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Caso Hovey And Bear Company

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xto extrado del libro: Administracin contempornea David H. Hampton La Hovey and Beard Company es una fbrica de juguetes de madera, de diversasclases: animales de madera, juguetes de traccin y otros parecidos. Una parte delproceso de manufactura implica el rociado de la pintura en juguetes parcialmenteensamblados y la colocacin de stos en ganchos mviles que los acarrean hasta elhorno de secado. Esta operacin estaba plagada de ausentismo, rotacin y baja moral.Veamos brevemente la operacin de pintura donde ocurra el problema:Se cortaban, fijaban y ensamblaban parcialmente los juguetes en el cuarto demaderas. Posteriormente se sumergan en sellac, despus de lo cual se pintaban. Losjuguetes eran predominantemente de dos colores y solo uno cuantos se fabricaban enms de dos colores. Cada color requera un viaje adicional por el cuarto de pintura.Poco tiempo antes de que comenzaran los problemas se haba reestructurado laoperacin de pintura, de manera que ocho empleados que efectuaban la tarea sesentaban en lnea al lado de una cadena continua de ganchos. Esta cadena estaba enmovimiento continuo, pasaba la lnea de pintores y llegaba al horno horizontal de grantamao. Cada empleado se sentaba en una caseta diseada de manera tal que pudieranextraerse los vapores y eliminarse los excesos de pintura. El pintor tomaba un juguete de una bandeja contigua, la colocaba en una criba en el interior de un cubculo de pintura,rociaba la pintura de una color de acuerdo con un patrn, sacaba el juguete y lo colocabaen el gancho que iba pasando.Los ingenieros haban calculado la velocidad a la que se movan los ganchos, demanera que cada empleado, una vez capacitado, fuera capaz de colocar el juguete en elgancho antes de que este quedara fuera de su alcance.Los empleados que trabajaban en el cuarto de pinturas estaban bajo un plan debonos por grupos. Dado que la operacin era nueva para ellos, estaban recibiendo unbono por aprendizaje, el cul se reduca en cantidades iguales cada mes. Se habaprogramado que el bono desaparecera en unos meses, momento en el cual pudierantrabajar por s mismos, es decir, que pudieran satisfacer el estndar y ganar un bonopara el grupo cuando lo superaran.Haban surgido varios problemas hacia el segundo mes de capacitacin. Los pintoresaprendieron con mayor lentitud que la prevista, y comenz a verse que la produccin seestacionara en un nivel ms bajo que el planeado, muchos de los ganchos estabanpasando vacos. Los pintores se quejaban de que los ganchos pasaban demasiado a prisay que los ingenieros haban calculado mal los tiempos, determinando errneamente lavelocidad. Unos cuantos empleados renunciaron y hubo que reemplazarlos, lo culagrav ms el problema del aprendizaje. No se haba logrado el espritu de equipo que laadministracin esperaba se desarrollara en forma automtica, a travs del bono degrupo, excepto lo que los ingenieros denominaron resistencia. Un pintor que eraconsiderado por su grupo como lder (y por la administracin como cabecilla) fue claro alplanearle al supervisor las diversas quejas del grupo. Estas quejas tenan la variedadhabitual en todos los casos de frustracin generalizada: el trabajo era confuso, losganchos se movan con demasiada rapidez, el pago de incentivos no estaba siendocalculado en forma correcta, y de cualquier manera haba que soportar un calor excesivoen el horno de secado.Un consultor fue contratado en ese momento, el cual trabajo enteramente de acuerdocon el supervisor. Despus de muchas conversaciones decidieron que el primer paso ahacer era una reunin para una discusin general sobre las condiciones de trabajo.La primer reunin organizada inmediatamente despus, cont con la asistencia deocho pintores. Adujeron de nueva cuenta las mismas quejas: que los ganchos ibanrpido, el cuarto era caliente y no tena buena ventilacin. Por alguna razn, de esto ltimo es de lo que ms se quejaron. El supervisor prometi reunirse y plantear elproblema de la ventilacin con los ingenieros y program una segunda reunin parainformar de los resultados de su gestin. Los ingenieros y superintendentes consideraronque el gasto sera prohibitivamente alto. Estaban pensando en alguna forma de aireacondicionado.El supervisor, lleg a la segunda reunin con cierta preocupacin. Sin embargo, lospintores no parecan muy decepcionados, quizs porque tenan una gran proposicin quehacerles. Consideraban que si se colocaban varios ventiladores grandes, de manera quecirculara aire alrededor de sus pies, estaran mucho ms cmodos. Despus de muchasdiscusiones el supervisor estuvo de acuerdo en que podra probarse la idea. El supervisory el consultor discutieron la cuestin con el superintendente y decidieron comprar tresventiladores de grandes aspas. Les pareci que los ventiladores podran ser usados enotra parte en el posible caso del fracaso del cuarto de pinturas.Se colocaron los ventiladores. Los pintores estaban

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09/07/2012

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jubilosos.Durante varios das se movieron los ventiladores en varias posiciones hasta quefueron colocados a satisfaccin del grupo. Independientemente de la eficiencia real de losventiladores, una cosa result evidente: los pintores estaban por completo satisfechoscon los resultados y las relaciones entre ellos y el supervisor mejor palpablemente.Se realiz otra reunin para analizar los aspectos de la situacin de trabajo; ladiscusin se centr en la alta velocidad y que nunca estaran en condiciones de alcanzarla meta de llenar la suficiente cantidad de ganchos para obtener un bono. El punto clavede la discusin lleg cuando el jefe de grupo explic francamente que el punto no era queno pudieran trabajar lo suficientemente rpido como para seguir el ritmo de los ganchos,sino que no podan trabajar a ese ritmo todo el da. La reunin termin con la peticin:Ajustar la velocidad de la cadena de acuerdo a como se sintieran.Solo despus de varias reuniones se acept que en realidad haba un cierto margende libertad dentro del cul las variaciones de velocidad de los ganchos no afectaran alproducto terminado. Con mucho problema el supervisor hizo que se instalara un controlmarcado con Baja, Media y Rpida en la cabina del lder del grupo, para poderajustar la velocidad de la cadena en cualquier posicin entre los lmites mnimos ymximos fijados por los ingenieros. Los pintores estaban encantados y emplearonmuchas horas dedicadas a la comida en cmo deberan variar la velocidad de los ganchosdurante le da. Antes de una semana se fij la siguiente norma: en la primer media horadel turno se operara en lo que el grupo llamaba velocidad media (una fijacin delmedidor por encima del punto Medio). Durante las siguientes dos horas y media se operara a alta velocidad. Media hora antes y media hora despus de la comida seoperara a baja velocidad, con excepcin de los ltimos 45 minutos del turno en loscuales se operaba a velocidad media.En vista de los informes de satisfaccin y de la facilidad en el trabajo de los pintores,es interesante que la velocidad constante, a la que haban fijado los ingenieros, estabaligeramente por debajo de la media del medidor. La velocidad promedio a la que lospintores estaban moviendo la cadena estaba en la parte alta del medidor. Muy pocosganchos ingresaban vacos al horno y la inspeccin no mostr ningn aumento de losrechazos en el cuarto de pintura.La produccin aument y en tres semanas (aproximadamente dos meses antes delfinal programado del bono aprendizaje) los pintores estaban trabajando entre un 30 y un50% por encima de lo previsto segn el acuerdo original. Como era natural sus ingresoseran de igual manera superiores de lo que se les haba anticipado. Estaba cobrando supago bsico, un considerable bono por destajo y un bono por aprendizaje, que, como serecordar, se haba determinado reducir con el tiempo y no con la productividad.Los pintores estaban ganando ms que cualquier otro operario especializado de otrassecciones de la planta. La administracin se vio asaltada por demandas tendientes a evitar esta desigualdad. Con creciente irritacin entre el superintendente y el supervisor,y entre el superintendente y los ingenieros, la situacin lleg a un estado tal que elsuperintendente tuvo que revocar arbitrariamente, y sin consultarlo, el bono deaprendizaje y reimplantar la operacin de pintura a su posicin original: los ganchos semovan de nueva cuenta a su velocidad original (constante u basada en estudios de lostiempos), la produccin se redujo otra vez y antes de un mes haban renunciado los ochopintores excepto dos. El supervisor se quedo en la compaa durante varios meses, perosintindose agraviado se separo despus para ocupar otro trabajo.Con el mejoramiento de la produccin en el cuarto de pinturas haban llegado unaserie de problemas. La produccin extra en el cuarto de pinturas haba creado un cuellode botella y un vaco en la seccin anterior y ambos eran resultados indeseables para losdepartamentos adjuntos. Se haba estremecido la estructura de salarios de la planta. Elprestigio de los ingenieros haba sufrido un deterioro y aparentemente algunasprerrogativas de la administracin estaban siendo asumidas por los empleados.

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