégions (visuel, auditif ou kinesthésique), ainsi que celui de notre interlocuteur et de s’y adapter par mimétisme comportemental.

- Le système sensoriel :

Le monde qui nous entoure sollicite notre perception sensorielle de multiples façons. Nous sélectionnons les informations sensorielles et nous représenterons la réalité selon 3 systèmes sensoriels qui sont le visuel, l’auditif et le kinesthésique.

- Le calibrage :

Connaitre le système de représentation de son interlocuteur pourra faciliter ka communication.

Le calibrage est l’observation d’un comportement afin de le reconnaitre et de l’identifier quand il apparait.

Ex : l’observation des mouvements involontaire des yeux permet de connaitre les processus de la pensée.

des yeux permet de connaitre les processus de l a pensée. Schéma de la technique de

Schéma de la technique de lecture des mouvements oculaires.

* Vc : Visuel construit.

* Vr : Visuel remémoré.

* Ac : Auditif construit.

* Ar : Auditif remémoré.

* K : Kinesthésique.

* Ai : Auditif interne ou Dialogue intérieur

III. La communication de groupe

1) La nature des relations dans un groupe.

a. Statut et rôles

Le groupe comprend un ensemble de personnes interdépendantes, orientées vers un but commun que chacun cherche à atteindre par l’activité du groupe.

Le statut caractérise la position d’un individu dans un système, un groupe, une organisation.

Au sein du groupe, les personnes s’influencent mutuellement et développent des façons d’être dans le groupe qui permettent de les reconnaitre comme membre de ce groupe. En effet, le groupe a une double fonction d’intégration et de différentiation.

b. Stéréotypes et préjugés

Le stéréotype est le résultat de l’homogénéisation intragroupe. Il permet de décrire des membres d’un groupe à partir de quelques traits considérés comme distinctifs et partagés dans le groupe.

Les Allemands sont travailleurs et rigides, les Français sont bons vivants et chauvins, les Italiens impulsifs et passionnés, le Espagnols fiers… ces caractéristiques attribues à une catégorie et par conséquent à chacun de ses membres, forment des images, qui nous aident à porter des jugements sur

les personnes et permettent de sélectionner des informations qui confirment nos attentes et nous amènent à ne pas percevoir celles qui les contredisent.

c. Pouvoir et autorité

Tout groupe développe un principe organisateur qui en assure la coordination, permet l’atteinte des objectifs et préserve un climat dans le groupe qui assure sa cohésion et l’envie des participants de s’y maintenir.

Le pouvoir est la capacité à forcer l’obéissance aux ordres. Le pouvoir suppose explicitement un système de sanction.

L’autorité et la capacité à faire observer volontairement les ordres. L’autorité suppose l’a cceptation de la domination considérée comme légitime.

Une autorité sans pouvoir n’est pas stable dans le temps. Un pouvoir sans autorité n’est généralement pas efficient car la contrainte pour faire exécuter les tâches est moins efficace que l’acception s pontanée des ordres.

Le leadership est une relation dynamique entre un leader, des subordonnés et la situation à laquelle ils sont confrontés.

Le leadership dépend de 3 composantes :

- L’influence interpersonnelle, résultant de la personnalité du leader.

- La position du leader, résultant de son statut et de son rôle dans le groupe.

- La situation objective résultant des objectifs à atteindre, de l’information et des ressources disponibles.

On distingue généralement plusieurs modes d’exercice du pouvoir de direction :

- Autoritaire : pas de consultation des subordonnées, communication à sens unique, utilisation de la crainte et de la sanction comme moyen d’incitation.

- Paternaliste : menaces et récompenses comme moyen d’incitation, faible décentralisation pour les décisions mineures, chacun cherche à se faire apprécier de la hiérarchie au lieu de développer son sens critique.

- Consultatif : faut semblant de participation car les subordonnées bien que consultés, n’ont pas d’influence véritable, le travail en équipe est encouragé, la communication fonctionne à double sens.

- Participatif : les individus sont constitués en équipe, qui contribue véritablement à la prise de décision, la coopération est forte, un esprit d’équipe est développé, l’information circule librement.

- Orienté vers la tâche.

- Orienté vers les personnes.

Aucun style de management n’est en soi meilleur qu’un autre : le style doit être approprié aux collaborateurs, à l’organisation, aux missions, à l’environnement.

d. La communication dans l’équipe

Etablir une bonne communication avec les membres de l’équipe permet de :

- Construire le groupe

- Renforcer son efficacité au travail

- Améliorer le climat de travail

Cela permet de faire évoluer l’efficacité professionnelle de chacun tout en améliorant la qualité du travail fourni.

Pour bien communiquer avec son équipe, il faut :

- Etre calme et accueillant

- Etre à l’écoute de chacun

- Recueillir les suggestions

- Faire des propositions en faisant la synthèse des suggestions

- Obtenir l’adhésion de chacun en impliquant chacun dans la décision prise

- Favoriser la prise de responsabilité

- Valoriser les efforts et les réussites, car chacun a besoin de vérifier la qualité de son travail

2) La gestion des personnalités

Lors des réunions professionnelles, les participants ont des compétences, d es intérêts, des expériences et des personnalités différentes.

Il faut donc repérer leurs fonctionnements pour que chacun puisse apporter sa contribution et faire progresser l’ensemble du groupe.

Typologie de comportements

Contexte

Nature du comportement

Exemples

 

Favorise l’activité du groupe

Apporte des idées, recherche des informations, reformule les propositions

Par rapport au fonctionnement du groupe

Etablit et maintient la cohésion du groupe

Encourage, approuve, favorise les compromis, facilite la participation des silencieux, canalise les bavards, observe et commente le fonctionnement du groupe

Constitue un obstacle au fonctionnement du groupe

Déprécie ou se déprécie, est systématiquement contre, manipule, cherche à attirer l’attention, ne s’implique pas

 

S’exprime au fur et à mesure que les idées viennent

Pense tout haut

Par rapport à la prise de parole

A besoin de silence et de calme pour réfléchir avant de prendre la parole

 

Est angoissé par le silence

Prend la parole pour meubler le vide, digressions, bavardage

 

A peur du groupe

Se sent isolé, inférieur, a peur du jugement du groupe

Par rapport au groupe

Veut se fondre dans le groupe

Approuve toujours l’opinion majoritaire, tendance au conformisme

A peur des tensions

Evite de donner son avis, veut l’unanimité, est peu spontané

Quelques profils difficiles

Profil

Comportement

Recadrage

L’agressif

Attaque et cherche le duel. Attend que l’animateur réplique de manière agressive

Garder son calme, reprendre les propos en ouvrant sur une solution, prendre de la hauteur en pointant le comportement gênant et en y cherchant cause et solution

Le muet

Parfois, le silence est un frein ou un obstacle à la cohésion d’équipe

Regarder le « muet » en silence pour l’inciter à parler, faire un faux tour de table en demandant leurs avis à plusieurs autres personnes pour accueillir le sien, s’asseoir

Le faux expert

C’est le « Monsieur je sais tout », très à l’aise à l’oral

L’interroger sur ses sources, le pousser à s’expliquer

L’insinuateur

Dénigre sans argument qui est avancé

Demander des explications

Le conservateur

A peur du changement, campe sur ses positions

Affirmer sa compréhension, donner des arguments, rassurer sur l’accompagnement, la formation. Si possible éviter de lui donner la parole en premier

L’accro du portable

Interrompt la réunion

Instaurer des règles du jeu

IV. Culture et pratique managériales

1) Styles de management et cultures nationales

a. Nature du management interculturel

Le management interculturel vise à améliorer les interactions entre les porteurs de cultures différentes afin de minimiser les conséquences négatives des différences pour les individus et les entreprises et de bénéficier des ressources potentielles qu’offre chaque culture.

b. Les profils régionaux de management

On oppose traditionnellement (depuis Max Weber et ses travaux sur la relation entre protestantisme et développement du capitalisme), le modèle anglo -saxon du management au modèle latin.

- La culture latine :

o Philosophie du management :

Autoritarisme, bureaucratisation

Religion catholique (hiérarchie)

Absolutisme

Gestion de haut en bas (Up-Bottom)

Changement par crises

Goût pour l’abstraction

Certitude fondée sur les principes

Faible participation

o

Tradition :

Forte tradition de gouvernement public

Prévention naturelle contre le libéralisme

Insiste sur la subordination de la stratégie à la politique

Insiste sur le faut que la politique ne peut être induit de l’opérationnel

o

Mode d’approche des conflits :

Se complait à exacerber les conflits idéologiques pour ne pas avoir à œuvrer

ensemble

Les Latins vivent des conflits de reconnaissance dont la solution, croient-ils, a pout point de passage obligé la prise de pouvoir Les conflits de pouvoir ne sont solubles que par la subordination de la partie adverse.

o

Enrichissement mutuel :

Les Latins vont devoir apprendre la participation et le développement du consensus social, conditions de l’efficience collective

Les Latins apportent leur habitude de réflexion poussant à l’explication des hypothèses sous-jacentes.

- Culture anglo-saxonne :

o

Philosophie du management :

Libéralisme

Religion protestante (relation directe)

Consensus

Gestion de bas en haut (Bottom-Up)

Pragmatique, empirisme, réforme

Défiance à l’encontre des théories, idées, formulations abstraites

Certitudes fondées sur la pratique concrète

Participation

o

Tradition :

Libéralisme

Stratégie, usage du rapport de force

Postule une non coïncidence des rationalités, accepte l’existence de plusieurs logiques différentes

La rationalité suppose un ordre de préférence, une mesure approximative des risques et des enjeux

o

Mode d’approche des conflits :

Cherche systématiquement à minimiser les conflits sociaux par la fuite en avant dans le travail en commun

Recherche du consensus

Cherche à ne voir que les conflits d’intérêts solubles dans la négociation

o

Enrichissement mutuel :

Les Anglo-Saxons vont devoir apprendre à amorcer une réflexion politique collective au niveau es choix de sociétés

Les Anglo-Saxons apportent leur empirisme pragmatique, leur capacité d’initiative et d’apprentissage par essais et erreurs dans l’action concrète

2)

Communication interculturelle

Le choix de la langue de travail est crucial car il peut créer des tensions en fonction du niveau de compétences des interlocuteurs. La maîtrise de la langue est source de pouvoir.

Même lorsque l’on maitrise une langue étrangère, le langage peut être source de mésentente entre les partenaires.

Les malentendus majeurs proviennent de la communication non verbale : en effet, celle-ci s’appuie sur des facteurs tels que le rapport au temps, le rapport à l’espace, le rôle du regard et des mouvements corporels.

Ex. : En occident, ne pa regarder les autres droit aux yeux passe pour une attitude fuyante, méfiante. Au japon baisser le regard est signe de resp ect. En GB, cligner des yeux en regardant avec attention celui qui parle lui fait savoir qu’on la entendu et compris. Les Américains eux signalent leur intérêt par un hochement de tête ou un grognement.

3)

Gestion des équipes multiculturelles

a.

La motivation

La motivation d’une équipe multiculturelle exige une méthode particulière. En effet, on ne peut appliquer de façon systématique des méthodes standard de motivation pour tous.

L’argent n’est pas nécessairement le facteur principal de motivation. Dans certain es cultures, les biens matériels sont un signe de réussite dans le travail. En GB, les titres professionnels comptent énormément. Les français sont plus sensibles à la sécurité de l’emploi.

b. L’implication

Il est avant tout essentiel, dans une équipe multiculturelle, de créer un sentiment d’implication.

Celle-ci ne va pas de soi car chaque culture à sa propre conception du rôle d’une équipe.

L’implication signifie que chacun accepte le but poursuivi par le groupe. Or tous les membres ne vont pas partager le même sens des priorités.

c. L’organisation du travail et la prise de décision

Les rôles et les responsabilités de chaque membre de l’équipe doivent être définis.

Les rôles et les responsabilités du manager sont aussi très variables.

Dans une culture latine, le patron préside les réunions et a le dernier mot en termes de décisions. Décider est son travail. Dans les cultures nordiques, les membres du groupe peuvent à tour de rôle diriger la réunion et les décisions sont arrêtées par consensus. Le dirigeant est un animateur.

Les Américains considèrent que le silence vaut acceptation. En Suède, les dirigeants préfèrent le consensus même s’il ne s’agit pas de la meilleure décision. En France, on considère un compromis comme une solution « au rabais ».

d. La gestion des conflits

Les conflits peuvent être de plusieurs natures :

- Conflits d’objectifs : les membres de l’équipe divergent sur les finalités recherchées.

- Conflits cognitifs : les modes de raisonnement, les hypothèses formulées sont incompatibles.

- Conflits affectifs : les sentiments exprimés par les parties sont incompatibles.

Souvent, ce sont les stéréotypes, les préjugés et les jugements de valeur qui sont à l’origine des conflits culturels.

La gestion du conflit passe par la recherche de compromis, par des concessions entre les groupes et le plus souvent par la création d’une norme commune.

e. La création d’une culture commune

Dans une entreprise internationale, il faut rechercher davantage ce qui rapproche que ce qui divise. Il faut transcender les différences culturelles nationales par une vision commune et des projets communs qui favoriseront l’émergence d’une culture commune opérationnelle.

Dans le cas de fusions-acquisitions, on cherchera, à partir des cultures initiales de chaque entreprise, à dégager des valeurs communes ou consensuelles.

f. La compétence interculturelle

Disposer d’une compétence interculturelle c’est pouvoir adopter une attitude d’empathie, se

« décentrer » par rapport à son point de vue national pour comprendre la position d’autrui. Le leader interculturel doit s’adapter aux divers styles des membres de son équipe.

Il doit pour cela :

- Prendre conscience des différences culturelles et repérer ses propres attitudes.

- Décoder et expliquer les différences culturelles.

- Adapter son mode de management et oublier ses propres références.

Conclusion

Le management interculturel permet de prendre conscience qu'il existe un lien entre la dynamique des structures et des rationalités sociales (les cultures) et le fonctionnement organisationnel et individuel. Il cherche à répondre à la question : comment s'organiser pour plus parvenir à plus d'efficacité tout en restant respectueux à des normes culturelles fondatrices et régulatrices des comportements individuels ?

« L'objet du management interculturel n'est pas de niveler les cultures en gommant les différences mais d'identifier des manières de faire légitimes pour tous. »

Certaines théories de management individuel vont même plus loin en affirmant que c'est par le respect des modes de fonctionnement des cultures locales que les organisations pourront accéder à plus d'efficacité.

Cependant, les formations dans le domaine du management interculturel se limitent encore souvent à offrir des cours de langue et des initiations à la culture étrangère. À l’avenir, il faudrait approfondir davantage ces pratiques et envisager la mise en place de systèmes permettant une réelle prise en compte et intégration des modes de fonctionnement locaux.