Gesto das organizaes: Avaliao de desempenho

Trabalho realizado por: Ana Carvalho 09-07-2012

Cursp : TSHST - Tcnico Superior de Higene e Segurana no Trabalho, 2012

Introduo
A Avaliao de Desempenho ganhou lugar nas organizaes como forma de controlo e disciplina dos seus colaboradores, atravs de um processo envolvendo metas e resultados. Popularizou-se com o surgimento do capitalismo e das grandes indstrias. Uma das maiores contribuies para a criao de processos de avaliao foi com o advento do taylorismo, onde Taylor numa das suas pesquisas deu origem a avaliao de mrito, visando a racionalizao do trabalho, disciplinando o funcionrio e corrigindo ou alterando o modo de realizar a sua funo. Analisando os processos atuais de avaliao, percebemos uma grande evoluo frente s tcnicas e procedimentos utilizados na sua aplicao, e o avano tecnolgico, sem dvida alguma contribuiu de forma positiva para essa evoluo. Os meios de aplicar a avaliao, de divulgar as metas, e at mesmo de comunicao, foram facilitadores na propagao deste processo, que tornou-se fundamental para a gesto eficaz do Capital Humano.

ndice

Avaliao de Desempenho ............................................................................................................ 4 Medir o desempenho ................................................................................................................ 4 Fontes de avaliao de desempenho ........................................................................................ 5 Instrumentos de apoio avaliao de desempenho ................................................................ 6 Participantes no processo de avaliao de desempenho ......................................................... 6 Objectivos da avaliao de desempenho .................................................................................. 7 Avaliao de Desempenho em Portugal ....................................................................................... 7 Concluso .................................................................................................................................... 10

Avaliao de Desempenho
Avaliao de desempenho a apreciao sistemtica de um subordinado segundo um trabalho feito, suas aptides e outras qualidades necessrias boa execuo do seu trabalho. Para (CHIAVENATO, 1981), a Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao de desempenho do indivduo na execuo das suas funes e do seu potencial de desenvolvimento. Atravs da avaliao podem ser observadas e avaliadas competncias como: viso estratgica, planeamento, organizao, responsabilidade, acompanhamento, liderana, delegao, tomada de deciso, soluo de problemas, iniciativa, proactividade, criatividade e inovao, orientao a resultados, autodesenvolvimento, administrao de conflitos, capacidade de negociao, flexibilidade e adaptao a mudanas, competncias interpessoais e trabalho em equipa

Medir o desempenho
Para que o processo de avaliao de desempenho faa sentido, necessrio medi-lo. Tal permitir distinguir diferentes nveis de desempenho de diferentes recursos, tendo como referencia as estimativas e metas estabelecidos inicialmente. A mediao de desempenho uma das tarefas mais sensveis e criticas no decorrer de todos o processo de avaliao, sendo determinante que os critrios de medio estejam correctamente relacionados com as funes desempenhadas pelos recursos das empresas. A definio de indicadores de desempenho diferente para cada tipo de funo e para nvel de hierarquia da organizao, desta forma, torna-se necessria a aplicao de indicadores qualitativos e quantitativos. (Caetano, 2008) apresenta quatro mtodos de medir a avaliao de desempenho, focalizados: 1. Focalizados nas pessoas: sistema mais tradicional de medio de desempenho, no qual o responsvel hierrquico avalia o colaborador por traos de personalidade, esta avaliao pode ser realizado atravs de escala quantitativa ou qualitativa. Data a perversidade desta avaliao, estes mtodos foi progressivamente substitudo a partir da dcada de setenta do seculo passado. 2. Focalizados nos comportamentos: Estes sistemas foram desenvolvidos como alternativa aos sistemas focalizados nas pessoas e tm como objectivo medir o desempenho comportamental. Para isso foram desenvolvidos vrios tipos de escalas. Pela sua importncia destacam-se as seguintes: a. Escalas ancoradas em comportamentos escalas que incidem sobre aforma como o avaliado desenvolve as suas principais funes b. Escalas de observao comportamental consistem em descries precisas de comportamentos. A medio feita em funo da frequncia de cumprimento;

c. Incidentes Crticos consiste no registo apenas dos comportamentos que influenciam de forma significativa o comportamento. Esta a medio que melhor proporciona o desenvolvimento dos colaboradores, j que permite ao avaliador intervir nos aspectos realmente crticos. 3. Focalizado na Comparao com os outros Esta medio pode simplesmente ser feita por ordenao simples dos colaboradores do melhor para o pior ou vice-versa, mas tambm pode ser feita por comparao sistemtica por pares, em que cada colaborador comparado com cada um dos colegas. Existe ainda outra forma que tem vindo a ser mais utilizada que a distribuio forada, em que se comparam grupos de pessoas com graus de desempenho considerados idnticos. 4. Focalizado nos Resultados o sistema mais generalizado para medir e avaliar o desempenho nas organizaes com Sistemas de Controlo de Gesto. A avaliao pode ser feita por comparao com os padres normais da empresa ou por comparao com objectivos previamente estimados.

Fontes de avaliao de desempenho

Um outro aspecto importante para a Avaliao de Desempenho a escolha das fontes a utilizar para a recolha da informao. Tradicionalmente a chefia directa a fonte mais utilizada. No obstante, autores como (Caetano, 2008) sugerem que sistemas de Avaliao de Desempenho que utilizem vrias fontes sero mais adequados s exigncias das organizaes mais evoludas. Assim, este autor refere trs fontes de avaliao que podem complementar a avaliao mais tradicional: 1. Auto-avaliao Esta fonte foi introduzida com o intuito de complementar a chefia directa. O colaborador passa a ter uma participao activa no seu processo de avaliao. Esta fonte tem a vantagem de envolver avaliador e avaliado num processo de avaliao de desempenho solidrio e de desenvolvimento pessoal recproco. Existem vrias limitaes introduo da auto-avaliao nas organizaes, desde logo limitaes de ordem hierrquica e cultural; 2. Avaliao pelos pares A introduo do conceito de trabalho em equipa proporcionou o aparecimento de uma outra fonte de avaliao. Esta fonte consiste basicamente na avaliao que os outros elementos da equipa atribuem a cada colaborador; 3. Avaliao de 360 graus Esta fonte utiliza todos os envolvidos no processo como fonte de avaliao, sejam eles internos ou externos (por exemplo clientes externos ou fornecedores). Os intervenientes assumem simultaneamente papel de avaliador e avaliado. Para que seja possvel a utilizao destas fontes necessrio que na organizao exista um clima de abertura e confiana. A confidencialidade assume um papel crtico nos processos de Avaliao de Desempenho.

Instrumentos de apoio avaliao de desempenho

Para implementar a Avaliao de Desempenho nas organizaes, necessria a concepo de modelos que conduzam sua concretizao. De acordo com (Jordan, 2008), existem trs tipos de instrumentos que materializam os modelos de avaliao de desempenho: Instrumentos de dilogo; Instrumentos de orientao; Instrumentos de pilotagem.

Os instrumentos de dilogo tm como funo principal a comunicao em todo o modelo de gesto, desde a apresentao da estratgia at s reunies operacionais. So instrumentos de desenvolvimento pessoal e transversais a toda a organizao, que tm a vantagem de aproximar e envolver todos os actores da pirmide organizacional. Os instrumentos de orientao tm como objectivo focalizar os gestores para a estratgia definida pela empresa e com isso potenciar as boas decises e os bons resultados, no s pessoais, mas tambm organizao. Estes instrumentos permitem que as hierarquias mais altas deleguem a sua autoridade sem recear que esta seja mal utilizada. Estes instrumentos permitem ainda que os responsveis mais operacionais conheam claramente quais os limites da sua autoridade, mas tambm da sua responsabilidade. Como referem (Jordan, 2008), mais confortvel conhecer com antecedncia os critrios de desempenho sobre os quais cada um ser julgado, do que fazer a descoberta, ltima hora, de critrios desconhecidos e frequentemente alterados.. Os instrumentos de pilotagem permitem na globalidade que os gestores concretizem o Sistema de Controlo de Gesto, com especial destaque para a Avaliao de Desempenho. Servem para definir os objectivos, para preparar e monitorizar os planos de aco, e em especial, acompanhar os resultados

Participantes no processo de avaliao de desempenho

O avaliador

O avaliador o superior hierrquico imediato ou coordenador do avaliado que rena algum tempo de contacto funcional com este. Compete aos avaliadores: Definir objectivos dos seus funcionrios directos, de acordo com os objectivos fixados para o organismo; Avaliar anualmente os seus funcionrios directos; Garantir o cumprimento do calendrio de avaliao; Assegurar a aplicao do sistema de avaliao do desempenho de acordo com as regras legais e nos termos do procedimento interno do organismo Contribuir para a harmonizao e equilbrio do sistema de avaliao e o estmulo do mrito Promover e realizar a entrevista de apreciao anual de desempenho
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O avaliado

Ponderar as expectativas dos avaliados na identificao das respectivas necessidades de desenvolvimento

So deveres do avaliado Colaborar com o respectivo avaliador na definio dos objectivos e respectivos nveis de concretizao a atingir anualmente Efectuar a auto-avaliao e preencher a respectiva ficha Participar na entrevista anual de apreciao de desempenho. Conhecer os critrios de avaliao, nomeadamente, os objectivos e as ponderaes a considerar Participar na entrevista anual de apreciao de desempenho Reclamar/recorrer em caso de discordncia da avaliao atribuda A confidencialidade dos resultados das avaliaes

So direitos do avaliado

Objectivos da avaliao de desempenho

A Avaliao de Desempenho um instrumento fundamental na promoo de uma cultura de mrito, no desenvolvimento dos funcionrios e na melhoria da qualidade dos servios prestados ao cidado, sociedade civil, empresas e comunidades. Neste sentido, foi aprovada a Lei n. 10/2004, de 22 de Maro, e respectiva regulamentao que tem os seguintes objectivos essenciais: Desenvolver uma cultura de gesto orientada para resultados com base em objectivos previamente estabelecidos; Mobilizar os funcionrios em torno da misso essencial do servio, orientando a sua actividade em funo de objectivos claros e critrios de avaliao transparentes; Reconhecer o mrito, assegurando a diferenciao e valorizao dos diversos nveis de desempenho; Promover a comunicao eficaz entre hierarquias, estabelecendo como instrumentos essenciais no processo de avaliao do desempenho, entrevista anual e a auto-avaliao; Fomentar o desenvolvimento profissional dos funcionrios, atravs da identificao de necessidades de formao, a considerar necessariamente a elaborao dos planos de formao dos servios.

Ciclo da avaliao de desempenho

Avaliao de Desempenho em Portugal

No contexto organizacional a avaliao de desempenho hoje obrigatria e necessria, assumindo uma importncia capital na dinamizao e promoo da melhoria do desempenho das pessoas e consequentemente do sucesso das organizaes.
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A avaliao de desempenho nas organizaes tem sido tratada como um processo de real importncia na gesto de recursos humanos. Os gestores vm na avaliao de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade. Existe contudo um leque de desvantagens que permite pr em causa os efeitos que se pretendem com a avaliao de desempenho. A avaliao de desempenho tem servido de base poltica de promoo das organizaes. O processo efectuado periodicamente, normalmente com carcter anual, e consiste na anlise objectiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior comunicao do resultado. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a avaliao sujeita a correces posteriores para que os resultados finais sejam compatveis com a poltica de promoes. No quadro da organizao da administrao pblica, a perspectiva estratgica do governo reflectida nos documentos legais aprovados assentou na introduo de novas prticas de gesto, elegendo a gesto por objectivos como a grande matriz de mudana, associando sistematicamente os organismos pblicos a objectivos e resultados. O SIADAP (Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho na Administrao Publica) (SIADAP, 2007) visa o desenvolvimento coerente e integrado de um modelo global de avaliao que constitua um elemento estratgico para a criao de dinmicas de mudana, de motivao profissional e de melhoria na administrao pblica. A avaliao do desempenho um instrumento de desenvolvimento da estratgia das organizaes (DR n 19-A/2004). A avaliao dos objectivos visa comprometer os trabalhadores com os objectivos estratgicos da organizao e responsabilizar pelos resultados promovendo uma cultura de qualidade, responsabilizao e optimizao de resultados (DL n 10/2004,ART1,n2). Este modelo de gesto suportado por uma tipologia que convida organismos e unidades orgnicas a definir objectivos em cascata (do topo para a base), tomando em considerao trs grandes dimenses: Qualidade de servio e impacto na sociedade. Produtividade e gesto da despesa. Motivao e gesto de Recursos Humanos.

Este modelo de avaliao do desempenho assim, um instrumento de gesto no sentido de promover uma cultura de mrito, exigncia, motivao e reconhecimento, por forma a potenciar os nveis de eficincia e qualidade dos servios pblicos com base em objectivos de qualidade e excelncia, de liderana e responsabilidade, de mrito e qualificao. O mais importante para a organizao, sob o ponto de vista estratgico a prestao de servios de qualidade e com a aplicao dos respectivos mecanismos de controlo, com a produtividade e com os esforos de boa reputao. No entanto, existem as dificuldades inerentes a este processo com a origem na cultura organizacional e na mentalidade das pessoas. Por isso torna-se importante um processo de mudana cultural e de mentalidade como base em aces de sensibilizao.
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A necessidade de proceder adaptao do sistema de avaliao resultou do clima de insatisfao gerado pelo anterior sistema de avaliao. Este sistema assentava em apenas dois nveis de avaliao (satisfaz no satisfaz), revelava-se pouco diferenciador (todos tinham satisfaz), e era percepcionado como injusto. Ao no diferenciar nveis de desempenho, o antigo sistema alimentava situaes de irresponsabilidade e fraco envolvimento dos colaboradores com o servio. O antigo sistema de avaliao evidenciava-se pouco objectivo e transparente, no permitindo aferir em concreto os nveis de performance real, estimulando a displicncia e criando desmotivaro nos colaboradores do servio.

Concluso
Quando falamos de Avaliao de Desempenho, temos como objectivo principal avaliar o trabalho executado pelo funcionrio comparado com a funo, metas e objectivos atribudos a ele pela organizao, mas importante enfatizar que para realizar um processo de Avaliao de Desempenho necessrio utilizar critrios claros, negociados e legtimos, para que o colaborador e empresa trabalhem com um nico objectivo, o sucesso. Para termos um resultado eficaz na aplicao do processo de avaliao, necessrio que todos estejam envolvidos e, principalmente, comprometidos, de modo que no se estabelea uma perspectiva nica e exclusiva de promoes. Qualquer avaliao fundamentada em factores comportamentais essencialmente subjectiva. Portanto dois avaliadores podero ter percepes diferentes sobre a actuao de um mesmo funcionrio. O que ser avaliado o desempenho da equipa e do funcionrio, a partir da anlise de alguns factores relativos s habilidades. Para o propsito dessa anlise, o que importa o que o funcionrio faz em prol da instituio. importante que os objectivos sejam definidos pela relao causal que tm com os objectivos estratgicos da organizao e, como tal, representam uma comunicao formal da importncia da funo desempenhada e da sua correspondncia e influncia com os resultados finais atingidos.

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