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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

THIAGO ALEXSANDER GOMES MAFFIOLETTI

IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA TRABALHO PADRONIZADO EM UMA LINHA DE MONTAGEM UTILIZANDO A METODOLOGIA KAIZEN

JOINVILLE SC

2010

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

THIAGO ALEXSANDER GOMES MAFFIOLETTI

IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA TRABALHO PADRONIZADO EM UMA LINHA DE MONTAGEM UTILIZANDO A METODOLOGIA KAIZEN

Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas.

Orientador: Dr. Régis Kovacs Scalice

Co-orientador: Eng. Enderson Scolari

JOINVILLE SC

2010

THIAGO ALEXSANDER GOMES MAFFIOLETTI

IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA TRABALHO PADRONIZADO EM UMA LINHA DE MONTAGEM UTILIZANDO A METODOLODIA KAIZEN

Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de

Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de

Santa Catarina.

Banca examinadora:

Orientador:

Prof. Régis Kovacs Scalice Dr. UDESC CCT

Membro:

Membro:

Profª. Silene Seibel Drª. UDESC CCT

Prof. Adalberto José Tavares Vieira Dr. UDESC CCT

Dedico este trabalho à minha mãe, minha irmã e a todos os familiares e também a alguns amigos, que sempre estiveram ao meu lado me apoiando e incentivando nos melhores e principalmente nos piores momentos desta caminhada.

Se há uma grande proposta nas palavras de Ohno, esta não é “apliquem o que fiz”, mas sim seu perene refrão de que é preciso criatividade diante da necessidade. Não aceitar passivamente o que está escrito no “manual”, aquilo que deu certo em outros lugares, em outras circunstâncias. Não. Mas sim entender porque deu certo, quais os princípios e técnicas pertinente, e como eles poderiam servir para resolver a situação concreta em que o sistema produtivo está metido. Usar inteligência, estudo e trabalho duro com erros, acertos, aprendizado para desenvolver possibilidades que enfrentem e superem as adversidades. (PRODUTTARE Consultores Associados, 1997 Ohno, 1997, pg 08).

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por me dar a força necessária para conquistar mais este longo passo em minha caminhada. Agradeço a todos os que me ajudaram na elaboração deste trabalho, principalmente à minha mãe, Zélia Gomes Maffioletti, ao meu padrasto Newton Reis Souza e à minha irmã Aline Carla Gomes Maffioletti, por todo seu suporte a minha graduação mesmo à distância. Agradeço a eles ainda por todos os ensinamentos, amor incondicional, carinho, suporte e dedicação, que me tornaram a pessoa que hoje sou. A todos os meus colegas de trabalho, principalmente a Enderson Scolari, que além de orientador do estágio se mostrou um bom amigo, me apoiando, ensinando, orientando, tanto em relação às atividades do estágio quanto na elaboração deste trabalho. Ao professor Régis Kovacs Scalice, pela ajuda, interesse e dedicação na orientação deste trabalho. A todos os amigos, pela amizade e ajuda incondicional despendida a mim durante todos estes anos de faculdade.

THIAGO ALEXSANDER GOMES MAFFIOLETTI

IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA TRABALHO PADRONIZADO EM UMA

LINHA DE MONTAGEM UTILIZANDO A METODOLOGIA KAIZEN

RESUMO

No atual cenário de altíssima competitividade empresas de todo o mundo buscam maneiras de aumentar os seus lucros, porém o nível de competitividade torna isto uma tarefa difícil. Para se manter competitivo é necessário acompanhar os preços do mercado, uma maneira para aumentar os lucros se encontra na redução de custos. Buscando se tornar mais competitiva a empresa adotou a filosofia da manufatura enxuta, filosofia que surgiu no Japão e visa à redução dos desperdícios encontrados dentro das empresas. Essa redução dos desperdícios é alcançada através de um processo de melhoria contínua, o qual é conhecido como kaizen. Utilizando o kaizen e as ferramentas lean, a empresa vem melhorando seus processos, e buscando a perfeição através da melhoria contínua. Uma dessas ferramentas é o trabalho padronizado, a qual tem como objetivo que o trabalho realizado pelos operadores seja sempre o mesmo, não importa qual operador ou em qual turno isso aconteça. A empresa mapeou a necessidade da implantação da ferramenta de trabalho padronizado em uma de suas linhas de montagem, e através da realização de um kaizen realizou a implantação da ferramenta para três dos produtos montados nesta linha de montagem. Em uma situação totalmente diferente da teoria, onde mais de uma família é montada na linha e produtos com conteúdo de trabalho muito diferente fazem parte da mesma família, pode se dizer que foi alcançado resultados muito bons com a utilização da ferramenta, como a redução de 6 mãos de obras diretas para a montagem de um dos produtos e um aumento de produtividade de 72% para outro produto. O estudo realizado foi uma pesquisa-ação, onde o pesquisador buscou toda a parte teórica para a pesquisa enquanto durante a realização do kaizen, contou com a participação de vários colaboradores da empresa. O objetivo da pesquisa foi verificar as relações entre teoria e prática para o trabalho padronizado, bem como verificar os resultados obtidos pela empresa com sua implantação.

PALAVRAS-CHAVE:

Kaizen.

Manufatura

Enxuta.

Ferramentas

Lean.

Trabalho

Padronizado.

LISTA DE ABREVIATURAS

STP

Sistema Toyota de Produção

MOD Mão de Obra Direta

GM

General Motors

JIT

Just in Time

POP

Procedimento operacional Padrão

GBO Gráfico de Balanceamento Operacional

AV

Agrega Valor

NAV

Não Agrega Valor

4M’s Máquina, Mão de Obra, Matéria Prima e Método

TPM

Total Productive Maintenance

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 ESTRUTURA DA PRODUÇÃO

16

FIGURA 2 CASA TOYOTA

25

FIGURA 3 - O NIVELAMENTO BÁSICO É O CENTRO PARA TODO O PLANEJAMENTO DE

28

FIGURA 4 ESPIRAL DE MELHORIA

33

FIGURA 5 TEMPOS DE CICLO EM UMA LINHA DE MONTAGEM

42

FIGURA 6 UNIDADE CONDENSADORA DA “EMPRESA”

48

FIGURA 7 UNIDADE CONDENSADORA SELADA DA “EMPRESA”

48

FIGURA 8 UNIDADES SELADAS

49

FIGURA 9 UNIDADE CONDENSADORA

49

FIGURA 10 COMPARAÇÃO DA DEMANDA ENTRE 2009 E

50

FIGURA 11 PREVISÃO DA DEMANDA DE UNIDADES PARA

51

FIGURA 12 LAYOUT DA LINHA 01” ANTES DA ALTERAÇÃO DO

53

FIGURA 13 LAYOUT DA LINHA 01” APÓS A MUDANÇA DE

54

FIGURA 14 MARKET SHARE PARA AS UNIDADES SELADAS NA LINHA 01”

56

FIGURA 15 PRODUTO

57

FIGURA 16 PRODUTO

57

FIGURA 17 PRODUTO

57

FIGURA 18 GBO DO PRODUTO

58

FIGURA 19 GBO DO PRODUTO

58

FIGURA 20 GBO DO PRODUTO

58

FIGURA 21 VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO

60

FIGURA 22 VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO

60

FIGURA 23 VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO C

61

FIGURA 24 GBO PARA O PRODUTO A

65

FIGURA 25 GBO DO PRODUTO

65

FIGURA 26 GBO PARA O PRODUTO

65

FIGURA 27 VALOR AGREGADO AO PRODUTO A

66

FIGURA 28 VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO

66

FIGURA 29 VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO

66

FIGURA 30 STATUS DO PLANO DE

67

FIGURA 31 CURVA DE PRODUÇÃO PLANEJADA X

69

FIGURA 32 COMPARATIVO DO INDICADOR DE PRODUTIVIDADE

72

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 MIX DE PRODUÇÃO DA LINHA 01”

49

TABELA 2 QUADRO RESUMO PARA O PRODUTO

59

TABELA 3 QUADRO RESUMO PARA O PRODUTO

59

TABELA 4 QUADRO RESUMO PARA O PRODUTO

60

TABELA 5 QUADRO COMPARATIVO PARA O PRODUTO

63

TABELA 6 - QUADRO COMPARATIVO PARA O PRODUTO

64

TABELA 7 QUADRO COMPARATIVO PARA O PRODUTO

64

TABELA 8 COMPARATIVO DE MOD NA LINHA

70

SUMÁRIO

LISTA DE ABREVIATURAS

7

LISTA DE FIGURAS

8

LISTA DE TABELAS

9

 

SUMÁRIO

10

1

INTRODUÇÃO

12

1.1

APRESENTAÇÃO DO TEMA

12

1.2

CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA

13

1.3

OBJETIVO GERAL

13

1.4

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

13

1.5

JUSTIFICATIVA

13

1.6

DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

14

1.7

ESTRUTURA DO TRABALHO

14

2

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

15

2.1

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

15

2.1.1

Sistema de Produção Artesanal

16

2.1.2

Produção em Massa

17

2.1.3

Manufatura Enxuta

20

2.2

CONCEITO DA MANUFATURA ENXUTA

21

2.2.1

Os Cinco Princípios da manufatura enxuta

21

2.2.2

Os 7 desperdícios

23

2.2.3

Ferramentas para Implantar a Manufatura Enxuta

24

2.2.4

Trabalho Padronizado

33

3

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

45

3.1

ETAPAS DA PESQUISA

45

4

DESENVOLVIMENTO

47

4.1

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

47

4.2

ÁREA DE ESTUDO

47

4.2.1

Características do Processo

48

4.3

ENTENDENDO A SITUAÇÃO

52

4.4

ALTERAÇÃO DO LAYOUT

52

4.5

PRÉ-KAIZEN

55

4.5.1

Produtos Escolhidos

55

4.6

KAIZEN

61

4.6.1

Cálculo do takt time

61

4.6.2

Cronoanálise

62

4.6.4

Resultados

63

4.6.5

Plano de Ação

67

4.6.6

Treinamento

67

4.6.7

POP’s

68

4.7

MONITORAMENTO PÓS-KAIZEN

68

5

CONSIDERAÇÕES FINAIS

70

5.1

CONCLUSÕES

70

REFERÊNCIAS

74

 

APÊNDICES

76

APÊNDICE A FLUXOGRAMA DO PROCESSO

77

APÊNDICE B ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO A

79

APÊNDICE C ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO B

81

APÊNDICE D ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO C

84

APÊNDICE E PLANO DE AÇÃO DO KAIZEN

88

APÊNDICE E MODELO DE POP UTILIZADO PELA “EMPRESA”

89

1

INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA

No atual cenário de altíssima competitividade empresas de todo o mundo buscam maneiras de aumentar os seus lucros, porém o nível de competitividade torna isto uma tarefa difícil. Para se manter competitivo é necessário acompanhar os preços do mercado e uma maneira para aumentar os lucros se encontra na redução de custos.

A Toyota Motors Corporation é uma empresa que conseguiu desvendar o segredo de

como aumentar as margens de lucro utilizando a redução de custos, e não só isso, mas também como aumentar o seu índice de produtividade (unidade/homem/hora).

Hoje empresas em todo o mundo estão em busca de alcançar o sucesso da Toyota, utilizando O STP (Sistema Toyota de Produção), também conhecido como lean manufacturing ou manufatura enxuta.

O lean manufacturing nada mais é do que uma filosofia, que utiliza seus princípios e

ferramentas para a eliminação de desperdícios e a busca contínua pela perfeição. A maneira para lutar pela perfeição é o kaizen (melhoria contínua).

Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado. (Imai, 1994)

Este trabalho aborda os conceitos e ferramentas do lean manufacturing e a utilização do método kaizen para a melhoria do índice de produtividade de uma linha de montagem através da utilização da ferramenta de Trabalho Padronizado. A linha de montagem em questão monta unidades refrigeradoras, e é parte de uma empresa do setor metal-mecânico, que fornece soluções de refrigeração para empresas de vários segmentos dentro do setor e está localizada no norte do Estado de Santa Catarina.

1.2

CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA

O problema em estudo surgiu após uma alteração de layout na linha de montagem, a qual diminuiu não só o tamanho da linha como o número de MOD (Mão de Obra Direta) e também a quantidade de equipamentos da mesma. Com a situação acima surgiu a pergunta, “Como balancear uma linha de montagem que trabalha com mais de uma família de produtos e como padronizar a montagem de produtos com o conteúdo de trabalho tão diferentes?”.

1.3 OBJETIVO GERAL

Aplicar as ferramentas da manufatura enxuta para realizar um kaizen de trabalho padronizado, de forma a melhorar as condições de trabalho dos operadores da linha de montagem, aumentando a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados.

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos deste trabalho são:

Fazer um levantamento dos indicadores de produção na situação atual;

Através de um evento kaizen implantar a ferramenta do trabalho padronizado na linha de montagem em estudo;

Evidenciar os resultados alcançados comparando os indicadores antes do trabalho padronizado e após o mesmo.

1.5 JUSTIFICATIVA

Em um mapeamento de fluxo de valor feito pela empresa, foram verificados alguns desperdícios nesta linha de produção e desta forma uma oportunidade de melhoria. Partindo desta oportunidade, foi realizado um kaizen de lean line design, onde a linha foi redesenhada visando aumentar a produtividade e reduzir a quantidade de mão de obra necessária. Com a alteração de layout da linha, surgiu a necessidade da realização de um kaizen de trabalho padronizado, para re-balancear a linha e definir os novos padrões de trabalho.

13

A finalidade

da

realização

deste

kaizen

produzindo mais com menos.

1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

é

aumentar

a

produtividade

da

linha,

O estudo deste trabalho se limita às ferramentas do lean manufacturing relacionadas

ao trabalho padronizado.

O estudo é limitado ainda à linha 01” de soluções em refrigeração da EMPRESA,

especificamente à família de unidades seladas.

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho está estruturado em 5 capítulos. O primeiro capítulo é composto

pela contextualização do trabalho, apresentando a introdução, o tema, a caracterização do problema, o objetivo geral e específico, a justificativa do trabalho, bem como a delimitação do estudo e a estrutura do trabalho.

O segundo capítulo contempla a fundamentação teórica, com o intuito da busca pelo

entendimento dos conceitos abordados no trabalho.

O terceiro capítulo é dedicado a apresentação dos procedimentos metodológicos

utilizados neste trabalho, bem como suas fases. No quarto capítulo é apresentado o estudo de caso, onde é dado um detalhamento da situação atual, mostrando como foi implementada a ferramenta de trabalho padronizado, bem como a análise dos resultados obtidos com a mesma. E o quinto capítulo, por fim, serão apresentadas as considerações finais que tratam das conclusões verificadas pelo trabalho realizado, as recomendações para trabalhos futuros e as referencias bibliográficas utilizadas para a elaboração do mesmo.

14

2

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta a fundamentação teórica a respeito do tema abordado nesta pesquisa. Aborda as teorias relacionadas à evolução dos sistemas produtivos, lean manufacturing, kaizen e especificamente a ferramenta de trabalho padronizado.

2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Antes de começar um estudo sobre a manufatura enxuta e suas ferramentas é interessante buscar os conceitos sobre os sistemas de produção que antecederam a manufatura enxuta e serviram como base para a mesma. É importante entender os conceitos de processo e operação, pois de acordo com Shingo (1996), para realizar melhorias significativas no processo de produção, devemos distinguir o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho (operação) e analisá-los separadamente.

Um processo é visualizado como o fluxo de materiais no tempo e no espaço; é a transformação da matéria prima em componente semi-acabado e daí a produto acabado. Por seu turno, as operações podem ser visualizadas como o trabalho realizado para efetivar essa transformação a interação do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espaço. (SHINGO, 1996, pg. 37).

“As atividades de produção podem ter melhor entendimento por meio de uma rede de processos e operações, fenômenos que se posicionam ao longo de eixos que se interseccionam”, como é possível observar na Figura 1. (SHINGO, 1996). Em uma análise da Figura 1, a melhor maneira de atingir melhorias na produção é através de melhorias no processo. Segundo Shingo (1996), “em melhorias de produção, deverá ser dada prioridade máxima para os fenômenos de processo.”

15

Figura 1 – Estrutura da produção Fonte: SHINGO (1996) 2.1.1 Sistema de Produção Artesanal Segundo

Figura 1 Estrutura da produção Fonte: SHINGO (1996)

2.1.1 Sistema de Produção Artesanal

Segundo Womack, Jones & Roos (2004), as principais características da produção artesanal eram:

Uma força de trabalho altamente qualificada em projeto, operação de máquinas, ajuste e acabamento. Muitos trabalhadores progrediam através de aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais. Muitos podiam esperar administrarem suas próprias oficinas, tornando-se empreendedores autônomos trabalhando para firmas de montagem;

Organizações extremamente descentralizadas, ainda que concentradas em uma só cidade. A maioria das peças e grande parte do projeto do automóvel provinham de pequenas oficinas. O sistema era coordenado por um proprietário/empresário, em contato direto com todos os envolvidos:

consumidores, empregados e fornecedores;

O emprego de máquinas de uso geral para realizar a perfuração, corte e demais operações em metais ou madeira;

Um volume de produção baixíssimo, de um mil ou menos automóveis por ano, poucos dos quais (50 ou menos) conforme o mesmo projeto. E, mesmo entre esses 50, não havia dois que fossem idênticos, pois as técnicas artesanais produziam, por sua própria natureza, variações.

16

Para os autores o sistema produtivo artesanal foi o grande impulsionador para a fabricação de automóveis no princípio da década de 1890, e serviu como o primeiro sistema produtivo a alavancar o seguimento automobilístico. Mesmo sendo um sistema produtivo funcional para época, o sistema artesanal possuía desvantagens. Os custos de produção eram elevados e não diminuíam com o volume, conseqüentemente, só os ricos podiam se dar ao luxo de comprar os automóveis. Os carros fabricados não seguiam um padrão, ou seja, um era diferente do outro mesmo sendo do mesmo modelo e os testes ficavam a cargo dos proprietários. O sistema era incapaz de garantir a qualidade do produto na forma de confiabilidade e durabilidade, muito mais importantes do que detalhes ornamentais pela carência de testes sistemáticos.” (WOMACK, JONES & ROOS, 2004, pg. 14) De acordo com os autores, com o passar dos anos, viu-se a necessidade de desenvolver novas tecnologias, e as pequenas oficinas independentes eram incapazes. Os artesãos individuais simplesmente careciam dos recursos para perseguirem tais evoluções tecnológicas. Foi aí que Henry Ford visualizou uma nova concepção da produção, a qual iria superar os problemas inerentes à produção artesanal. Suas novas técnicas reduziriam drasticamente os custos, aumentando ao mesmo tempo a qualidade do produto. Ford denominou seu sistema inovador de produção em massa.

2.1.2 Produção em Massa

De acordo com Dennis (2008), A produção em massa surgiu com Fred Winslow Taylor, o primeiro a aplicar os princípios científicos à manufatura. Ele foi o responsável pelo surgimento da engenharia industrial ao estudar a “melhor forma” para realizar o trabalho. O método de Taylor consiste em estudar os tempos e movimentos das operações, buscando sempre a maneira mais produtiva para o trabalho. Foi Taylor que entre tantas inovações apresentou ao mundo ferramentas como:

O trabalho padronizado identifica a melhor maneira de realizar o trabalho;

Tempo de ciclo reduzido tempo de processo;

Estudo de tempos e movimentos ferramenta para desenvolver o trabalho padronizado;

Medição e análise para melhorar o processo continuamente.

17

Entretanto para Ohno (1997), o verdadeiro responsável pelo sistema de produção em massa é Henry Ford, ele diz “O sistema Ford simboliza, mesmo hoje, a produção em massa e as vendas na América. Trata-se de um sistema de produção em massa baseado no fluxo do trabalho, por vezes denominado sistema de automação.”

Este é o verdadeiro sistema de produção em massa, segundo o qual a matéria bruta é usinada e transportada em correias transportadoras para ser transformada em peças de montagem. Os componentes de vários tipos são então fornecidos a cada um dos processos de montagem finais, sendo que a própria linha de montagem se movimenta a uma velocidade regular enquanto as peças são montadas para finalmente tornarem-se carros totalmente montados saindo da linha, um a um. (OHNO, 1997, pg. 105).

Para Dennis (2008), o que caracteriza o sistema de produção em massa na verdade é o total intercâmbio entre as peças e a facilidade de montagem. Essas características possibilitaram o surgimento das linhas de montagem.

A chave para a produção em massa não residia conforme muitas pessoas acreditavam ou acreditam na linha de montagem em movimento contínuo. “Pelo contrário, consistia na completa e consistente intercambiabilidade das peças e na facilidade de ajustá-las entre si.” (FORD apud WOMACK, 1992, p.14).

Segundo Dennis (2008), Ford conseguiu essa intercambialidade através da padronização das peças em todas as suas operações, o que resultou em redução de custos. Para o autor a maneira que Ford encontrou para coordenar a montagem, foi através da linha de montagem. Utilizando os princípios da engenharia científica desenvolvidos por Taylor, ele conseguiu reduzir os tempos de ciclo de horas em 1908 para minutos em 1913, em sua fábrica de Highland Park. Através das linhas de montagem, Ford eliminou os problemas que tinha com o seqüenciamento das atividades, conseguindo cadenciar o ritmo dos operadores, que tinham que seguir a velocidade da linha. De acordo com Womack, Jones & Roos (2004), “A produção em massa de Henry Ford orientou a indústria automobilística por mais de meio século, e acabou sendo adotada em quase toda atividade industrial na Europa e América do Norte.”

18

Ford desenvolveu um excelente sistema de produção, no entanto, não tinha a menor idéia de como gerenciar um empreendimento global, uma vez que mantinha todo o controle da companhia em suas mãos. Juntamente com o declínio de suas faculdades mentais, na década de 1930, ele quase levou a empresa a ruínas. (WOMACK, JONES & ROOS, 2004, pg. 27).

Segundo Dennis (2008), um grande contribuinte para o sistema de produção em massa como é hoje foi Alfred Sloan, que utilizando os princípios de Ford, e inovando em sua forma de gerenciamento e marketing, conseguiu levar a GM (General Motors) ao grupo das grandes montadoras de automóveis.

Tomemos as práticas de fabricação de Ford, adicionamos as técnicas de marketing e gerência de Sloan, presidente da GM, e acrescentamos o novo papel do movimento sindical no controle de definições e conteúdo das tarefas: o resultado é a produção em massa em sua forma final amadurecida. (WOMACK, JONES & ROOS, 2004, pg.31).

Segundo Dennis (2008), embora o sistema de produção estivesse funcionando muito bem, ele apresentava sérios problemas, como:

A alienação do trabalhador e as constantes brigas sindicais;

Sérios problemas com a qualidade e altos índices de sucata;

Maquinaria grande e cara, na maioria das vezes dedicada a apenas um componente ou modelo;

Problemas de comunicação e entendimento na engenharia, onde os carros demoravam cada vez mais para serem lançados.

Entretanto com a crise do petróleo nos anos 70 o mundo abriu os olhos para os automóveis japoneses, com maior qualidade e produzidos a custos mais baixos. Surge aqui a manufatura enxuta e a mudança do cenário industrial.

19

2.1.3

Manufatura Enxuta

Para entender o que é a manufatura enxuta, é interessante primeiro estar situado no contexto econômico em que ela surgiu, e os motivos que levaram Eiji Toyoda e Taichi Ohno a criarem as bases da mesma.

Nenhuma nova idéia surge do vácuo. Pelo contrário, novas idéias emergem de um conjunto de condições em que as velhas idéias parecem não mais funcionarem. Esse também foi o caso da produção enxuta, que surgiu em um determinado país numa época específica, por que as idéias convencionais para o desenvolvimento industrial do país pareciam não mais funcionar. (WOMACK, JONES, ROOS, 2004, pg.07).

Segundo Dennis (2008), o momento que a Toyota vivenciava em 1950 era de uma profunda crise, juntamente com todo o Japão. Em seus 13 anos de existência, a Toyota tinha produzido apenas 2.685 automóveis, enquanto a Fábrica Rouge da Ford produzia 7.000 unidades por dia.

Agora vejamos a situação da Toyota após a Segunda Guerra Mundial, em 1950. Era uma indústria automotiva que começava a florescer. O país havia sido dizimado por duas bombas atômicas, a maioria das fábricas havia sido destruída, a plataforma de abastecimento era nula e os consumidores tinham pouco dinheiro. (LIKER, 2005, pg.41).

Foi nessa época que o jovem engenheiro Eiji Toyoda fez uma visita à fábrica da Ford em Detroit.

Na primavera de 1950, um jovem engenheiro japonês, Eiji Toyoda, da família

proprietária da Toyota, saiu para uma peregrinação de três meses até a fábrica da Ford em Detroit. Após essa visita, Eiji e Taiichi Ohno, que era o gênio da produção

e chefe de engenharia da empresa, concluíram que a produção em massa jamais

funcionaria no Japão. Dessas conclusões nasceu o que a Toyota veio a chamar de Sistema de Produção Toyota e, finalmente, a produção enxuta. (WOMACK, JONES

& ROOS, 2004, pg.39).

20

Ao retornar ao Japão, Eiji Toyoda chamou seu gerente, na época Taiichi Ohno, e lhe passou a seguinte tarefa, aperfeiçoar o processo de produção da Toyota de modo que se igualasse à produtividade da Ford. (LIKER, 2005). Para Ohno (1997), o principal objetivo do STP foi produzir muitos modelos em pequenas quantidades. A base do sistema se encontra na absoluta eliminação dos desperdícios. Para ele a redução dos custos é essencial para os fabricantes de bens que quiserem sobreviver no mercado atual. Foram em cima dessas necessidades e graças à genialidade, paciência e vontade de quebrar paradigmas de Taiichi Ohno que nasceu o STP. A fundamentação dos modelos de produção artesanal, em massa e enxuto foi realizada com o objetivo de identificar a diferença dos três modelos e dar base para o desenvolvimento do restante da pesquisa.

2.2 CONCEITO DA MANUFATURA ENXUTA

Womack & Jones (2003) destacam que o pensamento é enxuto porque se refere a uma forma de fazer cada vez mais com menos, menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço, e ao mesmo tempo, aproxima-se cada vez mais de oferecer aos clientes, exatamente o que eles desejam. De acordo com Dennis (2008), tem se mostrado difícil que as pessoas compreendam o lean como um todo. Muitos gerentes escolhem algumas ferramentas apenas e tentam implantá-las isoladamente, esquecendo-se que o lean é uma filosofia de trabalho, onde a eliminação dos desperdícios e o foco no cliente são essenciais para que as ferramentas funcionem corretamente.

2.2.1 Os Cinco Princípios da manufatura enxuta

Cinco princípios, voltados para a eliminação dos desperdícios, sustentam conceitualmente a produção lean: valor, cadeia de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição (WOMACK & JONES, 2003). A seguir uma breve conceituação de cada um dos princípios segundo os autores:

21

Valor Aprender a enxergar o valor pelos olhos do cliente é o primeiro passo para a manufatura enxuta. Quem define o que é o Valor é o cliente, e ele deve ser expresso em forma de um produto específico atendendo às necessidades do cliente a um preço que o mesmo esteja disposto a pagar e no momento em que ele estiver disposto a consumi-lo.

Fluxo de Valor É o conjunto de todas as ações necessárias para levar um produto desde a sua concepção até as mãos do cliente final em forma de um produto ou serviço específico. Ao se analisar o fluxo de valor, é possível observar três tipos de atividades, as que geram valor, as que não geram valor mas são necessárias e as que não geram valor e que conseqüentemente são desperdícios e devem ser eliminadas do processo.

Fluxo contínuo Após a identificação do fluxo de valor, é necessário fazer com que as atividades que agregam valor ao cliente “fluam”. Esse é um dos passos mais desafiador e ao mesmo tempo um dos mais estimulantes. Para tanto é necessário uma mudança de mentalidade para quebrar o paradigma de que a produção em lotes é mais eficiente do que a produção peça a peça. A organização da produção em fluxo contínuo gera resultados rápidos e de fácil visualização, como a diminuição de estoques e diminuição do tempo de processamento de pedidos.

Produção puxada É a inversão do fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor (desovando estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa a Puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto.

Perfeição - Este deve ser o objetivo constante de todos os envolvidos no fluxo de valor. A busca contínua pelo aperfeiçoamento visando alcançar um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa. Através de processos transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, pode haver diálogos para buscar continuamente melhores formas de criar valor.

22

2.2.2

Os 7 desperdícios

De acordo com Liker (2005, pg.47), “A Toyota identificou sete grandes tipos de perda sem agregação de valor em processos administrativos ou de produção, os quais serão descritos abaixo:”

Superprodução Produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com os custos de transporte devido ao estoque excessivo.

Espera (tempo sem trabalho) Funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processamento, ferramenta, suprimento, peça, etc., ou simplesmente não têm trabalho para fazer devido a uma falta de estoque, atrasos no processamento, interrupção do funcionário de equipamentos e gargalos de capacidade.

Transporte ou movimentação desnecessária Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de estoques ineficientes ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados dentro ou fora do estoque ou entre processos.

Super-processamento ou processamento incorreto Etapas desnecessárias ao processamento das peças. Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do produto, causando movimento desnecessário e produzindo defeitos. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com qualidade superior à que a necessária.

Excesso de estoque Excesso de matéria prima, de estoques em processos ou de produtos acabados, causando lead time mais longos, obsolescência, produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos. Além disso, o excesso de estoque oculta problemas, como desbalanceamento de produção, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e longo tempo de setup (preparação).

Movimento desnecessário Qualquer movimento inútil que os funcionários têm que fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar, ou empilhar peças, ferramentas, etc. Caminhar também é perda.

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Defeitos Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou re- trabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforço.

Resumindo, no sistema de produção enxuto tudo o que não agrega valor ao produto, visto sob os olhos dos clientes, é desperdício. Segundo Ohno (1997) a verdadeira melhoria na eficiência surge quando produzimos zero desperdício e levamos a porcentagem de trabalho para 100%. Tendo em mente os princípios Lean e as atividades que são consideradas desperdícios, o próximo passo é mapear o fluxo de valor que acompanha o circuito do material (ou papel / informação) ao longo do processo. Fazendo esse mapeamento é possível identificar o que agrega valor, o que não agrega valor e o que não agrega valor, mas é necessário (LIKER,

2005).

Segundo Womack, Jones & Roos (2004), a alteração de um sistema de produção clássico, com lotes de produção e filas de espera para um sistema de produção lean, apresenta benefícios imediatos. Esses benefícios são: o aumento da produtividade, redução do tempo de atravessamento da matéria prima, dos estoques, de problemas de qualidade e também de acidentes de trabalho. Para se obter esses benefícios é necessária a utilização de algumas ferramentas lean, as quais serão apresentadas em seguida.

2.2.3 Ferramentas para Implantar a Manufatura Enxuta

Antes de apresentar algumas das ferramentas as quais serão utilizadas no desenvolver desta pesquisa, vale a pena salientar que as ferramentas são apenas a “maneira de fazer”, é preciso antes de tudo entender as idéias e conceitos do STP antes de aplicá-las.

O STP não é um kit de ferramentas. Não é apenas um conjunto de ferramentas enxutas como o Just in time, células, 5S, kanban, etc. É um sistema sofisticado de produção em que todas as partes contribuem para o todo. O todo, em sua base, concentra-se em apoiar e estimular as pessoas para que continuamente melhorem os processos com que trabalham. (LIKER, 2005, pg.53).

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Segundo Liker (2005), o que acontece quando se utilizam apenas as ferramentas com o objetivo de tornar operações mais eficientes, e esquece-se do conceito e da filosofia lean, o propósito dessas ferramentas perde-se, as pessoas não são envolvidas e conseqüentemente as ferramentas não se mostram eficazes. Dennis (2008) e Liker (2005), concordam no ponto onde ao se estudar a casa da Toyota é possível analisar bem os conceitos e princípios do STP, bem como as suas ferramentas. Para Dennis (2008), uma imagem vale por mil palavras, por isso a importância do símbolo da casa da Toyota, que está na Figura 2.

do símbolo da casa da Toyota, que está na Figura 2. Figura 2 – Casa Toyota

Figura 2 Casa Toyota Fonte: adaptada de LIKER (2005)

De acordo com Liker (2005), embora existam diferentes versões da casa, os princípios fundamentais são sempre os mesmo. Ao analisar a casa da Toyota na Figura 2, a base é formada pela filosofia da Toyota no primeiro nível, imediatamente acima vêm o gerenciamento visual, depois os processos estáveis (estabilidade básica) e trabalho padronizado um nível acima, e heijunka no último nível da base. Apoiados na base da casa estão os pilares do STP, JIT (Just in Time) e jidoka. O telhado da casa é onde se encontram as metas (melhor qualidade, menor custo e menor lead time) e no centro da casa encontra-se a melhoria contínua, o coração do sistema.

Na Toyota passei a entender que cada atividade está interconectada com outra, e que o mesmo “jeito de pensar” está em sua base. O poder do sistema Toyota está no constante reforço de seus conceitos centrais. (DENNIS, 2008, pg.37)

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A seguir serão fundamentadas as principais ferramentas utilizadas no desenvolver da pesquisa.

2.2.3.1 Estabilidade Básica

De acordo com Liker & Meier (2007), o primeiro passo para a obtenção de um processo enxuto é alcançado com um nível básico de estabilidade de processo. Esse nível básico de estabilidade é definido pelo autor como “a capacidade de produzir resultados sistemáticos em alguma porcentagem mínima de tempo” ou ainda “a produção de uma mesma quantidade de produtos, com a mesma quantidade de tempo de recursos (pessoas e equipamentos), com alto nível de confiabilidade”. De acordo com Dennis (2008), não é possível obter sucesso em melhorias sem estabilizar os 4M’s (Máquina, Mão de Obra, Matéria Prima e Método). Para ele, uma maneira de iniciar isso é através do gerenciamento visual e do 5S. Estas duas ferramentas são necessárias para servir de suporte às ferramentas de trabalho padronizado e manutenção preventiva total, que por sua vez são necessárias para a estabilidade de Método e de Máquina.

2.2.3.2 Gerenciamento Visual

Segundo Ohno (1997), nas linhas de produção em que se usa o STP, o controle visual, ou gerenciamento pela visão, é obrigatório. Segundo Dennis (2008), quando se esta em um ambiente visual é fácil verificar a situação que se encontra fora do padrão de forma rápida, e corrigi-la facilmente. Segundo ele a ferramenta para se alcançar esse gerenciamento visual possível é o 5S.

O controle visual é qualquer dispositivo de comunicação usado no ambiente de trabalho para nos dizer rapidamente como o trabalho deve ser executado e se há algum desvio de padrão. Auxilia os funcionários que desejam fazer um bom trabalho a ver imediatamente como o estão executando. Pode mostrar a que categoria então os itens pertencem, quantos itens devem constar naquela categoria, qual o procedimento padrão para uma determinada tarefa, o status do estoque em

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processo e muitos outros tipos de informações importantes para o fluxo de atividades de trabalho. (LIKER, 2005, pg.157).

De acordo com Liker (2005), o lean adota uma postura conservadora quanto à utilização de tecnologia de informação, de forma a manter os seus valores e a gestão visual. Computadores são ótimos, mas se restringem a visão de uma pessoa, enquanto que formulários A3 e quadros de gestão a vista podem ser vistos por todos na fábrica.

2.2.3.3 Produção nivelada (Heijunka)

Segundo Ohno (1997), devido à diversidade dos valores e desejos da sociedade moderna, a qual se reflete em inúmeros modelos de carros é a responsável pela redução da efetividade do sistema de produção em massa. O STP se mostrou muito mais eficiente para atender a diversidade do que o sistema fordista de produção. De acordo com Liker (2005), heijunka é o nivelamento da produção em volume e em combinação (mix) de produtos. Ao adotar o heijunka não se fabrica seguindo o fluxo real de pedidos do cliente, o que te deixa susceptível a oscilações de demanda, mas toma o volume total de pedidos em um período de tempo e nivela-a de forma que todos os produtos sejam produzidos todos os dias. De acordo com Dennis (2008), nivelar a produção significa distribuir o volume e a mistura de produção de forma a equilibrada ao longo do tempo. O nivelamento da produção tem influência direta no cálculo de necessidades de pessoal equipamento e material. Para o autor existem três maneiras de reagir às mudanças na demanda do cliente:

Absorver as mudanças diárias na demanda através de um supermercado de produtos acabados;

Pagar horas extras ao final de cada turno a fim de suprir os picos de demanda;

Ajustar o takt time, reajustar a mão de obra e redefinir os padrões de trabalho.

É possível, a certo custo, adotar as duas primeiras medidas, porém alterar o takt time, não é recomendável mais de uma vez por mês. Essa recomendação acontece devido ao fato de que toda vez em que o takt for alterado surge a necessidade de alterar as tabelas de trabalho padrão, redefinição de quantidade de mão de obra e re-treinamento. (DENNIS, 2008)

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Segundo Liker & Meier (2007), é fundamental para a implementação do trabalho padronizado que a produção seja nivelada, ver Figura 3. Mesmo quando os clientes não consomem de maneira nivelada, e isso é bem usual, o nivelamento da produção deve ser imposto e controlado através de supermercados de matéria prima final, dessa maneira sendo possível alcançar estabilidade básica no processo.

Na Toyota lidávamos com pequenas variações na demanda trabalhando com um pouco de hora extra a cada dia, ou em um sábado ocasionalmente. Lidávamos com variações maiores sazonais ajustando nosso tempo takt. Nós nos preparávamos de antemão criando trabalho padronizado para diferentes cenários takt. (DENNIS, 2008, pg.101)

para diferentes cenários takt. (DENNIS, 2008, pg.101) Figura 3 - O nivelamento básico é o centro

Figura 3 - O nivelamento básico é o centro para todo o planejamento de recursos. Fonte: adaptado de LIKER & MEIER (2007)

De acordo com Liker (2005), as vantagens de produzir utilizando o heijunka são:

Flexibilidade para fabricar o que o cliente deseja quando ele deseja;

Redução dos riscos de não vender os produtos;

Uso balanceado de mão de obra e máquinas;

Demanda uniformizada para os processos e para os fornecedores da planta.

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2.2.3.4

JIT

De acordo com Dennis (2008), a produção JIT significa produzir o item necessário na hora necessária na quantidade necessária. O JIT surgiu na Toyota durante a década de 50 devido a alguns problemas que a montadora enfrentava na época, os quais eram:

Mercados fragmentados, com muitos produtos em volumes muito baixos.

Concorrência muito forte.

Preços fixos ou em queda.

Uma tecnologia que rapidamente mudava.

O alto custo de capital.

Trabalhadores capazes que exigiam maior nível de envolvimento.

De acordo com Ohno (1997), Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária.

Em japonês, as palavras para just in time significam “no momento certo”, “oportuno”. Uma melhor tradução para o inglês seria just on time, ou seja, em tempo, exatamente no momento estabelecido. In time, em inglês, significa “a tempo”, ou seja, “não exatamente no momento estabelecido, mas um pouco antes, com uma certa folga”. No entanto, o termo sugere muito mais que se concentrar apenas no tempo de entrega, pois isso poderia estimular a superprodução antecipada daí resultar em esperas desnecessárias. Na verdade, o Sistema Toyota também realiza a produção com estoque zero, ou sem estoque, o que equivale a dizer que cada processo deve ser abastecido com os itens necessários, na quantidade necessária, no momento necessário just on time, ou seja, no tempo certo, sem geração de estoque. (SHINGO, 1996, pg.103).

De acordo com Dennis (2008), existem algumas regras simples as quais o JIT segue, são elas:

Não produza um item sem que o cliente tenha feito um pedido.

Nivele a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranqüila em toda a fábrica.

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Conecte todos os processos à demanda do cliente através de ferramentas visuais simples (chamadas kanban).

Maximize a flexibilidade de pessoas e máquinas.

O JIT é uma técnica de gerenciamento que permite que cada etapa do processo receba os itens certos, no momento certo, na quantidade e local certos. Seu objetivo é identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção. A viabilização do JIT depende de três fatores relacionados: fluxo contínuo, takt time e produção puxada, tendo o kanban como meio para o sistema fluir suavemente (SANDES, 2003).

2.2.3.5 JIDOKA (Autonomação)

De acordo com Liker & Meier (2007), a tradução aproximada para jidoka é “máquina inteligente”. Isso significa que a máquina terá capacidade para identificar um problema quando ele acontecer e parar de funcionar. Segundo Liker & Meier (2007), em uma filosofia como a da Toyota que tem como centro de tudo as pessoas, o maquinário existe para ajudar as pessoas e não para mandar nelas. Desta forma o jidoka libera as pessoas do trabalho de ficar cuidando das máquinas, fazendo assim com que tenham tempo livre para agregar valor ao produto. A autonomação ou automação com um toque humano é o outro pilar da casa da Toyota, e segundo Ohno (1997), a grande vantagem é que ao dar inteligência à máquina para distinguir entre peças boas e ruins, não há necessidade de ter operadores dedicados para cada máquina.

O Sistema Toyota de Produção utiliza autonomação, ou automação com um toque humano, ao invés de simples automação. Autonomação significa a transferência de inteligência humana para uma máquina. O conceito originou-se do tear auto- ativado de Toyoda Sakichi. A sua invenção era equipada com um dispositivo que parava a máquina automática e imediatamente se os fios verticais ou laterais se rompessem ou saíssem do lugar. Em outras palavras, um dispositivo capaz de julgar foi embutido na máquina. (OHNO, 1997, pg.128).

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De acordo com Liker (2005), jidoka é o equipamento dotado de inteligência, o qual se desliga quando apresentar algum problema, sem a intervenção do homem. Como na produção enxuta os níveis de estoque são muito baixos, é importante que os produtos sejam produzidos com qualidade e que os problemas de qualidade ou quebras de máquina sejam identificados de forma rápida. Segundo Liker (2005), juntamente com o jidoka, deve existir o andon, sinal luminoso e também sonoro, o qual indica quando o equipamento estiver parado por problemas. De acordo com Shingo (1996), a autonomação consiste em separar completamente os trabalhadores das máquinas através do uso de mecanismos capazes de detectar os problemas na produção imediatamente quando acontecem. “Autonomação real foi atingida, quando as máquinas foram providas de uma função do cérebro humano, ou seja, a capacidade de detectar anormalidades de forma autônoma.” (SHINGO, 1996, pg.183)

2.2.3.6

Kaizen

Segundo Hornburg (2009), para entender o kaizen, em primeiro lugar é preciso conhecer o significado desta palavra. HORNBURG (2009) apud IMAI (1994) kaizen está dividida em duas palavras onde KAI significa mudança e ZEN para melhor”.

Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado. (IMAI, 1994)

Segundo Imai (1994), o conceito de kaizen surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, quando a grande maioria das empresas japonesas teve que começar do zero. Como todos os dias eram cheios de desafios para os gerentes e operários japoneses, o kaizen tornou se praticamente um meio de vida. De acordo com o autor O kaizen começa com a detecção de algum problema, pois quando não há problemas não há potencial para melhoramento.

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A pior coisa que uma pessoa pode fazer é ignorar ou ocultar um problema. Quando

o operário receia que o seu chefe ficará furioso com ele se descobrir o mau- funcionamento da máquina, talvez ele continue a fabricar as peças com defeito, na esperança de que ninguém perceba. No entanto, se ele tiver coragem suficiente e se

o chefe der apoio o suficiente, talvez eles consigam identificar o problema e resolvê- lo. (IMAI, 1994).

De acordo com Liker (2005), é necessário que a atitude e o modo de pensar dos líderes e funcionários, estejam com o foco na autocrítica e na auto-reflexão, com um desejo de melhorar constantemente. De acordo com Dennis (2008), os grandes benefícios do kaizen são:

Fortalecer a habilidade de membros da equipe de:

Trabalhar como equipe;

Liderar uma equipe;

Pensar clara e logicamente;

Resolver problemas.

Desenvolver a confiança entre membros de equipe. Membros de equipe se sentem bem ao saber que contribuíram para o sucesso da empresa. Estão preparados para o próximo desafio.

Atacar problemas cruciais com “centenas de mãos”.

De acordo com Dennis (2008), o kaizen acontece quando algum gerente tem algum problema para resolver, ele convoca então um evento kaizen para resolver o mesmo. Após um evento kaizen geralmente é realizada uma apresentação para alta gerência com os resultados do mesmo. Segundo Imai (1994), “o recado da estratégia do kaizen é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa”. Segundo Hornburg (2009), a base para o kaizen é a segurança baseada em passos seguros através de conhecimento simples e convencional. Os eventos kaizen não são orientados em função de resultados de curto prazo, mas sim em função do processo, visando resultados a longo e médio prazo. De acordo com Imai (1994), “o kaizen funciona como uma pequena estufa para o cultivo de mudanças pequenas e contínuas”. Ele cita ainda que o kaizen não demande grandes investimentos, mas sim esforço e compromisso contínuos.

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Para o autor a estratégia do kaizen é desafiar constantemente os padrões existentes. Estes padrões existem para serem constantemente revisados e melhorados, pode-se observar como esse ciclo de melhoria contínua funciona e como interage entre as outras ferramentas da filosofia lean através da Figura 4. É importante lembrar também que acordos devem ser firmados entre administração e MOD, para que nenhuma MOD seja demitida com os ganhos dos kaizens. (IMAI, 1994)

MOD seja demitida com os ganhos dos kaizens . (IMAI, 1994) Figura 4 – Espiral de

Figura 4 Espiral de melhoria contínua. Fonte: Adaptado de LIKER & MEIER (2007)

2.2.4 Trabalho Padronizado

De acordo com Liker (2005), a padronização das atividades tornou-se uma ciência com o surgimento da produção em massa, baseando-se nos princípios da engenharia industrial de Frederick Taylor. De acordo com o autor as plantas das fábricas automotivas eram repletas de engenheiros seguindo os movimentos dos operadores, para através de estudos de tempos e métodos, obterem o máximo de produtividade da mão de obra. Com o passar do tempo os operadores perceberam que ao compartilhar seu conhecimento com os engenheiros ganhavam em troca mais trabalho, e logo começaram a ocultar como realmente trabalhavam, de modo a reter o conhecimento.

A tarefa crítica quando se implementa a padronização é encontrar o equilíbrio entre indicar procedimentos rígidos para que os funcionários os sigam e dar-lhes a liberdade de inovar e ser criativo para atingir metas desafiadoras de modo coerente

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em relação a custos, qualidade e prazos. A chave para alcançar este equilíbrio reside na maneira como as pessoas redigem os padrões, bem como em quem contribuiu para a sua criação. (LIKER, 2005, pg.153)

De acordo com Liker (2005), em primeiro lugar os padrões devem ser específicos o suficiente para servirem como guias para os operadores e ao mesmo tempo devem ser gerais o suficiente para que os operadores tenham alguma flexibilidade. Em segundo lugar os próprios operadores devem aprimorar os padrões de trabalho, afinal ninguém gosta de seguir regras e procedimentos impostos, a situação muda, no entanto, quando se participa do processo de melhoria destes padrões.

Um procedimento de trabalho adequado, porém, não pode ser escrito numa escrivaninha. Ele deve ser testado e revisado muitas vezes na planta de produção. Além disso, ele tem que ser um procedimento que qualquer um possa compreender de imediato. (OHNO, 1997, pg.40)

De Acordo com Dennis (2008), o trabalho padronizado é a maneira mais segura e eficaz de realizar o trabalho como é conhecido em um determinado momento. Porém é importante lembrar que mesmo em processos ótimos existem alguns desperdícios, ou seja, margem para melhorias e desta forma há a necessidade de o trabalho padronizado ser modificado constantemente. De acordo com Liker & Meier (2007), o trabalho padronizado deve ser uma base para o kaizen, se um trabalho é realizado cada vez de uma maneira, não há base para avaliação. Mesmo assim, ele não deve ser a primeira ferramenta lean a ser implantada, pois existem alguns pré-requisitos antes da implantação do trabalho padronizado.

2.2.4.1 Pré Requisitos para o Trabalho Padronizado

Segundo Liker & Meier (2007), os pré-requisitos para a implantação do trabalho padronizado, são:

A tarefa deve ser passível de repetição;

A linha e o equipamento devem ser confiáveis e o tempo de parada deve ser mínimo;

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Os problemas de qualidade devem ser mínimos. O produto deve ter o mínimo de defeitos e ser coerente com os principais parâmetros.

De Acordo com Dennis (2008), para a implantação do trabalho padronizado é necessário que a linha possua um mínimo de estabilidade, problemas de qualidade, quebras de máquinas e equipamentos e falta de peças não podem acontecer. Algumas atividades lean como 5S’s, TPM (Total Productive Maintenance), JIT e jidoka dão suporte à estabilidade.

2.2.4.2 Bases do Trabalho Padronizado

Segundo Imai (1994), os elementos cruciais como o tempo de ciclo, a seqüência do trabalho, ou a aferição da máquina antes de começar o trabalho, devem ser mensuráveis e padronizados. Estes padrões devem ser estendidos a todos e é dever da administração observar se os mesmo são cumpridos. Para Dennis (2008), alguns pontos importantes são:

Não existe uma única maneira de fazer o trabalho.

Os trabalhadores devem projetar o trabalho.

O objetivo do trabalho padronizado é fornecer bases para as melhorias.

“Nosso trabalho padronizado consiste em três elementos o takt time (tempo exigido para completar uma tarefa no ritmo da demanda do cliente), a seqüência de realização das coisas ou seqüência de processos, e quanto inventário ou estoque cada trabalhador precisa ter à mão a fim de realizar aquele trabalho padronizado. Com base nesses três elementos takt time, seqüência e estoque padronizado disponível, o trabalho padronizado é estabelecido.” (Cho apud LIKER, 2005,

pg.147-148).

De acordo com Imai (1994), todos os locais de trabalho têm os seus próprios padrões de desempenho e seus próprios POP’s (Procedimento Operacional Padrão), para todos os operários, máquinas e processos. Toda vez que problemas forem encontrados, estes devem ser analisados e então solucionados.

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De acordo com Liker (2005), “na Toyota, o trabalho padronizado é colocado de fora, afastado do operador. O operador é treinado usando o trabalho padronizado, mas deve realizar a tarefa e não ficar usando a folha”.

2.2.4.3 Vantagens do Trabalho Padronizado

De acordo com Dennis (2006), as vantagens do trabalho padronizado são:

Estabilidade de processos A estabilidade significa a possibilidade de repetição. Devemse alcançar sempre as metas de produtividade, qualidade, custo, lead time, segurança e ambientais;

Pontos de início e de parada bem claros para cada processo Isso, aliado ao conhecimento de nosso takt, ou seja, o ritmo de produção racionalizado com a taxa de vendas e os tempos de ciclo permitem ver a condição de produção com facilidade.

Aprendizagem organizacional O trabalho padronizado mantém o know how

a experiência. Caso um funcionário experiente saia da empresa, seu conhecimento não é perdido.

e

A

solução de auditorias e de problemas O trabalho padronizado permite

avaliar a situação real e identificar problemas.

Envolvimento do funcionário e poka-yoke No sistema lean, membros da equipe criam o trabalho padronizado, com o apoio de supervisores e engenheiros. Além do mais, os membros da equipe identificam as oportunidades para a verificação de erros, ou poka-yoke, de forma simples e com baixo custo.

kaizen Na maior parte, os processos têm desperdícios. Com a estabilidade de processos alcançada, encontra-se em um estado de aptidão à melhoria. O trabalho padronizado fornece a base contra a qual é possível medir as melhorias alcançadas.

Treinamento O trabalho padronizado fornece uma base para o treinamento dos funcionários. Quando os operadores estão familiarizados com os formatos do trabalho padronizado, torna-se natural fazer o trabalho de acordo com os padrões.

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Para Imai (1994), os padrões carregam algumas características:

Autorização e responsabilidade individuais;

Transmissão da experiência individual à geração seguinte de operários;

Transmissão da experiência e do know-how individuais à organização;

Acúmulo de experiência (particularmente com os erros) dentro da organização;

Distribuição de know-how de uma área de trabalho para outra;

Disciplina.

2.2.4.4 Objetivos do Trabalho Padronizado

De acordo com Dennis (2008), a abordagem do trabalho padronizado visa à maximização da utilização de pessoas, contrariamente a abordagem Taylorista que visa à maximização de máquinas. Enquanto no sistema de manufatura em massa o foco principal é alcançar o menor custo unitário possível, o lean manufacturing procura maximizar o sistema como um todo, visando à redução dos custos totais através da redução das perdas. (LIKER, 2007). O principal objetivo da manufatura enxuta ao padronizar as atividades é que os padrões sirvam como base para a melhoria contínua, ou seja, os padrões existem, porém, sabe-se que eles não são as melhores práticas e espera-se que sejam melhorados no futuro. (LIKER, 2007)

2.2.4.5 Fluxo Contínuo

De acordo com Liker (2005), o fluxo contínuo ou unitário foi idealizado por Taiichi Ohno e tem como objetivo a eliminação dos lotes de produção para maximização de equipamentos. A partir do momento que o fluxo contínuo é estabelecido, o tamanho dos lotes é sempre o mesmo, uma peça.

O processo de fluxo contínuo é um conceito que, em seu estado ideal, significa que os itens são processados e movidos diretamente de um processo para o próximo,

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uma peça de cada vez. Cada passo do processo opera somente na peça que é necessária ao próximo passo pouco antes que este passo precise dela, e o tamanho do lote de transferência é um. O fluxo contínuo também é chamado de “fluxo de uma peça”, “fluxo de uma única peça”, “faça uma, mova uma”. (ROTHER & HARRIS, 2002, pg.101).

De acordo com Liker & Meier (2007), uma grande vantagem do fluxo contínuo é que ele é capaz de trazer à tona qualquer problema que exista em seu sistema produtivo. Ao reduzir os estoques, as paradas de linha se tornam mais críticas e chamam a atenção para a resolução dos problemas. Segundo Liker (2005), as vantagens do fluxo contínuo são:

Acrescenta qualidade: quando problemas de qualidade são detectados poucas peças são perdidas, em contrapartida, no sistema de produção em massa perde-se o lote inteiro;

Cria flexibilidade real: ao reduzir o lead time é possível atender a pedidos em pouco tempo, podendo atender ao que o cliente realmente quer;

Cria maior produtividade: Ao aumentar o percentual de atividades que agregam valor no processo, automaticamente existirão ganhos em produtividades homens/hora;

Libera espaço: Ao reduzir o estoque, grandes áreas são liberadas para a produção no chão da fábrica;

Aumenta a segurança: ao reduzir estoques, diminui-se o tamanho dos lotes de movimentação, reduz-se o número de empilhadeiras nas fábricas e desta forma se ganha em segurança;

Estimula o moral: quando os operadores passam a realizar um maior percentual de atividades com agregação de valor, sentem-se mais realizadas e satisfeitas com o seu trabalho;

Reduz o custo do estoque: A redução do estoque libera o capital para outros investimentos que podem trazer mais benefícios para a empresa.

Segundo Rother & Harris (2002), a importância do fluxo contínuo decorre dos seguintes pontos:

Uso mínimo de recursos resultando em alta produtividade a baixo custo;

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“Lead Time” curto, o que permite rápidas respostas ao cliente e alto giro do capital;

Os problemas de qualidade tornam se aparentes facilmente, é mais fácil identificar a causa raiz quando se identifica o problema assim que ocorre;

Melhor o nível de comunicação entre operações ao aproximar os operadores e cria uma relação de “cliente-fornecedor”.

Há um ponto importante para ressaltar sobre a implantação do fluxo contínuo, assim como outras ferramentas do lean, de nada adianta tentar implementar o fluxo contínuo enquanto sua empresa não tiver firmada a filosofia lean e o seu processo for muito instável. (LIKER, 2007) De acordo com Liker & Meier (2005), outro ponto importante a ser ressaltado é que o fluxo contínuo nem sempre precisa ser unitário, deve-se analisar cada caso separadamente. Em processos com menor índice de estabilidade ou com variações nos tempos de ciclo é necessário deixar uma ou duas peças entre cada operação, e conforme o processo for alcançando estabilidade ir reduzindo o número de peças entre processos. Segundo Rother & Harris (2002), é muito difícil eliminar totalmente a necessidade de produzir alguns lotes adiantados, porém com a melhoria contínua e parando para resolver os problemas que aparecem, é possível chegar muito próximo disso.

2.2.4.6 Análise de Tempos e Métodos e a Padronização das Atividades

De acordo com Peinado & Graeml (2004), apesar de serem métodos muito antigos, a cronometragem e análise de tempos padrão ainda são muito utilizados nas empresas. Para os autores a análise de tempos e métodos é utilizada por boa parte das empresas visando encontrar a melhor maneira para realizar as atividades dentro de uma operação. Estas ferramentas são utilizadas pelas empresas visando aumento de produtividade, eliminando atividades desnecessárias e procurando a melhor maneira de executar as atividades.

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2.2.4.7

Cronoanálise

A cronoanálise ou estudo de tempos teve seu inicio com Frederick W. Taylor, com o objetivo de determinar a melhor e mais eficiente forma de realizar uma tarefa específica. (PEINADO & GRAEML, 2004) De acordo com os autores, além de determinar a melhor maneira de realizar uma atividade, o estudo de tempos tem como finalidade também:

Determinar a capacidade produtiva da empresa;

Elaborar os programas de produção;

Determinar o valor da mão de obra direta no custo do produto vendido;

Estimar o custo de um novo produto durante o seu desenvolvimento;

Balancear as linhas de produção e montagem.

Para os autores o método da cronoanálise foi aprimorado pelo casal Gilbreth, que introduziu a utilização de filmadoras para a tomada de tempos. As vantagens de utilizar a filmadora são o registro fiel de todos os movimentos dos operadores e também o fato de amenizar a tensão gerada pela presença de um cronoanalista observando o operador diretamente.

2.2.4.8 Tempo Takt

De acordo com Rother & Harris (2002), a palavra takt vem do alemão e quer dizer compasso ou ritmo. O takt time é um numero utilizado para vincular a taxa de produção ao ritmo das vendas. De acordo com Alvarez & Antunes (2001), o “takt time é o ritmo de produção necessário para atender a um determinado nível considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade da linha ou célula.” Segundo os autores é importante lembrar que o tempo disponível para produção não é exatamente o mesmo dos expedientes de trabalho, é preciso descontar os tempos de paradas programadas. De acordo com Rother & Harris (2002), o takt time pode ser calculado através da fórmula na equação (1):

40

(1) "Takt time"=

tempo

de trabal ho dispon ível por turno

demanda

do cliente

por turno

De acordo com os autores esse é o ritmo de mercado, o ritmo o qual se deve produzir para atender a demanda dos seus clientes. O takt time é expresso em “segundos por peça” para facilitar o entendimento e utilização do mesmo. Segundo os autores a melhor maneira para determinar se o seu processo consegue atender a demanda do cliente é através da comparação entre o takt time e o tempo de ciclo.

2.2.4.9 Tempo de Ciclo

Segundo Rother & Harris (2002), o tempo de ciclo é a freqüência com que uma unidade acabada sai do final da célula de produção. Em algumas situações é importante operar com tempos de ciclo abaixo do takt time para compensar os problemas na produção. De acordo com Dennis (2008), o tempo de ciclo é o tempo real que leva para a realização de uma operação. O ideal é sincronizar o tempo de ciclo ao takt time, para conseguir atender aos clientes em tempo. De acordo com Alvarez & Antunes (2001), o tempo de ciclo é definido em função dos tempos unitários de processamento para cada máquina/posto e do número de trabalhadores alocados na célula/linha. Neste caso o tempo de ciclo é o tempo de execução das atividades do posto de trabalho mais lento, para o exemplo da Figura 5, o tempo de ciclo é de 3 segundos.

2.2.4.10 Elementos de Trabalho

De acordo com Rother & Harris (2002), um elemento de trabalho é “o menor incremento de trabalho que pode ser transferido para outra pessoa”. Ao analisar um ciclo completo de fabricação de algum componente, é possível separar as atividades do operador em vários elementos de trabalho. A importância de separar o conteúdo do trabalho em elementos de trabalho é o fato de facilitar a visualização dos desperdícios.

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Figura 5 – Tempos de ciclo em uma linha de montagem Alvarez & Antunes (2001)

Figura 5 Tempos de ciclo em uma linha de montagem Alvarez & Antunes (2001)

De acordo com Dennis (2008), um elemento de trabalho é uma ação, ou um grupo de ações necessárias para que um produto avance no processo de fabricação ou montagem. Segundo Rother & Harris (2002), não deve se considerar desperdícios óbvios como elementos de trabalho. Desta forma, não são elementos de trabalho:

Caminhada O objetivo é reduzir o quanto o operador caminha, por isso não deve se considerar como elemento;

Trabalho fora de ciclo Este tipo de atividade deve ser repassado para o pessoal de apoio;

Esperas pelo ciclo da máquina O operador não deve esperar pela máquina, é preferível que a máquina espere o operador.

Remoção de peças acabadas das máquinas O operador deve encontrar o local de trabalho pronto para operar, ao remover peças da máquina, está gerando desperdício.

2.2.4.11 Folha de Estudo do Processo

De acordo com Ohno (1997), a folha de estudo do processo, ou também folha de trabalho padrão, combina com eficácia matérias, operários e máquinas para produzir com eficiência. Essas folhas de trabalho padrão são fixadas em um local visível no posto de trabalho e servem como uma maneira de verificar se os procedimentos corretos estão sendo utilizados no processo de fabricação.

42

De acordo com Rother & Harris (2002), para preencher uma folha de estudo do processo é necessário ir ao chão de fábrica e ver o trabalho real, ver como os operadores realmente trabalham, pois eles podem variar o trabalho de ciclo a ciclo e o observador deve encontrar a melhor maneira de realizar o trabalho. Para os autores é importante que se cronometre cada elemento de trabalho separadamente, e não o tempo total do operador para realizar uma seqüência de atividades. Isso deve ser feito porque quando se cronometra o tempo total de operação, cronometram-se junto os desperdícios do processo, como deslocamentos e esperas. Segundo os autores outro ponto importante é que se devem cronometrar cada elemento várias vezes, sendo dez vezes um número bom. É importante também que o operador a ser cronometrado seja experiente e qualificado, e que seja um operador mediano, não o mais rápido e nem o mais lento. Na hora de preencher a folha de estudo de processos é importante lembrar-se de pegar o tempo mais baixo repetido consistentemente para cada elemento e não a média dos tempos. Durante o preenchimento da folha de processos deve-se separar o tempo de trabalho do operador dos tempos de ciclo da máquina e de deslocamentos do operador.

2.2.4.12 Gráfico de Balanceamento Operacional (GBO)

De acordo com Rother & Harris (2002), o GBO é um quadro onde está descrito a

distribuição de trabalho de cada posto de trabalho e comparado ao takt time. As vantagens do GBO estão no fato de ser uma ferramenta visual e simples, de forma que engenheiros, gerentes e operadores podem trabalhar juntos em busca do fluxo contínuo.

É importante lembrar que o GBO serve para avaliar o processo e não o desempenho do

operador.

É comum utilizar 80% a 90% do tempo takt para os tempos de ciclo dos operadores,

com a intenção de compensar possíveis perdas ou atrasos. Em caso de células ou linhas de produção que possuem vários operadores, é interessante tentar passar a ociosidade para o

último posto.

43

2.2.4.13

Células de Manufatura

De acordo com Slack, Chambers & Johnston (2002), uma célula de manufatura caracteriza-se por possuir todos os equipamentos necessários para produzir uma determinada família de produtos, de forma que após a matéria prima entrar na célula ela sai como um produto acabado no final da célula, evitando “deslocamentos entre processos”. Segundo Rother & Harris (2002), uma célula é um arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos que visa aproximar as etapas do processo de forma a gerar o fluxo contínuo. Um dos formatos mais conhecidos para as células é o U, porém existem muitos outros que podem ser utilizados.

2.2.4.14 A Importância do Layout Celular para o Trabalho Padronizado

De acordo com um executivo da Toyota apud Dennis (2008), as vantagens do layout celular estão nos seguintes fatos:

Melhora a comunicação ao aproximar as pessoas;

Permite que as pessoas ajudem umas as outras graças à proximidade;

Problemas de qualidade são rapidamente percebidos pelo posto seguinte e podem rapidamente ser corrigidos;

Redução de estoques e lead time, pois devido ao tamanho compacto da célula não sobram espaços para armazenar grandes quantidades;

Ao aproximar os operadores, eles conseguem dar um feedback imediato aos seus colegas e dessa forma treinam-se mutuamente.

44

3

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente trabalho pode ser considerado como de finalidade aplicada e com objetivos exploratórios. De acordo com GIL (1995) uma pesquisa aplicada ou de ordem prática surge do desejo de se conhecer algo em vista de tornar alguma coisa mais eficiente ou mais eficaz. Para o autor uma pesquisa exploratória tem como objetivo aumentar a familiaridade com o problema em estudo para torná-lo mais explicito ou formular hipóteses. O objetivo principal deste tipo de pesquisas é aprimorar idéias ou descobrir intuições. Em relação aos procedimentos, o presente trabalho pode ser considerado como uma pesquisa-ação, visto que o pesquisador e os participantes estão envolvidos na resolução de um problema coletivo. A pesquisa pode ser enquadrada como de natureza qualitativa e também quantitativa. De acordo com MARCONI & LAKATOS (2008) uma pesquisa de natureza qualitativa analisa e interpreta a complexidade do comportamento humano. Através de uma pesquisa qualitativa é possível descrever comportamentos, atitudes e hábitos, bem como preferências. Por outro lado para o autor apud BERELSON (in D’Ancora, 2001) a pesquisa quantitativa é a “descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação”.

3.1 ETAPAS DA PESQUISA

Para começar é importante entender como o lean manufacturing atua dentro da EMPRESA. Existe um departamento específico de lean manufacturing, o qual é responsável por mapear o fluxo de valor dentro da empresa e apresentar propostas de melhorias a serem realizadas através de kaizens durante o ano. No mapeamento do fluxo do valor surgiu à necessidade de alteração do layout da linha de montagem, o que posteriormente gerou a necessidade padronização do trabalho, que é o objeto de estudo deste trabalho. Inicialmente foi realizada uma pesquisa exploratória com o objetivo de ter uma aproximação com o tema e consolidar a teoria a respeito do mesmo. Foram utilizados periódicos científicos, livros, artigos e teses, de forma a buscar um pouco do que já foi produzido do tema. Após o embasamento teórico estar concluído, iniciou-se a pesquisa-ação, a qual pode ser dividida em três períodos distintos: pré-kaizen, kaizen e pós-kaizen. Durante o período de

45

pré-kaizen é realizado um estudo para definir quais os fatores críticos, quem participará, e planejar o que será realizado durante a semana de kaizen. Durante a semana de kaizen é formado um grupo envolvendo vários níveis dentro da empresa, o qual atua em cima das atividades planejadas durante o pré-kaizen para alcançar o resultado desejado. Passado esta etapa de execução, inicia-se o período de pós-kaizen, onde o grupo fica encarregado de acompanhar os resultados do kaizen, ou seja, cronometrar, analisar os índices de produtividade e qualidade, e também um levantar junto aos operadores da linha para verificar se as melhorias foram bem vistas. Tendo em mãos os índices da linha antes do kaizen, os procedimentos realizados durante o mesmo, e os índices obtidos após o kaizen, foi realizada a comparação dos dados e a conclusão da pesquisa.

46

4

DESENVOLVIMENTO

Este capítulo apresenta detalhadamente a empresa e o levantamento da situação inicial,

o

levantamento da situação após alteração do layout, o levantamento das hipóteses levantadas

e

melhorias implantadas durante a semana kaizen e um mapeamento dos resultados obtidos.

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa em estudo é uma empresa localizada no planalto norte do Estado de Santa

Catarina, a qual é especializada em soluções para refrigeração. Por razões estratégicas o nome da empresa não será revelado e a mesma será denominada neste trabalho como a “EMPRESA”.

A “EMPRESA” tem como missão “oferecer soluções inovadoras para uma melhor qualidade de vida”, ela produz componentes elétricos, condensadores e evaporados, que são utilizados na montagem de unidades condensadoras e seladas. A “EMPRESA” tem cerca de 20 anos no mercado e emprega cerca de 500 funcionários em três turnos de trabalho, porém o terceiro turno funciona apenas para alguns processos.

4.2 ÁREA DE ESTUDO

O estudo realizado neste trabalho aconteceu em uma das linhas de montagem a qual

fabrica os seguintes tipos de produtos:

Unidades condensadoras: são produtos que servem para a montagem de refrigeradores, compõe-se de ventiladores combinados com motores e serpentinas para obtenção do máximo fluxo de ar e resfriamento. É importante ressaltar que uma unidade condensadora é parte de uma unidade selada. A Figura 6 mostra um exemplo de uma unidade condensadora.

47

Figura 6 – Unidade condensadora da “EMPRESA” Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA” (2010)  Unidades

Figura 6 – Unidade condensadora da “EMPRESA” Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA” (2010)

Unidades seladas: são produtos que assim como as unidades condensadoras servem para a montagem de refrigeradores, com a diferença de serem conjuntos mais completos, os quais já possuem carga de gás refrigerante entre outros componentes os quais não são inseridos nas unidades condensadoras. A Figura 7 é um exemplo de uma unidade condensadora selada.

A Figura 7 é um exemplo de uma unidade condensadora selada. Figura 7 – Unidade condensadora

Figura 7 – Unidade condensadora selada da “EMPRESA” Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA” (2010)

O foco principal deste estudo é a “linha 01” a qual monta tanto unidades condensadoras quanto seladas. Para a montagem das unidades condensadoras existe também a “linha 02” a qual não é o foco deste estudo, porém é importante saber que a demanda de unidades condensadoras é dividida entre as duas linhas, enquanto que as unidades seladas são montadas apenas na “linha 01”. A “linha 02” não tem capacidade de fabricar as unidades seladas por não possuir todos os equipamentos necessários.

4.2.1 Características do Processo

A linha 01trabalha com as duas famílias de produtos, unidades condensadoras e unidades seladas. É importante ressaltar que as unidades seladas têm uma complexidade maior em suas operações, bem como um maior número de operações. A Figura 8 mostra

48

alguns exemplos de unidades seladas, enquanto a Figura 9 mostra um exemplo de unidade condensadora.

a Figura 9 mostra um exemplo de unidade condensadora. Figura 8 – Unidades Seladas Fonte: Arquivos
a Figura 9 mostra um exemplo de unidade condensadora. Figura 8 – Unidades Seladas Fonte: Arquivos

Figura 8 Unidades Seladas Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA” (2010)

Seladas Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA” (2010) Figura 9 – Unidade Condensadora Fonte: Arquivos

Figura 9 Unidade Condensadora Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA” (2010)

A capacidade produtiva das linhas não é exatamente igual, embora a “linha 01” tenha um maior número de operadores, uma parte dos produtos fabricados por ela é de uma maior complexidade. A Erro! Fonte de referência não encontrada. mostra como está dividida a capacidade produtiva entre as duas linhas. A “linha 01” divide o seu tempo entre produzir unidades condensadoras e unidades seladas, Tabela 1 mostra como está o mix de produção para a “linha 01”.

Tabela 1 Mix de produção da “linha 01” Fonte: Primária (2010)

Família de produtos

Mix de produção

Unidades condensadoras simples

74%

Unidades condensadoras seladas

26%

49

Para entender melhor como funciona o processo um diagrama de processos com uma visão macro do de como a “linha 01” trabalha para as unidades seladas encontra-se no Apêndice A.

4.2.1.1 Situação do Mercado

O mercado de unidades condensadoras e seladas tem uma previsão de altos níveis de

crescimento para 2010. Pode-se observar esse crescimento através do gráfico na Figura 10, o qual mostra que o volume das unidades praticamente dobrou em relação a 2009.

Evolução da Demanda

(milhares de unidades)

400

300

200

100

0

300

184

Evolução da Demanda (milhares de unidades) 400 300 200 100 0 300 184 2009 2010
Evolução da Demanda (milhares de unidades) 400 300 200 100 0 300 184 2009 2010

2009Evolução da Demanda (milhares de unidades) 400 300 200 100 0 300 184 2010

2010Evolução da Demanda (milhares de unidades) 400 300 200 100 0 300 184 2009

Figura 10 Comparação da demanda entre 2009 e 2010. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

A Figura 11 mostra o mix entre unidades condensadoras e seladas e também as grandes variações em volume mês a mês, o que mostra que não existe nivelamento na produção.

4.2.1.2

Capacidade produtiva

A

capacidade produtiva das linhas é limitada por algumas restrições de processo. São

elas:

Teste de performance: para as unidades seladas o tempo do teste de performance é de 10 minutos por peça, mais o tempo de carga e descarga do

50

equipamento, e existem nove máquinas disponíveis para a realização do teste.

Desta forma a capacidade de produção é limitada pela capacidade dos

equipamentos de teste de performance, o cálculo da capacidade encontra-se na

equação (2).

Demanda estimada para 2010 (milhares de unidades por mês)

30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
12

Unid. Condens.de unidades por mês) 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5

Unid. Seladade unidades por mês) 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5

Figura 11 Previsão da demanda de unidades para 2010.

Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

(2) =

+

úá

= (10 min 60 ) + 45

9

= 69,97 /

Existe ainda mais um fator a ser considerado no cálculo do de capacidade da linha, é

recomendado uma concessão de 20% de descontos nos cálculos de capacidade de

equipamentos. A “EMPRESA” tem como procedimento padrão a adoção da concessão de

15%. A capacidade produtiva com as concessões encontra-se na equação 3.

(3) = (69,97 X 1,15) = 80,12 seg/unidade

Nivelamento da produção: há uma variação muito grande na produção mês a

mês, tanto em volume quanto em variedade. O mercado de unidades seladas

está nas mãos de pouquíssimos clientes e os pedidos são feitos em lotes

muitos grandes.

51

4.3

ENTENDENDO A SITUAÇÃO

Desde 2006 a “EMPRESA” é uma adepta da filosofia lean manufacturing, e cada vez mais vem buscando através da melhoria contínua, processos enxutos.

O motivo da realização deste kaizen de trabalho padronizado é a continuidade deste

trabalho de melhoria, o qual se iniciou com a alteração do layout da “linha 01”. Esta mudança

de layout aconteceu por meio de um kaizen de lean line desig, sendo que o planejamento foi realizado durante o kaizen no final do ano de 2009 enquanto a alteração da mesma aconteceu no começo de 2010. Com a alteração do layout da “linha 01” alguns desperdícios foram eliminados, e algumas novas oportunidades de melhoria ficaram evidentes, a maneira para realizar essas melhorias foi a realização de um kaizen de trabalho padronizado. Para entender melhor a situação é interessante primeiro conhecer a alteração de layout realizada.

4.4 ALTERAÇÃO DO LAYOUT

Inicialmente

a

“linha

01

tinha

a

configuração

mostrada

na

Figura

12.

Um

mapeamento de fluxo de valor indicou que o layout atual precisava ser alterado.

O fluxo do processo para este layout é o seguinte:

1) Pré montagem do compressor ( parte elétrica);

2) Pré montagem do

conjunto

ventilador/Pré

evaporador;

montagem

do

conjunto

3) Início da linha;

4) Saída da linha para realização do teste de vácuo;

5) Equipamentos do teste de vácuo;

6) Entrada na linha após teste de vácuo;

7) Saída da linha para realização do teste de performance;

8) Equipamentos de teste de performance;

9) Entrada na linha após o teste de performance;

10) Saída da linha para produtos acabados.

52

Figura 12 – layout da “ linha 01 ” antes da alteração do layout .

Figura 12 layout da “linha 01antes da alteração do layout. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

As principais causas que levaram à alteração do layout da linha foram:

Espera (tempo sem trabalho) A linha era muito longa, de forma que sobravam longos espaços entre os postos. Devido ao desbalanceamento da linha, os produtos se acumulavam em alguns pontos e ficavam esperando para serem processados.

Transporte ou movimentação desnecessária Como é possível observar na figura 10 o teste elétrico e o teste de performance ficam fora da linha de montagem, desta forma os produtos precisavam ser transportados até os equipamentos de teste elétrico e de performance para depois serem transportados novamente para a linha de montagem.

Excesso de estoque Devido às ineficiências da linha e ao comprimento excessivo da linha de montagem pequenos estoques se formavam entre os postos de trabalho.

Defeitos Devido aos pequenos estoques entre postos de trabalho, muitas vezes, ao se perceber um determinado defeito, várias peças já foram processadas.

O novo layout da “linha 01” está ilustrado na Figura 13:

53

Figura 13 – L ayout da “linha 01” após a mudança de layout. Fonte: Arquivos

Figura 13 Layout da “linha 01” após a mudança de layout. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

O fluxo de processo na linha com o novo layout ficou da seguinte maneira:

1) Pré montagem do conjunto ventilador;

2) Pré montagem compressor (parte elétrica);

3) Pré montagem conjunto evaporador;

4) Inicio da linha;

5) Equipamentos de teste de vácuo;

6) Equipamentos de teste de performance;

7) Saída da linha.

Com a alteração do layout da linha várias melhorias ficaram evidentes, são elas:

Espera (tempo sem trabalho) Com a redução do tamanho da linha, poucos produtos podem ficar acumulados entre postos, desta forma diminuiu-se o tempo que os produtos esperavam para ser processados.

Transporte ou movimentação desnecessária Com o novo layout em U os equipamentos de teste elétrico e performance foram trazidos para dentro da célula. Os equipamentos ficam nas pétalas do U partes 5 e 6 no desenho do layout na Figura 13. As pétalas são uma maneira de utilizar equipamentos automáticos dentro de células em U para otimizar a utilização da MOD. Desta forma, a movimentação dos produtos para fora da linha e depois novamente para a linha não existe mais.

54

Excesso de estoque Com a redução do espaço entre postos de trabalho não sobra espaço para formar estoque entre peças na linha de montagem.

Movimento desnecessário Com a redução do espaço entre os postos de trabalho os produtos sempre estão próximos dos operadores.

Defeitos Sem os estoques entre os postos de trabalho os defeitos são percebidos mais rapidamente.

Área Redução da área ocupada pela linha, disponibilizando área para a fábrica.

Com o novo layout as novas oportunidades de melhorias que ficaram mais evidentes foram às seguintes:

Re-definir o número de mão de obra direta necessário na linha;

Nivelar a capacidade produtiva com a demanda atual;

Re-balancear a linha, que, após a alteração do layout, teve o número de postos de trabalho reduzido e precisa de uma nova redistribuição de tarefas;

Redefinir e padronizar as melhores práticas para realizar a montagem dos produtos.

4.5

PRÉ-KAIZEN

Esta etapa foi realizada num intervalo de cerca de duas semanas antes da realização do kaizen, com o objetivo de definir as metas e os objetivos do mesmo. Durante o pré-kaizen foram definidos os seguintes objetivos:

Aumentar a produtividade (unidade/homem/hora) da linha em pelo menos

16%;

Balancear a linha para 19 MOD para todos os modelos estudados;

4.5.1 Produtos Escolhidos

Durante o pré-kaizen também foram definidos quais produtos seriam estudados no kaizen. A primeira decisão foi que seriam estudadas as unidades seladas por possuírem maior carga de trabalho por unidade. Embora as unidades seladas possuam um menor volume, como

55

é possível verificar na tabela 2, a escolha da família de unidades seladas se justifica pela maior carga de trabalho e conseqüente maior tempo de processamento e/ou maior número de operadores necessários na linha. De acordo com os produtos de maior demanda dentro da família de unidades seladas foram escolhidos três produtos, os quais por motivo de sigilo serão chamados neste trabalho como Produto A, Produto B e Produto C. A Figura 14 ilustra como se divide o mercado para as unidades seladas.

Market share "linha 01"

10%

15% 60%
15%
60%

15%

Produto AMarket share "linha 01" 10% 15% 60% 15% Produto B Produto C Outros

Produto BMarket share "linha 01" 10% 15% 60% 15% Produto A Produto C Outros

Produto CMarket share "linha 01" 10% 15% 60% 15% Produto A Produto B Outros

OutrosMarket share "linha 01" 10% 15% 60% 15% Produto A Produto B Produto C

Figura 14 Market share para as unidades seladas na “linha 01”. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

Os dados referentes às demandas, balanceamento, número de MOD, e mais algumas características referentes aos produtos estudados se encontram na seção 4.5.1.1.

4.5.1.1 Características dos produtos

Para entender as características dos produtos é interessante começar tendo uma idéia de como são os produtos, os mesmo estão ilustrados nas figuras - Figura 15, Figura 16 e Figura 17. Ao analisar as figuras nota-se a diferença entre os três produtos. Outro ponto importante de ser analisado são os GBO’s dos produtos, os quais estão ilustrados nas figuras - Figura 18, Figura 19 e Figura 20. Algumas observações são importantes antes da análise dos gráficos, são elas:

a) As operações estão detalhadas nos apêndices B, C e D;

b) As operações de embalagem (dois últimos postos para todos os produtos) são realizadas em dois operadores por questões ergonômicas;

56

Figura 15 – Produto A. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA” Figura 16 – Produto B.

Figura 15 Produto A. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

– Produto A. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA” Figura 16 – Produto B. Fonte: Arquivos internos

Figura 16 Produto B. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

– Produto B. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA” Figura 17 – Produto C. Fonte: Arquivos internos

Figura 17 Produto C. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

c) Para o produto A as operações 1 e 2 são exatamente iguais, e como são operações de pré-montagem, era utilizado dois operadores para conseguir fornecer as peças dentro do takt time;

d) As operações 25 e 26 do produto B são realizadas em dois operadores por questões ergonômicas (peso excede as recomendações da norma).

57

GBO Produto A 150.00 100.00 AV 50.00 NAV 0.00 1 2 3 4 5 6
GBO Produto A
150.00
100.00
AV
50.00
NAV
0.00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Figura 18 – GBO do Produto A.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.
GBO Produto B
200.00
150.00
100.00
AV
NAV
50.00
0.00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Figura 19 – GBO do Produto B.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.
GBO Produto C
120.00
100.00
80.00
60.00
AV
40.00
NAV
20.00
0.00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

Figura 20 GBO do Produto C.

Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.

As tabelas - Tabela 2, Tabela 3 e

58

Tabela 4 - mostram alguns dados referentes aos produtos em estudo. Mais uma vez é possível observar a diferença entre os três produtos, onde o tempo de atravessamento do produto B é muito maior que o dos outros dois produtos, o que prova sua maior complexidade em termos de seu conteúdo de trabalho.

Ao se analisar os GBO´s dos produtos, é possível observar que há uma grande diferença entre a carga de diferença entre a carga de trabalho entre os vários postos de trabalho, isso reflete no seguinte dado que está nas dado que está nas tabelas - Tabela 2, Tabela 3 e

Tabela 4 o GBO (%), um indicador que busca mensurar o percentual de tempo em que os operadores da linha estão de fato trabalhando. Outro detalhe interessante é a diferença no número de mão de obra para cada modelo. Isso é uma conseqüência da diferença entre o conteúdo de trabalho para cada um dos modelos. Por fim é importante observar a demanda para cada um dos produtos, onde se verifica que o produto A é o de maior demanda.

Tabela 2 Quadro resumo para o produto A. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.

Quadro resumo para o produto A

Mão de obra direta (operadores)

18

Produção padrão (peças por hora)

40

Produtividade (unidades/homem/hora)

1,6

Demanda (unidades por mês)

4000

Tempo de atravessamento (segundos)

1322

GBO (%)

82%

Tabela 3 Quadro resumo para o produto B. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

Quadro resumo para o produto B

Mão de obra direta (operadores)

26

Produção padrão (peças por hora)

25

Produtividade (unidades/homem/hora)

0,96

Demanda (unidades por mês)

1200

Tempo de atravessamento (segundos)

2546

GBO (%)

68%

59

Tabela 4 Quadro resumo para o produto C. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

Quadro resumo para o produto C

Mão de obra direta (operadores)

21

Produção padrão (peças por hora)

30

Produtividade (unidades/homem/hora)

1,43

Demanda (unidades por mês)

1200

Tempo de atravessamento (segundos)

1586

GBO (%)

63%

Outra informação útil é uma análise do percentual de valor agregado ao produto durante todo o processo. As figuras - Figura 21, Figura 22 e Figura 23 - ilustram os percentuais de valor agregado para cada um dos produtos. Os percentuais de valor agregado durante as operações de montagem são baixos, isso acontece devido ao alto número de testes (inspeções) realizados durante o processo. Os processos estão detalhados nos Apêndices B, C e D onde é possível verificar quais são os testes realizados.

% de valor agregado

20%

% de valor agregado 20% 80% NAV AV

80%

NAV% de valor agregado 20% 80% AV

AV% de valor agregado 20% 80% NAV

Figura 21 Valor Agregado para o Produto A. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.

% de valor agregado

22%

% de valor agregado 22% 78% NAV AV

78%

NAV% de valor agregado 22% 78% AV

AV% de valor agregado 22% 78% NAV

Figura 22 Valor Agregado para o Produto B. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.

60

% de valor agregado

25%

% de valor agregado 25% 75% NAV AV

75%

NAV% de valor agregado 25% 75% AV

AV% de valor agregado 25% 75% NAV

Figura 23 Valor agregado para o Produto C. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

4.6

KAIZEN

Durante a semana de kaizen uma equipe de dez pessoas envolvidas diretamente no processo, envolvendo operadores, técnicos e especialistas, trabalhou para alcançar as metas e objetivos definidos no pré-kaizen. A duração do kaizen foi de uma semana, sendo que a mesma teve o seguinte planejamento:

Segunda feira: treinamento dos envolvidos sobre a ferramenta de trabalho padronizado, alinhamento dos objetivos e metas e inicio da cronometragem das operações;

Terça feira: cronometragem das operações, balanceamento da linha e montagem do plano de ação;

Quarta feira: execução das ações levantadas no plano de ações bem como o levantamento de novas ações;

Quinta feira: término da execução das ações e treinamento dos operadores nos novos procedimentos de trabalho;

Sexta feira: reflexões do grupo, balanço da semana e apresentação do kaizen.

4.6.1 Cálculo do takt time

O cálculo do takt time teve algumas particularidades em função de duas famílias diferentes serem montadas na linha. A demanda total de produtos é de trezentas mil unidades, sendo que aproximadamente 74% são unidades condensadoras e o resto são unidades seladas. Transformando esse percentual para unidades, são 78.000 unidades seladas no ano e 222.000 unidades condensadoras no ano.

61

A capacidade produtiva na “linha 02” é em média de 30 peças hora, o que em 2 turnos

de 8 horas produz aproximadamente 118.000 unidades em um ano. Desta forma para atender

a demanda a “linha 01” precisa produzir as 78.000 unidade seladas mais as 104.000 unidades

condensadoras que sobraram, sendo um total de 182.000 unidades. O cálculo do takt time para

a “linha 01” se encontra na equação (4).

(4) = í

7,33 2 22,4 12

=

182.000

= 77,94 /

Analisando o takt time encontrado e comparando com a capacidade produtiva máxima

calculada no item 4.2.1.2, chega-se à conclusão de que existe falta de capacidade do

equipamento. A solução encontrada pela equipe foi maximizar a capacidade produtiva do

equipamento gargalo, tentando balancear os três modelos para um takt time de 80 segundos

por unidade.

4.6.2

Cronoanálise

A cronometragem foi realizada por todos os membros da equipe e o método utilizado

foi o de analise de vídeos gravados antes da semana de realização do kaizen. Os vídeos foram

analisados posto a posto e divididos em elementos de trabalho.

Os vídeos foram gravados para cada um dos postos e para cada um dos modelos,

sendo cinco filmagens por posto.

Durante a cronoanálise das operações, os elementos de trabalho foram analisados e

classificados como atividades que agregam valor (AV) ou atividades que não agregam valor

(NAV). Embora a teoria cite a utilização de mais uma classificação, não agrega valor mas é

necessário, a equipe optou por não usar por questões de tempo.

Com os elementos de trabalho e o takt time em mãos a equipe partiu para o

balanceamento da linha para cada modelo.

62

4.6.3

Balanceamento

Durante a etapa do balanceamento da “linha 01” foram analisadas as atividades posto a posto, para cada produto, sendo realocadas atividades entre os postos de modo a conseguir aproximar os tempos de ciclo de cada posto takt time definido.

4.6.4 Resultados

Os resultados obtidos estão resumidos nas tabelas - Tabela 5, Tabela 6 e Tabela 7 - onde são comparados com a situação inicial. Os resultados obtidos foram positivos em quase todos os quesitos avaliados, porém alguns dos resultados obtidos merecem ser comentados individualmente.

a) MOD: há uma diferença entre o número de MOD alocada para a montagem de cada um dos produtos, essa diferença foi ocasionada pela grande diferença entre a complexidade de montagem de cada um dos produtos, e também por uma exigência de um dos clientes, a qual está explicitada no diagrama de processos no Anexo 1.

Tabela 5 Quadro comparativo para o produto A. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

Quadro resumo para o produto A

 
 

Situação inicial

Nova Situação

Mão de obra direta (operadores)

18

17

Produção padrão (peças por hora)

40

45

Produtividade (unidades/homem/hora)

1,6

2,64

Demanda (unidades por mês)

4000

4000

Tempo de ciclo do processo (segundos)

1322

1114

GBO (%)

82%

82%

63

Tabela 6 - Quadro comparativo para o produto B. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

Quadro resumo para o produto B

 
 

Situação inicial

Nova Situação

Mão de obra direta (operadores)

26

20

Produção padrão (peças por hora)

25

30

Produtividade (unidades/homem/hora)

0,96

1,5

Demanda (unidades por mês)

1200

1200

Tempo de ciclo do processo (segundos)

2546

1800

GBO (%)

68%

75%

Tabela 7 Quadro comparativo para o produto C. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

Quadro resumo para o produto B

 
 

Situação inicial

Nova Situação

Mão de obra direta (operadores)

21

20

Produção padrão (peças por hora)

30

40

Produtividade (unidades/homem/hora)

1,43

2

Demanda (unidades por mês)

1200

1200

Tempo de ciclo do processo (segundos)

1586

1508

GBO (%)

63%

84%

b) Produção padrão: a diferença entre a produção padrão para cada modelo decorre da diferença entre os produtos e sua maior ou menor complexidade de montagem.

c) Takt time: o modelo B está com os tempos de ciclo de suas operações acima do takt time, porém não foi encontrada nenhuma maneira de distribuir seus elementos de trabalho para que o takt time seja atendido. O GBO para cada um dos produtos está ilustrado nas figuras - Figura 24, Figura 25 e Figura 26.

64

GBO Produto A 140.00 120.00 100.00 80.00 AV 60.00 40.00 NAV 20.00 0.00 1 2
GBO Produto A
140.00
120.00
100.00
80.00
AV
60.00
40.00
NAV
20.00
0.00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Figura 24 – GBO para o produto A.
Fonte: Arquivo interno da “EMPRESA”.
GBO produto B
120.00
100.00
80.00
60.00
AV
40.00
NAV
20.00
0.00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Figura 25 – GBO do Produto B.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
GBO do produto C
100.00
80.00
60.00
AV
40.00
NAV
20.00
0.00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Figura 26 GBO para o produto C.

Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

65

d) Valor agregado ao produto: houve uma pequena melhoria na margem de valor agregado ao produto, porém devido às várias inspeções que existem na linha de montagem ela continua baixa. O grande ganho nesse ponto foram as reduções de MOD por produto, afinal um pequeno aumento percentual somado a algumas reduções de MOD torna esse percentual melhor. Os gráficos com os percentuais de valor agregado por produto após o kaizen se encontram nas Figura 27,Figura 28Figura 29.

% de valor agregado

24% 76%
24%
76%

NAV% de valor agregado 24% 76% AV

AV% de valor agregado 24% 76% NAV

Figura 27 Valor agregado ao produto A. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.

% de valor agregado

24% 76%
24%
76%

NAV% de valor agregado 24% 76% AV

AV% de valor agregado 24% 76% NAV

Figura 28 Valor agregado para o produto B. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.

%de valor agregado

28% 72%
28%
72%

NAV%de valor agregado 28% 72% AV

AV%de valor agregado 28% 72% NAV

Figura 29 Valor agregado para o produto C. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.

66

4.6.5

Plano de Ação

O plano de ação foi escrito pela equipe durante a etapa de planejamento do kaizen e

durante a análise das operações. As oportunidades de melhoria eram levantadas, analisadas

pelo grupo e quando viáveis passavam para o plano de ação.

A Figura 30 mostra o percentual de ações realizadas dentro de todas as propostas.

Embora muitas ações tenham ficado para serem realizadas no período de pós kaizen, isso se deve ao fato de muitas delas envolverem outras áreas, como o desenvolvimento de produto ou suprimentos. Uma cópia do plano de Ação se encontra no Apêndice E.

Ações Executadas

2%

9%

50% 39%
50%
39%

Ações realizadasAções Executadas 2% 9% 50% 39% Ações em andamento Ações atrasadas Ações canceladas

Ações em andamentoAções Executadas 2% 9% 50% 39% Ações realizadas Ações atrasadas Ações canceladas

Ações atrasadasAções Executadas 2% 9% 50% 39% Ações realizadas Ações em andamento Ações canceladas

Ações canceladasAções Executadas 2% 9% 50% 39% Ações realizadas Ações em andamento Ações atrasadas

4.6.6 Treinamento

Figura 30 Status do plano de ação. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.

O treinamento para os operadores da linha foi realizado em duas etapas, sendo elas:

Treinamento sobre o que é o trabalho padronizado, as atividades realizadas durante a semana e o que mudou em relação à situação anterior;

Treinamento durante a montagem de cada uma das unidades que foram estudadas no kaizen, posto a posto, de forma a mostrar exatamente como ficou definido as atividades de cada posto de trabalho.

A primeira etapa do treinamento foi realizada durante a semana do kaizen enquanto a

segunda etapa foi realizada conforme as unidades entravam na linha de montagem.

67

4.6.7

POP’s

Por motivos de sigilo os POP´s elaboradas não poderão ser publicados neste trabalho, porém há um modelo de como os POP´s são montados dentro da empresa que está disponível no apêndice F, e o procedimento utilizado pela empresa para escrever os POP´s está descrito nos próximos parágrafos. Os POP’s começam a ser escritos durante as montagens dos produtos, e o responsável pela montagem dos POP´s segue os seguintes passos:

Acompanhamento da montagem dos produtos, fotografando, tirando tempos e verificando se o que foi definido no kaizen é válido ou se precisa de alterações;

Alterar as operações em que aparecem diferenças em relação ao que foi definido no kaizen;

Validação do POP frente aos supervisores e especialistas de processo, qualidade e segurança.

Para o esta linha de montagem existe um POP para cada posto de trabalho, ou seja, pelo menos 21 POP´s, onde em cada POP são descritos os processos de montagem referentes aos vários produtos que passam pela linha para o determinado posto.

4.7 MONITORAMENTO PÓS-KAIZEN

A etapa do pós kaizen é onde se define o quão efetivo o trabalho realizado realmente foi. A equipe escolheu dois indicadores para monitorar os resultados deste kaizen, são eles:

Refilmagem do processo e nova análise, verificando se os tempos reais estão condizentes com os tempos obtidos no kaizen e se o balanceamento foi efetivo;

Comparação dos resultados obtidos na produção, verificando se com a mão de obra definida a produção padrão para cada modelo está sendo alcançada.

Durante a realização deste estudo, as refilmagens do processo para a tomada dos tempos e verificação da efetividade do kaizen ainda não haviam sido realizadas, de forma que o único indicador que será utilizado neste trabalho são os resultados da produção horária para os produtos.

68

A Figura 31, compara produção planejada com a produção real. Um período de 3 meses foi adotado pelo grupo como o tempo necessário para que os resultados apresentados pelo kaizen comecem a dar 100% dos resultados. Esse tempo é considerado em função do tempo necessário para a adaptação dos operadores aos novos procedimentos de trabalho, e também porque algumas mudanças podem ser necessárias durante o pós kaizen. Na Figura 31 têm se apenas os resultados referentes ao primeiro mês após o kaizen, que foi o tempo analisado durante a realização desse estudo.

Curva de produção planejada X real 120% 100% 80% Produto A 60% Produto B 40%
Curva de produção planejada X real
120%
100%
80%
Produto A
60%
Produto B
40%
Produto C
Projetado
20%
0%
1° mês
2° mês
3° mês

Figura 31 Curva de produção planejada X real. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

69

5

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo apresenta as conclusões de acordo com a pesquisa realizada, relacionando os objetivos específicos definidos no capítulo 1 com o que foi abordado ao longo do estudo, bem como recomendações para trabalhos futuros.

5.1

CONCLUSÕES

O objetivo geral deste trabalho foi o de aplicar as ferramentas e métodos do lean manufacturing através de um kaizen de trabalho padronizado para melhorar as condições de trabalho na “linha 01”, bem como a produtividade da mesma. Neste capítulo serão comparados os objetivos específicos do trabalho com os resultados obtidos, realizando uma análise de cada objetivo traçado X resultados obtidos. Para realizar esse comparativo é necessário voltar ao item 4.5 onde os objetivos do kaizen foram traçados, e também ao item 4.6.4 que mostra os resultados obtidos. Com essas duas informações em mãos foi realizada a análise a seguir:

a) Balancear a linha para 19 MOD para todos os modelos estudados: O resultado obtido para este objetivo está ilustrado na Tabela 8. A tabela mostra que o resultado para a quantidade de MOD para a montagem de cada um dos produtos é diferente. Isso não é recomendável pela teoria, no entanto foi o melhor resultado à que o grupo conseguiu chegar.

Tabela 8 – Comparativo de MOD na “linha 01”. Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”

 

Produto A

Produto B

Produto C

MOD

     

Situação inicial

18

26

21

Situação atual

17

21

20

Esse resultado é conseqüência do não cumprimento de alguns pré-requisitos para a implantação do trabalho padronizado, os quais foram citados no item 2.2.4.1. São eles:

A tarefa deve ser passível de repetição: embora existam os POP’s e as operações sejam passíveis de repetição para a montagem de um mesmo modelo, as atividades mudam muito toda vez que o modelo em fabricação é

70

trocado. Além disso, atualmente existem muitos operadores novos em período de aprendizado, o que dificulta a repetição das tarefas;

A linha e o equipamento devem ser confiáveis e o tempo de parada deve ser mínimo: existem atualmente muitos problemas nos equipamentos da linha, gerando paradas ou ao menos queda na capacidade produtiva;

Os problemas de qualidade devem ser mínimos. O produto deve ter o mínimo de defeitos e ser coerente com os principais parâmetros: Existe um controle de qualidade em relação às unidades fornecidas para os seus clientes, no entanto essa qualidade é garantida através de vários testes e inspeções e também da recuperação de produtos defeituosos.

Analisando as afirmações acima, a conclusão é de que a estabilidade básica ainda não foi alcançada para esta linha de montagem, existem deficiências referentes aos 4 M’s (Máquina, Mão de obra, Matéria prima e Método) não proporcionando as condições necessárias para um resultado ótimo do trabalho padronizado. Outro aspecto que interfere nesse resultado é que hoje não há nivelamento da produção, os produtos são programados para a montagem de acordo com a demanda real dos clientes, não respeitando o princípio “todos os produtos produzidos todos os dias”. A falta de similaridade entre os produtos têm grande interferência no número de MOD para cada produto, visto que os produtos fabricados na “linha 01” possuem muita diferença na sua carga de trabalho. Existe uma restrição de capacidade em função de um equipamento automático, de forma que não permite aumentar a produção além da capacidade do mesmo. Existe ainda uma restrição ao número de operadores dentro da célula, devido ao espaço interno da célula e do comprimento da linha. Os resultados encontrados para a quantidade de MOD na “linha 01” tiveram forte influência destes fatores, e embora o grupo não tenha chegado à situação ideal, conseguiu encontrar uma solução para essa diferença na quantidade de MOD durante a montagem de cada modelo. A linha produz alguns componentes específicos para as assistências técnicas, e a solução adotada foi a de utilizar a MOD disponível durante as montagens que utilizam menos MOD para o abastecimento dos supermercados destes componentes.

b) Aumentar a produtividade (unidade/homem/hora) da linha em pelo menos 16%: o gráfico na Figura 32 ilustra os resultados obtidos para o indicador de

71

produtividade para cada produto. Ao analisar o gráfico, a conclusão é que este objetivo foi alcançado.

Produtividade (unidade/homem/hora) 3 75% 2.5 70% Situação inicial 2 1.5 65% Situação atual 72% 1
Produtividade
(unidade/homem/hora)
3
75%
2.5
70%
Situação inicial
2
1.5
65%
Situação atual
72%
1
60%
64%
0.5
61%
aumento de
0
55%
produtividade
Produto A Produto B Produto C
1.6
2.6
1.0
1.5
1.4
2.0

Figura 32 Comparativo do indicador de produtividade.

Fonte: Arquivos da “EMPRESA” (2010)

A etapa final da pesquisa foi prejudicada devido a ter sido realizada apenas um mês após o kaizen, conseqüentemente a verificação dos resultados não teve a mesma validade. O pós kaizen também ainda não aconteceu e algumas alterações podem acontecer em alguns dos processos caso seja comprovado que a proposta atual não está alcançando o resultado esperado. Em uma avaliação qualitativa realizada frente aos operadores da linha e aos supervisores, os resultados obtidos após a implantação do trabalho padronizado na “linha 01” tem sido positivos. Ao término do estudo realizado o que se observou é que as ferramentas do lean manufacturing podem levar a ótimos resultados, porém é necessário respeitar os pré- requisitos necessários para a implantação das ferramentas, para que os resultados obtidos sejam os mesmos encontrados na teoria. Um ponto importante é o fato de o grupo chegar a um resultado apropriado para a situação vivenciada, adequando-se à situação vivenciada pela “EMPRESA”. Assim sendo, o importante é conhecer as ferramentas e aplicá-las da melhor maneira à sua situação, sem desistir diante de quaisquer adversidades. É importante também perceber que o contexto do trabalho vem de um processo de melhoria contínua, partindo de uma alteração de layout, passando pela implantação do trabalho padronizado, e o processo de

72

melhoria deve continuar. A maneira pela qual o lean manufacturing funciona é através do kaizen, da melhoria contínua, melhorando cada vez mais sempre buscando a perfeição. Pensando dessa maneira seguem algumas recomendações para estudos futuros:

Kaizen de cadeia de ajuda: a cadeia de ajuda é uma ferramenta que ajuda a alcançar a estabilidade básica, através da utilização de quadros, onde todos os problemas que interrompam o fluxo no processo são anotados. Ajuda a identificar as causas que atrapalham a estabilidade básica na linha e então um plano de ação para resolver os problemas pode ser elaborado.

Kaizen de trabalho padronizado para as unidades condensadoras fabricadas na linha: O resultado na linha não será tão eficiente enquanto apenas uma parte dos produtos fabricados lá tiver um trabalho padronizado.

Kaizen de bordo de linha: Melhorar o sistema de abastecimento, de forma a deixar tudo mais próximo possível das mãos dos operadores e também para não haver problemas de falta de matéria prima.

Heijunka: Melhorar a programação de produção da linha, passando a respeitar o princípio do “todos os produtos, produzidos todos os dias”.

73

REFERÊNCIAS

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SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.

IMAI, Massaki. KAIZEN A Estratégia para o Sucesso Competitivo. 5ª Ed. São Paulo:

Instituto IMAM,1994.

GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 1995.

MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.

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DENNIS, Pascal. Produção Lean Simplificada: Um guia para entender o sistema de produção mais poderoso do mundo. Tradução: Rosalia Angelita Neumann Garcia. Porto Alegre: Bookman, 2008.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean

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2003.

HORNBURG, Sigfrid. Métodos para Eventos Gemba Kaizen. 2009 Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009.

ROTHER, Mike; HARRIS, Rick. Criando o Fluxo Contínuo: Um guia de ação para gerentes, engenheiros e associados da produção. 1ª Ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2002.

74

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. Tradução: Maria Teresa Corrêa de Oliveira e Fábio Alher. 2ª Ed. Editora Atlas S.A., São Paulo, 2002.

PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da Produção (operações industriais e de serviços). Curitiba, Unicenp, 2007.

ALVAREZ, Roberto dos Reis; ANTUNES JR., José Antônio Valle. Takt Time: Conceitos contextualização dentro do sistema Toyota de produção. Revista Gestão & Produção, V.8, n.1, p.1-18, abril 2001.

75

APÊNDICES

APÊNDICE A FLUXOGRAMA DO PROCESSO

APÊNDICE B ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO A

APÊNDICE C - ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO B

APÊNDICE D ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO C

APÊNDICE E PLANO DE AÇÃO DO KAIZEN

APÊNDICE F MODELO DE POP UTILIZADO PELA EMPRESA

76

APÊNDICE A FLUXOGRAMA DO PROCESSO

Pré-montagem compressor (parte elétrica)

Pré-montagem compressor (parte elétrica) Montagem compressor X condensador X conjunto ventilador Pré-montagem do

Montagem compressor X condensador X

conjunto ventilador

Pré-montagem do conjunto ventilador

Pré-montagem do conjunto ventilador Operação exclusiva do Produto C

Operação exclusiva do Produto C

ventilador Operação exclusiva do Produto C Brasagem dos tubos compressor X condensador Inspeção da

Brasagem dos tubos compressor X

condensador

do Produto C Brasagem dos tubos compressor X condensador Inspeção da solda Operação exclusiva do Produto
Inspeção da solda
Inspeção da
solda

Operação exclusiva do Produto C (exigência do cliente)

Pré-montagem do evaporador

(montar tubos e brasar no evaporador)

do evaporador (montar tubos e brasar no evaporador) Montagem do evaporador na unidade (Posicionar e conectar
do evaporador (montar tubos e brasar no evaporador) Montagem do evaporador na unidade (Posicionar e conectar

Montagem do evaporador na unidade

(Posicionar e conectar evaporador no

condensador X compressor)

e conectar evaporador no condensador X compressor) Nota 1: A operação de brasagem é um tipo

Nota 1: A operação de brasagem é

um tipo de solda utilizado para a

junção dos tubos de cobre.

LEGENDA

Operação

Inspeção Movimento / Transporte
Inspeção
Movimento /
Transporte

Brasagem do evaporador X condensador

X compressor

Brasagem do evaporador X condensador X compressor Teste elétrico Teste de vácuo (deixa a unidade na
Teste elétrico
Teste
elétrico
do evaporador X condensador X compressor Teste elétrico Teste de vácuo (deixa a unidade na pressão

Teste de vácuo (deixa a unidade na

pressão interna necessária para a carga

de gás refrigerante)

a unidade na pressão interna necessária para a carga de gás refrigerante) Carga de gás refrigerante

Carga de gás refrigerante

a unidade na pressão interna necessária para a carga de gás refrigerante) Carga de gás refrigerante

Selamento

a unidade na pressão interna necessária para a carga de gás refrigerante) Carga de gás refrigerante
A
A

77

Teste de performance ( verificação do

funcionamento da unidade)

performance ( verificação do funcionamento da unidade) A Sniffer de baixa (teste de vazamento à baixa
A
A
Sniffer de baixa (teste de vazamento à baixa pressão)
Sniffer de baixa
(teste de
vazamento à
baixa pressão)
Teste de performance (verificação do funcionamento da unidade)
Teste de
performance
(verificação do
funcionamento da
unidade)

Processo exclusivo das unidades seladas

Sniffer de alta (teste de vazamento a alta pressão)
Sniffer de alta
(teste de
vazamento a alta
pressão)
Sniffer de alta (teste de vazamento a alta pressão) Pré-montagem da base (preparação da base para

Pré-montagem da base (preparação da

base para montar a unidade na mesma)

base (preparação da base para montar a unidade na mesma) Montagem da unidade na base Processo

Montagem da unidade na base

Processo exclusivo do produto B

Revisão
Revisão
na base Processo exclusivo do produto B Revisão Pré-montagem da cobertura (dobra e preparação para

Pré-montagem da cobertura (dobra e

preparação para montar a cobertura na

unidade)

e preparação para montar a cobertura na unidade) Montagem da cobertura na unidade Processo exclusivo do

Montagem da cobertura na unidade

Processo exclusivo do produto B

a cobertura na unidade) Montagem da cobertura na unidade Processo exclusivo do produto B Embalagem

Embalagem

78

APÊNDICE B ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO A

     

Tipo de

Operador

Operações

TCM

atividade

1 e 2

Soldar linha de sucção no evaporador

61,60

 
 

Retirar tampão

6,84

Operação

 

Reduzir entrada do evaporador

6,49

Operação

 

Posicionar evaporador no gabarito

5,73

Movimentação

 

Retirar tampão da linha de sucção e dobrar capilar

11,44

Operação

 

Encaixa linha de sucção no Evaporador

9,47