LA GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL COMO BASE ESTRATGICA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN

Luis Alvarado Acua

Ingeniero Civil Industrial Ingeniero en Construccin Acadmico Universidad Catlica del Norte, Antofagasta, Chile Doctor en Ingeniera de Proyectos Universidad Politcnica de Catalua, Barcelona, Espaa

Boris Heredia Rojas

Ingeniero Civil Acadmico Universidad Catlica del Norte, Antofagasta, Chile Magster en Ciencias de la Ingeniera Pontificia Universidad Catlica de Chile

Centro de Mejoramiento Integral de la Construccin

Introduccin Evolucin de las Fuentes de la Riqueza Econmica

Capital

Era Industrial

Trabajo

Conocimiento

Tierra

Era Agrcola

Era del Conocimiento

Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999)

Introduccin
Revolucin en la sociedad por el uso de las tecnologas de la informacin y de las telecomunicaciones (TIC), donde stas son un medio para transmitir contenidos y para gestionar eficazmente el conocimiento. La fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, o ms concretamente en lo que sabe, en cmo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. (Laurence Prusak, director de Knowledge Management en I.B.M )

Bases tericas para la obtencin de las VCS

Teora
Anlisis de las Cinco Fuerzas competitivas Anlisis de la cadena de Valor Teora de Recursos y Capacidades

Enfoque estratgico Anlisis Externo Activity based view Resource based view
competidores potenciales productos sustitutivos Poder de proveedores y clientes Rivalidad entre competidores

Procesos
Estrategias Genricas

I N N O V A C I N N e c e s id a d e s d e l c lie n t e id e n t ific a d a s

O P E R A C IO N E S N e c e s id a d e s d e l c lie n t e sa t is fe c h a s

D is e o

D e s a rro llo

F a b r ic a c i n

V e n ta

S e r v ic io

Anlisis Interno

Desarrollo de competencias y capacidades esenciales y determinacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin. (Modelo VRIO, Barney 2002)

Gestin del Conocimiento

Knowledge based view

Identificacin y explotacin de los activos intangibles existentes y generacin de otros nuevos

Ventajas Competitivas Sostenibles Ventajas Competitivas Sostenibles

Fundamentos de la Estrategia Empresarial

Gestin estratgica para lograr VCS Teora Recursos y Capacidades Fundamenta su atencin en la empresa misma, centrndose en el anlisis de los recursos valiosos a partir de los cuales se obtienen beneficios extraordinarios

Teora Estructural

Se basa en el modelo EstructuraConducta-Resultados, en el cual se destaca la relacin que existe entre el ejercicio de poder de mercado de las organizaciones y su rentabilidad, donde los aspectos claves para obtener beneficios extraordinarios son: las barreras de entrada, el nmero y tamao de las empresas presentes en la industria, el nivel de diferenciacin de los productos y el tipo de elasticidad de la demanda.

Este enfoque es ms exitoso a la hora de alcanzar VCS, sin embargo, se debe complementar su anlisis con la teora estructural

Gestin Estratgica para lograr VCS

Estrategia Empresarial Teora Estructural
(Visin Externa)
Proceso Proceso

Teora de los Recursos y capacidades

(Visin Interna)

Gestin del conocimiento y del Capital intelectual

Teora Teora

Prctica Prctica

Anlisis FODA Anlisis a las cinco fuerzas competitivas Estrategias Genricas

Activity based view Resource based view Knowledge based view

Determinacin de las Core activities Determinacin de las Core competencies y de las core capabilities Gestin del core knowledge
Contenido Contenido

Acercamiento conceptual a la Gestin del Conocimiento La Gestin del Conocimiento es la gestin de los activos intangibles que generan valor para la organizacin. La mayora de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento. Por lo tanto, la Gestin del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. Prusak (1998) define al Conocimiento como la fluida mezcla estructurada de experiencia, valores, informacin contextualizada, y ojo clnico muy experto que proporciona un marco de trabajo excelente para evaluar e incorporar nuevas experiencias e informacin. Se origina y se aplica en la mente de los que lo tienen. En las organizaciones, se encuentra muchas veces almacenado no solamente en documentos o bases de datos, sino tambin en rutinas, procedimientos, prcticas y normas. .

Gestin del Conocimiento

Primera Etapa Segunda Etapa
Reside en Ba

Tercera Etapa

Reside en medios y redes

Dato

Informacin

Conocimiento

Competencia Distintiva

Proceso de datos

Proceso de Aprendizaje

Proceso de Creacin Mental

Fuente: Adaptado desde Bueno,1998

Gestin del Conocimiento

C o n o cim ien to T cito C o n o cim ien to T cito

S o cializ aci n
C o n o cim ien to T cito

E x terio riz aci n

i i g i i g g i C o n o cim ien to E x p lcito i

o g C o n o cim ien to T cito i

o
g

C o n o cim ien to E x p lcito

In terio riz aci n

C o n o cim ien to E x p lcito

C o m b in aci n
C o n o cim ien to E x p lcito

i: C o n o cim ien to in d iv id u al g : C o n o cim ien to g ru p al o : C o n o cim ien to o rg an i zacio n al

El Capital Intelectual
Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: Si slo nos concentramos en los frutos los resultados financieros - e ignoramos los valores escondidos-el capital intelectual-, la compaa no subsistir en el largo plazo. Leif Edvinsson

Gestin del Capital Intelectual

Medicin
Valor de Mercado

Benchmarking

Visin Estratgica
Capital Financiero Capital Intelectual

Capital Fsico

Capital Monetario

Nueva Teora general de Capital Intelectual

Perspectiva estratgica del CI No descomponer al CI entre sus componentes

Capital Humano
Competencias Capacidades Talento Liderazgo Valores Cultura Conocimiento Aprendizaje Individual Creatividad

Capital Estructural
Estructuras Organizativas Aprendizaje Organizativo Conocimiento Organizativo Informacin Cultura Valores Base de datos Sistemas IP

Capital Relacional
Alianzas Acuerdos de Cooperacin Outsourcing Relacin con clientes Relacin con proveedores Relacin con Universidades Relaciones con otras instituciones

Las competencias esenciales sern los nicos activos intangibles a gestionar. Realismo y dinamismo en el proceso de creacin de valor. Para finalidades de anlisis las competencias esenciales se pueden descomponer en los activos intangibles que las constituyen. Las competencias esenciales estn vinculadas a las capacidades de los profesionales considerados individualmente o en equipos.. El potencial de las competencias esenciales para la creacin de valor en el futuro se evala mediante criterios de competitividad.

Gestin del Capital Intelectual

Gestin del Capital Intelectual

CI (Nuestra empresa) Innovacin/Operaciones Capital relacional Capital estructural
Resultados futuros Necesidades futuras clientes Capacidades esenciales

Benchmarking

CI (Mejor competidor) Innovacin/Operaciones Capital relacional Capital estructural

Resultados futuros

Capital humano

Capital humano

Entorno competitivo futuro

Necesidades futuras clientes

Capacidades esenciales

Competencias esenciales

Competencias esenciales

Cadena de Valor
Proyectos de Innovacin Innovaci Unidades de Negocio Productos y Servicios

Core Business Outsouring Alianzas estratgicas

Innovacin social y tecnolgica I+D y PI de competidores best in class Fuerzas de Porter Evolucin de la demanda Grado de Internacionalizacin Competidores best in class

Gestin del Capital Intelectual

Receta de Negocio Exitosa Receta de Negocio Competidor

Benchmarking
Capital Intelectual
(+) Equipo superior (+) Personal clave

Capital Intelectual
(+) Equipo superior (+) Personal clave

(+) Competencias esenciales

CVI

(+) Compromiso

CVO

(+) Actividades esenciales

(+) Competencias esenciales

CVI

(+) Compromiso

CVO

(+) Actividades esenciales

Activos Intangibles
(+) Equipo superior (+) Personal clave

GAP

(+) Competencias esenciales

CVI

(+) Compromiso

CVO

(+) Actividades esenciales

Pasivos Intangibles
(-) Equipo superior (-) Personal clave (-

(-) Competencias esenciales

CVI

(-) Compromiso

CVO

(-) Actividades esenciales

Nueva estructuracin del Capital Intelectual

Capital Intelectual

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Relacional

Inteligencia Competitiva

Anlisis Interno An

Anlisis Externo An

Bases de la Ventaja Competitiva y de la Gestin Estratgica

Enfoque Exterior

Anlisis Externo

Inteligencia Competitiva

Anlisis de la Cadena de Valor

Actividades Esenciales
Desarrollo de la Innovacin

Capacidades Esenciales Enfoque Interior Anlisis de los Recursos y Capacidades GC Competencias Esenciales
Desarrollo de la Productividad

GCI

Base de las Ventajas Competitivas Sostenibles

Proceso de Gestin Estratgica

Bases de la Ventaja Competitiva y de la Gestin Estratgica

VISION, MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS

ANALISIS COMPETITIVO Basado en el capital intelectual

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ANALISIS EXTERNO (TEORIA ESTRUCTURAL) ANALISIS INTERNO (TEORIA DE RECURSOS Y CAPACIDADES)

CMI Y VINCULACION CON LA VISION Y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA CRECIMIENTO

FINANCIERA CLIENTES ANALISIS INTERNO FORMACION Y

MAPA ESTRATEGICO

18

Modelos de capital intelectual para la formulacin e Implementacin de Estrategias

ICBS

Balanced Scorecard
Skandia Navigator Intangible Assets Monitor

MGCI

Modelo de Formulacin Estratgica MGCI

Anlisis de Recursos y Capacidades VRIO Fortalezas Debilidades Actividades de negocio esenciales
Socializacin Interiorizacin Exteriorizacin Combinacin

Anlisis de las competencias esenciales

Activos Intangibles Pasivos Intangibles

GCI
Receta de negocio exitosa Competencias y capacidades Relaciones Inteligencia competitiva Activos Pasivos Benchmarking estratgico y competitivo con mejor competidor Receta de negocio exitosa Modelo VRIO Fortalezas y debilidades Modelos de excelencia empresarial I+D+i

Anlisis Interno de la Empresa

GC

Aprendizaje Organizativo

Inteligencia Competitiva

FCE

Anlisis de las relaciones esenciales Desarrollo I+D+i Outsourcing Productividad Desarrollo Fabricacin Venta Servicio

AE

Modelos excelencia empresarial

Diseo

Cadena de Innovacin

Cadena de Operaciones

Anlisis a la cadena de Valor de la Empresa Anlisis Externo Oportunidades Amenazas Entorno general Anlisis del Sector Anlisis del Mercado Cadena de Valor Sector Anlisis Competitivo

CS

Grupos Estratgicos

Anlisis Estratgico 5 fuerzas Estrategias competitivas

VCS

Igualdad o Desventaja Competitiva

T I C

EJEMPLO DE ANALISIS ESTRATEGICO

Diseo Anlisis estratgico

1)

Determinacin: Visin Misin Objetivos Polticas

2) Anlisis Externo

3) Anlisis Interno

(Oportunidades y Amenazas) Teora estructural 5 Fuerzas Competitivas Estrategias Genricas FODA

( Debilidades y Fortalezas) Teora recurso y capacidad

Ejemplo de Anlisis y Formulacin de Estrategias

MAPA ESTRATEGICO

Implementacin estratgica Implementacin estratgica

CR ECIMIEN TO DE LA EMPRESA

PAR TICIPAC IN AC TIVA EN EL MERC ADO

LID ER AZGO DEL PRODUCT O

VN CU LOS C ON EL CLIENTE

EXELENCIA OPERATIVA

INN OVACIN

GEST IN DE AD QUISICIONES

AUMENTO DE PR ODU CTIVIDAD

EVALUACIN DE PROCESO S

C APACITACIN

COMUNICAC IN

DESARR OLLO DE AREAS

BUENO REGULAR MALO

PERSPECTIVAS FINANCIERA S

OBJETIVOS UTILIDAD PARTICIPACION ACTIVA DEL PRODUCTO EXISTENCIA DE CLIENTES VINCULOS CON CLIENTES LIDERAZGO DEL PRODUCTO INNOVACION GESTION DE ADQUISICIONES AUMENTO PRODUCTIVIDA EVALUACION DE PROCESOS MAYOR CAPACITACION IMPLEMENTAR COMUNICACIN DESARROLLAR COMPROMISO DE LOS TRABAJADORES

INDICADORES INGRESOS - GASTOS

METAS

RESPONSABLES

CONTROL ESTIMADO REAL BUENO REGULAR

ESTRATEGIA CONTROL DE PRESUPUESTO CONTROL DE VENTAS MARKETING

TOTAL DE VENTAS N CLIENTES VIGENTES N RECLAMOS PARTICIPACION DE PROPUESTAS PRODUCTIVIDAD N DE NUEVOS CLIENTES % ATRASO EN PROYECTO PRODUCTIVIDAD N TRABAJADORES/ TOTAL TRABAJADORES CONOCIMIENTO DE TRABAJADORES N TRABAJADORES PARTICIPATIVOS/ N TOTAL TRABAJADORES

CUMPLIR CON UTILIDAD ENCRG. DEPT. FINANZA PRESUPUESTO VENDER 100% DE PRODUCTOS ENCARG. FINANZAS NO DISMINUIR CLIENTES CERO RECLAMOS GANAR CUATRO ANUALES AUMENTAR 5% AUMENTAR 10% CERO ATRASO AUMENTAR 5% AL 100% DE TRABAJADORES CAPTAR 100%LA INFORMACION 100% DE LOS TRABAJADORES GERENTE GENERAL ENCARGADO DE RELACIONES COMERCIALES GERENTE GENERAL JEFE PROYECTO ENCARG. FINANZAS GERENTE GENERAL JEFE PROYECTO JEFE PROYECTO

MEDIDAD DE CORRECCION CURVA S

REPRESUPUESTACION

BUENO BUENO

REGULAR REGULAR

MEJORAR CALIDAD MEJORAR RELACION CON CLIENTES

CLIENTES

BUENO BUENO BUENO BUENO BUENO BUENO BUENO

REGULAR REGULAR BUENO REGULAR REGULAR REGULAR BUENO

RELACIONES MEJORAR RELACION COMERCIALES CON CLIENTES CALIDAD INVESTIGACION MEJORA CONTINUA CONTROL PROYECTOS CONTROL CAPACITACION MENSUAL MEJORAR LA COMUNICACIN INCENTIVAR Y COMPREMETER PLAN DE CALIDAD IMPLEMENTACION MEJORA EN LA RELACION COMERCIAL REPROGRAMACION MEJORA PRODUCTIVIDAD CAPACITAR RRHH INFORMACION ACTUALIZADA INCENTIVOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROCESOS

JEFE PROYECTO

BUENO

REGULAR

JEFE PROYECTO

BUENO

REGULAR

Implementacin y Control Estratgico

Conclusiones
El capital intelectual se refiere a activos intangibles considerados desde una perspectiva estratgica y global, mientras que la gestin del conocimiento se refiere a los componentes de los activos intangibles desde una perspectiva tctica y operacional. El xito o la excelencia empresarial siempre se consigue con estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas. El modelo presentado es una propuesta de formulacin estratgica basado en el desarrollo del capital intelectual de las organizaciones, donde una exitosa gestin de ste garantizar una mejora en la competitividad debido a la capitalizacin de la experiencia a partir de los proyectos desarrollados. Por lo tanto a la hora de fundamentar las ventajas competitivas sostenibles, las organizaciones deberan considerar primero su efectividad, la cual se traduce en la formulacin de estrategias que dependen de las actividades esenciales de negocio a realizar y de sus recursos y capacidades esenciales, no obstante, previamente se debern considerar las necesidades del mercado y del sector, lo cual puede ser facilitado a travs de un proceso de inteligencia competitiva. El rol de las agrupaciones empresariales es clave en el desarrollo competitivo de las PYME.

Gracias por su atencin!!!!

Centro de Mejoramiento Integral de la Construccin