TOMA DE DECISIONES QU ES LA TOMA DE DECISIONES. ? La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms alternativas.

Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a todo un colectivo de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones en una organizacin, invade cuatro funciones

administrativas, que son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. Planeacin. Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo? Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo? Cules deben ser los objetivos a corto plazo? Cmo de altas deben ser las metas individuales? Organizacin. Cunta centralizacin debe existir en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente? Direccin. Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada.? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? Cundo es adecuado estimular el conflicto?

Control. Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben controlarse estas actividades? Cundo es significativa una desviacin en el desempeo? Cuando est la organizacin desempendose de manera efectiva? EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES Pasos en el proceso de la toma de decisiones.1.- Determinar la necesidad de una decisin. 2.- Identificar los criterios de decisin. 3.- Asignar peso a los criterios. 4.- Desarrollar todas las alternativas. 5.- Evaluar las alternativas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. Pas uno: Asegurarse de la necesidad de una decisin.El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomas una decisin. Ese reconocimiento lo general la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. Pas dos: Criterios de decisin.Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterio reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas que le es irrelevante que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."

Pas tres: Ponderar los criterios.Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, prioriza los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que precisamos por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. Pas cuatro: Base de la toma de decisiones.Desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema. Paso quinto: Evaluar las alternativas.Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Pas seis: Toma de decisiones.Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final de proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de la Merced, con mnimas diferencias con las otras dos marcas. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:

Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas. Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles. EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayora de los cuales son mucho ms exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guas sobre cmo hacer una planeacin estratgica, cmo disear la estructura de una organizacin o como medir la efectividad organizacional. PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES 1.- Definir en forma precisa la meta de la decisin. 2.- Identificar todos los criterios de decisin relevantes. 3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa. 4.- Identificar todas las alternativas de decisin relevante. 5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado. 6.- Seleccionar la alternativa que califique ms alto la preferencia. PROBLEMAS Y DECISIONES Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones: TIPOS DE PROBLEMAS: * Problemas bies estructurados.El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la informacin acerca del problema es fcil de definir y completar. Estos problemas

se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de decisiones est en esencia diseado para responder a estos problemas. Problemas mal estructurados. Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La informacin sobre ellos es ambigua e incompleta.

TIPOS DE DECISIONES: Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categoras. Como se mostr, las decisiones programadas o rutinarias son la manera ms eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones no programadas para intentar soluciones nicas. Decisin programada. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida en que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Procedimiento: El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La nica dificultad real est en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de accin inmediata. Regla: Una regla es un enunciado explcito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia el mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. As mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia. Poltica: Una tercera gua para las decisiones programadas es la poltica.

Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. Decisin no programada.La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus caractersticas que son nicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solucin instantnea. Requiere de un tratamiento especfico y a su medida. La creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisin no programada.

LA TOMA DE DECISIONES APLICADA A LOS SISTEMAS La toma de decisiones se presenta en nuestras vidas a todo momento en el que necesitemos escoger el mejor camino en el tema o actividad que estemos desarrollando, ya que se basa en el anlisis de varias alternativas que se nos van presentando durante el proceso, y estas posibilidades pueden llevarnos a terminar el proceso ya sea de la mejor manera o conducirnos al error. Como todo proceso, la toma de decisiones tiene unos pasos o recomendaciones que se podran tener en cuenta, como lo es el analizar y tener un buen conocimiento del problema o incgnita que se tiene para saber de verdad cual es la mejor manera de resolverlo; y tambin sera importante evaluar cada una de las alternativas que se irn a presentar, ya que as se sabr escoger la que ms le convenga al problema en anlisis. Este proceso, aplicado al anlisis de los Sistemas, considero que siempre se va a presentar, quiz ms frecuente de lo que uno piensa, ya que, primero que todo, al tratar de resolver alguna entropa o problema que presente el sistema, se van a presentar de seguro, varias alternativas o vas, que pueden ser viables o no, de acuerdo a las caractersticas del proceso, y analizar cada una puede tomar un buen tiempo, porque se debe optar por lo que ms le convenga a todas las partes que tengan relacin con dicha entropa. Un sistema, para que sea exitoso, debe tener varias relaciones de acuerdo al medio en el que se encuentre, por consiguiente, va a tener entradas de informacin o energa, que pueden ser, tanto de gran utilidad para todas sus partes, como tambin pueden ser perjudiciales para el proceso que se tenga en desarrollo, y en algunos sistemas se puede presentar que a varias de sus partes (subsistemas) estos datos pueden ser muy provechosos, pero para otras, puede incluso, llevar a la

destruccin. Por eso, es importante usar la toma de decisiones para saber cul es la informacin que le va a servir, y le va ayudar a tener una regularidad, no constante pero si a menudo estable a todo el sistema en general, teniendo en cuenta las necesidades de cada una de sus partes. En un sistema social, como los que se presentan en las empresas, se puede demostrar como interviene el proceso de toma de decisiones en el trabajo grupal, que en muchas ocasiones puede resultar ms beneficioso que el trabajo individual, ya que se puede experimentar con las diferentes opciones que den cada uno de los miembros de dicha organizacin, y as llegar a una unanimidad, que va a llevar al sistema por el mejor camino. Pero si cuando el trabajo lo realiza uno, se toma un determinado tiempo, en una organizacin se incrementa mucho ms, por las teoras o decisiones que tengan cada una de las personas, y por supuesto, en este tipo de sistemas se debe tener muy en cuenta la posicin en la que se encuentre cada uno. En conclusin, la toma de decisiones se presenta en todo momento en nuestras vidas, cuando debamos seleccionar entre varias opciones o caminos, y este proceso se va a presentar mucho ms para un analista de sistemas, ya que para realizar un sistema, o modificar errores (entropas) que encuentre en estos, va a tener que optar por la forma ms eficaz de resolverlo, teniendo en cuenta, tanto las necesidades que tenga, como todas las partes que lo constituyen. Adems, la eficacia y eficiencia en tomar la decision que al final va a ser la acertada, ya sea en un sistema, o cualquier problema que se nos presente, se forma en la objetividad y claridad que nos puedan mostrar los datos o la informacin que se tiene, porque si se conoce bien lo que se est realizando, no vamos a tener inconvenientes que sean perjudiciales. BIBLIOGRAFIA Internet:

http://malaadministracion.webspace4free.biz/seleccion_personal/p7_toma_de cisiones_hechos.php http://www.ilustrados.com/secciones/Recursos_Humanos-11.html

Paradigma de anlisis de los sistemas duros y blandos Fases en el proceso de diseo de los sistemas o paradigma de sistemas El ciclo de toma de decisiones de la figura 4.1 puede dividirse en tres fases Distintas y aplicarse al proceso del diseo de sistemas, como se muestra en la

Figura 5.1. Estas fases son como sigue: 1. Fase de diseo de polticas o pre planeacin 2. Fase de evaluacin 3. Fase de action-implantation Fase I. Dise de polticas o pre planeacin es la fase durante la cual cosmovisiones (premisas, supuestos, sistemas de valor y estilos cognoscitivos). un acuerdo sobre los mtodos bsicos por los cuales se Interpretaran las pruebas. esperan los clientes (expectativas) y los planificadores (promesas). alternativas Fase 2. La evaluacin consiste en fijar las diferentes alternativas propuestas, para determinar el grado en el cual satisfacen las metas y objetivos implantados durante la fase anterior. La evaluacin incluye: 1. Una identificacin de los resultados y consecuencias derivados de cada al ternativa. 2. Un acuerdo de que los atributos y criterios elegidos con los cuales se evaluaran Ios resultados, re presentan verdaderamente las metas y obje tivos preestable cidos a sati sfacer, 3. Una eleccin de la medi cin y modelos de deci sin, los cuales se usaran para evaluar y compar ar al tern at ivas. 4. Un acuerdo en torno al mtodo par el cual se har la eleccin de una al tern at iva en part ic ul ar , Fase 3. La implantacin de la accin es la fase dura nte la cual el diseo elegido se real iza, La implantacin in cluye todos los problemas "malos" de I. Optimizacin, que describe donde esta la "mejor " solu cin. 2. suboptimizacio n, que explica par que no puede logr arse la "mejor " solu cin. 3. Comple jidad, que tr ata con el hecho d e que, de tener solu cin, debe simpli ficarse la real idad, pero para ser real , las soluciones deben ser "compl ejas" . 4. Confli ctos, le gi timacin y control, son proble mas que afectan, pero no son exclusivos de la fase de implantacin del diseo de si semas. 5. Una auditoria o evaluacin de los resultados obtenidos del

implemento de l diseo de si stemas, lo cual signif ica optimismo o pesimismo sobre si los objetivos pueden realmente sati sfacerse y proporcionarse los resultados prometidos. 6. Reci clamie nto desde el comienzo, el cual ocurre a pesar de si los resultados obtienen xito o fracaso.

La tabla 9.1 (que debe estudiarse en conjunto con la tabla 2.1), compara los mtodos de la ciencia fundamentales al enfoque analtico-mecnico, como el paradigma de ciencia aplicable al dominio de sistemas rgidos, con los mtodos de la ciencia fundamentales al enfoque de sistemas y al paradigma de sistemas, que son aplicables a los dominios de sistemas flexibles, encontrados

en las ciencias sociales y otras relacionadas. Es normal esperar que las ciencias fsicas estn ms de acuerdo con las derivaciones lgico-matemticas y los procesos de razonamiento ms formales, que las ciencias sociales. Aunque Ia lgica y las matemticas tienen un papel que desempear en estas estos mtodos nunca remplazaran los proces os menos estructu rados que son ms adecua dos a un dominio menos precis o. Esto es engaoso, por otro lado, para caracterizar completamente el dominio de las ciencias fsicas como "exacto" y el de su contraparte, las ciencias sociales, como "inexacto". Los procesos de razonamiento informal desempean un papel importante en todas las ciencias. Como lo subrayan Helmer y Rescher. Sistemas duros Los sistemas duros se identifican como aquellos en que interactan hombres y mquinas. En los que se les da mayor importancia a la parte tecnolgica en contraste con la parte social. La componente social de estos sistemas se considera como si la actuacin o comportamiento del individuo o del grupo social slo fuera generador de estadsticas. Es decir, el comportamiento humano se considera tomando slo su descripcin estadstica y no su explicacin. En los sistemas duros se cree y acta como si los problemas consistieran slo en escoger el mejor medio, el ptimo, para reducir la diferencia entre un estado que se desea alcanzar y el estado actual de la situacin. Esta diferencia define la necesidad a satisfacer el objetivo, eliminndola o reducindola, Se cree que ese fin es claro y fcilmente definible y que los problemas tienen una estructura fcilmente identificable. La idea de prctica de sistemas implica saber como utilizar los conceptos aprendidos anteriormente para solucionar problemas de sistemas descritos como naturales, fsicamente diseados, de diseo abstracto o actividad humana, donde a partir de las caractersticas principales de cada uno de ellos, el solucionador de problemas busca describirlos. La metodologa de sistemas duros, se interesa solo en una simple W; se define una necesidad y en la metodologa de sistemas suaves estn relacionados con las diferentes percepciones que derivan de diferentes Ws. La metodologa emerge un sistema de aprendizaje en el cual las Ws fundamentales se exponen y se debaten junto con las alternativas. Las pautas metodologas hacen posible el estudio de situaciones problema en el nivel de los marcos involucrados.

Aplicacin del pensamiento de sistemas duros a problemas suaves La idea de que todo problema del mundo real pueda plantearse a travs de estrategias de investigacin que son sistemticas dado que se desarrollan mediante pasos razonables y ordenados y que utilizan la palabra sistema para indicar su naturaleza buscando un estado S1 deseado a partir de un S0 presente y buscan alternativas para pasar de una a la otra, es la caracterstica de todo pensamiento de sistema duro, los cuales emergen de la SE o SA o VS Naturaleza de la Ingeniera de sistemas (SE) y del anlisis de sistemas (SA) El xito de esta metodologa radica en que es factible aplicarla a problemas de tipo diferente, inclusive a problemas suaves como son decisiones pblicas, poltica, etc. siempre cuando los intentos de transferir tecnologa se lleven a cabo con un espritu de investigacin. Donde la fortaleza del mtodo radica en: a) el enfoque de sistemas b) el proceso de asimilacin de tecnologa a travs de un experto c) la bsqueda de una solucin a partir de un objetivo, el cual sea medidle, til y que tenga un significado Sin embargo, la posicin que se tiene se puede expresar como: a) El pensamiento tradicional de los ingenieros comienza con la aceptacin de una especificacin, a travs de 5 W y 1 H b) Establece un enfoque de requerimientos, asumiendo la necesidad y dan el inicio del anlisis sistemtico de la economa y de otros costos y beneficia de los mtodos alternativos que pueden satisfacer el requerimiento 3. Ambas tradiciones estn concientes de de cuestionar las consideraciones, estableciendo que la tecnologa de ambas tradiciones implica que los objetivos sern definidos y que los medios eficientes para alcanzarlos se buscaran y comparan 4. La seleccin del medio para alcanzar un objetivo definido constituye solo una parte pequea para la toma de decisiones administrativas, por lo es difcil plantear un sistema duro