Empreendedorismo - Livro Administracao 2011-Prof. Jefferson Dias

UNIVERSIDADE ANHANGUERA- UNIDERP
EM PREEN D ED ORI SM O
Pr of. Je ffe r son D ia s
2011
APRESENTAO
Algumas dcadas atrs o consumo era dominado pela oferta. Existiam poucas indstrias, poucos fornecedores, a variedade de produtos era pequena e, portanto, o consumidor tinha que se contentar com aquilo que estava disponvel para o consumo, mesmo que no o satisfizesse. Como no ramos exigentes como nos dias de hoje, no tnhamos grandes problemas com essa realidade. Atualmente, no entanto, os consumidores deixaram o papel de coadjuvantes e assumiram o papel de protagonistas dessa histria. Na sociedade da informao, as organizaes que crescem so as que mais os valorizam. Com o surgimento de novos modelos e de produtos substitutos aos que existiam, o consumidor foi colocado em uma posio de destaque: ele que decide pela manuteno ou no de determinado produto, marca, ou at mesmo de uma empresa no mercado. A globalizao, por sua vez, passou a disponibilizar essa gama de produtos para os quatro cantos do mundo e, com isso, passou lentamente a impor padres que passaram a moldar os desejos do consumidor. Empresas de tecnologia de ponta vendem hoje no o que o cliente deseja, mas o que ele vai desejar. Nesta nova ordem mercadolgica mundial, o produto no vende mais a si mesmo. Os servios deixaram de ser agregados e passaram a ser parte integrante do pacote que vai proporcionar a venda. Neste novo cenrio, nunca criatividade e inovao duas importantes qualidades empreendedoras foram to exigidas das empresas e dos profissionais. dentro dessa dinmica de mercado que se desenvolve o pensamento empreendedor no sculo XXI. A nica certeza estvel, sem dvida alguma, a mudana, e ns devemos nos preparar continuamente para esta realidade. Alis preparar nos remete a planejar , um verbo que voltou a ser pronunciado com a estabilidade econmica trazida pelo Plano Real, e hoje ampliada a patamares nunca dantes imaginados. No Brasil do presente, avaliar oportunidades de negcio e analisar risco nunca foram to importantes, e nesse contexto, habilidades empreendedoras como viso, otimismo e persistncia no podem mais ser tratadas separadamente de planejamento, organizao e cautela. dentro dessa realidade de desenvolveremos o estudo do empreendedorismo.
Prof. Jefferson Dias
Universidade Anhanguera-Uniderp
SUMRIO
TEMA 1 O Empreendedorismo na Sociedade Contempornea Conceitos e Fundamentos Atividade Empreendedora Razes para se Promover o Empreendedorismo O Empreendedor na Sociedade Contempornea Caractersticas do Empreendedor O Processo Empreendedor TEMA 2 Analisando Oportunidades de Negcio 24 A Empresa Emergente Criatividade e Inovao no Mundo dos Negcios A Gesto do Prprio Negcio Identificando Oportunidades em Mercados Dinmicos TEMA 3 O Plano de Negcios (parte 1) Avaliao do Ambiente de Negcios A Importncia da Definio do Negcio Plano de Negcios Instrumentos para Definio Estratgica Anlise do Ambiente Externo TEMA 4 O Plano de Negcios (parte 2 ) Sumrio Executivo Anlise Estratgica Descrio do Negcio Produtos e Servios Anlise de Mercado Plano de Marketing Plano Financeiro 41
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TEMA 5 Elaborando um Plano de Negcios Eficiente Resumo do Projeto Potencial de Mercado Comunicao e Venda Viabilidade Econmica
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TEMA 6 Em Busca de Financiamento e Assessoria Investidores Parceiros estratgicos Capital de risco Programas Governamentais Assessoria Empresarial (Incubadoras, Sebrae, consultores, etc.) Assessoria Jurdica e Contbil Instituto Empreender Endeavor Franquias Questes legais REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Tema 1
Nome do tema: O Empreendedorismo na Sociedade Contempornea
Contedo:
Conceitos e Fundamentos Atividade Empreendedora Razes para se Promover o Empreendedorismo O Empreendedor na Sociedade Contempornea Caractersticas do Empreendedor O Processo Empreendedor
Objetivos de aprendizagem:
Conhecer as razes conceituais do empreendedorismo Compreender a evoluo da atividade empreendedora e seu posicionamento na sociedade contempornea Identificar as caractersticas do empreendedor Entender que atividades podem incentivar como se tornar barreiras ao empreendedorismo Conhecer as aes que fazem parte do processo empreendedor
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Incio de conversa
O sculo XX foi marcado por estudos quer buscavam a compreenso do funcionamento da atividade econmica e como as economias se desenvolvem. O sculo se inicia com uma viso bastante mecanicista, fruto da Segunda Revoluo Industrial, das contribuies de Taylor para a cincia da administrao, das Teorias do Equilbrio Geral de Walras (1874) e Marshall (1890) para as cincias econmicas, e da evoluo da matemtica e da estatstica nas cincias exatas. Os modelos econmicos elaborados sobre as
novas teorias matemticas do incio do sculo criaram conceitos logicamente perfeitos, mas que deixavam a desejar por no se aproximarem da realidade humana e da dinmica de mercado propriamente dita. Os neoclssicos no incio do sculo defendiam a tese de que o mercado encontraria um ponto de equilbrio perfeito entre oferta e demanda, e esse definiria o preo ideal cobrado por determinado produto ou servio. Keynes, na metade do sculo, demonstra as ineficincias do sistema capitalista e de que o mercado no seria capaz de se autoregular como afirmavam os neoclssicos, defende a interveno do Estado na economia e, mesmo assim, os modelos ainda deixavam a desejar quanto a verdadeira representao do que realmente acontece na economia. A varivel que faltava era justamente o empreendedorismo, varivel que foi finalmente inserida no modelo na dcada de 80. O EMPREENDEDORISMO NA SOCIEDADE CONTEMPORNEA O empreendedorismo um dos paradigmas de gesto que ocupa hoje lugar privilegiado dentro das pesquisas sobre temas ligados ao empreendimento de novos negcios e ao empreendimento corporativo. Uma rpida pesquisa em sites de busca demonstram milhes de resultados sobre o tema, e isto apenas em portugus. Katz (2003) registra a dimenso do interesse por esta rea observando que, na virada do milnio, havia 44 revistas cientficas indexadas sobre o tema (na lngua inglesa) e, em mdia, uma nova revista era criada a cada 4 meses. Neste mesmo perodo, 180.000 alunos estavam matriculados em mais de 2.200 cursos sobre empreendedorismo oferecidos por mais de 1.600 escolas, apenas nos Estados Unidos. Alm disso, estima-se que os ttulos de livros sobre empreendedorismo e pequenas e mdias empresas no mercado esteja se duplicando a cada ano. Esse interesse fruto de uma percepo geral de que empresas comandadas por empreendedores contribuem significativamente para a criao de empregos e desenvolvimento econmico. Esta a razo pela qual muitos pases vem promovendo o empreendedorismo, utilizando para isso programas de incentivo ao treinamento de empresrios, gestores de emrpresas, e a disponibilizao de linhas de financiamento de baixo custo para pequenas quantias, o chamado microcrdito. O chamado movimento empreendedor percorreu um longo caminho para alcanar o status que tem hoje. Em dezembro de 1993, a Organizao das Naes Unidas (ONU) aprova uma resoluo que reconhece o empreendedorismo como uma fora social e econmica da maior importncia, apresentando a atividade empreendedora como um elemento chave para a melhoria do padro de vida de populaes ao redor do globo e incentivando os pases membros a criarem programas e a implementarem polticas para a promoo do empreendedorismo em seus territrios (Slaughter, 1996). A experincia dos pases conhecidos como Tigres Asiticos (Cingapura, Hong Kong, Coreia do Sul, Taiwan), alm de Japo, Indonsia, Malsia e Tailndia no perodo de 1965 a 1990, uma evidncia clara das consequncias que polticas de incentivo ao empreendedorismo podem ter na economia (Wennekers, Thurik & Buis, 1997). Alm de apresentarem uma taxa mdia de crescimento anual do PIB (Produto Nacional Bruto) per capit a da ordem de 5,5% (mais que duas vezes a mdia de crescimento apresentada por pases da Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico OCDE no mesmo perodo), estas economias conseguiram diminuir a desigualdade de distribuio de renda e continuaram colhendo os frutos de tais conquistas. Embora anlises macroeconmicas realizadas nestes pases procurem mostrar
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que tal desempenho resultado da implementao de polticas pblicas de promoo da estabilidade econmica, inevitvel a concluso de que muitos destes efeitos so na verdade manifestaes da atividade empreendedora (Wennekers, Thurik & Buis, 1997; Yu, 1997) e de sua parcela de contribuio nas conquistas sociais destes pases (Mamede, 2004). No Brasil, embora o estudo do empreendedorismo seja muito recente, na prtica o pais considerado bastante empreendedor. Segundo o Global Entrepreneurship Monitor GEM o pais encontra-se entre as naes mais empreendedoras do planeta. O Brasil s deixou de participar de uma das edies do estudo iniciado em 1999 (quando obteve 1. lugar) e s deixou as 7 primeiras colocaes no ano de 2006, quando passou para o 10 lugar no ranking, o que se explicou pela entrada de novos pases no consrcio GEM apresentando taxas superiores s brasileiras, como por exemplo, Uruguai, Filipinas, Colmbia. Vale ressaltar que o estudo no um concurso de empreendedorismo , e que o que realmente importante a avaliao do perfil empreendedor do pas e a identificao de fatores que promovem ou inibem a atividade empreendedora, o que permite que aes govemamentais sejam desenvolvidas para alavancar a atividade. Como podemos observar no grfico 1, em 2008 o Brasil ficou em dcimo terceiro lugar em relao atividade empreendedora, dentre os pases pesquisados, com um percentual de 12%. Isto significa que, de cada 100 pessoas em idade ativa (entre 18 e 64 anos) 12 j iniciaram seu prprio negcio. A pesquisa tem o propsito de levantar a fora de trabalho que est envolvida na abertura de um novo empreendimento ou que gestora de um negcio h menos de 42 meses.
Fonte: GEM (2008)
Grfico 1
Atividade Empreendedora Total dos Pases Selecionados
2008 (%)
Hoje existem no pas mais de 6,1 milhes de empresas formais (IBGE, 2006), sendo que aproximadamente 13,7 milhes de pessoas (11,65% da populao adulta em idade ativa de 18 a 64 anos de 118 milhes de brasileiros) esto envolvidas em atividades empreendedoras. Deste grupo, 45%
so mulheres, o que coloca o Brasil entre os 6 pases com maior ndice de empreendedorismo entre mulheres. Alm de todos estes aspectos, podemos citar tambm que a criao de empresas tem apresentado um crescimento lquido de cerca de 6% ao ano, e que o nmero de empresas tem crescido a uma taxa maior que o crescimento populacional. Em 1996 havia 20 empresas para cada 1000 habitantes; em 2000 eram 24 empresas e em 2003 este nmero j havia atingido o nmero de 28 empresas, ou seja, um crescimento mdio de cerca de 5,7% (GEM, 2006). Mesmo com resultados to encorajadores, o pas importantes a serem transpostas no que diz respeito empreendedorismo: tem barreiras ao tema do
a. Baixo nvel educacional da populao: embora ainda considerado baixo, vem melhorando sensivelmente nos ltimos anos, e como prova tem-se o fato do pas ter alcanado o IDH (ndice de desenvolvimento humano) de 0,8, faixa mais alta da escala (0,8 a 1). b. Legislao tributria e trabalhista arcaicas, complexas e estorssivas: a reforma triburria vem sendo promessa dos ltimos presidentes da repblica1, e todos afirmam que, para a reforma trabalhista, ainda se faz necessrio que sejam criadas condies polticas adequadas, e que isso acontecer mais cedo ou mais tarde. c. Dificuldades de acesso ao capital (especialmente ao micro-crdito): esta uma questo que nunca recebeu tanta ateno por parte do govemo, fato que se comprova pelas linhas de crdito que tem sido liberadas para as MPEs (micro e pequenas empresas) e pela desburocratizao ao seu acesso. Enquanto no sai a reforma tributria, pelo menos o Simples Nacional facilita um pouco a vida dos pequenos empresrios, tira do limbo uma grande quantidade de empresas informais que no se formalizam por conta de uma legislao to catica, e, assim, permite que estes empreendedores possam usufruir do acesso a financiamentos de baixo custo. d. Limitaes de infraestrutura, inclusive de segurana pblica: essa uma questo delicada que, inclusive, vem sendo denunciada pela incapacidade do pas crescer a taxas maiores. Uma soluo que pode e deve ser mais explorada so as parcerias pblico-privadas (PPPs) que podem dar vazo a incapacidade do govemo resolver determinados problemas de infraestrutura. Espera-se que elas sejam mais exploradas daqui para a frete. Um item que merece uma anlise mais apurada a motivao para a ao empreendedora. A ao empreendedora pode ser motivada pela necessidade ou pela oportunidade. O grfico 2 faz um comparativo entre o Brasil e vrios outros pases. Devemos observar especialmente os Estados Unidos, China e ndia que so pases que tm apresentando altas taxas de crescimento econmico nos ltimos anos. O grfico, portanto, compara a participao dos empreendedores por necessidade com a dos empreendedores por oportunidade . No Brasil, at 2006, a combinao entre necessidade e oportunidade deixava o Brasil em 18. lugar com uma taxa de 6,8% para os empreendedores motivados pela oportunidade, e uma taxa de cerca de 6,1% para os empreendedores motivados pela necessidade, sem contar os empreendedores que possuem outra justificativa para abrir seu prprio negcio (GEM, 2006). Pode-se observar, no entanto, que ao analisar-se a razo entre a motivao por
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Vassallo, Cludia; Lahz, Andr; e, Lima, Maurcio. No Vamos Deixar a Inflao Voltar. Artigo publicado na Revista Exame, ed. 922 de 10/07/2008. So Paulo: Edit. Abril, 2008. Universidade Anhanguera-Uniderp
oportunidade e a por necessidade, aquela inicia um processo de crescimento a partir de 2006, chegando a uma razo de 2:1 em 2008, e caindo para 1,6:1 em 2009 (ver grfico 3). A impresso geral que sempre colocou a necessidade frente da oportunidade, demonstra vir passando por mudanas importantes neste ltimos anos. Mais uma prova (e esta comprovada cientificamente atravs da pesquisa do GEM) do crescimento do empreendedorismo em terras tupiniquins. A maneira como estes problemas forem tratados determinar no apenas como o pais ser visto no que tange ao seu perfil empreendedor, mas tambm se crescimento e desenvolvimento econmico e social so frutos da experincia com a atividade empreendedora, semelhana do que tem acontecido em outros pases.
Fonte: GEM (2004)
Grfico 2
Participao dos Pases segundo sua Motivao
2001/2004
Fonte: Pesquisa GEM 2001 a 2009
Grfico 3
Motivao para Empreender
2001/2009
Conceitos e Fundamentos Empreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao (Dolabela, 1999b). A expresso originada de uma palavra francesa ent r epr endre que significa: tentar , comprometer-se a ou empreender . Embora tenha sido introduzida nas cincias econmicas por Richard Cantillon em 1755, foi atravs de Jean-Baptiste Say, no incio do sculo XIX, que a expresso tomou-se de fato conhecida (Casson, 1987). Nesta poca o vocbulo referia-se a uma pessoa que movia recursos econmicos (de qualquer natureza) de uma atividade de menor retomo para outra de maior produtividade e melhores resultados. Aplicava- se a algum que inova e , de fato, um agente de mudanas (Drucker, 1987). O conceito de empreendedorismo complexo. Existem muitas definies para o termo, principalmente porque so propostas por pesquisadores de reas de conhecimento diferentes. Contudo, duas correntes tendem a conter elementos comuns maioria delas: os economistas e os comportamentalisas. Os economistas associam o empreendedor inovao e aos reflexos deste fato. J os comportamentalistas enfatizam aspectos atitudinais, como a criatividade e a intuio. Como consequncia da ausncia de um consenso com relao definio de empreendedorismo, surgem, de forma idntica, problemas quanto a um consenso no que diz respeito a instrumentos de mensurao da atividade empreendedora. Segundo Wennekers, Thurik & Buis (1997) Empreendedorismo compreende a habilidade e o interesse de indivduos, quer independentemente ou dentro de organizaes, no sentido de: identificar e criar novas oportunidades de negcios [...]; introduzir tais idias no mercado, mesmo diante de incertezas,
riscos e de outros obstculos [...]; e competir com outros por uma parcela de participao no mercado (Mamede, 2004). O empreendedorismo quebrou paradigmas profundos como a prpria Teoria do Equilbrio Geral de Walras (1874) e Marshall (1890). Jeffrey A. Timmons (1990) coloca com muita propriedade que O empreendedorismo uma revoluo silenciosa que ser para o sculo 21, mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20 . Na realidade de mercado que vivemos no sculo XXI, esta frase nunca fez tanto sentido. Atividade Empreendedora De acordo com Lundstrm & Stevenson (2001), a atividade empreendedora influenciada por quatro aspectos: os culturais, os geogrficos, os sociais e os econmicos. Os aspectos culturais dizem respeito ao background da pessoa e ao ambiente cultural em que ela cresceu. A cultura japonesa, por exemplo, extremamente hierrquica. Um profissional com influncia desta cultura tende a ser obediente e a seguir ordens com facilidade. Talvez, no entanto, no seja muito criativo, inovador, e tenha dificuldade de relacionamento com pessoas de culturas mais despojadas como a latina. Pessoas de cultura latina, como o brasileiro, tem uma profunda dependncia no relacionamento social (o que alimenta o famoso jeitinho brasileiro ) o que chega a ser considerado soluo at para problemas de ordem tcnica. Em vez de resolver o problema, convencese o colega de que o que foi feito ainda melhor. J os europeus, especialmente os nrdicos, so bastante individualistas, autnomos e extremamente diretos. Muitas vezes, ao extemar uma opinio de maneira sincera para um estrangeiro, podem ser tomados por mal-educados ou estpidos, o que entre eles seria considerado normal. Os americanos, por sua vez, so a feio da competitividade e do sucesso como meios de acesso social e econmico, fato que levado a ferro e fogo por algumas famlias. Aspectos sociais esto intimamente relacionados aos culturais. A importncia e o valor da famlia, o papel da mulher na sociedade, os padres de sucesso e a percepo que se tem das minorias tambm influenciam o nvel de empreendedorismo. Pesquisas indicam que a maioria dos empreendedores no teriam iniciado seus negcios no fosse o apoio emocional e financeiro de suas famlias. Os pases europeus que apresentam maiores ndices de empreendedorismo so aqueles em que normalmente h uma maior igualdade na relao entre homens e mulheres (Mamede, 2004). Questes geogrficas relacionadas no apenas topografia, mas especialmente s condies de infraestrutura, so promotores de nveis diferenciados de empreendedorismo. Variveis como a disponibilidade de knowhow (conhecimento), proximidade do mercado (fomecedor ou consumidor) e infraestrutura adequada so fatores que favorecem a elevao das taxas de atividade empreendedora em determinada regio. Em termos de topografia, h regies onde determinada atividade econmica tem maior incidncia, isto , certo nmero de empresas esto agrupadas por um mesmo tipo de relao, seja com clientes, fomecedores, mercado, rea de atuao, etc. So exemplos regies dominadas pela agropecuria, o extrativismo, a indstria ou os servios. Por outro lado, estudos realizados na Alemanha e Reino Unido mostram que entre as minorias sociais observam-se maiores ndices de atividade
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empreendedora. Isto explicado, por um lado, por causa da dificuldade que estas pessoas enfrentam para encontrar trabalho, e por outra, no fato de que existem fortes laos comerciais (ou de negcios) dentro destes grupos. Tais laos e suporte mtuo facilitam a criao de novos empreendimentos. Os mais estudados, sem dvida, so os aspectos econmicos. Uma constatao lgica que a taxa de empresas nascentes declina durante as recesses e aumenta em perodos de crescimento econmico. Estamos vivendo uma crise financeira sem precedentes, o que deve provocar uma desacelerao da economia mundial. Alguns pases talvez cheguem a uma recesso. Fato que o clima negativo para negcios em momentos como este, caracterizado por baixos nveis de consumo e o temor generalizado da queda de faturamento, provoca cortes de custos (demisses e cancelamento de contratos) nas organizaes, gerando um consumo ainda menor. O desemprego, como um fator econmico adicional, foi durante muito tempo visto como um elemento de promoo de atividades empreendedoras. A evidncia de alguns pases, no entanto, parece no sustentar tal fato. Enquanto em pases emergentes como ndia, Mxico e Brasil, as necessidades da populao tem servido como um elemento de motivao para o incio de novos negcios (Reynolds et al, 2001), na Alemanha, apenas 3% dos desempregados considera a possibilidade de abrir um novo negcio, e na verdade menos de 1 % deles de fato tomam a iniciativa. Pode-se, portanto, concluir que em pases mais ricos e que podem contar com a atuao do Todo-Poderoso Estado do Bem-Estar Social (especialmente os Europeus) a atividade empreendedora, na realidade, acaba sendo inibida pela atuao do estado. J em pases onde esta possibilidade inexistente ou de atuao limitada, a realidade outra, e o velho ditado a fome ensina a gemer demonstra sua demanda por solues criativas e ... rpidas! Razes para se Promover o Empreendedorismo A principal caracterstica do empreendedor sua capacidade de criao. Seja para fazer a mesma coisa de forma diferente ou para criar coisas novas, ele tende a estar sempre a frente de pessoas menos empreendedoras. Eles, portanto, so necessrios para transformar novos produtos e servios em inovaes no real sentido da palavra. Segundo Drucker (1987) um produto ou servio s pode de fato ser considerado uma inovao quando introduzido com sucesso no mercado. Quanto mais indivduos buscarem se tomar empreendedores, maior a possibilidade de novas idias e inovaes tomarem-se uma realidade. Para a sociedade, isso significa maior variedade de produtos, melhor qualidade e menor preo. O estado, por sua vez, assegura uma maior arrecadao de tributos que, em tese, deve assegurar maiores beneficios para a populao. Novos negcios so importantes para a substituio de empresas que no se reciclam e acabam desaparecendo e, alm disso, negcios com potencial inovador possibilitam o crescimento econmico, aumentam a competitividade da economia, e provocam as empresas existentes para que se reciclem ou para que cumpram outras papis tambm necessrios na economia. Conforme comentado na introduo desta aula, existem evidncias bastante contundentes de que o desenvolvimento econmico seja funo do grau de empreendedorismo de uma comunidade. No basta que hajam condies ambientais favorveis ao desenvolvimento. Os empreendedores so fundamentais por serem eles que aproveitam as oportunidades e que, atravs de sua liderana, capacidade e perfil, disparam e coordenam estruturas produtivas cujas razes esto sobretudo em valores culturais e na forma de ver o mundo.
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Desse processo advm um dos benefcios mais evidentes atribudos criao de empresas que a gerao de empregos, razo suficiente para que o govemo atue efetivamente na eliminao de obstculos que dificultam o bom desempenho organizacional e as iniciativas empreendedoras. Outro aspecto que deve ser comentado refere-se promoo da diversidade setorial em determinada regio como resultado de aes facilitadoras da ao empreendedora. A vulnerabilidade de uma economia no est apenas relacionada falta de competitividade, mas tambm grande concentrao em determinados setores ou atividades econmicas. Regies com esta caracterstica enfrentam srias dificuldades em tempos de crises especficas do setor dominante. Tais regies acabam por enfrentar altas taxas de desemprego por longos perodos. Incentivos a atividades empreendedoras em outros setores minimizam tais fiscos. Fazer o que se gosta, dar vazo a uma idia ou a um sonho so, por si s, constataes de autorealizao. Pesquisas indicam que o empreendedorismo oferece altos graus de realizao pessoal justamente por estas razes. Por ser a exteriorizao do que efetivamente se passa no mago da pessoa, a atividade empreendedora faz com que trabalho e prazer andem juntos. Exatamente por isso, talvez seja dificil encontrar um empreendedor que queira de fato se aposentar, que conte as horas para chegar o fim do expediente, ou que espere ansiosamente pelo fim de semana para se desvencilhar do trabalho. Por estas razes, empreendedores normalmente tiram poucas frias. Como Promover o Empreendedorismo A promoo do empreendedorismo passa por alguns desafios. Para se criar uma comunidade empresarial atuante necessrio que se desenvolva um esprito empreendedor e favorvel ao risco. Para isso necessrio superar inmeros preconceitos arraigados na sociedade, no sistema educacional e no ambiente institucional. A primeira reao das pessoas com relao a inovao a estranheza, o que cobra do empreendedor a obrigao de preparar-se, profissionalizar-se e buscar a forma mais adequada de comunicar seu produto ou servio comunidade. Isso permite que o empreendedor seja visto como realmente , e que a sociedade reconhea o valor que eles de fato tm. H uma crescente necessidade de preparo voltado gesto de negcios, bem como acesso continuo a treinamento que lhes permita aperfeioar as habilidades requeridas em um ambiente empresarial em constantes e rpidas mudanas. Com o devido preparo, surgem incrementos nos niveis de competitividade, e mudanas estruturais conduzem a transformaes significativas na sociedade. Por sua vez estas transformaes sociais afetam o projeto de vida de seus cidados, especialmente dos jovens, exigindo deles melhor preparo, iniciativa e um grau mais elevado de auto-estima. Neste contexto, a gerao do prprio emprego significa para muitos uma fonte de receita que foge do conceito tradicional de remunerao da mo-de-obra, e ala o profissional na nova organizao econmica onde o emprego d lugar ao trabalho (Rifkin, 2001). A promoo do empreendedorismo, portanto, no est restrita questo econmica, e deve levar em considerao tambm questes culturais e sociais que, naturalmente, no so as mesmas de pas para pas. De acordo com Lundstrom & Stevenson (2001), os fatores que influenciam a deciso individual para se iniciar um novo negcio so: finanas, aceitao social, educao, carga administrativa, apoio governamental, seguridade social,
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apoio familiar, e treinamento. Eles so normalmente os mesmos em diferentes contextos, e vai depender de cada sociedade e seu respectivo governo definir que iniciativas adotar para promover a atividade empreendedora (Mamede, 2004). A seguir comentamos cada um deles: Finanas: indica as fontes de financiamento disponveis para as empresas. No Brasil, este fator deve ser considerado junto com a questo da formalizao das emrpesas de micro e pequeno porte. Neste sentido, o Simples Nacional veio ajudar grandemente as MPEs pois, uma vez legalizadas, elas podem usufruir das linhas hoje oferecidas pelos agentes especiais do governo, Banco do Brasil e Caixa Econmica. Aceitao Social: esta uma rea complexa para uma atuao efetiva, pois est intimamente ligada a aspectos culturais. A aceitao social do empreendedor em um determinado contexto influencia sua insero social, a maneira como ele se relaciona com as instituies estabelecidas e tambm as relaes de confiana e apoio social. Redes de relacionamento que permitem troca de informaes, dilogo e cooperao entre os membros participantes so algumas das opes encontradas no mercado. No Brasil, atravs dos governos municipais e estaduais e do SEBRAE, diferentes prmios foram criados com o intuito de melhorar a imagem do empreendedor diante da sociedade. Educao: a insero de temas relacionados a negcios no programa de ensino das escolas, em diferentes niveis, tem se mostrado uma iniciativa bastante positiva promoo do empreendedorismo. Em nvel fundamental e mdio, podemos citar os programas Jr. Achievement e o Sombra . Em nvel superior temos seminrios, worlcshops, palestras com empreendedores bem sucedidos e jogos de empresas. No mercado, as empresas incentivam treinamentos pontuais complementares educao regular. O projeto Aprender a Empreender , resultado de uma parceria entre a Fundao Roberto Marinho, Programa Brasil Empreendedor e SEBRAE Nacional, tem levado o ensino do empreendedorismo de maneira dinmica e criativa a milhares de pessoas, atravs de um curso composto de 10 programas de TV e um livro texto com os 10 captulos correspondentes. Um projeto similar o projeto Oficina do Empreendedor , criado pelo Prof. Femando Dolabela, que vem sendo aplicado com sucesso em centenas de escolas de segundo grau e universidades. Recentemente, Dolabela e sua equipe, em parceria com a ONG Viso Mundial (World Vision), desenvolveram uma nova metodologia para o ensino do empreendedorismo direcionada a crianas e adolescentes da educao bsica. O mtodo, que foi testado em 7 cidades brasileiras, envolvendo cerca de 90.000 alunos, de 255 escolas e 3.700 professores, deu origem ao livro Pedagogia Empreendedora, lanado em Agosto/2003 na cidade de Belo Horizonte. Com certeza nenhuma outra estrutura possa dar contribuio mais positiva para a causa do empreendedorismo do que o sistema educacional regular. Carga Administrativa e Apoio Govemamental: conforme comentado anteriormente, as empresas brasileiras arcam com uma carga tributria que dever atingir 37% do PIB (produto interno bruto), segundo o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio2, o que concede ao pas o reconhecimento de um dos piores ambientes de negcios do mundo. O pas alcanou a posio de nmero 127 (de 183 pases que fazem parte do
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O Globo. Carga tributria chegar a 37% do PIB em 2010, prev IBPT. Notcia eletrnica disponvel em: http://oglobo.globo.com/economia/miriam/posts/2010/09/02/carga-tributaria-chegara-37-do-pib-em-2010-preveibpt-321205.asp. Acesso em 17/03/2011. Prof. Jefferson Dias Universidade Anhanguera-Uniderp
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levantamento) no ranking dos pases onde mais difcil fazer negcios, conforme aponta o relatrio Doing Business 2010, divulgado pelo Banco Mundial3 (2010). Eliminar ou reduzir algumas das exigncias govemamentais serviria de significativo estmulo atividade empreendedora em diferentes situaes. A morosidade de algumas instituies pblicas comprometem a competitividade da organizao e eventualmente inviabilizam o negcio. Outra pesquisa desenvolvida pelo Banco Mundial mostra que a legislao e o emaranhado burocrtico brasileiro asfixiam a atividade empresarial, e so um poderoso obstculo criao de empregos, alm de incentivarem a sonegao e a corrupo (Alcntara e Silva, 2004). A pesquisa conduzida em 183 pases aponta o Brasil como tendo o 128 pior desempenho quando se trata da burocracia para abrir uma empresa (em mdia 152 dias para ser concluido). Para fechar uma empresa a situao ainda pior. Ocupamos a 132 posio. Em mdia gastam-se 10 anos para fechar uma empresa no Brasil. Assim, no mesmo perodo de tempo que o brasileiro perde com tanta burrocracia , um empreendedor irlands, por exemplo, j teria tido tempo para abrir e, se fosse o caso, fechar outros 25 negcios. Por pior que parea o resultado, no entanto, em 2008 o Brasil era o 125 de 133 pases que faziam parte do ranking na poca. Seguridade Social: no Brasil a seguridade social no foi criada visando dar apoio a empreendedores, mas sim a trabalhadores assalariados. Na realidade, o tipo de cobertura que receberia um autnomo (como seria enquadrado) no seria suficiente para dar auxlio mediante um possvel fracasso, que uma ameaa real para qualquer organizao. Um sistema que reconhecesse a realidade do empreendedor poderia, por exemplo, lhe ofereer algumas garantias em caso de fracasso a partir de uma contribuio razovel com o sistema. Seria um elemento de promoo indireta da atividade empreendedora. H pases em que o empreendedor excludo do sistema, e quando entra, tem que participar com contribuies duas vezes superior (ou mais) que as contribuies do trabalhador assalariado. Apoio Familiar: , sem dvida, o fator mais preponderante no Brasil. O interesse de uma famlia em apoiar a carreira empreendedora de um de seus membros est diretamente relacionado com valores familiares, que por sua vez, so fortemente influenciados pela sociedade. Estudos sobre negcios familiares mostram que, diferentemente de 50 anos atrs, a gerao atual de herdeiros est bem menos inclinada a considerar como sua obrigao a continuidade dos negcios da famlia. Vrios, tambm, so os cnjuges que no esto dispostos a se envolver em longas jornadas de trabalho e pouco tempo livre, o que faz parte da do dia-a-dia da maioria dos empreendedores iniciantes. Por outro lado, iniciativas empreendedoras comumente tem o aval dos pais mediante, naturalmente, estudo adequado. Treinamento: ningum melhor que um empreendedor para repassar suas experincias, sejam elas de sucesso ou fracasso. Contudo, como tempo um ativo sempre escasso entre eles, diferentes iniciativas tem sido desenvolvidas por parte de universidades e entidades de suporte a empresas nascentes. So oferecidos cursos de treinamento pontuais, cursos de imerso como o Empretec , pacotes de treinanento distncia e mesmo programas inovadores como o Trading Places (Trocando Lugares), um projeto criado em Leicestershire no Reino Unido em que empreendedores trocam de lugar com professores universitrios por parte da semana.
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IFC International Finance Corporation and The World Bank. Economy Rankings. Artigo eletrnico disponvel em: http://www.doingbusiness.org/rankings. Acesso em 17/03/2011. Prof. Jefferson Dias Universidade Anhanguera-Uniderp
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O Empreendedor na Sociedade Contempornea As discusses realizadas anteriormente nos mostram claramente que a sociedade vem lucrando (e muito) com as contribuies dos empreendedores. Mesmo reconhecendo o quo significativa tem sido esta participao, sua evoluo indica que sua importncia no contexto atual ainda maior. Ao estudarmos as macrotendncias do ambiente de negcios, constatamos que questes como o desenvolvimento tecnolgico, a internacionalizao dos negcios e as constantes presses do mercado so alguns dos fatores que tem levado as organizaes a decises e aes com profundo impacto social (ex. alteraes nas exigncias profissionais e aspectos relacionados ao desenvolvimento econmico). Diante desta realidade, a funo do empreendedor enquanto agente de mudanas fundamental, seja em paises desenvolvidos ou em desenvolvimento. Os beneficios mais importantes da atividade empreendedora esto diretamente ligados s razes que justificam sua promoo. Atravs de suas inovaes, os empreendedores no apenas aumentam a competitividade da economia, mas atuam como um mecanismo de gerao e distribuio de novas riquezas. Isso se d no apenas por sua capacidade de encontrar novas formas de fazer a mesma coisa (o que pode redundar em economia de custos e melhor custo-benefcio) como pelos novos empreendimentos que vm a substituir as empresas que se encontram em declnio (teoria da destruio criativa de Schumpeter, 1993) contribuindo para maior estabilidade e crescimento econmico. As comprovaes existentes de um relacionamento de causa e efeito entre empreendedorismo, crescimento econmico e reduo da pobreza vm motivando a promoo da atividade empreendedora no apenas nos chamados pases ricos, mas especialmente nos paises em desenvolvimento. No caso especfico do Brasil onde o custo de se manter um funcionrio de carteira assinada coloca o pas em clara desvantagem de custos com relao aos pases do BRIC, provoca desemprego, prejudica a entrada dos jovens no mercado e provoca o uso de prticas administrativas pouco ticas no mercado de trabalho a criao de condies para que pessoas possam empregar a si mesmas, e eventualmente outros, oferece melhores possibilidades para que comunidades carentes possam quebrar o circulo vicioso da pobreza (Figura 1) e avanar em direo a um padro de vida mais elevado. Um exemplo disto pode ser encontrado na experincia do Grameen Bank, de Bangladesh. Com o objetivo de financiar atividades geradoras de renda familiar, o banco iniciou um projeto de micro crdito onde, atravs de pequenos emprstimos s fanilias carentes, vem auxiliando comunidades pobres e facilitando-lhes o acesso a uma melhor condio de vida (Mamede, 2004).
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Fonte: adaptado de Saini, 2001, p. 27 Figura 1 O crculo vicioso da pobreza
O projeto se iniciou com as idias e experincias desenvolvidas pelo professor Muhammad Yunus. O Grameen Bank foi criado no fim dos anos 70 e cresceu emprestando dinheiro para a classe menos favorecida, tornando-se o maior banco do pas em volume de aplicaes. Em meados dos anos 90, o patrimnio lquido do banco j atingia US$ 1,3 bilho. Com um saldo de emprstimos equivalente a US$ 500 milhes, o Grameen possuia na poca um volume de aplicaes superior soma do capital de todos os demais bancos do pais (Mamede, 2004). De acordo com o economista Jaime Verruck, o empreendedor tem 5 caractersticas importantes que podem ser resumidas no que ele chamou de Os 5 Is do Empreendedorismo . So eles: 1. Inteligncia 2. Informao 3. Idealizao 4. Iniciativa 5. Insistncia (persistncia) Estas caractersticas alavancam outras questes importantes que esto diretamente ligadas com o seu perfil que so a inovao e a competio. Munidos destes ativos , os empreendedores criam novos empreendimentos, inovam, lutam pelas idias nas quais acreditam e cumprem um importante papel social: contribuem no apenas para o crescimento de si mesmos e daqueles que se encontram a sua volta, como tambm contribuem para a prosperidade de organizaes e naes. Em outras palavras, asseguram para si prprios a posio de precursores do progresso, e motores , tanto do crescimento econmico, como do desenvolvimento social (Mamede & Davidsson, 2004). Mesmo considerando todo o esforo dedicado ao cumprimento de seus objetivos, os empreendedores no esto isentos de gerir a diversidade de problemas ligados ao fato de estarem atuando no mercado. Conforme se pode concluir dos tens onde se comentou sobre a atividade empreendedora e as razes para sua promoo, o empreendedor enfrenta vrias barreiras que
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influenciam no seu crescimento. Dentre as mais comuns, tem-se as questes culturais e sociais, o know- how necessrio para a abertura do negcio, os aspectos das finanas, da carga administrativa assumida pelas empresas e de um sistema de seguridade social inadequado para o perfil de autonomia peculiar atividade empreendedora. Destes, o nico que ainda no foi abordado o know-how termo em ingls que significa saber como que est diretamente relacionado com o potencial, preparo e formao educacional da pessoa do empreendedor. Este preparo refere-se a habilidades especificas como conhecimento bsico de contabilidade, marketing e direito comercial (especialmente em relao a contratos e obrigaes). Na prtica, no entanto, grande parte dos empreendedores no reconhece a necessidade de aquisio destes conhecimentos at que j tenham iniciado o negcio e estejam enfrentando dificuldades reais em relao a elas. Estudos indicam que a educao formal tem um grande impacto sobre a probabilidade de se iniciar um novo negcio, conforme apontam vrias pesquisas que demonstram uma correlao positiva entre ambos. Comear um novo empreendimento requer envolvimento com inmeras e complexas questes, como aspectos burocrticos, legais, financeiros, mercadolgicos, organizacionais, etc. A habilidade de raciocinar tanto em termos quantitativos como em termos abstratos, e o conhecimento terico adquirido em certas disciplinas, so de grande valor ao se lidar com diferentes aspectos da organizao nascente.
Caractersticas do Empreendedor O SEBRAE Nacional (FRM, PBE, & SEBRA Nacional, 2000, p. 09) caracteriza o empreendedor da seguinte maneira: Ser um empreendedor muito mais que ter a vontade de chegar ao topo de uma montanha; conhecer a montanha e o tamanho do desafio; planejar cada detalhe da subida, saber o que voc precisa levar e que ferramentas utilizar; encontrar a melhor trilha, estar comprometido com o resultado, ser persistente, calcular os riscos, preparar-se fisicamente; acreditar na sua prpria capacidade e comear a escalada. Vrias so as caractersticas pessoais que fazem um Empreendedor de Sucesso. Dentre as mais importantes podemos citar: Visionrio: possui uma viso clara de onde deseja que seu negcio e sua prpria vida cheguem e, portanto, buscas as condies necessrias para implementar seus sonhos. Tem Iniciativa: um dos Is de Verruck, j comentado anteriormente, adjetivo que o direciona a no aguardar as coisas acontecerem, mas sim antecipar-se aos fatos na busca dos seus objetivos. Cria oportunidades: a maioria das pessoas acha que as boas idias so daqueles que as vem primeiro, por sorte ou acaso. Para o empreendedor, as boas idias so geradas daquilo que todos conseguem enxergar, mas no tem olhos para identificar algo inovador que possa transform-las em uma oportunidade de mercado. Da as caractersticas de curioso e observador.
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Toma decises: todo processo decisrio denota assuno de responsabilidade, o que para muitos significa razo suficiente para evitlo. Independente do fato de se tomar uma deciso correta ou no, o ato de no tom-la pode significar a perda de uma oportunidade que pode ser nica, e isso um empreendedor no deixaria acontecer. Por isso ele possui a habilidade de tomar decises, e mais importante do que ser a deciso correta na hora certa, o fato de ter-se tomado uma deciso, muitas vezes sob presso, em detrimento do fato de no ter-se feito nada. E como se no bastasse, no perde tempo para implementar novas idias. Pratica o planejamento: talvez um dos pontos mais polmicos com relao a natureza do empreendedor sua capacidade de planejar. Muito do trabalho realizado nas ltimas dcadas junto a empreendedores natos est ligado a orientar o empreendedor a conter seu nimo que normalmente quase incontrolvel quando ele enxerga uma oportunidade no mercado e dedique mais tempo a planejar e elaborar uma estratgia que minimize os riscos do futuro negcio. Foi com este intuito que nasceu o plano de negcios, e que hoje usado para se apresentar o plano para possveis investidores, definir as estratgias de marketing e avaliar sua viabilidade econmica. Otimista: por ser auto-motivado, determinado e realizar-se com o que faz, seu otimismo pode chegar a atrapalh-lo. Por isso a necessidade de orientao tcnica. De qualquer forma, o otimismo que permite que esteja sempre enxergando o sucesso, em vez de contemplar o fracasso. Autoconfante: outro item que pode ser uma faca de dois gumes . uma pessoa que conhece a si mesma, seus potenciais e limitaes. Tal fato lhe permite explorar ao mximo o que sabe e pode fazer, bem como reconhecer que necessita de ajuda externa, o que no hesita em fazer. No entanto, uma linha muito tnue separa a autoconfiana da teimosia, da o cuidado que ele deve tomar com esta caracterstica. Ter uma postura de autoconfiana essencial no mundo dos negcios de hoje, pois adversidades e mudanas assumiram posies cativas dentro do ambiente de negcios. Mas esta auto-imagem positiva no deve extrapolar os limites da lgica e da prudncia. Persistente: outro dos Is de Verruck, trata-se de uma atitude fundamental para quem deseja transformar uma idia em realidade, que no se intimida com as adversidades, e que no mede esforos para ultrapassar obstculos e fazer acontecer . A persistncia a alavanca que mantm o entusiasmo de uma equipe. Determinado e dinmico: conforme comentamos no item sobre tomada de deciso, implementa suas aes com total comprometimento e dinamismo, e demonstra inconformismo com a rotina, o que era de se esperar j que a rotina justamente o antnimo da inovao. Criativo e intuitivo: mantem todos os sentidos sempre alertas no sentido de identificar algo que pode ser mudado ou melhorado. Sabe que pensar sai mais barato e a melhor receita em qualquer situao. Trabalha sua prpria capacidade de criar, assim como estimula a criatividade de sua equipe. Muitas vezes utiliza para isso sua intuio, que as vezes no pode ser explicada de maneira lgica, mas que demonstra sua forte conexo com a realidade de mercado que vive. Dedicado: o fato de dedicar-se a um empreendimento implementado por ele mesmo j , por si s, um promotor do interesse, da ateno, da
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atuao exemplar de um trabalhador que encontra energia e motivao para continuar, mesmo diante de problemas. Muitos negcios exigem atuao contnua do dono do gado para que funcione adequadamente, o que para muitos redunda em poucas ou nenhuma oportunidade de tirar frias. Isto, por outro lado, pode tambm significar incapaciade ou falta de vontade de treinar algum para assumir mais responsabilidade na empresa. Organizado: outro adjetivo propenso a posicionamentos contrrios. Significa saber obter e alocar, de forma racional, os diversos recursos (materiais, humanos, tecnolgicos e financeiros) necessrios para o desempenho eficiente do seu negcio. Muitas vezes a falta de oportunidade ou vontade de passar por um treinamento profissional no o permite enxergar a importncia deste quesito. Flexvel e resistente a frustraes: no mercado globalizado do sculo XXI, a nica certeza estvel a da mudana e, portanto, adaptar-se a novas realidades de mercado torna-se uma constante. Alm disso, todo empreendimento novo propenso a um incio difcil, onde a aprendizagem passa pelo, as vezes, doloroso processo da tentativa e erro. Nestas situaes, frustraes so normais, mas o empreendedor no se deixa abater. Para ele, o fracasso apenas um jeito que a vida encontrou de nos mostrar que estamos indo na direo errada; que deveramos tentar alguma coisa diferente (Oprah Winfrey). Para ele, o fracasso apenas um resultado qualquer, j que nem tudo d certo o tempo todo, e ao invs de se desesperar, aprende com os prprios erros, e evita repeti-los no futuro. Aprende continuamente: alguns empreendedores vem os bancos escolares como uma perda de tempo . Estes, normalmente, tendem a passar por experincias duras at compreender a necessidade do saber. Em maior ou menor nvel, no entanto, todos acabam entendendo que suas chances melhoram medida que seu conhecimento aumenta. Esse conhecimento pode vir tanto da prtica quanto da teoria, mas ele tem uma oportunidade importantssima que a possibilidade de colocar as duas juntas no seu dia a dia.. Lider e Formador de Equipes: outra caracterstica que causa controvrsias. A liderana decorre da capacidade que o empreendedor tem de realizar sua viso. Esta uma habilidade quase que inerente ao processo empreendedor, o que no significa, no entanto, que seu proprietrio consiga envolver seus liderados em seu sonho. A tendncia natural que sua energia tenha essa capacidade, mas em muitos falta a fluncia e o conhecimento necessrios para efetivar a comunicao com seus liderados. Formao de equipes um processo ainda mais complexo, e que demanda compreenso de funes, formao e atributos pessoais, questes nada fceis de serem conjugadas em conjunto. Mesmo que seja sem conhecimento formal, no entanto, o empreendedor demonstra a capacidade de aglutinar ao seu lado pessoas capazes de assessor-lo com eficincia. Dependendo do seu perfil ser centralizador ou no, e das habilidades gerenciais que domine, estas pessoas podem se desenvolver ou simplesmente assumir uma rotina diria que se adeque perfeitamente s necessidades da empresa, e que ali permaneam quase que indeterminadamente. Independente / Constri o prprio destino: j mencionamos anteriormente que administrar mudanas faz parte do cardpio do empreeendedor. Mais do que isso, por sua caracterstica inovadora, ele deseja estar frente das
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mudanas e definir o prprio destino. A independncia o atrai, o que o levar a situao de dono do prprio negcio. E muitos no tm os recursos necessrios a princpio, mas no mediro esforos para realizar seu sonho. Propenso ao Risco e s Incertezas: esta , com certeza, a mais conhecida das caractersticas do empreendedor. Correr riscos avaliar as consequncias do que se tem que enfrentar, visualizar os prs e contras e encarar de frente as decises a serem tomadas. Tudo na vida envolve riscos, mas nem todas as pessoas os encaram da mesma forma. Com o empreendedor no diferente, s que ele lida com os riscos de maneira muito mais frequente e tranquila que a maioria das pessoas. Alm disso, obrigao deste profissional buscar calcul-los e minimiz-los, enfim, gerenci-los para assim aumentar suas chances de sucesso. Questes materiais podem ser cobertas atravs de seguros. J o mesmo no pode ser dito para as incertezas. Tudo vai depender do mercado em que a organizao se encontra. Com o risco, no entanto, encontram-se as melhores oportunidades, conforme afirmam dez entre dez estrategistas. Como poucos esto dispostos a correr os riscos envolvidos, surge um custo de oportunidade que o empreendedor, conhecedor das suas capacidades e condies, avalia se tem condies de entrar. Possui, portanto, uma propenso maior a iniciativas desta natureza, sabendo que se fracassar estar melhor preparado para o prximo empreendimento, afinal, o fracasso para ele apenas mais um resultado. Parafraseando Thomas Alva dson (o criador da lmpada eltrica) ao ouvir de seu ajudante o comentrio de que seu experimento havia falhado mais uma vez, e ele diz: meu experimento no falhou mais uma vez, eu apenas descobri mais uma forma de no fazer a lmpada. Algumas destas caractersticas so, na verdade, fundamentais para qualquer empreendimento (ex.: viso, autoconfiana, persistncia), enquanto outras delas apenas desejveis (ex.: organizao, criatividade). evidente que nenhum ser humano consegue reunir todas estas caractersticas de maneira consistente e equilibrada. Mesmo assim, quanto mais destas caractersticas o empreendedor dominar no incio do desenvolvimento do seu empreendimento, tanto maiores sero as possibilidades de sucesso, e com menos traumas (Mamede, 2004).
O Processo Empreendedor Vimos anteriormente que a atividade empreendedora pode ocorrer por oportunidade ou necessidade, sendo que o ndice por oportunidade em quase todas as leituras do GEM sempre esteve a frente do de necessidade. Desde 2007, no entanto, o ndice por oportunidade teve um crescimento mais significativo, o que demonstra nitidamente o aumento das oportunidades de mercado provenientes do bom momento por que passa a economia brasileira. Fatores externos e ambientais (como uma economia expansionista) no so, no entanto, os nicos fatores que justificam a uma deciso de tornar-se empreendedor. Agregam-se a estes, tambm, fatores sociais, suas prprias aptides pessoais, lembrando que estes fatores no se pronunciam independentemente, ou seja, uma deciso desse nvel normalmente proveniente de um somatrio destes fatores.
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Dentre as vrias caractersticas associadas aos empreendedores, duas que se destacam so a criatividade e sua capacidade de inovao. Inovao, a semente do processo empreendedor, comumente relacionada com inovao tecnolgica, e neste caso, importante definirmos algumas particularidades no que tange a tecnologia (Dornelas, 2005). Tecnologia no se limita, por exemplo, apenas a questes ligadas a informtica ou sistemas computadorizados. Tecnologia est ligada a toda e qualquer evoluo que promova um desenvolvimento em determinada rea de conhecimento, e justamente este diferencial que tem impulsionado o desenvolvimento econmico mundial. O desenvolvimento econmico, por sua vez, depende de 4 fatores crticos (Smilor & Gill, 1986 apud Dornelas, 2005): 1. Talento 3. Capital Pessoas Ideias Conhecimento Recursos 2. Tecnologia 4. Know-how
Dependendo de como estas quatro variveis estiverem arranjadas, teremos negcios com menor ou maior nvel de sucesso. Seguindo essa mesma linha de raciocnio, de acordo com Dertouzos (1999 apud Dornelas, 2005), a inovao tecnolgica possui quatro pilares: 1. Investimento em capital de risco 2. Infraestrutura de alta tecnologia 3. Ideias criativas 4. Cultura empreendedora focada na paixo pelo negcio Assim, um investimento em pessoas talentosas pode redundar em um grupo criativo que busca no apenas solues para os problemas, como tambm novas solues para problemas antigos. O fator pessoas, como se sabe, est intimamente ligado com o fator ideias, o que pode ser potencializado atravs do trabalho com grupos de discusso, e atravs de pesquisas em material atualizado na grande rede de computadores, a internet. O conhecimento se junta a estas duas variveis no apenas como informao, mas principalmente como formao regular em reas de conhecimento fundamentais para o domnio, coordenao e gesto da empresa. Significa, tambm, que aquele que se aventura a investir em determinado negcio tem as credenciais necessrias para abri-lo e zelar por sua manuteno. O conceito fechado com a correta definio e alocao de recursos, sejam materiais, humanos ou financeiros. Uma vez compreendido o papel dessas variveis para o desenvolvimento econmico, pode-se, ento, entender as fases do processo empreendedor que, segundo Hisrich (1998 apud Dornelas, 2005, p.43) so os seguintes: 1. Identificar e avaliar a oportunidade 2. Desenvolver o plano de negcios 3. Determinar e captar os recursos necessrios 4. Gerenciar a empresa criada No prximo captulo iremos estudar a identificao e avaliao de oportunidades. Desenvolveremos um plano de negcios nos captulos 3, 4 e 5. Finalmente, no captulo 6 discutiremos sobre a utilizao do plano de negcios para a busca de financiamento e abertura da empresa.
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Atividade O empreendedorismo normalmente relacionado com a abertura de um negcio, ou seja, ao mercado de trabalho. No entanto, ser que o conceito do empreendedorismo poderia ser aplicado a outros ambientes ou a outras pessoas? Poderamos ter, por exemplo, uma dona de casa empreendedora ou um estudante empreendedor? Discuta com seus colegas e justifique sua resposta.
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Tema 2
Nome do tema: Analisando Oportunidades de Negcio
Contedo:
A Empresa Emergente Criatividade e Inovao no Mundo dos Negcios A Gesto do Prprio Negcio Identificando Oportunidades em Mercados Dinmicos
Discutir sobre a atuao das empresas que buscam se desenvolver e permanecer no mercado Identificar a importncia da criatividade e da inovao (caractersticas empreendedoras) no mundo dos negcios Entender as motivaes que podem levar uma pessoa a empreender em um negcio prprio Comparar a realidade de um profissional enquanto empregado e como dono do prprio negcio Diferenciar idias de oportunidades em um mercado altamente dinmico

Carga horria
Incio de conversa
Talvez a caracterstica mais importante do mercado do sculo XXI a sua dinmica. Em um mundo globalizado, em que se tem informaes sobre qualquer assunto, de qualquer local, a qualquer hora do dia, ao alcance das mos, qualquer fato, em qualquer lugar do mundo influencia imediatamente outras regies do globo. A safra de trigo na Rssia sofreu uma grande quebra de produo por causa da seca naquela regio, o que fez com que o preo da soja disparasse no mercado internacional por ser um produto substituto ao trigo. Um procedimento de controle inflacionrio na China, que reduza a expectativa de
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consumo de ao, faz com que os preos dos minrios caiam no mercado internacional. Os mercados esto todos entrelaados, seja por seus acordos comerciais, seja por suas relaes internacionais, ou seja pelo mercado financeiro e de capitais. Em um mercado com essa dinmica, oportunidades certamente surgem, todos os dias, mas nem todos esto preparados para enxerg-las, analis-las e aproveit-las. O empreendedor preparado, portanto, deve estar constantemente exercitando sua curiosidade e colocando todo o conhecimento j adquirido para alavancar a aquisio de novas informaes.
ANALISANDO OPORTUNIDADES DE NEGCIO
Da Revoluo Industrial at os dias de hoje, o mundo passou por vrias transformaes econmicas, sociais, polticas e culturais. Destacam-se mudanas nos processos de trabalho, a crescente automao e a disseminao do uso da tecnologia da informao. Lastres et al (2002) destacam que hoje vivemos na era da informao e do conhecimento, caracterizada pela transformao da informao e do conhecimento em fora produtiva determinante, de um lado, e a evidncia de crescente informacionalizao e desmaterializao das economias, de outro, indicam tambm modificao substantiva na forma e no contedo do trabalho, que assume carter cada vez mais informacional , com implicaes significativas sobre o perfil do emprego . De maneira geral, a evoluo econmica exige investimentos por parte de todas as empresas de todos os segmentos de atividade. Na prtica, no entanto, em funo da existncia de ambientes de negcio que se encontram em diferentes graus de maturidade, e, portanto, com diferentes demandas, determinados setores acabam se modernizando mais rapidamente que outros. As empresas mais atualizadas em termos de gesto normalmente so: profissionalizadas, modernas, descentralizadas e humanas. As organizaes conforme o mercado vai exigindo e seu lder vai percebendo vo se adaptando s realidades do setor onde atuam com o objetivo de se manter competitivas e aumentar seu valor de mercado. Normalmente, as que no o fazem, so adquiridas, se fundem com outras empresas, ou simplesmente saem do mercado. A sobrevivncia das empresas depende da sua capacidade de adaptao s novas circunstncias do ambiente em que opera. Bem ou mal, toda empresa administrada. Empresas bem administradas buscam sustentabilidade; adotam o hbito de se renovar e se atualizar constantemente; so pr-ativas procurando antecipar-se s crises e manter-se frente da concorrncia; elaboram estratgias que permitem enfrentar os problemas de forma planejada; embora se planeje, tem sensibilidade para manter a flexibilidade decisria; e tem uma administrao aberta reciclagem cultural e tcnica, e que estimula a inovao e a criatividade. Na empresa mal administrada acontece justamente o oposto. Entre estes dois extremos, tem-se todo um leque de exemplos de empresas que esto buscando evoluir e manter-se no mercado. Em diferentes graus, so organizaes que aprenderam a conviver com crises; se focam mais nos problemas que nas solues, e por isso podem demorar a perceber as oportunidades; e tem uma gesto exclusivamente centrada em resultados de curto prazo.
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Empresas que no contam com uma gesto profissionalizada tendem a ser reativas, ter uma posio frgil dentro do mercado, e seguirem aquelas que investiram em se manter no estado-da-arte do segmento em que atuam. Mesmo aquelas que tm como lder um empreendedor agressivo e muito inovador, se no investirem na profissionalizao dos funcionrios e do prprio empreendedor, podem incorrer em extremas dificuldades na definio de objetivos, na transformao destes objetivos em uma estratgia de atuao, na criao de instrumentos que operacionalizem esta estratgia, na transferncia destas informaes para os funcionrios e, finalmente, na prpria operacionalizao do planejado. O ciclo da administrao, que envolve as funes de planejamento, execuo, controle e ao corretiva (conhecido como PDCA), foi proposto inicialmente por Fayol no incio do sculo XX. Ainda assim, muitos gerentes e empreendedores gerenciam os seus negcios de forma intuitiva e sem adotar tcnicas administrativas como essa. As organizaes precisam adquirir novas competncias, atravs do aprendizado contnuo, e integr-las com o objetivo de produzir novos bens e servios adequados para atender as novas demandas do mercado. Ela busca repassar sua cultura (seus valores, sua misso e viso) e manter uma filosofia transparente que se expressa nos seus princpios essenciais, o que permite atrair aqueles que efetivamente se identifiquem com eles, e dos quais resultam as polticas e estratgias de ao da equipe gerencial. Este princpio de transparncia promove um clima organizacional de melhor qualidade e, consequentemente, de maior produtividade (MATOS, 1993).
A Empresa Emergente A introduo deste captulo nos permitiu perceber como as empresas que pretendem aumentar sua perenidade devem agir em um mercado extremamente dinmico como o que temos hoje. A seguir sero discutidos alguns temas que influenciaro o cenrio empresarial nos prximos anos. Uma das questes mais importantes neste contexto a capacidade dos executivos de se educarem para novos estilos de gesto. A gerncia participativa, co-responsabilizadora, criativa, empreendedora se mostra como sendo a soluo mais eficaz para esta necessidade. Uma empresa do sculo XXI deve se preparar para compreender o impacto das novas tecnologias sobre as suas atividades e desenvolver os conhecimentos e habilidades dos seus colaboradores, o que significa: Implicar na delegao de autoridade como um objetivo efetivo de desenvolver as pessoas e os negcios; Incentivar o trabalho criativo em equipe; Ampliar as polticas estratgicas, com estmulo percepo das novas oportunidades, dos novos problemas e das novas solues; Negociar, em todos os nveis internos, e com as realidades externas (com peso para a realidade sindical e de representao de empregados que exigem, cada vez mais, ao preventiva); No desenvolvimento gerencial contnuo, por meio de uma metodologia que envolva, capacite e responsabilize o gerente para uma ao de suporte constante com a sua equipe, seus colegas executivos e seus superiores. Numa poca de grandes e radicais transformaes em todos os campos do conhecimento humano, imprescindvel manter o esprito de aprendiz , o que significa estar permanentemente aberto ao conhecimento novo.
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Nem todas as empresas, no entanto, conseguem acompanhar tamanhas mudanas e acabam experimentando um baixo crescimento. Neste caso, podemos observar os seguintes indicadores: organizao reativa (apenas reage ao mercado), atitude negativista (no vale a pena arriscar), gestores constantemente perplexos com a realidade, liderana desagregada e no organizada, estilo autocrata (sem argumentao) ou muito centralizado (decises lentas), objetivos e metas pouco claros para os stakeholders, desconhecimento sobre a funo planejamento, conformismo e inao, cortes de custos sem critrio (prejudicando a operacionalizao da empresa), descuido com o clima interno, e ausncia de traos relevantes da cultura (sem atitude). A empresa emergente deve se preocupar com todas estas questes o tempo todo. Da podemos avaliar o nvel de preparo por que deve passar o(a) gestor(a) dessa empresa. Este hoje o recurso mais importante para qualquer empresa que pretenda se destacar no mercado: o recurso humano. Formao e preparo regular trazem conhecimento, mas para se ter competncia, apenas conhecimento no suficiente. Competncia um conjunto que rene conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Habilidades pessoais, de comunicao (tanto escrita como verbal) e relacionamento so demandas certas no mercado de trabalho do sculo XXI. Ter uma formao adequada e habilidades bem desenvolvidas de nada valem se a pessoa no cultivar uma atitude pr-ativa. A atitude est ligada ao, ao processo de definio do que se quer, busca por opes no mercado, pela escolha e por se colocar todo este cabedal de conhecimentos e habilidades em prtica. Fazer, e no ficar esperando que acontea. A experincia vem com o tempo, mas tende a chegar rapidamente para algum que est preparado para o mercado. A empresa emergente deve saber utilizar no apenas os recursos humanos, mas todos os recursos a que tem acesso da forma mais eficiente possvel. Pessoas preparadas no podem dar vazo ao seu potencial com infraestrutura inadequada. A empresa emergente, portanto, deve se munir da melhor e mais moderna estrutura possvel, de acordo com o pblico que se deseja atender e com o nvel de atendimento que se pretenda dar. Talvez a melhor maneira de exemplificar a importncia deste quesito descrevendo um problema advindo da sua no utilizao. Hoje tempo um dos ativos mais escassos na sociedade. Inventamos todo tipo de equipamento eletrnico e nos cercamos da mais alta tecnologia para aumentar nosso conforto, agilizar a comunicao e economizar tempo. Portanto, ningum, nos dias atuais, gosta de perder tempo. Suponha que voc chegue em uma escola para se matricular. O consultor te atende, te passa todas as informaes desejadas sobre o curso em pauta, condies comerciais, formas de pagamento, enfim, faz um atendimento perfeito. Voc, satisfeito com o curso e com o atendimento, solicita, ento, ao consultor que efetive sua matrcula. Este, ento, vai para o computador e no momento de abrir o programa o sistema acusa que o servidor no est disponvel. Ou seja, h um problema com a rede interna da escola. O consultor, ento, liga para algum e pede para verificar. Passados uns 5 minutos (uma eternidade...) vem a resposta que ele j pode usar o software. Ele, ento, pega todos os teus documentos e comea a preencher a ficha de matrcula. Passados uns 10 minutos (outra eternidade...) a ficha j est preenchida e pronta para ser impressa. O consultor manda a impresso e o software da impressora acusa que ela est fora de linha. Novamente o tal problema de rede. Depois de mais uma solicitao de ajuda (e mais 5 minutos...) o consultor, finalmente, consegue imprimir a ficha de matrcula. J se passou quase uma hora que voc est na escola e voc comea a se irritar com o tempo que est perdendo . Voc, ento, se dirige ao caixa para fazer o pagamento, e eles no aceitam carto, apenas
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dinheiro, e voc j no anda mais com dinheiro na carteira porqu hoje todo mundo aceita carto . Voc, ento, no consegue efetivar sua matrcula e sai (muito irritado) dizendo que volta outro dia (ou quando eles colocarem uma mquina de carto...). Agora vamos avaliar: a escola (que tambm uma empresa) fez tudo certo, treinou bem seu consultor, seu nome no mercado bem reconhecido, as instalaes so confortveis, mas por causa de uma infraestrutura de rede de computadores falha (que pode ser por ignorncia no assunto ou por m orientao tcnica) voc no consegue efetivar uma matrcula, o objetivo mor de todo o trabalho realizado na empresa. Com se diz popularmente, a escola morreu na praia , e por causa de um problema de infraestrutura: sua rede de computadores. Estes so os chamados recursos materiais que devem estar disponveis no momento certo, na quantidade certa, que no podem ficar indisponveis e comprometer o trabalho de todos por detalhes como o demonstrado acima. Alm dos recursos humanos e materiais, temos os recursos financeiros, tambm de extrema importncia para a manuteno da tranqilidade de todos os interessados na empresa: scios proprietrios, funcionrios, fornecedores e clientes. Para se fazer uma gerncia financeira eficaz, necessita-se de duas coisas: material humano com formao e conhecimento adequado, e um software de apoio para registro dos fatos contbeis. Partindo-se de um planejamento bem feito, o gerente financeiro sabe de antemo quais so suas previses de receita e despesa, e, portanto, seu resultado, ponto de equilbrio, necessidade de capital de giro e seu fluxo de caixa. Com estas informaes em mos, um gerente financeiro sabe exatamente quanto a empresa deve vender para fazer face s suas despesas, e quando ela estar andando com as prprias pernas. Fica a cargo do gerente comercial fazer essas vendas acontecerem. Se a anlise de mercado foi bem feita, as vendas acontecem, o financeiro registra as receitas auferidas e passa a trabalhar em equilbrio, e todos os interessados pela empresa ficam satisfeitos. Finalmente, temos o recurso mais valorizado da era do conhecimento: os recursos informacionais. Informao, o recurso que pode fazer a diferena entre aquele que ganha e aquele que perde em uma bolsa de valores, que pode mostrar onde uma empresa pode reduzir custos sem se prejudicar, e que mostra se os clientes esto satisfeitos ou no com o produto ou servio prestado pela empresa. Os fatos contbeis so, na realidade, facilmente registrados atravs de um software adequado e operadores bem treinados. Bem mais difcil, no entanto, a busca pela informao no registrada: o grau de satisfao dos clientes, a verdadeira opinio dos funcionrios, o resultado efetivo de uma campanha de marketing. Estas informaes naturalmente podem ser levantadas, mas os meios para isso nem sempre esto disponveis dependendo do nvel de preparo dos seus gestores. Da a importncia do nvel de preparo profissional das pessoas que ali trabalham, e delas se manterem sempre informadas sobre a realidade em que est inserida a empresa (realidade econmica, de mercado, concorrncia, novidades, evoluo tecnolgica, etc.). Dependendo do segmento em que atuem, empresas tendem a ser boas ou ms geradoras de caixa. O segmento de alimentao para o varejo, por exemplo, onde normalmente se compra a prazo e se recebe vista, a tendncia que a empresa tenha uma boa gerao de caixa, pois o ciclo de recebimento mais curto que o de pagamento. J uma empresa de presentes ou curiosidades, que no tem um ciclo regular, tende a ser uma m geradora de caixa, e depende de determinados eventos festivos para regularizar seu caixa. Empresas boas
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geradoras de caixa, embora possam no identificar problemas financeiros em seu dia a dia, podem estar ocultando um resultado ainda melhor do que o contabilizado. Pode ser que a empresa nunca entre em crise, mas tambm pode ser que nunca perceba sua real capacidade produtiva. Empresas ms geradoras de caixa, por outro lado, demandam uma gesto realmente profissional, pois tendem a entrar em crise com facilidade. Resumindo, portanto, uma boa geradora de caixa pode at aceitar erros de gesto, contanto que no sejam exagerados. J uma m geradora de caixa admite pouco ou nenhum erro gerencial, o que j nos d uma boa ideia do perfil e preparo dos gestores dessas empresas. A busca, portanto, deve ser por evitar cometer erros gerenciais e dar a devida dinmica ao processo de tomada de deciso, pois o mercado exige decises rpidas. Pragmatismo a palavra de ordem. O administrador deve evitar, por exemplo, o excesso de centralizao: quando percebemos, estamos assumindo a tarefa de verificar se necessrio comprar caf e papel toalha para a empresa. Por qu no delegar isso a algum que tenha mais tempo que um gestor? Ningum parece aprender ou fazer da maneira correta? Pessoas precisam aprender e cometer erros para acertar. O quadro 1 demonstra os principais fatores que levam uma empresa ao sucesso. RECICLAGEM SITUACIONAL Diagnstico Desenvolvimento Gerencial Gerncia Participativa Delegao Dinamismo Administrativo Quadro 1 ESTRATGICA PARA A EFICCIA Conscientizao Integrao das lideranas Estruturas Flexveis Descentralizao Clima Social Enriquecido e Aberto
Fatores que levam uma empresa ao sucesso
Alguns gestores ao identificar um colaborador fazendo algo errado, ao invs de ensinar como fazer certo, optam por executar o trabalho em seu lugar. Talvez ele esteja se esquecendo de que ele tem a obrigao de ensinar e o colega de fazer. Portanto, para que as pessoas possam reconhecer suas limitaes e procurar ajuda para resolv-las, s existe uma forma: conscientizla de que ela pode errar, mas que deve aprender. Se a pessoa no est conseguindo aprender, e repete o mesmo erro repetidas vezes, bastante provvel que ela no esteja na funo certa ou sua pouca maturidade no permite que ela enxergue seus erros. Nesse caso, a soluo buscar um profissional mais adequado funo. A liderana autoritria caracterizada pela centralizao do processo de tomada de deciso pelo gestor, sem que este consulte os colaboradores. Na gesto participativa o lder toma a deciso ouvindo antes os colaboradores. O velho adgio que diz que manda quem pode, obedece quem tem juzo normalmente aplicado no exerccio da liderana autoritria trs consigo a perda de canais de feed- back, perde-se o benefcio da argumentao e, ainda, a perda da possibilidade da reciclagem de paradigmas. Nesta forma de exercer a liderana so desperdiados canais importantssimos para a percepo de problemas e, portanto, melhora do atendimento s necessidades dos clientes. A excessiva centralizao da deciso nos escales superiores das organizaes uma caracterstica presente em boa parte das organizaes
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brasileiras, como mostrado pela pesquisado Betnia Tanure em seu artigo Democracia no discurso, autoritarismo na prtica . A empresa emergente, mais do que uma empresa moderna, assume como premissa bsica a filosofia do novo, mantendo-se constantemente aberta a novos desafios, e por ser um ser vivo e vibrante, rende-se a verdadeira essncia da vida que a renovao contnua. O mercado muda constantemente, a empresa, portanto, tambm deve mudar. Se ela for um passo alm, e antecipar-se a mudana, passa, ento, a liderar as mudanas. De seguidora, passa a ditar as regras, e ser seguida. SE O MERCADO EST DIFCIL, CRIE A SUA REALIDADE Criatividade e Inovao no Mundo dos Negcios Um negcio um empreendimento que deve ser gerido de forma organizada, para produzir bens e servios que sero vendidos em um mercado, que proporcinar recompensa financeira pelo seu esforo. Todo negcio envolve necessariamente uma cadeia de distribuio, ou seja, fornecedores e clientes, um encadeamento de entradas, processos e sadas. A palavra negociao est definida no dicionrio Michaelis como o ato ou efeito de negociar, contrato, ajuste, discusso de um assunto de interesse comum entre agentes autorizados. No campo da administrao a negociao apresenta-se como uma interao verbal em que as partes propem, contrapem e argumentam, com o objetivo de chegar a um acordo sobre uma determinada proposio prtica em que as partes envolvidas concordam. Neste sentido, negocia-se para solucionar divergncias. No mercado exigente em que vivemos, a agregao de servios ao comrcio de produtos tem sido uma constante, ou seja, o valor de um produto no mais percebido apenas pelos seus atributos tangveis, mas tambm pelos seus atributos intangvies. Isso se d por uma das vantagens da globalizao que permite a qualquer empresa, em qualquer lugar do mundo, ter acesso ao estado-da-arte em sistemas e processos produtivos, fazendo com que a diferena de custo de produtos concorrentes seja cada vez menor (Chiavenato, 2004). O objetivo de um negcio ou empreendimento comprar, processar (seja transformando matrias-primas em produto acabado ou agregando servios) e vender um produto ou servio com lucro. Tais bens e servios so produzidos e oferecidos em um mercado que o ambiente fsico onde acontecem as negociaes entre compradores e vendedores. Estes produtos/servios so continuamente passados e repassados de vendedores para compradores em uma cadeia de transaes. A Figura 2 demonstra uma sequncia de transaes de uma cadeia de distribuio tradicional.
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Fonte: desenvolvido pelo prprio autor
Figura 2
A Cadeia de Distribuio
Como se pode observar na Figura 2, a cadeia de distribuio possui empresas que comercializam com outras empresas, e empresas que vendem para o consumidor final. As primeiras fazem parte do comrcio atacadista que normalmente composto por indstrias e atacadistas (ou distribuidores). J as empresas que tem o consumidor final como cliente so chamadas varejistas. O mercado atacadista caracterizado por uma quantidade menor de empresas que comercializam entre si em grandes quantidades. J o mercado varejista caracterizado por um grande nmero de consumidores que compram em pequenas quantidades na rede varejista. Fora do mercado de produtos esto as empresas voltadas para a prestao de servio (escolas, hospitais, bancos, agncias de turismo, escritrios, lojas em geral) que compem o leque de empresas que se subdividem pelos vrios setores da economia e segmentos de mercado que fazem parte de um ambiente de negcios no mundo capitalista. Segundo Chiavenato (2004, p.26) para operar um negcio, faz-se necessrio assumir vrios riscos, seja quanto ao capital empatado, seja quanto ao tempo e ao esforo investidos, principalmente quando sua aplicao pode resultar em possveis perdas . Todo negcio tem risco, ou seja, uma possibilidade de algo dar errado e a organizao realizar prejuzo. Perdas podem acontecer tanto por variveis internas (falhas gerenciais, inexperincia, custos elevados ou falta de capital) como por variveis externas que so denominadas de fatores econmicos. A crise financeira mundial que atingiu o Brasil em 2008 um exemplo. Dificilmente encontramos um empreendedor avesso a risco. Na verdade, o ideal que eles procurem correr riscos calculados. Alguns empreendedores iniciam seu negcio e conseguem crescer e competir com mais sucesso do que outros, e o sucesso normalmente vem para aqueles que conseguem aliar seu tino de empreendedor com as boas prticas de gesto. Dentre as vrias caractersticas associadas aos empreendedores, duas que se destacam so a criatividade e sua capacidade de inovao. Embora alguns as confundam, elas no so a mesma coisa. Alm de esclarecer a diferena entre os dois conceitos, apresentaremos o contexto em que novos empreendimentos surgem, discutindo alguns dos aspectos que devem ser observados com ateno pelo empreendedor.
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Criatividade Existem vrias definies para a criatividade. Stein (1974) descreve criatividade como sendo o processo que resulta em um produto novo, que aceito como til, e/ou satisfatrio por um nmero significativo de pessoas em algum ponto no tempo". Mary Lou Cook diz que criatividade inventar, experimentar, crescer, correr riscos, errar e fazer tudo isso divertindo-se . Uma definio bastante sucinta a de Anderson (1965) que afirma que "criatividade representa a emergncia de algo nico e original". A habilidade de buscar novas idias para criar solues para os desafios do dia a dia um dos aspectos mais interessantes do empreendedorismo. O empreendedor agrega valor ao seu produto atravs da criao de novas e diferentes combinaes de recursos que representam um diferencial competitivo perante a concorrncia. Esse processo de criao pode acontecer de vrias formas: atravs de um produto totalmente novo, de mudanas no processo produtivo, de uma forma mais eficiente de se prestar um servio, ou do aperfeioamento de algo que j exista. Ao se observar atentamente o mercado, nota-se que muitos produtos ou servios tm alguma caracterstica que no atende completamente as necessidades do cliente. Estas so sempre oportunidades de atuao para os sentidos mais atentos do empreendedor, quando ele utiliza a criatividade e a inovao para descobrir uma forma de solucionar os problemas das pessoas e assim aproveitar as oportunidades associadas a elas (Zimmerer & Scarborough, 2002). Para Albert Szent-Gyorgi, descobrir consiste em ver o que todo mundo j viu e pensar o que ningum pensou . Diante da realidade de uma economia global, num mundo de rpidas mudanas e altamente competitivo, a criatividade deixou de ser apenas importante ela agora uma necessidade para a sobrevivncia. Nesse contexto, empreendedores precisam ir alm da utilizao das boas idias do passado, precisam desfazer-se de suas crenas e velhos paradigmas a fim de desenvolverem novas vises sobre como recursos, necessidades e valor devem interagir. Em outras palavras, eles precisam mudar suas perspectivas e olhar o mundo de uma maneira diferente, se querem realmente fazer a diferena. Em uma de suas clebres frases, Einstein observa que os mais importantes avanos cientficos nem sempre resultam da busca de solues, mas principalmente de uma nova formulao dos problemas ou de sua observao a partir de uma nova perspectiva (Mamede, 2004). No passado se acreditava que as pessoas fossem divididas exclusivamente em dois grupos: as criativas (imaginativas, independentes, empreendedoras); e as no criativas (lgicas, rgidas, limitadas). Hoje se sabe, atravs de diferentes estudos, que qualquer pessoa pode aprender a ser criativa. De acordo com Joyce Wycoff, autora de vrios livros sobre criatividade, toda pessoa pode aprender tcnicas e comportamentos que as ajudem a gerar mais idias (Zimmerer & Scarborough, 2002 apud Goodman, 1997). Para se entender como possvel treinar a criatividade de algum, necessrio, primeiro, saber onde ela se encontra, ou seja, no crebro. Nosso crebro dividido em dois hemisfrios que funcionam de maneira distinta. O hemisfrio esquerdo responsvel pelo pensamento lgico, linear, sequencial, formal, realiza, por exemplo, a avaliao da melhor entre vrias opes. J o hemisfrio direito trabalha a partir do pensamento lateral que considera os problemas a partir de mltiplas perspectivas e busca opes de soluo.
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Segundo o psiclogo Edward de Bono, o pensamento lateral aquele que foge aos padres do raciocnio formal, buscando desvios da lgica convencional. Enquanto o esquerdo trabalha aspectos relacionados linguagem, lgica e smbolos, o hemisfrio direito o responsvel pelas emoes, intuio e viso. O pensamento lateral, no-convencional, no-sistmico, constitui o corao do processo criativo, e est localizado do lado direito do crebro. Portanto, toda atividade que estimule o hemisfrio direito do crebro estar exercitando e desenvolvendo habilidades relacionadas com a criatividade. Pessoas com a criatividade aguada so curiosas, persistentes buscadoras, e tendem sempre a se perguntar se h um caminho melhor, desafiar os costumes, rotinas e tradies, ser reflexivas, entender que pode haver mais de uma resposta certa , e relacionar idias muitas vezes consideradas, a primeira vista, no correlacionadas, na busca por solues inovadoras. A criatividade pode ser exercitada atravs de aulas de msica, lnguas, dana, artes plsticas, e atravs do uso de instrumentos como o baco, exerccios e jogos de desafio lgico (sudoku, torre, escape, etc.). Embora hoje tenhamos estas informaes e saibamos que efetivamente se pode exercitar o crebro, o nmero de barreiras potenciais criatividade enorme: presses do tempo, falta de apoio gerencial, dos colegas e da famlia, polticas organizacionais rgidas ao extremo, etc. No entanto, as barreiras mais dificeis de serem transpostas talvez sejam aquelas que as pessoas impem a si mesmas. Roger von Oech (1998) identifica 10 barreiras mentais que limitam a criatividade: a busca pela resposta certa , foco excessivo na lgica, obedincia cega s normas, praticidade constante, percepo de brincadeiras como algo frvolo, super especializao, fuga da ambigidade, temor de parecer tolo, temor de erros e do fracasso, e a certeza de no ser uma pessoa criativa. Todas estas barreiras limitam, de alguma forma, a expanso do pensamento lateral, fazendo com que as pessoas se rotulem como no criativas, criem uma zona de conforto que alimenta o raciocnio de que sua criatividade no pode ser exercitada, e, assim, sequer se dem a oportunidade de sair deste casulo, de desafiar-se e de superar-se. No mercado do sculo XXI, a criatividade pode e deve ser promovida. Para isso, as organizaes devem promover um ambiente que incentive os profissionais a exercit-la. Novas idias so produtos bastante frgeis, mas um ambiente organizacional adequado pode encorajar as pessoas a desenvolv-las e cultiv-las. Para isso, os funcionrios devem ter a liberdade e a segurana de que podem dar vazo a sua idias, sem ferir os valores (respeito, parcimnia, equilbrio) que a empresa cultiva. Portanto, a organizao deve deix-los saber que ela espera que eles sejam criativos; falhas surgiro, e portanto um nvel de tolerncia a falhas dever ser desenvolvido; a curiosidade deve ser encorajada; problemas devem ser vistos como desafios; treinamentos sobre criatividade podem ser oferecidos para alavancar o processo; os funcionrios devem ser apoiados e recompensados; e com o passar do tempo os lderes devem ir modelando o comportamento criativo. Inovao Inovar e criar so duas qualidades inerentes ao empreendedorismo. O empreendedor carrega estes dois instrumentos, um em cada mo. Com os mesmos, contempla novas formas de criar riqueza. A inovao utiliza os recursos de tal forma a encontrar uma nova finalidade para diferentes coisas, dotando-as
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assim de um novo valor econmico (Drucker, 1987). Albert Szent-Gyorgi, em referncia a inovao, comenta que descobrir consiste em ver o que todo mundo j viu, e pensar o que ningum pensou . Inovar, portanto, consiste em utilizar os mesmos recursos para produzir os mesmos bens e servios de forma otimizada. Schumpeter (1993), explicando o processo de destruio criativa, comenta que se no fosse a inovao, a riqueza permaneceria concentrada cada vez mais nas mos de algumas grandes empresas, ameaando a estabilidade da sociedade. Graas aos inovadores empreendedores, sempre h algo novo chegando ao mercado. O trabalho de veiculao e comunicao aos consumidores faz com que se crie demanda para estes produtos e servios. Com a comercializao a empresa aufere receita, e o ciclo empresarial possibilita novos investimentos e a expanso do negcios. O processo se auto-alimenta com novas inovaes (Mamede, 2003). A inovao no est necessariamente associada a uma inveno. Uma inovao uma nova idia que trazida para o mercado, na forma de um produto ou servio que percebido pelo cliente como sendo uma soluo para uma necessidade que ele tem. Por valorizar o que o produto ou servio traz o cliente se dispe a pagar por ele. Este processo de escolha, que acontece a todo o momento na sociedade, permite distinguir as empresas que so capazes de continuamente desenvolver produtos ou servios que adicionam valor para o cliente que procura valor. A inovao pode ocorrer atravs: de um novo produto, de um novo mtodo de produo, do desenvolvimento de um novo mercado, de uma nova fonte de matria prima ou componentes utilizados no processo produtivo, e de uma nova organizao do setor em que atua a empresa. Em ultima anlise, a inovao refere-se habilidade de utilizar solues criativas ao lidar com os problemas e oportunidades, a fim de que as pessoas possam viver melhor (Zimmerer & Scarborough, 2002). E o empreendedor ocupa um papel preponderante nesse processo (Mamede, 2004). No mercado de hoje, inovar tornou-se uma necessidade vital para qualquer empresa. Uma empresa ser inovadora pressupe um investimento conjunto de proprietrios e funcionrios em sua capacidade de empreender. Trata-se, portanto, de profissionais que devem aprender a trabalhar juntos, compartilhar novos conhecimentos e buscar objetivos comuns. Para isso fundamental que a organizao crie mecanismos que favoream a criatividade e inovao. Sendo assim, a empresa deve ter uma cultura que apia a inovao, deve investir em conhecer melhor o mercado em que atuam e seu consumidor, deve mobilizar funcionrios (de diferentes departamentos) para gerar novas idias, cultivam o clima de liberdade com responsabilidade, avaliam resultados tecnicamente com o objetivo de recompensar as boas idias, e trabalham para quebrar paradigmas no apenas internamente, mas tambm com os demais interessados pelo negcios (stakeholders). A tabela 4 demonstra os principais fatores positivos e negativos que mais influenciam a inovao nas organizaes.
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Tabela 4
Fatores que influenciam a inovao nas organizaes
Fonte: Blecher, 2005 apud Mamede, 2004
A Gesto do Prprio Negcio
No captulo 1 ns vimos que existem basicamente duas motivaes que levam pessoas a abrirem um novo negcio: a identificao de uma oportunidade ou a necessidade de empreender por falta de uma opo melhor. Contudo, alm destas motivaes existem outras razes (objetivas e subjetivas) que podem contribuir para que as pessoas venham a empreender. Alguns exemplos seriam: a necessidade de realizao, prova de capacidade (para a famlia ou para si mesmo), implementao de idias, independncia, maior ganho, fuga da rotina profissional, status, atrao por correr riscos e controle da qualidade de vida. As razes que levam algum a decidir por tocar o prprio negcio so sempre complexas e tem relao direta com o perfil e a realidade vivida por cada um, sendo que os custos e beneficios pessoais adquirem diferentes graus de conflito. Toda atividade empreendedora envolve vrios riscos, problemas surgem dos lugares mais inesperados, e com tantas situaes inusitadas, comum que o empreendedor no esteja preparado para elas. As motivaes que levam uma pessoa a empreender tm como contrapartida custos econmicos e emocionais que se no forem bem refletidos, acabam criando situaes bastante complicadas. Alm dos custos econmicos, prprios do risco empresarial, os custos emocionais podem ser influncias ainda maiores, dependendo do peso relativo que lhes atribuido. Podemos citar alguns deles: solido, sacrificios pessoais, insegurana, responsabilidade e presso, atritos e conflitos (Mamede, 2004). Existem vantagens e desvantagens tanto em se ter o prprio negcio quanto em se trabalhar para outras empresas. Chiavenato (2004) resume algumas destas vantagens no quadro 2.
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Vantagens de ser empregado No correr risco financeiro Gozar de emprego relativa segurana no
Vantagens de ser dono do prprio negcio Ser o empreendedor da prpria atividade No precisar seguir ordens Escolher os caminhos da empresa Tomar as decises estratgicas Ter um progresso financeiro maior Construir algo totalmente seu Satisfazer empreendedor seu esprito
Ter menos responsabilidade com relao ao negcio Ter frias garantidas Ter benefcios sociais pagos pela empresa Pode aspirar por uma carreira na empresa Pode aspirar a uma participao nos lucros No quebrar a cabea soluo de problemas com a
Ser o cabea do negcio
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p.22)
Quadro 2
Vantagens de ser Empregado e de ter o Prprio Negcio
Embora o empreendedor, por suas diversas caractersticas, no tenha a tendncia de titubear perante a deciso de tocar o prprio negcio, esta uma deciso que deve ser tomada com cautela, especialmente se for a primeira vez que a idia aventada. Existem vrias ferramentas que tem por objetivo testar o perfil empreendedor da pessoa e seu preparo para o desafio. Instituies como o SEBRAE disponibilizam no apenas material orientativo, mas tambm oferecem o aconselhamento de consultores especializados em orientar aqueles que estejam pretendendo abrir um negcio. Todo negcio tem risco. Por isto fundamental planejar todas as etapas do empreendimento antes de implement-lo. Esta a forma mais segura a disposio do empreendedor para conhecer e minimizar os riscos. Entre os principais motivos de insucesso nos novos negcios pode-se considerar (Chiavenato, 2004): Fatores econmicos: pouco crescimento econmico, saturao de um setor, crises. Inexperincia: planejamento inadequado, inabilidade em ler o cliente, perda de mercado. Vendas insuficientes: fraca localizao inadequada. Despesas excessivas: demasiada. competitividade, mal recesso carga econmica, tributria
dvidas
avaliadas,
Outras causas: negligncia, capital ou ativos insuficientes, clientes insatisfeitos, fraudes. De acordo com o SEBRAE (2004), conforme tabela 5, dentre as principais causas declaradas para o insucesso das empresas foram as relacionadas s falhas gerenciais como o custo elevado (falhas na operacionalizao dos seus
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processos produtivos e financeiros) e a falta de capital (falha no conhecimento do negcio, na elaborao do plano de negcio e na gerncia do fluxo de caixa). Isso demonstra o despreparo do empresrio em lidar com a gesto e com a competitividade, fatores chave para o sucesso de qualquer iniciativa privada. Tabela 5 Categoria Falhas gerenciais Conjuntura econmica
Fonte: IBGE SEBRAE/UED
Motivos do fechamento das empresas Posio 1 2 3 6 Motivo Custos elevados Falta de capital Falta de clientes Concorrncia muito forte % 25,0 22,9 22,9 6,3
Elaborao:
Estatsticas do Cadastro Central de Empresas (CEMPRE)
O empresrio de primeira viagem deve investir em um bom planejamento, que deve ser elaborado com tempo, dados fidedignos e discutido exausto. Dez entre dez consultores iro sugerir ao empreendedor que faa um plano de negcio antes de empreender. Trata-se da ferramenta de planejamento mais completa que o empreendedor tem ao seu alcance, e que por sua importncia dentro deste contexto, deve ser abordado em seo especfica.. A clareza que o empreendedor deve ter sobre o conceito do negcio que pretende criar fundamental. De acordo com Fernandes e Berton (2005, p.22), algumas consideraes podem ser feitas com relao ao conceito de negcio: O que uma organizao entende como seu negcio estabelece os limites de sua atuao; A definio de negcio no deve ser muito ampla nem muito estreita; O negcio da organizao est relacionado com as suas atividades principais; Uma organizao complexa pode ter diferentes negcios divididas em unidades estratgicas distintas.
Identificando Oportunidades em Mercados Dinmicos Comentamos anteriormente neste captulo sobre a importncia daquele que decide empreender em se manter atualizado com relao ao que acontece tanto em nvel mundial como na economia local. Trata-se do conhecido paradigma do pensar global, agir local . Muitas vezes um modelo de negcio que voc conheceu em uma viagem que fez nas frias pode se mostrar uma excelente oportunidade de negcio para a regio em que voc vive. E esse benchmarking pode muito bem vir de outro pas. Observe que uma idia dessas no poderia ser considerada nica, muito pelo contrrio, seria um replicar de um determinado modelo. Hoje, as franquias so o melhor exemplo desse tipo de ao. O exemplo mostra que novas ideias de negcios no precisam necessariamente ser nicas. Na verdade, o fato de uma boa idia ser nica um
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grande mito. Isso, na realidade, no faz diferena. O importante como a ideia utilizada para se construir um negcio que possa, efetivamente, comercializar produtos e servios. Todos ns temos novas idias a todo momento, mas muito poucas dessas ideias se transformam em ao. Assim com ideias de negcios, razo pela qual muitos empresrios procuram no uma novidade, mas convenientemente comprar algo que j esteja sacramentado no comrcio. No deixa de ser outra forma de empreender, visto que ele pode continuar fazendo a mesma coisa, mas de forma diferente, mais eficiente, produzindo mais com menos. O sucesso certamente vir quando a idia certa for aplicada no momento certo. Quanto mais dinmico for o segmento de mercado, mais importante o timing de implementao do projeto. o caso do segmento de tecnologia, onde determinadas ideias correm o risco de ficarem desatualizadas antes mesmo de serem implantadas. Um outro fator importante a ser considerado a experincia que o empreendedor tenha no ramo que pretende atuar. Sem dvida alguma o fato do profissional j conhecer um determinado nicho de mercado um excelente ativo no momento de atuar no mesmo. A regra geral, portanto, que o empreendedor busque trabalhar em reas com as quais tenha afinidade, evitando, portanto, atuar pelo simples fato de simpatizar com determinado ramo de negcio. O risco pode ser alto demais. Voc j ouviu falar daquela pardia que diz que o cavalo est sempre passando, mas poucos acertam montar nele ? Alguns usam cavalo, outros canoa, o fato que este cavalo ou canoa, na realidade, so as oportunidades que se apresentam em nosso caminho. As oportunidades passam pela gente, mas nem sempre ns estamos preparados ou interessados em aproveit-las, ou ainda pior, sequer percebemos o que est acontecendo. Tudo comea com a nossa inteno, ou seja, se realmente estamos procurando, buscando, questionando o que acontece a nossa volta. assim que funciona o empreendedor de sucesso. Ele est sempre com todos os sentidos bem aguados para no deixar nada passar despercebido, e a que entra o bem mais precioso da era do conhecimento: a informao. Estar bem informado a base de novas idias, e crucial para o empreendedor que busca o sucesso. Como hoje obter informao no mais um limitador, o problema se torna saber filtrar e utilizar a informao que realmente importa, e nesse filtro que entram a rea de conhecimento que o empreendedor domina, aquela com a qual ter mais afinidade ou para a qual tenha maior disponibilidade para aplicao de recursos. Outra fonte de ideias sempre em voga o nosso networking, ou seja, nossa rede de relacionamentos. Se estamos buscando uma oportunidade, devemos comentar com a maior quantidade de pessoas possvel, pois elas podem ser a ponte que faltava para a concretizao de um projeto. Ao conversar com as pessoas, devemos manter o ambiente acessvel para a exposio de novas idias, ouvir mais do que falar, estimular a mente na busca por novidades, contactar pessoas de todos os nveis sociais e faixas etrias, ficar atento aos eventos sociais da cidade ou regio, preferncia, tendncias e mudanas que possam vir a ocorrer nos hbitos e padro de vida das pessoas (Dornelas, 2005). Uma anlise adequada de uma oportunidade de mercado deve ser realizada atravs de um plano de negcio. Antes de se dar este passo, no entanto, deve-se fazer uma avaliao prvia sob os seguintes aspectos: mercado que ser atendido, retorno econmico que se pode esperar, vantagens competitivas do negcio, disponibilidade de recursos humanos e comprometimento do empreendedor. Esta anlise inicial visa demonstrar, ainda de forma grosseira, a atratividade da oportunidade. Caso a possibilidade de
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investimento no passe pela avaliao destes critrios iniciais, muito provavelmente no seja uma oportunidade que merea prosseguimento para uma anlise mais pormenorizada.
Atividade Vez por outra surge um amigo oferecendo uma oportunidade de negcio fantstica , que pode dar muito dinheiro, e convidando voc para scio. Qual seria sua atitude nesse caso? Que mtodo de anlise voc adotaria para avaliar a oferta e chegar a uma deciso?
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Tema 3
Nome do tema: O Plano de Negcios (parte 1)
Contedo:
Avaliao do Ambiente de Negcios A Importncia da Definio do Negcio Plano de Negcios Instrumentos para Definio Estratgica Anlise do Ambiente Externo
Identificar as vantagens de se ter um ambiente de negcios maduro Compreender a importncia de se definir detalhadamente a atuao de uma determinada empresa Conhecer a estrutura de um plano de negcio Discutir sobre estratgias de mercado e seu significado para o sucesso do negcio

Carga horria
Incio de conversa
Depois de vrios pacotes econmicos e de atingir nveis estratosfricos de inflao, finalmente o Plano Real trouxe a to necessria estabilidade econmica para o Brasil. Com a inflao sob controle, renasce, tambm, uma atividade que praticamente desapareceu durante os anos de inflao alta: o planejamento. Em uma realidade em que o preo de produtos e servios mudavam todos os dias, realmente no havia planejamento que se sustentasse, mesmo considerando que o financeiro seja apenas uma das partes de um projeto de viabilidade econmica. Dentro da estabilidade em que vivemos hoje, no apenas os preos se modificam muito pouco, mas a prpria economia segue uma perspectiva mais previsvel, o que provoca uma maior confiana no empresariado que atua e que pretende atuar em nosso pas. O Plano de Negcio, mesmo sendo uma ferramenta
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bastante utilizada na Europa e nos Estados Unidos j h vrios anos, passou a ser reconhecida no Brasil tanto pelos prprios empresrios como pelas instituies financeiras apenas nestes ltimos anos ps Plano Real.
O PLANO DE NEGCIOS (parte 1)

Neste captulo discutiremos o plano de negcios atravs de uma abordagem estratgica top- down, ou seja, de fora para dentro. Isso significa que buscaremos primeiro analisar o ambiente de negcios e diversas variveis ligadas ao entorno scio-poltico-econmico e a facilidade (ou dificuldade) de se fazer negcio no pas.
Avaliao do Ambiente de Negcios A avaliao do ambiente de negcios nos mostra o nvel de facilidade ou dificuldade em se fazer negcio em determinado mercado. O Banco Mundial possui uma metodologia especfica que avalia o ambiente de negcios dos pases. Essa metodologia avalia 10 reas, a saber: Abrir e fechar uma empresa Comrcio exterior Alvars de construo Contratao de funcionrios Registro de propriedades Acesso a crdito Proteo a investidores Pagamento de impostos Cumprimento de contratos O banco avalia o tempo gasto em cada uma dessas aes, o nmero de procedimentos necessrios e o custo. Em 2008, o Brasil passou a ocupar o 125 lugar no ranking mundial, o que significa um dos piores ambientes para negcios do mundo. Isto mostra que o Brasil precisa melhorar muito no que tange relao do governo com as empresas, especialmente no que se refere a simplificao da legislao fiscal e a desburocratizao do processo de criao e fechamento de empresas. A Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, publicada em 2008, foi um avano no sentido de estimular um ambiente de negcio favorvel aos empreendedores. A anlise do ambiente de negcios permite que se conhea o contexto, ou seja, o cenrio no qual a empresa atua. Nele so estudadas questes como o macroambiente econmico, social, poltico, tecnolgico e setorial. Para estud-lo podem ser utilizadas ferramentas como os modelos de Porter, a anlise de atratividade, o estudo do ciclo de vida do negcio e da concorrncia. Tambm fazendo parte da fase de anlise do negcio, encontra-se a anlise da organizao. Para este estudo, pode-se lanar mo de ferramentas como a anlise da cadeia de valor, das estratgias genricas, das competncias, e dos pontos fortes e fracos, estes levantados pela chamada anlise SWOT.
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Com estas ferramentas se torna possvel analisar tanto a empresa dentro do seu segmento de mercado, quanto internamente suas principais competncias e fatores chave de sucesso.
A Importncia da Definio do Negcio Os conceitos apresentados at agora sugerem o quo importante refletir e definir o empreendimento e o seu conceito de negcio. Por suas implicaes, as decises de maior importncia dependem do correto entendimento do negcio, questo fundamental para se definir a misso da empresa. Entretanto, isso nem sempre ocorre de forma estruturada e formal. Na realidade, no Brasil, muitos empreendimentos no passam por um processo de planejamento formal. Os empreendedores tomam decises baseados nas suas crenas sobre a dinmica do mercado em que atuam, mas normalmente no as registram para que outros tenham acesso. A definio formal de um negcio encerra vrios pontos importantes a serem estudados quando da entrada em qualquer mercado. Fernandes e Berton (2005) do algumas dicas para a definio do negcio: Pense no negcio com os olhos da concorrncia ampliada e de produtos substitutos; Pense no s no produto, mas nos servios que esse produto presta ao cliente; Pense no s no produto, mas no uso do produto pelo cliente; Pense no produto como um meio de satisfazer o cliente. Por definir o caminho a seguir dentro do planejamento, a definio do negcio deve ser feita com critrio e, se necessrio, que mais tempo seja despendido com uma definio precisa do negcio para que se evitem problemas maiores no futuro. Todo esse trabalho inicial pretende responder a uma pergunta: como posso fazer dessa oportunidade um negcio bem-sucedido? Essa sempre uma pergunta difcil de responder devido a quantidade de variveis que podem vir a ser avaliadas. De forma genrica, no entanto, podemos fazer reflexes importantes. O uso de alguns instrumentos estratgicos que permitam que se faa uma avaliao mais detalhada do ambiente de negcios pode mostrar se um negcio tende a ser bem sucedido. sempre importante observar que o uso destas ferramentas de forma conjunta pode diminuir em muito o risco de se abrir um determinado empreendimento, mas nunca evit-lo por completo. Sabendose, por exemplo, quais so as ameaas de determinado segmento, o objetivo da estratgia a ser adotada buscar neutralizar estas ameaas. Ao se conhecer os fatores crticos de sucesso de um tipo de empresa, o empreendedor deve prestar especial ateno a eles, pois so fatores que podem significar a diferena entre o sucesso e o fracasso do empreendimento. No quadro 2 comentamos as vantagens de algum se tornar dono do prprio negcio. Algumas (quantas mais, melhor) das razes deste quadro devem nortear a deciso do empreendedor em abrir uma empresa. Caso no seja este o caso, o negcio estar fadado a um possvel fracasso. David McClelland (1961 apud Chiavenato, 2004, p.15) realizou vrios estudos dentro da teoria do empreendedorismo. Em 1985, a partir de um convnio estabelecido entre o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s MPEs) e a
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ONU (Organizao das Naes Unidas), McClelland desenvolveu uma pesquisa com a qual pode listar algumas das principais caractersticas que um empreendedor bem-sucedido deve possuir ou desenvolver. So elas: Iniciativa e busca de oportunidades Perseverana Comprometimento Busca de qualidade e eficincia Coragem para assumir riscos calculados Fixao de metas objetivas Busca de informaes Planejamento e monitoramente sistemticos Capacidade de persuaso e networking Autonomia Segundo Chiavenato (2004) o que pode tornar algum bem-sucedido o negcio oportuno e apropriado e o esprito empreendedor bem-dotado . bastante comum que esta discusso envolva a varivel sorte . Sorte, no que tange a negcios, e quando uma boa oportunidade de negcio encontra um empreendedor preparado. justamente nestes momentos que o esprito empreendedor faz a diferena, pois oportunidades de mercado so normalmente visualizadas por pessoas que esto com todos os seus sentidos voltados para identificar e avaliar novas oportunidades de negcio. Para se identificar um bom negcio, preciso, antes de mais nada, estar interessado em encontr-lo. Caso haja recursos, pode-se encomendar uma pesquisa a institutos especializados ou, at mesmo, para empresas juniores. Dentre os servios prestados pelo Sebrae encontra-se o fornecimento de mapas geoprocessados. Estes mapas localizam, em uma determinada regio, todos os negcios de um determinado setor. Como exemplo, poderiam ser todos os restaurantes ou farmcias de uma determinada regio. Esta regio pode ser desde um quadriltero delimitado por ruas at uma cidade. Estas informaes esto disponveis para a maior parte das cidades de mdio a grande porte do pas. Realizar uma pesquisa de mercado com os potenciais clientes do produto ou servio que se pretende oferecer uma etapa muito importante do planejamento do negcio. A contratao de empresa especializada para realizar a pesquisa muitas vezes tem um custo elevado. Uma alternativa para o pequeno empreendedor contratar uma Empresa Junior vinculada a uma Universidade, em que os alunos do curso de Administrao realizam a pesquisa com a superviso de um professor por um preo acessvel. Outra alternativa o prprio empreendedor realizar a pesquisa.
Plano de Negcios O plano de negcios a principal ferramenta utilizada pelos empreendedores para o planejamento do empreendimento. A primeira etapa do processo de planejamento o levantamento dos dados sobre o mercado em que se pretende atuar e dos consumidores que se pretende atender. Identificar quais so os produtos e servios concorrentes, suas caractersticas e o que os clientes
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valorizam so elementos essenciais ao bom planejamento. O propsito de se escrever um plano de negcios fica bastante evidente quando se verifica a quantidade de benefcios que ele pode trazer. Durante sua elaborao, o profissional levado a avaliar vrias facetas do mercado. Dados estatsticos do setor onde se pretende atuar se tornam informaes chave de anlise, uma avaliao mais detalhada dos clientes que se pretende atender e da concorrncia permite que o empreendedor enxergue com mais clareza o terreno em que pretende pisar. Com o plano de negcios possvel identificar os riscos e propor planos para minimiz-los e at mesmo evit-los; identificar seus pontos fortes e fracos em relao a concorrncia e o ambiente de negcio em que se vai atuar; conhecer o mercado e entender as necessidades da clientela permite definir estratgias de marketing para produtos e servios; analisar o desempenho financeiro do negcio, avaliar investimentos e o retorno do capital investido. Torna-se, portanto, um instrumento que poder nortear todas as aes estratgicas da empresa. Um plano de negcios no uma ferramenta esttica, e nem precisa ser elaborado apenas quando se pretende abrir um novo negcio. Pode-se montar um plano de negcios para uma empresa j em andamento, e neste caso seus dados histricos podem ser utilizados para reforar e dar mais credibilidade para as previses de mdio e longo prazos. Ele tambm pode ser atualizado periodicamente e, assim, permitir que a direo a seguir pela organizao possa ser reavaliada. A cultura do planejamento ainda no est totalmente difundida no Brasil, ao contrrio, por exemplo, dos Estados Unidos, onde o Plano de Negcios o passaporte e o pr-requisito bsico para a abertura e gesto do diaa-dia de qualquer negcio. Essa situao, no entanto, vem mudando rapidamente nos ltimos anos devido ao trabalho de difuso da ferramenta nos cursos superiores de gesto, pelo fato de instituies como bancos e rgos governamentais estarem exigindo o Plano de Negcios como base para a anlise e concesso de crdito, e por instituies como o SEBRAE estarem popularizando sua elaborao entre micro e pequenos empresrios, desmistificando sua utilizao e incentivando seu uso como uma excelente arma de gesto que pode ser usada por qualquer empresrio, independente do tamanho do empreendimento. O Plano de Negcios serve tambm como um carto de visitas da empresa, ou seja, como um instrumento de apresentao do negcio de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais caractersticas. Alguns dos possveis pblicos para seu uso so: Incubadoras de empresas: avaliar propostas de empresas que desejam ser incubadas. Scios potenciais: para estabelecer acordos e a direo a ser tomada. Parceiros: para estabelecimento de estratgias conjuntas. Bancos: para conceder financiamentos. Intermedirios: pessoas que auxiliam na venda de empresas. Investidores: empresas de capital de risco que comumente avaliam o risco de investimento em determinados negcios. Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing. Executivos de alto nvel: para aprovar e alocar recursos. Fornecedores: para outorgar crdito para compra de mercadorias e matria prima.
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Gente talentosa: avaliar gestores que a empresa esteja pretendendo contratar. A prpria empresa: para sua prpria avaliao. Segundo Dornelas (2003) um plano de negcios um documento usado para descrever um negcio. As sees que o compem podem ser apresentadas de diferentes maneiras. Entretanto, a essncia do plano de negcio deve ser preservada. O plano de negcio deve contemplar um sumrio executivo que sintetiza a proposta do empreendimento e nas sees subsequentes deve demonstrar a sua viabilidade. Para isto, descrevem-se as caractersticas do produto ou servio, a dinmica do mercado, a estratgia de mercado que a empresa adotar, define-se como a empresa ir operar e apresentam-se os nmeros que refletem as escolhas feitas pelo empreendedor. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. Um Plano de Negcios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organizao, que normalmente tm mais dados e detalhes para registrar. O formato final deste documento geralmente alcanado depois de vrias verses e revises, alm do fato de que ele deve ser adequado ao pblico alvo que se pretende atingir. Suas sees so organizadas de tal forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor entender como se pretende organizar a empresa em anlise, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. Ao se fazer um levantamento entre os diversos autores que demonstram como confeccionar um Plano de Negcios, observa-se que existem diferenas entre as estruturas propostas. A estrutura proposta por este autor se assemelha mais a de Dornelas, e fruto tanto da anlise de vrios planos desenvolvidos dentro do mbito profissional do autor, como de experincias obtidas em sala de aula. comum que bancos e instituies de fomento apresentem um modelo de plano de negcio a ser seguido por quem pretende obter um financiamento. Isto feito para que os candidatos aos recursos apresentem as informaes sobre o empreendimento seguindo uma estrutura padro. Isto facilita o trabalho da instituio na anlise e na comparao entre as diferentes propostas. Estrutura de um Plano de Negcios Sugerimos a seguinte estrutura para o plano de negcio: capa, sumrio, sumrio executivo, anlise estratgica, descrio do negcio, produtos e servios, anlise de mercado, plano de marketing e plano financeiro. Abaixo explicaremos cada uma delas de forma sucinta. A capa a primeira coisa que visualizada por quem l o plano de negcios. Deve, portanto, ser feita de maneira limpa e conter apenas as informaes estritamente necessrias. O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano e sua respectiva pgina. Conferir a numerao de pgina antes de finaliz-lo. O sumrio executivo a principal seo do plano, pois onde o leitor decide se continua lendo ou no o documento. Trata-se de um resumo, ou seja, de uma sntese das informaes mais importantes do plano de negcios. Deve, portanto, ser redigido com especial ateno aos dados que nele sero inseridos. Uma boa dica pedir para algum que no conhece o empreendimento ler o
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sumrio executivo e, depois, descrever as caractersticas do empreendimento. Se a explicao deste leitor estiver completa, sinal que o resumo est bem organizado. Faa quantas revises forem necessrias at que ele atinja o formato ideal. Um sumrio executivo ideal deve definir os rumos a serem tomados pela empresa, sua situao atual, as metas e objetivos de negcio, bem como a descrio da misso e viso e da empresa. Ele a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes de sua empresa. O Sumrio Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser feita. A anlise estratgica envolve, fundamentalmente, a compreenso do ambiente mercadolgico onde se inserir a empresa e as foras que atuam neste segmento. Essa compreenso visa criar, na mente do empreendedor, uma imagem o mais realista possvel da oportunidade que se apresenta. comum se receber ofertas de negcios que no tem como dar errado e que com certeza daro muito dinheiro . O profissional deve ser cauteloso e fazer uma anlise criteriosa da rentabilidade mdia do setor, atuao da concorrncia, possibilidade de surgimento de novos entrantes e posicionamento de sua empresa. A descrio do negcio, como o prprio ttulo diz, deve descrever a empresa, seu histrico ou o histrico dos scios potenciais, sua razo social, estrutura organizacional, localizao, parcerias, servios terceirizados, crescimento/faturamento dos ltimos anos, etc. A seo de produtos e servios deve descrever os produtos e servios oferecidos pela organizao, como so produzidos, seu ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou patente de algum produto, etc. Na seo de Anlise de Mercado, o autor deve mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do produto/servio que oferece ou pretende oferecer. O embasamento deve ser cientfico, atravs de pesquisas de mercado, demonstrando como o mercado est segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a sua (provvel) participao de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negcio, etc. O Plano de Marketing apresenta como se pretende vender o produto/servio e conquistar os clientes, manter o interesse dos mesmos, promoes e propagandas a serem utilizadas para aumentar a demanda. Deve abordar os mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade. Finalmente, o plano financeiro apresenta, em nmeros, todas as aes planejadas anteriormente e as comprovaes, atravs de projees futuras (necessidade de investimento, de capital de giro e ndices de retorno) de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de caixa (3 anos), balano, ponto de equilbrio, lucratividade prevista, e prazo de retorno sobre investimentos. Anexo ao plano devem ser includas outras informaes que se julgue relevante para o melhor entendimento de documento, e por isso no tem um tamanho especfico. A nica informao que no se pode deixar de incluir a relao dos currculos dos scios da empresa. Outras informaes poderiam ser fotos de produtos, plantas da localizao, roteiro e resultados de pesquisas de mercado, material de divulgao, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas, etc.
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Conforme observamos anteriormente, no existe um tamanho exato para planos de Negcios. O que se recomenda escrev-lo de acordo com as necessidades do pblico alvo que ler o Plano de Negcios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dar mais nfase para a parte financeira, se for uma instituio de fomento ou governamental, o enfoque ser no porqu de se estar requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde ser aplicado e como a empresa devolver o capital investido. Se for um parceiro, este atentar mais para a sua anlise de mercado e oportunidades de bons resultados. Se for um fornecedor, este atentar para a sade financeira da empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do negcio. O plano de negcios pode ser completo ou resumido. Caso o empreendedor esteja buscando um financiamento elevado ou se necessitar apresentar uma viso completa do negcio, deve-se elaborar um completo. Para uma anlise mais superficial, quando se necessita apresentar algumas informaes resumidas a um investidor, ou para o acompanhamento dos scios, pode utilizar o resumido (Dornelas, 2003).
Instrumentos para Definio Estratgica A estratgia competitiva de uma empresa definida como a busca de uma posio competitiva favorvel que visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia. Michael Porter (1996) relaciona a lucratividade mdia dos participantes de um determinado setor cinco foras de mercado que envolvem a concorrncia presente no setor, o poder de barganha de fornecedores e clientes, produtos substitutos e barreiras entrada de novos concorrentes (ver figura 4). Devido s foras competitivas, para se alcanar vantagem competitiva, a empresa deve focar em uma das seguintes estratgias: liderana no custo, diferenciao ou enfoque. Na liderana no custo, a estratgia da empresa tornar-se o competidor que possui o mais baixo custo de sua indstria. J com a diferenciao, uma empresa procura distinguir o seu produto ou servio de todos os demais oferecidos no mercado, atendendo algumas dimenses amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona alguns atributos que sejam especialmente valorizados pelos compradores e se posiciona singularmente para atender o nicho escolhido. Enfoque, por sua vez, difere um pouco das outras por estar baseada na escolha de um ambiente competitivo mais especfico (um nicho de mercado) dentro de um mercado. Aquele que busca esta estratgia, seleciona um segmento ou grupo de segmentos e adota uma determinada estratgia para atend-los, procurando excluir os demais. Assim, busca obter vantagem competitiva em um segmento-alvo, embora no possua vantagem competitiva no segmento de mercado como um todo (Porter, 1996). A estratgia de atuao de uma empresa comea com a avaliao pormenorizada de questes ligadas ao macroambiente onde ela pretende se instalar. O que voc acharia de vender sandlias no plo norte? Daria certo? E botas trmicas no Saara? Uma vez que se tenha a questo estratgica bem definida, e tenhamos uma compreenso exata do que ser a empresa, partimos, ento, para a descrio detalhada do produto ou servio a ser oferecido. S com um entendimento exato das caractersticas do que iremos oferecer que nos permitir identificar o pblico certo, o local adequado e a estrutura necessria ao atendimento que o nosso cliente dever exigir. Tendo um sistema produtivo adequado, ou seja, que produza exatamente aquilo que nossa empresa anunciou
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que produziria, partimos, ento, para a comunicao com o nosso cliente: o marketing. Sabendo exatamente quem nosso cliente, onde ele est, o que ele gosta, definimos, ento, o veculo de comunicao mais adequado para promovermos nosso produto ou servio. Todo este esforo produtivo tem um custo, e at que todo o trabalho desenvolvido por toda a equipe (proprietrios, gestores e funcionrios) atinjam o objetivo final que vender o que se anunciou, uma estrutura financeira se far necessria para abrir e colocar a empresa em velocidade de cruzeiro . Em cada elo desta corrente de operaes devem estar profissionais competentes que se aproximem, ao mximo, do perfil solicitado por uma empresa emergente. Um gestor que inicie um projeto com essas atividades em mente, certamente seria um optante pelas boas prticas administrativas, que hoje no so apenas essenciais para o desenvolvimento das organizaes, mas necessrias se a empresa pretende investir em um crescimento sustentvel. Anlise SWOT A anlise SWOT uma das ferramentas mais usadas em diagnsticos empresariais e estudos estratgicos, muito embora alguns autores a critiquem enfatizando algumas de suas limitaes. Trata-se de uma tcnica utilizada para identificar as oportunidades e ameaas do mercado em que a organizao se insere e suas foras e fraquezas internas, informaes fundamentais para a organizao do planejamento estratgico. Com o uso de um quadro com quatro quadrantes, so relacionadas as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas que esto circunscritas no ambiente da empresa. As 4 letras se referem a um acrnimo que tem origem nas seguintes palavras inglesas, todas relacionadas com a organizao (Serra et al, 2004): Strengths = Pontos fortes W eaknesses = Pontos fracos Opportunities = Oportunidades Threats = Ameaas Parente (2000) descreve a avaliao dos pontos fortes e fracos, e das oportunidades e ameaas com muita propriedade. Pontos fortes as organizaes devem continuamente avaliar suas prprias foras e fraquezas. Os pontos fortes podem significar um diferencial competitivo em relao aos concorrentes. Quais os pontos fortes que os clientes percebem na empresa? Ser o preo mais competitivo? Ser o atendimento mais cordial? Sero os servios e o conforto que a loja oferece o que os atrai? Ser a variedade maior ou mais exclusiva? Ser o nmero de lojas e suas boas localizaes? No que a empresa melhor que a concorrncia? Ou, em outras palavras, em quais reas a empresa possui capacidades distintas que a concorrncia procura copiar? Pontos fracos a identificao dos pontos fracos permite organizao conhecer quais so as suas limitaes internas, procurando no estimular a rivalidade ou ressentimentos entre departamentos. Quais so as fragilidades da organizao? Sero as promoes? As taxas de juro do credirio? A poltica de relaes humanas? Oportunidades esto relacionadas a possibilidades de negcios em que a empresa pode oferecer, de forma competitiva, produtos ou servios ao mercado.
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Esta oferta pode ter como base: a expanso para novos mercados geogrficos, novas linhas de produtos ou novos segmentos de mercado. As oportunidades devero ser compatveis com a misso e com os resultados da empresa. Quais tendncias de mercado podero favorecer o desempenho da empresa? Existem ainda segmentos de mercado mal atendidos pela concorrncia? O mercado est crescendo? As mudanas nos hbitos de consumo da populao esto beneficiando o negcio? Em quais categorias de produto ou de servio pode ser desenvolvido um trabalho melhor? Quais novas categorias de produtos ou servios devem ser introduzidos na linha? Pode ser conseguida uma fidelidade maior dos clientes atuais? Como atrair novos clientes? Existem recursos para aproveitar essas oportunidades? Ameaas refletem tendncias ambientais que podero comprometer o desempenho futuro da organizao. Ser que o governo ir aumentar os juros, procurando conter a inflao, e assim prejudicar as vendas a crdito? Ser que o crescimento do comrcio eletrnico vir mais rpido, a ponto de comprometer os resultados? E se novos concorrentes se instalarem nas proximidades? Ser que os novos concorrentes assediaro a equipe da empresa? Ser que as transformaes tecnolgicas e mudanas nos hbitos da populao iro prejudicar o negcio? Para lidar com essas ameaas, a empresa dever desenvolver planos de contingncia, prevendo providncias que devero ser tomadas para empresa enfrentar os novos desafios. Os crticos da anlise SWOT afirmam que a tcnica baseada em julgamentos muito subjetivos, e por no haverem processos que possam tornar a anlise mais precisa. Apesar destas crticas, ela continua sendo uma das ferramentas mais utilizada pelas empresas e mais ensinada nas universidades (Serra et al, 2004). A anlise SWOT bastante difundida, principalmente, por sua dimenso interna/externa, ou seja, anlises interna e externa da empresa. Ocorre que ela tambm pode ser analisada segundo sua dimenso positiva/negativa, conforme pode-se visualizar na Figura 3. Considera-se positiva (ou alavancadora) a relao entre as foras e as oportunidades. Em outras palavras, uma oportunidade de mercado pode ser aproveitada caso a empresa tenha as competncias necessrias para tal. Por outro lado, a relao entre fraquezas e ameaas considerada negativa ou problemtica, e o raciocnio justamente o inverso do anterior. A empresa estaria indefesa caso uma determinada ameaa se apresentasse. Finalmente, a relao entre as ameaas e as foras pode indicar vulnerabilidade, e entre oportunidades e fraquezas, limitao.
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Foras Pontos fortes (ambiente interno)
Alavancagem
Oportunidades Apresentadas pelo Mercado (ambiente externo)
Vulnerabilidade
Limitaes
Ameaas Fraquezas Pontos fracos (ambiente interno) Apresentadas pelo Mercado (ambiente externo)
Problemas
Fonte: adaptado de Serra et al (2004, p.87)
Figura 3
Dimenses Positivas e Negativas da Anlise SWOT
A tabela 1 abaixo demonstra aspectos a serem considerados na anlise das foras e fraquezas. Aspectos a serem considerados na Anlise SWOT (interna) Fraquezas Falta de estratgia Instalaes obsoletas Balano ruim Custos mais concorrentes Lucros reduzidos Problemas operacionais Atraso em P&D Linha estreita de produtos Falta de talento em marketing altos que os
Tabela 1 Foras
Estratgia poderosa Forte condio financeira Marca forte (imagem/reputao) Lder de mercado reconhecido Tecnologia prpria Vantagens de custo Muita propaganda Talento para inovao Bom servio ao cliente Melhor qualidade de produto Alianas ou parcerias
Fonte: adaptado de Serra et al (2004, p. 88)
Falta de habilidades importantes
No caso de se estar elaborando um planejamento para uma empresa que se pretende criar, uma anlise interna no faria sentido. No entanto, a ferramenta pode ser utilizada como uma definio das expectativas quanto ao seu funcionamento interno, o que pode ser inserido na parte do plano que se refere descrio da empresa.
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Anlise do Ambiente Externo A anlise SWOT uma ferramenta eficiente tanto para avaliao do ambiente interno como do ambiente mercadolgico em que insere uma organizao, ou seja, seu ambiente externo. Na avaliao interna se levantam as foras e fraquezas da empresa, e j na externa so levantadas as oportunidades e ameaas do mercado. Tanto as variveis internas como as externas se relacionam de tal forma que, dependendo das oportunidades que surgirem, as foras da empresa podem alavanc-la e transform-las em realidade. J no caso das ameaas, uma fraqueza pode colocar a empresa em situao de fragilidade, j que ela ficaria exposta a ameaa. A Organizao como um Sistema Aberto Uma vez que uma empresa se relaciona com outras organizaes na sociedade, sejam elas fornecedores ou clientes, ela faz parte de um sistema aberto. Caso a empresa no interagisse com o mundo exterior, ela seria um sistema fechado, o que no possvel nos dias atuais, pois qualquer organizao depende de outras para receber ou fornecer os insumos de que precisa para operar, alm de interagir de forma dinmica com seus clientes. Sendo assim, elas naturalmente so afetadas por fatores externos que podem interferir nos seus resultados e no seu desempenho. Em um sistema capitalista, as empresas fazem trocas entre si, com os consumidores finais e com o governo. Estes so os participantes de mercado que afetam as empresas e que so afetadas por eles. A relao entre o ambiente e a empresa ocorre por intermdio de entradas (produtos, recursos, informaes, etc.) e sadas (bens e servios oferecidos pela empresa). O sucesso ou insucesso da organizao depende do ajuste entre as competncias e capacidades da empresa e as demandas do meio ambiente onde ela se insere. Esse equilbrio sempre bastante complexo, mas fundamental para que a empresa possa usufruir das vantagens e combater as desvantagens que possam surgir (Serra et al, 2004). Empresas j estabelecidas devem manter-se atentas, portanto, ao ambiente em que esto inseridas, avaliando permanentemente seu posicionamento estratgico. O posicionamento que uma empresa ocupa no presente busca refletir sua misso, ou seja, sua razo de ser, as necessidades sociais que ela atende e o foco fundamental de suas atividades. J a viso estabelece os objetivos que a empresa deseja atingir no futuro, define os rumos do negcio. Os fatores que influenciam o macro-ambiente so diversos. Alm das tendncias especficas de um determinado ramo de atividades, questes sociais, polticas, tecnolgicas, legais, culturais e econmicas podem apresentar-se como variveis definidoras de oportunidades e ameaas no mercado. Sendo assim, ao analisar o macro-ambiente, um empreendedor deve ir alm do segmento em que pretende atuar, observando qualquer fator que parea significativo. A anlise ambiental, alm de complementar anlise SWOT, auxilia na verificao de tendncias e na elaborao de cenrios futuros. Para isso, se faz necessria a avaliao de vrios fatores externos que normalmente tm influncia sobre as empresas. A tabela abaixo mostra vrios destes fatores. Deve-se realizar uma avaliao criteriosa de todos estes fatores, analisando seu possvel impacto sobre a organizao, lembrando que no se tratam de fatores
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estticos, mas sim variveis que interagem entre si, podendo afetar organizaes das maneiras mais distintas. Serra et al (2004, p.58) observam com propriedade que previses bem elaboradas so teis na orientao do planejamento e na tomada de deciso, ajudam os executivos a descobrir e avaliar oportunidades e ameaas, apoiando, nesse caso, a anlise SWOT . Ocorre que mudanas ambientais, nos dias atuais, acontecem constantemente. Este planejamento necessita, portanto, ser atualizado sempre que possvel, pois corre-se o risco de que ele fique defasado e alijado da realidade. Com todas as limitaes que as previses possam ter, seu maior benefcio no o acerto das questes previstas, mas sim todo o amadurecimento por que passam aqueles que tomam parte do processo de pesquisa, anlise e elaborao dos instrumentos de previso. certo que o cenrio futuro ir mudar. Ao se trabalhar, portanto, com elementos futuros fixos (ou razoavelmente fixos) obviamente j se est criando um vis na anlise. s vezes, portanto, se faz necessrio trabalhar com possibilidades plausveis a partir das quais se pode elaborar novos cenrios e projetar novas aes (Serra et al, 2004). Fatores que influenciam os negcios Variveis Taxa de juro Fontes de financiamento Poltica cambial Inflao Sistemas de tributao da atividade da empresa Sistemas de tributao do rendimento dos clientes Polticas de rendimentos e aspectos sociais Incentivos atividade empresarial Poltica de empresa e formao profissional Ambiente econmico genrico Influncia da tecnologia na produo Influncia da tecnologia no mercado Influncia da tecnologia na comercializao Poltica internacional do governo Regulamentao comercial Regulamentao tcnica Fenmenos de opinio/moda Fatores demogrficos Fatores sociais Fatores culturais Hbitos de consumo Hbitos de compra
Tabela 2 Fatores Fatores Econmicos
Fatores Tecnolgicos
Fatores poltico- legais
Fatores socioculturais
Fonte: adaptado de Serra et al (2004, p. 60)
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Dentre as ferramentas para se analisar o ambiente externo encontramos a anlise setorial e o modelo de Porter, o modelo de atratividade que demonstra o quanto determinada indstria atrativa, e o ciclo de vida de empresas e produtos. As duas primeiras sero vistas na prxima aula. As demais sero comentadas no decorrer do curso. Elaborao de Cenrios Segundo Serra et al (2004, p.61) cenrio pode ser definido como sendo uma possibilidade abrangente de futuro, elaborada segundo uma configurao predeterminada do ambiente, para auxiliar as organizaes na tomada de decises estratgicas . O futuro incerto. A famosa bola de cristal dos desenhos felizmente no existe. Sendo assim, os cenrios constituem uma ferramenta importante para o planejamento. Cenrios auxiliam a encontrar respostas para questes como: onde estamos? Onde gostaramos de estar em 5 anos? Que variveis podem influenciar a realidade da empresa? Devemos corrigir o rumo ou apenas adaptarnos? Para que o planejamento por cenrios realmente surta os resultados que se espera da ferramenta, necessrio utilizar-se a maior quantidade disponvel de variveis, trabalhando-se com hipteses as mais divergentes possveis. O processo de formulao de cenrios proposto por Serra et al (2004) segue as seguintes etapas: 1 2 3 4 5 Idenficao do foco ou da deciso-chave Identificao das foras motrizes Classificao das foras motrizes em funo da relevncia Seleo dos cenrios bsicos Desenvolvimento dos cenrios
O foco ou a deciso-chave refere-se a questo que se deseja avaliar com os cenrios. Pode ser genrico (relacionado ao ambiente ou mercado) ou especfico (relacionado com questes internas da empresa). As foras motrizes so fatores que influenciam determinados cenrios futuros e tem a condio de direciona-los. Algumas foras motrizes genricas so: dinmica social, fatores econmicos, fatores polticos e fatores tecnolgicos. Junto com a identificao das foras motrizes e dos aspectos relacionados a elas, surgem uma srie de incertezas que devem ser reduzidas ao menor nmero possvel. A eficcia da anlise de cenrios depende desta reduo. Finalmente, alguns princpios de grande importncia devem ser seguidos (Serra et al, 2004, p.66): Credibilidade Consistncia entre os elementos sociais, polticos e econmicos que sejam interdependentes Seleo das preocupaes Deve-se elaborar de 3 a 4 cenrios, no mais
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Deve-se procurar imaginar 10 a 20 anos frente Anlise das Foras Competitivas em um Setor As economias, de uma forma geral, so divididas em setores que guardam caractersticas prprias e intrnsecas a atividade desenvolvida. Ao se avaliar a implantao de um negcio, natural que se busque avaliar e prever seu provvel desempenho. No entanto, do prprio desempenho, deve-se levar em considerao o desempenho das empresas do setor empresarial em que se pretende atuar. Ao traar suas estratgias, necessrio que as empresas dem a devida ateno a lucratividade mdia do setor por ser uma informao importante para o planejamento de sua atuao. Em ambientes empresariais mais amadurecidos, normal encontrar-se informaes detalhadas sobre os diversos segmentos de mercado. Instituies como o IBGE (instituto brasileiro de geografia e estatstica) e o IPEA (instituto de pesquisas econmicas aplicadas) atual continuamente no levantamento de dados e sntese de ndices econmicos que subsidiam anlises mais confiveis da economia e seus diversos segmentos. Essas informaes devem ser utilizadas considerando a importncia relativa de cada ndice, como peas de um grande quebra-cabea que seria o conjunto de variveis necessrias para uma anlise completa. Uma das ferramentas que pode ser utilizada para anlise de um determinado setor o modelo das 5 foras competitivas de Michael Porter (1999). Muito embora tenha sido desenvolvido ainda na dcada de 1980, e de vir recebendo vrias crticas, o modelo demonstra-se bastante eficiente conforme o prprio Porter comenta por transcender setores, tecnologias e abordagens gerenciais. Segundo a definio de Porter, estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel, que visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia. De acordo com seu modelo, Porter (1996) relaciona a lucratividade mdia dos participantes de um determinado setor s seguintes foras: 1 2 3 4 5 Rivalidade entre os concorrentes do setor Poder de barganha dos fornecedores Barreiras entrada de novos concorrentes Poder de barganha dos compradores Ameaas determinadas por substitutos
A Figura 4 demonstra a relao entre as foras de acordo com o modelo original. As quatro foras que esto posicionadas externamente influenciam a concorrncia no setor que est sendo avaliado. Com o passar do tempo, no entanto, as condies do ambiente industrial mudam, e alguns aspectos como inovaes, crescimento do mercado, mudanas nas necessidade dos clientes e a entrada de novos fornecedores, podem tanto influenciar como ser influenciadas pela estratgia da concorrncia, como aponta a seta menor, interna (Serra et al, 2004).
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Entrantes Potenciais
Ameaa de Novos Entrantes Poder de Negociao dos Fornecedores Poder de Negociao dos Compradores
Concorrentes na Indstria
Fornecedores Rivalidade entre Empresas Existentes
Compradores
Ameaa de Servios ou Produtos Subsitutos
Substitutos
Figura 4
Modelo das Foras Competitivas
O modelo de Porter permite que se faa uma anlise da atratividade do setor, ou seja, que se tire concluses com relao ao poder de fogo dos concorrentes do mesmo setor, de setores substitutos, e o poder de barganha de clientes e fornecedores. Em setores onde haja maior concorrncia e maior poder de barganha por parte de clientes e/ou fornecedores, normalmente a ameaa de novos entrantes seria menor. Ao contrrio, em setores menos concorridos, essa ameaa tende a ser maior. Rivalidade entre concorrentes esta a mais significativa das 5 foras, pois trata da concorrncia direta. Alguns aspectos importantes so a atividade, a agressividade dentro do mercado e as ferramentas de competio. Barreiras entrada de concorrentes so estas barreiras que definem o nvel de ameaa de novos participantes no mercado, juntamente com o poder de reao das empresas do setor. Algunmas das principais fontes de de barreiras so: economias de escala, diferenciao do produto, capital necessrio, desvantagem de custo independentemente do tamanho, acesso aos canais de distribuio e poltica governamental. Poder dos fornecedores tpico em determinados setores onde existe o domnio de poucas empresas fornecedoras, onde os produtos sejam exclusivos ou diferenciados, ou no caso do cliente no ser importante para o fornecedor. Poder dos clientes compradores tm pode quando concentram a compra em grandes volumes, quando o produto a ser comprado padronizado, os lucros do setor forem reduzidos, o insumo no for fundamental para a atividade do cliente, no houver benefcio econmico para o comprador, ou se o produto for facilmente copiavel. Produtos substitutos o produto substituto passa a ter valor quando tem preo menor e qualidade similar, ou seja, oferecer melhor custo-benefcio. Participantes complementadores dentre as contribuies feiitas ao modelo, uma que se pode apresentar a de Brandenburger e Nalebuf da Universidade de Harvard. Os complementadores so empresas, entidades ou pessoas que so de
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fundamental importncia para as transaes comerciais do setor. Pode-se citar, como exemplo os mdicos para os laboratrios, os quais podem direcionar um determinado remdio para um outro laboratrio em funo de sua opinio sobre o produto. Fatores Crticos de Sucesso Segundo Reyna4 o sucesso est onde preparao e oportunidade se encontram . Ao planejar, um profissional est, em verdade, preparando um ambiente organizacional para executar uma srie de aes que, considerando todas as varveis levadas em considerao no plano, devero direcionar o futuro desta organizao para os objetivos de curto, mdio e longo prazos definidos no planejamento. Quando surge uma determinada oportunidade de mercado, caso a empresa esteja preparada (no sentido de que tenha sido preparada ) essa oportunidade pode ser aproveitada permitindo que a organizao alcance as metas estabelecidas em seu plano estratgico. Serra et al (2004, p.80) definem fatores crticos de sucesso como sendo variveis ou atividades de uma empresa que so decisivas para o sucesso competitivo em determinado segmento dos negcios . Alguns exemplos seriam estratgias especficas como um nicho de mercado, atributos do produto como preo ou qualidade, competncias exclusivas como atendimento, e capacidade competitiva. Lemberg5 comenta que um plano deve ser implementado considerando no apenas crescimento e lucro, como, tambm os seguintes fatores crticos de sucesso: Dinheiro: fluxo de caixa positivo, crescimento de vendas e margens de lucro Futuro: captao de novos clientes e/ou distribuidores Qualidade do servio e satisfao dos clientes Inovaes que possam alavancar o negcio, melhorar a satisfao dos clientes e atrair novos clientes Capital intelectual: o conhecimento sobre produtos e processos Relacionamentos estratgicos: novas fontes de negcios, produtos e receita externa Atrao e reteno de pessoas: a habilidade de atrair profissionais de alta performance Sustentabilidade: a habilidade pessoal de se manter tudo andando. Fatores-chave de sucesso normalmente incluem uma gerncia excepcional de alguns dos seguintes fatores6: Design de produto Segmentao de mercado Promoo e distribuio Preo Financiamento (formas de pagamento)
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Reyna, S. M. Key Success Factors of your Small Business. Artigo eletrnico disponvel em: http://www.powerhomebiz.com/vol95/key.htm. Acesso em 24/09/2008. 5 Lemberg, P. Paul Lemberg's Extraordinary Results for Business. Artigo eletrnico disponvel em: http://www.paullemberg.com/articles.html. Acesso em 24/09/2008. 6 Information Manager. Strategic Planning for the Proactive Business Leader: Success factors. Artigo eletrnico disponvel em: http://members.tripod.com/~infbprpros/keysuccessfactors.html. Acesso em 24/09/2008. Prof. Jefferson Dias Universidade Anhanguera-Uniderp
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Reteno de pessoas-chave Pesquisa e desenvolvimento Produo Prestao de servio Manuteno e qualidade (agregao de valor) Reteno de fornecedores-chave
Atividade As respostas s 3 questes abaixo constituem o primeiro passo no sentido de determinar os fatores crticos de sucesso (FCS) de uma empresa, informao que pode retirada de uma anlise profunda dos principais concorrentes do setor. Antes de iniciar uma discusso para se definir os FCS da empresa em estudo, os analistas devem respond-las individualmente e por escrito. Quais so os critrios dos clientes para a escolha do produto ou servio oferecido? Quais so os recursos e capacidades competitivas necessrias para se ter sucesso no negcio? O que necessrio para se obter vantagem competitiva? Aps refletir e responder as questes acima, cada participante deve responder, tambm por escrito, a mais uma importante questo: Para a empresa que voc escolheu ter sucesso, ela deve ser especialmente competente nas seguintes atividades: 1. ____________________________________ 2. ____________________________________ 3. ____________________________________ A resposta no deve ter mais do que trs opes. Acima encontram-se enumerados vrios fatores crticos de sucesso que devem ser levados em considerao para esta resposta. Depois que todos tiverem dado suas respostas, o grupo deve elaborar um quadro onde se possa registrar o ranking das respostas. Com este ranking se poder saber quais so as respostas mais e menos votadas. Em caso de empate entre duas respostas ou discrdia com relao ao resultado, o grupo, ento deve iniciar um processo de discusso e argumentao at que se chegue a um consenso final com no mais do que 3 (trs) fatores crticos de sucesso. Para algumas empresas (ex: bancos) estes fatores so provenientes dos fatores-chave de compra, ou seja, as diferentes razes que levam um consumidor a adquirir determinado produto. Para outras (indstria de cervejas e refrigerantes) so as variveis de competio, isto , aquelas que podem distinguir a empresa de seus concorrentes (Serra et al, 2004). Tabela 3 Banco de Varejo Rede de distribuio Gama de produtos Fatores Crticos de Sucesso em Bancos Banco de Investimento Gama de produtos Custo/retorno dos produtos
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Qualidade do servio Custo do financiamento

Fonte: Freire (1995 apud Serra et al, 2004, p. 60)
Qualidade do servio Controle de gesto
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Tema 4
Nome do tema: O Plano de Negcios (parte 2 )
Contedo:
Sumrio Executivo Anlise Estratgica Descrio do Negcio Produtos e Servios Anlise de Mercado Plano de Marketing Plano Financeiro
Compreender que um plano de negcios no significa perda, mas sim ganho de tempo Conhecer as partes de um plano de negcios em detalhe Identificar a sequncia correta de elaborao do plano Amadurecer com relao s expectativas de sucesso e o que fundamental para que isso acontea Alcanar as primeiras concluses com relao a viabilidade de uma oportunidade do negcio

Carga horria
Incio de conversa
No captulo passado discutimos algumas questes estratgicas que podem vir a justificar a deciso de se elaborar um plano de negcios. Neste, ns partimos da premissa de que essa anlise inicial mostrou que a mdia de retorno do segmento atrativa, ou que se trata de uma atividade se conhece e domina, ou ainda que uma oportunidade de abrir um negcio diferente, inovador, que
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promete bons resultados em um futuro prximo. As ferramentas de anlise estratgica nos permitem, portanto, fazer uma primeira anlise de cunho mais superficial, partindo de uma verificao dos resultados normalmente conseguidos dentro do segmento de mercado estudado, para que se tenha um quadro inicial da probabilidade de sucesso do negcio. O plano de negcios um instrumento que demanda dedicao e tempo de quem se prope a faz-lo, e se numa avaliao prvia levantamos que outras empresas do setor vm reclamando dos resultados, ou vem fechando as portas, a cautela nos indica que s devemos perseguir o intuito de investir neste determinado segmento se tivermos uma vantagem to competitiva a ponto de nos colocar em sua liderana. Isso normalmente ocorre em segmentos de difcil entrada no qual aparea a possibilidade de se adquirir um player importante como seu lder ou vice. Determinadas reas de mercado que se enquadram nestas caractersticas so aquelas em que se demande um alto investimento de entrada, onde haja algum tipo de proteo monopolista, governamental ou de patentes que no possam ser copiadas. No mundo capitalista de hoje, podemos citar alguma indstria posicionada em um mercado j atendido por seus participantes (celulose), algum produto de grande interesse para a hegemonia nacional no front internacional (petrleo), ou um nicho de mercado que envolva alta tecnologia e que seja acessvel a poucos grupos (nanogentica).
O PLANO DE NEGCIOS (parte 2)

Em um mercado dinmico como o que vivemos, comum se ouvir que determinada oportunidade imperdvel e que no se pode deix-la passar, pois outro interessado pode chegar primeiro. Se estivermos falando da aquisio de uma empresa de sucesso, no h o que pensar. Realmente se deve agarrar a oportunidade e se aproveitar, mais tarde, do interesse empreendedor do novo proprietrio para se buscar resultados ainda melhores. No entanto, se estivermos falando de algo novo, ou ainda pouco explorado na regio, a a questo diferente, pois no se tem garantia de sucesso, e um estudo mal feito ou baseado simplesmente em premissas como as aptides pessoais do empreendedor ou por um interesse apaixonado pela atividade, pode levar a uma deciso precipitada que traga arrependimento mais tarde. Partiremos, agora, para a confeco do plano de negcios, propriamente dita, levando em considerao a estrutura apresentada no captulo anterior, que , alm da capa e sumrio, composta de: sumrio executivo, anlise estratgica, descrio do negcio, produtos e servios, anlise de mercado, plano de marketing e plano financeiro. Neste captulo abordaremos o contedo detalhado de cada seo. Ao final do livro, sugeriremos uma estrutura sinttica que poder ser utilizada na prtica.
Sumrio Executivo O Sumrio Executivo comumente apontado como a principal seo do plano de negcios, pois atravs dele que o leitor perceber se o contedo a seguir o interessa ou no e, portanto, se continuar, ou no, a ler o documento. Portanto, no resumo executivo que o empreendedor deve "conquistar" o leitor, que pode ser um analista de negcios de um instituio de incentivo econmico
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ou social (em caso de ONGs), um analista financeiro de um banco, ou ainda um investidor candidato a patrocinador da idia. Nesta seo do plano apresenta-se um breve resumo do negcio ou da idia, sua histria ou justificativa, rea de atuao, foco principal e sua misso. importante que esteja explcito ao leitor o objetivo do documento (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes, capital de risco, apresentao de projeto para ingresso em uma incubadora, etc.). Devem ser enfatizadas as caractersticas do produto ou servio em questo e algum detalhe que o destaque perante a concorrncia, seu mercado potencial, seu diferencial tecnolgico e competitivo. Tambm devem ser apontadas perspectivas de futuro do negcio (oportunidades identificadas, o que se pretende fazer para abra-las, o que preciso para tal, porque os empreendedores acreditam que tero sucesso, etc). Tudo isso, de maneira sucinta, sem detalhes, mas de forma clara e direta. Recomenda-se que esta seo tenha, no mximo, 2 pginas, no caso do plano completo, ou, no mximo, 1 pgina, no caso do resumido. importante salientar que o empreendedor apenas ter condies de elaborar o sumrio executivo ao final da elaborao do plano de negcios, pois ele depende de todas as outras informaes do plano para ser feito. Os melhores sumrios executivos so aqueles elaborados de forma objetiva e contemplando toda a essncia do plano. Para auxiliar em sua preparao, pode-se utilizar uma ferramenta da gesto pela qualidade, a matriz 5W-2H, representada abaixo pelas respostas s seguintes perguntas: O qu ? Perguntas: Qual o propsito do seu plano? O que voc est apresentando? O que a sua empresa? Qual seu produto/servio? Onde? Perguntas: Onde se localizar a sua empresa? Onde est seu mercado/clientes? Por qu? Perguntas: Por qu voc precisa do dinheiro requisitado? Como? Perguntas: Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como pretende gerir a sade financeira de seu negcio? Como est crescendo sua empresa (faturamento dos ltimos anos, etc.)? Como vem crescendo o segmento de sua empresa (taxa de crescimento, etc.)? Quanto? Perguntas: De quanto dinheiro voc necessita? Qual o retorno esperado para o investimento (tempo ou percentual anual)? Quando? Perguntas: Quando seu negcio foi criado/entrar em atividade? Quando voc precisa dispor do capital requisitado? Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido? Aps terminar a elaborao do sumrio executivo, verifique se as respostas s perguntas acima esto inseridas em seu texto.
Anlise Estratgica No captulo anterior foram abordados instrumentos bastante teis para se realizar uma anlise inicial do setor da economia em que se pretende investir. De maneira geral, no entanto, podemos tecer algumas concluses importantes sobre as atividades de mercado nos dias de hoje. Para que uma empresa obtenha xito, no basta mais ter um bom produto, pois produtos no se vendem mais
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sozinhos. necessrio raciocinar em termos de negcio, onde servios como atendimento e comunicao podero ser agregados ao produto, formando, assim, um verdadeiro pacote de marketing. So negcios, e no produtos, que geram receita. Para isso necessrio que se tenha uma estratgia, que deve ser acompanhada dos recursos (talento, tecnologia, capital e know-how) que permitam posicionar o produto em seu segmento. No adianta, por exemplo, ter-se um produto com notria vantagem tecnolgica sobre seus concorrentes, se seu preo est muito fora da referncia de mercado; existem produtos que gozam de excelente receptividade pelos consumidores, mas se no h uma estratgia de mdio ou longo prazo por trs do seu lanamento, a tendncia de que ele desaparea na mesma velocidade que surgiu. As estratgias de preo no podem mais ser definidas de forma dissociada das estratgias de marketing e de servios que devem ser agregados formando o mix de marketing mais adequado. No captulo anterior foram apresentadas algumas ferramentas de avaliao estratgica: a anlise SWOT (ameaas, oportunidades pontos fortes e fracos), a elaborao de cenrios, a anlise setorial atravs das foras competitivas e os fatores crticos de sucesso. Alm dessas ferramentas, o empreendedor deve ter em mente, de forma muito clara, o que a empresa quer conquistar. Em outras palavras, os objetivos da empresa devem ser definidos de maneira quantitativa, passveis de mensurao. Portanto, metas como quanto pretende atingir de faturamento, em quanto tempo, quanto crescer ao ano devem ser definidas com nmeros exatos. Aps realizar todos os levantamentos solicitados pelas ferramentas apresentadas, momento de se definir as estratgias empresariais, ou seja, os caminhos que ir trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratgias so as diretrizes mestras de atuao da empresa no mdio e longo prazos, o que no apenas a afeta como um todo, como tambm define sua postura perante o mercado. em funo dessas estratgias que sero elaborados os planos operacionais sugeridos no plano de negcios, ou seja, os planos de marketing e financeiro. Eles detalham a estratgia, sob a tica operacional, traduzindo-a em aes e demonstrando como implement-las. Os planos esto relacionados com o curto prazo.
Descrio do negcio Nesta seo deve-se descrever a empresa, e aqui surgem duas possibilidades: a empresa pode existir ou no. Caso j exista, a diferena fica por conta dos dados cadastrais como razo social, CNPJ, endereo, atividade e composio societria. Alm dos dados cadastrais, deve-se fazer um histrico, estrutura organizacional, sistema tributrio, localizao, parcerias, servios terceirizados, faturamento dos ltimos anos, etc. No caso de uma empresa que estiverem planejando sua abertura atravs destes plano de negcios, os dados cadastrais ainda no existiro, mas o empreendedor certamente ter algumas informaes como seu provvel objetivo social, localizao e scios. Alm disso, deve-se fazer uma justificativa de atuao (porque investir no negcio), sistema tributrio e estrutura organizacional desejados, etc. Ao falarmos sobre empresa, voc pode pensar que estamos trabalhando apenas com empresas legalmente organizadas. No o caso, at porque no faria sentido por estarmos fazendo o planejamento de um novo projeto. Ao
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discorrer sobre como a empresa ou ser estrutura, mencionar as reas em que a empresa ser dividida (ex.: rea administrativa, comercial, operacional, etc) e, se for o caso, relacionar com a rea de competncia do scio indicado e suas atribuies. Em alguns segmentos de mercado, de praxe o uso de parcerias e o trabalho com empresas terceirizadas. Sendo o caso do seu plano, importante identificar os parceiros, a forma como se d a parceria e como cada um deles contribui para o negcio como um todo. O perfil e a formao dos scios de especial valia para instituies financeiras. Uma boa formao e comprovao de experincia administrativa sempre soma na credibilidade que goza o grupo solicitante. Por isso, deve-se elaborar um breve resumo da formao, experincia profissional, habilidades e qualificaes dos scios, e sua relao com o sucesso da empresa. Essa pode ser uma questo decisiva na aquisio de um emprstimo ou avaliao governamental de um projeto pblico. Curriculums Vitae completos devem ser disponibilizados nos apndices.
Produtos e Servios Nesta seo, deve-se descrever as principais caractersticas dos produtos e servios da empresa: como so produzidos, para que servem, os recursos humanos e tecnolgicos envolvidos, perfil do consumidor, etc. Se o principal objetivo do plano for apresentar um produto ou servio especfico, o contedo desta dever manter seu foco nele. Em caso de produtos ou servios que demandem alta tecnologia e que, portanto, apresenta um diferencial tecnolgico, a empresa dever demonstrar que conta com material humano preparado para o desafio e que se mantm constantemente atualizado. Projetos intensivos em pesquisa e desenvolvimento podem se tornar grandes consumidores de recursos financeiros em funo de prazos mais longos necessrios para se desenvolver, testar, finalizar, incorporar o produto a um pacote de marketing e, finalmente, lev-lo ao mercado. Quanto mais longo o prazo para sua comercializao, mais rico em detalhes tcnicos e argumentaes mercadolgicas dever ser o projeto para conseguir a devida aprovao. Neste sentido, uma ferramenta importante que o empreendedor pode utilizar para apresentar o ciclo de vida do produto ou servio a matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group. Como pode-se observar na figura 5, a matriz relaciona a participao de mercado do produto com sua capacidade de crescimento. A matriz dividida, portanto, em quatro quadrantes: 1 2 3 4 Baixa Participao x Baixo Crescimento Baixa Participao x Alto Crescimento Alta Participao x Alto Crescimento Alta Participao x Baixo Crescimento
Essa anlise deve ser feita produto a produto, e representa seu ciclo de vida desde seu lanamento at sua fase de maturidade e declnio. Ao ser lanado, o produto se localiza no quadrante abacaxi , quando demanda alto investimento em marketing; passa pelo criana , quando j adquiriu visibilidade e inicia um perodo mais forte de crescimento; atinge seu pice de crescimento quando chega no estrela , quando os investimentos em insero do produto comeam a reduzir; e se torna um produto vaca quando j demanda pouco
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investimento de comunicao e promove um fluxo financeiro positivo para a empresa. Para que tenha sucesso, conforme comenta Bruce Henderson (o criador da Matriz BCG) "uma empresa precisa ter um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste portflio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injees de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente".
Figura 5
Matriz BCG
Anlise de Mercado Esta parte tem por objetivo a descrio de quem o cliente ou grupo de clientes do nosso produto ou servio. fundamental se conhecer com detalhes as caractersticas de quem ir consumir o que oferecemos, sua classe social, faixa etria, perfil psicogrfico (estilo de vida), fatores culturais, psicolgicos e a sua motivao para o consumo. Uma anlise superficial destas variveis pode levar a promoes, propagandas e veculo de comunicao errneos, transformando os esforos de marketing em um investimento sem retorno. importante se conhecer o que influenciar a deciso de compra dos futuros clientes: preo, qualidade, garantia, formas de pagamento, facilidade de acesso, praticidade, embalagem, aparncia, etc. Definir o cliente fundamental, at porque nem sempre ele a pessoa que vai tomar a deciso de compra. Peguemos, por exemplo, um aparelho de celular que voc deseje comprar para um amigo ou amiga. Quem seria o cliente: voc ou quem vai receber o presente? Quem deveria ficar satisfeito com o produto? Se levarmos para o mbito empresarial, suponhamos que a empresa necessite adquirir um software para gesto financeira. Temos de um lado os auxiliares administrativos que vo operar diretamente o sistema (usurios), de outro o gerente financeiro que necessitar de relatrios dirios para gesto do caixa, e o diretor que solicitar relatrios sintetizados diria ou semanalmente como suporte tomada de deciso. Qual dos trs seria o cliente do software? O
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usurio, o gerente ou o diretor? E se o diretor tiver pouca familiaridade com esses relatrios, ser que ele sequer seria considerado cliente? O empreendedor deve perceber quo complexo a definio de quem realmente seu cliente. Veja que, no exemplo dado supra, se o programa for direcionado para o usurio, pode ser que a gerncia ou a diretoria no se satisfaam com os relatrios ou rotinas de pesquisa necessrias para o processo de tomada de deciso. Por outro lado, se o software for direcionado para a direo, pode ser que o usurio ache o programa de difcil operao e acabe por abandonar seu uso. Lembrando das foras competitivas de Porter, no podemos deixar de avaliar, tambm, a importante participao da concorrncia e seu poder de barganha dentro do mercado. Ela composta pelas pessoas ou empresas que atuaro no mesmo segmento em que nossa empresa atuar, e que oferecem produtos ou servios semelhantes aos nossos. Por semelhantes podemos entender produtos com as mesmas caractersticas ou produtos substitutos que, apesar de no serem idnticos, podem conter benefcios que permitiriam a sua troca. Por concorrncia no podemos levar em considerao apenas os concorrentes atuais, pois importante estarmos atentos, tambm, aos concorrentes potenciais. Se nossa empresa se encontra em um segmento atrativo, onde se pode entrar com um investimento relativamente baixo, muito provvel que em pouco tempo apaream novos concorrentes, e todos estaro competindo pelo mesmo cliente. Veja, por exemplo, o caso de uma escola que oferea cursos livres para crianas e adolescentes. Por mais inovadora que seja a metodologia oferecida, qualquer outra opo que concorra pelo dinheiro dos pais ser um concorrente em potencial. E no podemos deixar de considerar os concorrentes virtuais, em tempos de internet cada vez mais disponvel, aquelas empresas que no esto localizadas em nossa regio, mas que so competitivos a ponto de oferecerem seus servios ou produtos em outras regies do pas. Uma anlise de mercado deve sempre levar em considerao as cinco vozes: os clientes, os donos ou acionistas do negcio, os fornecedores, os funcionrios e o mundo. Fazer uma gesto estratgica significa sempre ouvir essas cinco vozes e levar suas opinies em considerao no momento de se tomar decises corretivas. Os fornecedores, por sua vez, so aqueles que suprem a empresa no apenas de matria-prima e mercadorias, mas eventualmente tambm de servios, como o caso das terceirizaes. Sua escolha deve considerar a qualidade, preo, forma de pagamento, prazo de entrega, garantia e assistncia do que for fornecido. Alm disso, dependendo do que for vendido, informaes e treinamento tambm podem ser fundamentais. Tambm se discorre, nessa seo, sobre a participao de mercado da empresa, ou seja, sua fatia de mercado dentre os principais concorrentes. Para se levantar essa informao, necessrio que o empresrio lance mo de pesquisas sejam elas conduzidas por ele e seu grupo ou por uma empresas especializada que levantem o potencial total de mercado, as empresas que atendem o segmento, sua capacidade de venda, ndice de crescimento anual e relacione com os nmeros levantados na prpria empresa.
Plano de marketing
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De posse de todas as informaes necessrias para uma completa compreenso do funcionamento do segmento em que se pretende atuar, fornecedores, clientes, concorrentes, substitutos, tendncia e, consequentemente, atratividade do negcio, chegamos ao estudo de como o empreendedor pretende vender seu produto/servio. Vender, para ns, no se resume em oferecer o produto, mas envolve como conquistar clientes, manter seu interesse (sustentabilidade da empresa), aumentar a demanda, sempre seguindo a estratgia definida no plano de negcios. No se pode falar em estratgia sem se levar em considerao seu posicionamento de mercado, para o qual a empresa deve levar em considerao sua poltica comercial, diferenciais do produto ou servio, condies de comercializao para o caso de diferentes canais de distribuio, atendimento do usurio final, estratgias de promoo, publicidade e comunicao. Chegamos, portanto, a definio da estratgia de venda, que alia o pblico-alvo para o qual o servio/produto ser dirigido e a forma que se pretende utilizar para apresent-lo. Dentro desta estratgia, deve-se definir o que ser enfatizado para o cliente, ou seja, o preo, a qualidade, a garantia ou agregao de servios. Um ponto sempre muito importante a ser levado em considerao, neste caso, o diferencial que voc pode oferecer, e que ser a vantagem competitiva com que contar na estratgia de venda. Toda empresa deve oferecer algum benefcio pelo fato do cliente t-la escolhido ao invs da concorrncia. Esse diferencial no precisa estar, necessariamente, no prprio produto, mas pode ser um servio que se agregue ao mesmo, e que amplie a percepo que se deseja enfatizarm, conforme dito anteriormente. Podemos citar como exemplo um servio de entrega, um benefcio a mais por algum complemento adquirido pelo cliente, vantagens ou garantia estendida. A empresa, por sua vez, deve definir que benefcio mais se identifica com a vocao da empresa, pois sempre difcil liderar em todas as frentes. No plano de marketing tambm deve constar a estratgia de distribuio do produto, ou seja, que canais devero ser utilizados para distribuir o produto. Nesse caso, deve-se prestar especial ateno para empresas que vendem tanto para elos intermedirios da cadeia de suprimentos os chamados atacadistas ou distribuidores e que, tambm, vendem para o usurio final. Com a evoluo e acesso irrestrito internet, vrias empresas que outrora se dedicavam ao atacado passaram a trabalhar, tambm, com o varejo. Nesse caso, extremamente importante que a empresa defina muito claramente sua poltica comercial e de diferenciao entre os canais para que no provoque o afastamento por insatisfao dos canais intermedirios. Parte integrante da estratgia de distribuio a poltica de preos. Especialmente no caso de se atender tanto elos intermedirios da cadeia de suprimento como o usurio final, deve-se ter polticas claras dos diferenciais oferecidos pela empresa para o atendimento destes dois perfis de clientes. Mesmo no caso de atendimento de apenas um destes perfis, pode ser que haja diferenas entre formas de pagamento (dinheiro, cheque, cartes de dbito e de crdito) e, em decorrncia disso, diferenas tanto em valor como em prazo. Esta poltica deve sempre estar muito clara para todos os envolvidos para o consultor de vendas no tenha problemas no momento da interface com o cliente. O empreendedor, portanto, deve estudar sua estrutura de custos e justificar os ndices utilizados para a definio dos preos definidos nas tabelas. Aps a definio das tabelas de preos, chega a vez da projeo de vendas, que representam o que a empresa pretende vender ao longo do tempo. Para essas projees, levam-se em considerao no apenas a participao de
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mercado que se pretende atingir (essa sendo uma informao que normalmente trabalhada por projetos de mdio ou grande porte) mas, principalmente, o perfil do produto que se pretende vender. Gostaria, mais uma vez, de me referir a matriz BCG para observar que, se temos um produto abacaxi , bastante natural trabalharmos com uma expectativa de crescimento de vendas diretamente proporcional aos investimentos em promoes e propagandas. Um produto criana , por sua vez, tambm gozar de volumes ainda crescentes de vendas, mas em propores menores que o abacaxi. J um produto estrela denota um produto que j atingiu maturidade de mercado, e que deve seguir um perfil de tendncia estabilidade na quantidade de vendas por perodo. Finalmente, um produto vaca j indica estabilidade em termos de crescimento de mercado, j com tendncia a reduo, caso o produto no passe por renovaes peridicas. As projees normalmente abrangem perodos mensais, onde so realizadas previses para os prximos 2 ou 3 anos, dependendo do prprio interesse do empreendedor ou do que for solicitado pela instituio financiadora. Tudo deve ser devidamente registrado para que, posteriormente, possa se fazer uma comparao entre o planejado e o efetivamente realizado. Dentro dos instrumentos estratgicos oferecidos no captulo anterior, temos o desenvolvimento de cenrios, que uma ferramenta que o empreendedor poder optar, neste momento, para identificar as possibilidades de resultado em casos de cenrios positivos ou negativos. Como complemento da projeo de vendas, o ideal que voc elabore trs cenrios, sendo um tendencial (que considera as projees elaboradas), um otimista (que considera um crescimento alm do esperado) e um pessimista (que considera um cenrio abaixo do esperado). No deixe de levar em considerao questes de sazonalidade, se for o caso do produto em pauta. Finalmente, voc deve descrever os servios de ps-venda e a garantia que a empresa poder oferecer para seu cliente. Sabemos que, hoje, produto e servio j no so, mais duas figuras independentes. Aquilo que oferecemos ao cliente , na realidade, uma soma das duas coisas, e em termos de servio, devemos, tambm, incluir os servios ps-venda que visa, principalmente, fidelizar o cliente e manter um canal de comunicaes importante para prximos relacionamentos comerciais.
Plano Financeiro Todas as estratgias definidas at aqui representam receitas ou despesas que devero compor o planejamento financeiro, expressando em nmeros os resultados esperados para ao projeto. O conjunto de tabelas e instrumentos utilizados no plano financeiro permitiro ao empreendedor levantar quanto ser necessrio para abrir o negcio; caso no haja disponibilidade de recursos, quais seriam as possveis fontes e seus cursos; descobrir o ponto de equilbrio da empresa (qual o mnimo de receita necessrio para no se ter prejuzo); e quais so a lucratividade e o retorno esperados. O investimento inicial no negcio envolve o custo com infra-estrutura, instalaes, equipamentos e suprimentos necessrios para o trabalho do dia-adia. Essa estrutura faz parte do investimento fixo do negcio, e pode envolver, tambm, ativos permanentes como mveis, edificaes ou veculos.
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No item plano de marketing comentamos sobre a projeo de vendas, onde realizada uma previso das perspectivas de venda e de receita da empresa. Normalmente se trabalha com um horizonte de 2 a 3 anos de projeo, mas algumas instituies financeiras podem solicitar um horizonte ainda maior. Para se atingir um determinado nvel de receita, a empresa dever incorrer naturalmente em despesas. Se se tratar, por exemplo, de um negcio de venda de produtos no varejo, a empresa ter os custos fixos de funcionamento da loja e os custos variveis de aquisio dos produtos a serem comercializados. Revisando os conceitos, os custos variveis so diretamente proporcionais ao nvel de vendas da empresa, o que no acontece com os fixos. Se se tratar, por outro lado, de uma empresa de servio, a maior parte das despesas sero fixas, e a empresa precisar trabalhar para se manter acima de seu ponto de equilbrio. Veja, portanto, que necessrio se conhecer bastante bem a estrutura de despesas a ser administrada, pois no caso de necessidade de reduo, o empreendedor dever saber exatamente quais so suas opes de cortes que no prejudiquem o andamento normal do negcio. Uma vez que se tenha todas as receitas e despesas do negcio devidamente relacionadas, o empreendedor pode partir para a elaborao de alguns instrumentos importantes para visualizao do fluxo financeiro e de resultados. O primeiro deles o fluxo de caixa que tem como objetivo demonstrar a variao, diria ou mensal, do saldo de caixa em funo das projees de entradas (receitas) e sadas (despesas) de recursos financeiros. O fluxo de caixa permite ao empreendedor identificar, portanto, momentos de falta ou de sobra de caixa, o que lhe permitir tomar decises financeiras com antecedncia. Assim, possvel programar um determinado pagamento para uma determinada em que haja excedente de caixa, assim como buscar outras fontes de recursos para um momento em que se preveja um desencaixe (escassez) de caixa. Outro instrumento extremamente til o demonstrativo de resultado do exerccio (DRE). Em apenas uma pgina de relatrio, consegue-se demonstrar o resultado lquido de um perodo qualquer. Executivos que administram vrias empresas conseguem facilmente visualizar o resultado de todas elas, simultaneamente, com um DRE para cada negcio. O DRE tambm permite demonstrar a lucratividade prevista calculando-se o respectivo ndice percentual do resultado lquido sobre o faturamento. A partir das informaes levantadas atravs dos levantamentos de despesas e receitas, fluxo de caixa e demonstrativo de resultado, pode-se partir para o clculo do retorno do investimento, ou seja, o perodo de tempo necessrio para que o empreendimento devolva o investimento realizado. Isso fundamental para a visualizao da atratividade do negcio. O ltimo instrumento contbil a se inserir no plano de negcios o Balano Patrimonial. Com ele pode-se identificar, em determinado momento, todos os bens e direitos (os ativos) assim como as despesas e obrigaes (os passivos) da empresa, tambm em uma pgina de relatrio. Este relatrio ainda divide estes fatos por perodo de tempo (curto e longo prazos). Com o balano patrimonial e o DRE em mos, possvel calcular-se um grande nmero de ndices econmico-financeiros que facilitaro, ainda mais, o trabalho dos analistas. No caso de empresas j constitudas, estes relatrio demonstra a situao financeira da empresa em determinado momento, o que torna possvel fazer-se uma avaliao de sua solidez.
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Todo o contedo apresentado neste captulo denota a forma como todos estes dados se amarram dentro do plano de negcios. Caso voc no esteja conseguindo visualizar essa amarrao, procure discutir com os colegas e ler atentamente o contedo deste captulo.
Atividade Levando em considerao o plano de negcios que voc e seu grupo esto elaborando, responda s seguintes questes: Qual o propsito do seu plano? O que voc est apresentando? O que a sua empresa? Qual seu produto/servio? Onde se localizar sua empresa? Onde est seu mercado/clientes? Qual o valor estimado do seu investimento? Quais so suas fontes de recursos? Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como pretende fazer a gesto financeira de seu negcio? Como vem crescendo o segmento de sua empresa? Qual o retorno esperado para o investimento (tempo ou percentual anual)?
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Tema 5
Nome do tema: Elaborando um Plano de Negcios Eficiente
Contedo:
Resumo do Projeto Potencial de Mercado Comunicao e Venda Viabilidade Econmica
Compreender a importncia de um plano de negcios para o empreendedor Identificar as quatro categorias de informao que trata um plano de negcios Discorrer sobre o contedo de cada uma das sees do projeto Visualizar detalhes importantes que no podem faltar em um bom plano Verificar que documentos podem fazer parte dos apndices e anexo do documento

Carga horria
Incio de conversa
Em nossos primeiros quatro captulos voc pde compreender o porqu de se fazer um plano de negcios, assim como conhecer detalhadamente seu contedo. Depois de todo o material abordado at aqui, fundamental que voc se conscientize da importncia que este documento tem para um empreendedor. Consideremos a hiptese de que surja para voc a oportunidade de montar um negcio ou de gerenci-lo, e nesse caso, conhecedor de plano de negcio como voc est se tornando, considere a elaborao de um plano para avaliar a viabilidade do projeto. Mesmo que voc se depare com uma situao dessas, e que algum lhe desincentive em faz-lo, usando as velhas desculpas de que uma verdadeira perda de tempo , demorado ou de que um trabalho puramente terico , considere a possibilidade de argumentar considerando tudo que voc aprendeu durante este curso, da condio que este levantamento d de se conhecer melhor a oportunidade apresentada e de que este documento ,
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hoje, algo valorizado pelas instituies financeiras. Portanto, poder ser utilizado mais tarde para solicitar-se uma linha de crdito de baixo custo, no nos esquecendo, naturalmente, do seu principal objetivo que demonstrar que o projeto vivel e que vale a pena se investir nele.
ELABORANDO UM PLANO DE NEGCIOS EFICIENTE

O Plano de Negcios um instrumento que visa estruturar as principais concepes e alternativas para uma anlise correta de viabilidade do negcio pretendido, proporcionando uma pr-avaliao antes de colocar em prtica a nova idia, reduzindo, assim, as possibilidades de se desperdiarem recursos e esforos em um negcio invivel. Analisando as sees de um plano de negcios a partir dos seus respectivos contedos, podemos observar que elas podem ser reduzidas a quatro reas de conhecimento ou categorias de informao, que seriam as seguintes: Resumo do Projeto Potencial de Mercado Comunicao e Venda Viabilidade Econmica A seguir abordaremos essas quatro reas e seus respectivos contedos, conforme estrutura passadas nos captulos anteriores. Resumo do Projeto Todo projeto deve conter, logo de incio, um resumo do seu contedo. No caso do plano de negcios, este o contedo da seo chamada de sumrio executivo. Ele deve abranger, portanto, um pequeno resumo de cada uma das sees que venham a fazer parte do plano. justamente por isso que esta seo deve ser elaborada por ltimo, depois de todas as demais estarem prontas. Comece o sumrio executivo fazendo uma sntese do tipo de empreendimento ou ramo que pretende atuar e os motivos que o levaram a tomar esta deciso. No prximo pargrafo, descreva a estratgia de atuao da empresa utilizando as concluses concebidas atravs do estudo das 5 foras competitivas de Porter e os fatores crticos de sucesso. Seu objetivo demonstrar o exato posicionamento da empresa em seu segmento de mercado, as foras que mais o influenciam e quais so os elementos chave para seu sucesso. Na sequncia, j no pargrafo seguinte, faa a descrio do negcio, no deixando de comentar sobre a estrutura funcional e a competncia tanto da equipe que ir gerir como da que ir atuar na empresa. No prximo item, descrevendo os produtos e servios a serem oferecidos ao mercado, no deixe de observar as questes operacionais relacionadas aos processos de elaborao e/ou comercializao dos produtos, assim como a qualidade pretendida para os servios prestados pela equipe operacional. At aqui seu objetivo demonstrar, de forma resumida, que h potencial de mercado para o projeto. No pargrafo seguinte voc abordar as estratgias de marketing a serem utilizadas pela empresa. O principal objetivo do plano de marketing definir como se pretende divulgar os produtos e servios do negcio. Para isso, faz-se necessrio demonstrar que o empreendedor conhece em detalhes o perfil do cliente que pretende atender, quais so os meios de comunicao mais adequados para se atingir este cliente, os principais referenciais de mercado que ele tem em termos de concorrncia e produtos substitutos ao seu alcance, e as
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vantagens competitivas que o empreendedor pode oferecer para fazer face e essa realidade mercadolgica. Este o momento de se demonstrar que o cliente e o segmento de mercado onde se pretende atuar foram pesquisados a fundo, e que o estudo permitiu verificar-se a forma mais adequada de se comunicar e vender os produtos e servios pretendidos. Na ltima parte do sumrio entram as concluses referentes anlise financeira, ltima seo do plano de negcios. Os principais ndices econmicofinanceiros que devem ser citados nesta parte so a margem de lucro, o retorno (rentabilidade) sobre o investimento e o prazo de payback.
Potencial de Mercado Aps o sumrio executivo, onde voc buscou dar um panorama geral sobre a viabilidade do negcio, iniciarames, ento, o detalhamento do estudo realizado. As prximas quatro sees tm por objetivo demonstrar o potencial de mercado dos produtos e servios que se pretende vender. A prxima seo do plano, dentro da sequncia que lhe passamos, a anlise estratgica, que visa analisar o ambiente externo da empresa, seu segmento de mercado, a relao entre a empresa e seus fornecedores, clientes e concorrentes, e com essas informaes em mos, definir exatamente o posicionamento da empresa no mercado em que vai atuar. J falamos bastante sobre definies estratgicas principalmente no captulo 3. O que resta para dizer, portanto, que muito mais do que convencer algum de que seu empreendimento estar adequadamente posicionado dentro do mercado, voc que deve estar convencido disso, pois voc e seus scios que efetivamente investiro nessa oportunidade. Portanto, seja crtico, faa perguntas, analise com critrio todo o macroambiente do seu futuro negcio. Existe um paradigma de que os projetos de viabilidade sempre demonstram viabilidade positiva. Procure no sucumbir a este paradigma, respondendo com sinceridade a esta pergunta: quais so as principais ameaas ao seu negcio? Para responder a esta pergunta de forma profissional, utilize o modelo das foras competitivas de Michael Porter. Como j sabemos, este modelo relaciona a lucratividade mdia dos participantes de um determinado setor s seguintes foras: 1 2 3 4 5 Rivalidade entre os concorrentes do setor Poder de barganha dos fornecedores Barreiras entrada de novos concorrentes Poder de barganha dos compradores Ameaas determinadas por substitutos
O modelo de Porter permite que se faa uma anlise da atratividade do setor, e que se tire concluses importantes com relao a uma possvel entrada no segmento. Em setores onde h maior concorrncia e maior poder de barganha por parte de clientes e/ou fornecedores, normalmente o custo e o risco de entrada maior. Ao contrrio, em setores menos concorridos, essa ameaa tende a ser menor. As ameaas so uma constante e surgem de todas as esferas: do desinteresse do mercado consumidor por seu produto entrada de novos concorrentes com importantes diferenciais competitivos, passando pela carncia de insumos e matrias-primas. Por isso, sua ateno aos chamados
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sinais de mercado deve ser total e contnua, de modo a lhe permitir interagir com previsibilidade e consistncia. Na sequncia entramos na descrio do negcio, seo na qual voc comea a descrever sua empresa internamente. Observe que na seo anterior voc iniciou uma anlise top- down, o que os consultores chamam de anlise de fora para dentro. Isso significa simplesmente que, primeiro, voc realizou uma anlise do entorno da empresa, e agora far uma descrio do existir (ou existe) dentro da empresa. Alm da descrio fsica, aproveite esta seo para discorrer sobre os recursos que voc tem ou que precisar ter. Quando falamos sobre recursos, nos referimos, de forma suscinta, a recursos materiais, recursos humanos, recursos tecnolgicos e informacionais, e recursos financeiros, basicamente os 4 fatores crticos dos quais dependem o desenvolvimento econmico (Smilor & Gill, 1986 apud Dornelas, 2005). Estime a capacidade instalada para o primeiro ano de atividade. Para evitar ociosidade ou desperdcio de recursos importante que a empresa faa um dimensionamento de suas instalaes, volume de atendimento, nmero de funcionrios, dentre outras variveis que podero fazer parte desta anlise. Uma ferramenta que deve ser utilizada, nessa etapa, o organograma funcional. Trata-se de um organograma da empresa onde seriam definidas as funes e linhas hierrquicas, o que certamente ajudar na definio do perfil das pessoas que sero contratadas. A prxima seo dever descrever, detalhadamente, seus produtos e servios. Procure relacionar os produtos e servios que sero oferecidos pela empresa e suas caractersticas. Ao descrever o seu produto ou servio, deixe bem claro suas vantagens e benefcios. Cite aspectos que levaro o consumidor a escolher aquilo que voc est oferecendo ao invs dos outros disponveis no mercado. Deve-se aqui, estabelecer reas de diferenciao. Listar as vantagens de seu produto/servio em relao aos concorrentes, tais como patente, registro de marca, exclusividade, etc. Se no final, chegar concluso que a vantagem est do outro lado, registre modificaes que sero feitas para reverter este quadro. importante relembrar, neste momento, que no ambiente mercadolgico de hoje, no existe mais produto sem servio. Alguns anos atrs ns at poderamos utilizar, em nossa explicaes, a terminologia produtos ou servios . Agora no. Seu produto sempre far parte de um pacote no qual sempre haver algum servio embutido. Isso significa que seu produto talvez seja idntico ao do concorrente, mas o servio que voc oferece e a localizao (fcil acesso, fcil estacionamento, etc.) podem ser seu diferencial, fazendo com que o cliente perceba seu produto como sendo melhor que o dos outros. Anlise de Mercado Chegamos, finalmente, ao ponto alto do estudo mercadolgico que voc vem desenvolvendo at aqui. Vamos lembrar, mais uma vez, que seu grande objetivo nesta parte do plano de negcios demonstrar, primeiro, que conhece a realidade de mercado da oportunidade que vem pesquisando e, segundo, que pode demonstrar que este negcio tem potencial de crescimento. Descreva, portanto, quais so as oportunidades que voc percebe em seu empreendimento. Muitas oportunidades so encontradas pela identificao de tendncias. Estas tendncias merecem rigorosa ateno por parte das empresas para se detectar uma nova oportunidade, j que no acontecem na mesma velocidade em todo lugar. Veja, por exemplo, que hoje vivemos uma tendncia de investimentos crescentes na qualidade de vida da terceira idade. Seria natural, portanto, identificarmos que em regies onde h um percentual maior de idosos, seria o local ideal para um investimento nessa rea. Isso seria totalmente verdade se
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estivermos pensando em um projeto conveniado com o poder pblico para a oferta de servios a baixo ou sem custo. No entanto, se estivermos falando de um projeto com objetivo de lucro, a anlise j no seria mais suficiente por que precisaramos incluir, tambm, uma anlise de nvel scio-econmico e, ainda, perfil social e cultural deste pblico. imprescindvel que voc conhea, com detalhes, seu mercado potencial, ou seja, saiba identificar exatamente seu pblico principal para quem voc pretende produzir, vender e prestar servios conhecer bem a regio e ter dados como o perfil social, faixa etria, sexo, costumes, estilo de vida, renda, etc. Esta anlise pode ser estendida para pessoas jurdicas, ou seja, que tipo de empresa (porte, ramo de atuao, nvel de faturamento, comrcio, indstria) poderia ser atendida por sua empresa. Deve-se priorizar, assim, os mercados identificados. O prximo passo dimensionar seu mercado principal. As informaes quanto ao raio de atuao da empresa, tamanho de mercado, nmero de clientes/clientes potenciais dentre outras variveis, podem ser obtidas atravs da consulta em bancos de dados, de censos econmicos e demogrficos, publicaes especializadas do setor, associaes comerciais e de classes, sindicatos, rgos do governo federal, estadual e municipal, com os concorrentes ou ainda em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo. Deve-se observar, tambm, que alguns produtos tm sazonalidade. A sazonalidade est ligada diretamente a variao da demanda dos produtos/servios da empresa. Por exemplo: uma escola tem como pico de matrculas o incio do ano e uma queda acentuada nos nmeros de matrculas a partir do ms de setembro. Ao conhecer as oscilaes que seus produtos/servios possam sofrer em determinadas pocas do ano, o empresrio deve pensar em alternativas para resolver o problema (Exemplo: insero de novos produtos/servios, promoo, etc.). Concorrncia Nenhuma anlise de mercado estaria completa sem uma anlise mais detalhada sobre a concorrncia. Abaixo temos a tabela 4 com a qual voc poder comparar sua empresa com os concorrentes que seu levantamento tenha demonstrado com sendo seus concorrentes diretos. Identifique quem so eles, seus pontos fortes e fracos, canais de distribuio, custos e preos de venda praticados, polticas de crdito e formas de divulgao. O conhecimento sobre a concorrncia importante para que a empresa esteja atenta a todos os acontecimentos que esto em torno de seu mercado. Pode tambm auxili-lo na definio de estratgias de atuao nos momentos que se sentir atacado. importante observar, aqui, que nosso concorrentes no so apenas aqueles que oferecem os mesmos produtos e servios que nossa empresa oferece. Nos dias de hoje, todas aqueles negcios que concorram pela preferncia e pelo bolso do nosso cliente um concorrente em potencial.
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Tabela 4 6 Excelente 5 timo 4 Bom
Anlise da Concorrncia 3 Regular 2 Ruim 1 Pssimo
Item Atendimento Fora da marca Divulgao Localizao Preos Qualidade dos Produtos Reputao Comunicao e Venda
Sua Concorrente Concorrente Concorrente Empresa "A" "B" "C"
De acordo com as reas de conhecimento que definimos no incio deste captulo, na sequncia temos o Plano de Marketing. Uma vez que voc tenha encontrado potencial de mercado para a oportunidade que est analisando, chega, ento, o momento de definir como seus produtos e servios sero comunicados ao pblico. Nesta seo voc dever definir as estratgias de comunicao que sero utilizadas na divulgao de seu negcio e/ou produtos/servios. Veja que algumas empresas trabalham, primeiramente, para fazer a fixao da marca na mente do cliente para, posteriormente, focar em produtos e servios. Lembra-se da estratgia de fixao da marca do parque temtico Beto Carreiro . Suas primeiras propagandas sequer tinham o nome do parque, mas todos se lembram do homem de roupas pretas em um cavalo branco com um lao dourado em zig-zag. Nem a msica a gente esquece. Todos se perguntavam o que era aquilo, e era exatamente esse o objetivo da propaganda, causar impacto e curiosidade. Quando apareceu o nome, pregou na mente das pessoas. Devem, portanto, ser analisados os meios de comunicao (rdio, TV, mala direta, internet, carro de som, faixas, jornal, telemarketing, etc.) que sua empresa ir utilizar, sua freqncia e custo. Veja que nessas duas ltimas sees planos de marketing e financeiro tudo comea a ser mensurado, e sero necessrias, provavelmente, muitas tabelas para apresentar todos os valores levantados. As estratgias de comunicao servem para atrair seu cliente at seu ponto de venda. No entanto, voc tambm pode definir uma estratgia para fazer seu produto chegar at seu cliente. Descreva, portanto, quais os canais de distribuio que voc pretende utilizar. A forma com que voc vai levar o produto/servio ao mercado ir influir no alcance do seu cliente potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no seu dimensionamento. A empresa pode adotar uma srie de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes, franquias, internet, etc. Voc tambm deve buscar definir uma estratgia de posicionamento/imagem em relao ao mercado. A ao visa buscar uma
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afinidade com o seu cliente potencial. Pretende direcionar todo esforo de marketing no sentido de associar o seu negcio s diversas caractersticas que so atribudas ao mercado. Exemplo: empresa tradicional , empresa jovem , empresa de vanguarda , etc.
Viabilidade Econmica Chegamos, ento, ltima seo do plano que o plano financeiro. Nesta etapa deve ser feito um levantamento das despesas e uma estimativa das receitas para que se tenha uma ideia da viabilidade financeira do projeto. Previso de Despesas Segue abaixo um quadro com as principais despesas que uma empresa normalmente tem. No se pretende que ele seja definitivo, por isso, adeque-o para a realidade do negcio analisado. Estimativa do Capital de Giro Valores
Tabela 5
D iscriminao Aluguel/Manuteno do Imvel Salrios e encargos Pr-labore dos Scios Honorrios de Contador / Consultor / Assessoria Jurdica gua, luz, telefone, internet Material de Expediente Material de Limpeza Estoque inicial Manuteno veculo / Combustvel Reserva para vendas a prazo (valor necessrio at o incio dos recebimentos TOTAL ESTIMADO DO CAPITAL DE GIRO
Faa uma tabela separada para o levantamento dos salrios e encargos sociais esperados. Deve-se fazer um resumo das responsabilidades e qualificaes de cada pessoa. Sugerimos, na seo de descrio do negcio, que um organograma funcional fosse elaborado para facilitar a visualizao das funes e linhas hierrquicas da empresa. Agora o momento de se utilizar essa ferramenta para se definir o perfil das pessoas que sero contratadas. Defina o nmero de pessoas, quais sero seus cargos, funes e responsabilidades e principalmente a qualificao exigida para realizar o trabalho a contento. Com estas informaes, voc ter condies de procurar no mercado o profissional adequado s necessidades de sua empresa aliado aos recursos disponveis.
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Tabela 6 Cargo Diretoria Gerncia Operacionais Suporte Total Previso de Receitas
Despesa com Folha de Pagamento Salrio (R$) Enc. Social (R$) Total (R$)
Quantidade
A previso de receitas deve ser calculada pelo volume de produtos vendidos / ms x valor mdio por unidade. Essa a receita estimada. Tabela 7 Estimativa do Capital de Giro Valores
Item / Descrio 1 Quantidade de Produtos/Servios por ms 2 Valor mdio estimado por unidade 3 Receita estimada (1 x 2)
Se forem vrios produtos ou servios, calcule a estimativa para cada um deles e some as estimativas ao final. Demonstrativo de Resultado Projetado para o Exerccio Aps o levantamento e estimativa de receitas e despesas, deve-se calcular o resultado esperado para o exerccio (normalmente um ano). Para isso deve-se utilizar um instrumento contbil chamado DRE Demonstrativo de Resultado do Exerccio. Tabela 8 Estimativa do Capital de Giro Valores
Item / Descrio 1 Receita bruta de vendas 2 (-) Devolues ou abatimentos (impostos diretos) 3 Receita lquida de vendas (1 2) 4 (-) Custo das mercadorias vendidas ou CMV 5 Resultado Bruto (3 4) 6 (-) Despesas Gerais e Administrativas 7 (-) Despesas Operacionais 8 Resultado Operacional (5 6 7) 9 (-) Despesas Financeiras 10 (+) Receitas No Operacionais (investimentos) 11 Resultado antes do IR (8 9 + 10) 12 Proviso para o IR * 13 Resultado Lquido aps o IR (11 12) * Depende do sistema de tributao
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Margem de Lucro Estimada O quadro abaixo deve ser preenchido apenas com as despesas e receitas operacionais. No se deve considerar investimentos em ativos (bens, equipamentos e mquinas). Tabela 8 Estimativa da Margem de Lucro Bruta Valores (R$)
Descries Total Receita Estimada Total Despesa Estimada Receita Despesa Margem de Lucro Bruta (%) ((receita despesa)/receita)
importante observar que essa abordagem est considerando que a empresa comprou e vendeu todo o seu estoque. Caso isso no tenha acontecido, a margem de lucro calculada no ser precisa, mas apenas aproximada, e ser tanto mais imprecisa quanto mais estoque tiver sobrado. Para um clculo correto, deve-se calcular o custo daquilo que foi efetivamente vendido, ou seja, o CMV custo da mercadoria vendida. No caso de indstrias, utiliza-se a nomenclatura CPV custo dos produtos vendidos. A lucratividade lquida ser vista no prximo captulo. Projeo de Fluxo de Caixa para um Perodo Projees de caixa, no caso de projetos como o plano de negcios, so normalmente anuais (para 2 ou 3 anos), mas podem ser realizadas para qualquer perodo (mensal, trimestral ou semestral). Tabela 8 1 2 3 4 5 6 Projeo de Fluxo de Caixa Valores (R$)
Descries Capital Inicial (-) Total Investimentos (=) Saldo Capital de Giro (1 2) (-) Total Despesas (+) Total Receitas (=) Saldo de Caixa (R$) (3 4 + 5)
O capital inicial (item 1) significa o capital necessrio (ou disponvel, caso se queira fazer uma simulao) para se montar o negcio. Pode ser composto apenas por dinheiro ou dinheiro e bens caso algum scio v colocar algum equipamento ou imvel do qual seja proprietrio no negcio. O item 2 significa o investimento necessrio em infraestrutura: imveis, mveis, equipamentos e mquinas. Caso j se tenha parte ou todo o equipamento, considerar seu respectivo valor tanto no capital inicial como no total do investimento. O item 3 o clculo do capital inicial ( ) o total de investimentos. Esse valor que sobra equivale ao valor disponvel para o giro do negcio, ou seja, o
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capital de giro. Se este item for negativo ou muito pequeno, o capital inicial pode estar sendo subavaliado. O item 4 significa o total de despesas levantado anteriormente para o perodo de anlise (no levar em conta investimentos em ativos). O item 5 significa o total de receitas previstas levantadas anteriormente para o perodo de anlise. Se o total de receitas for menor que o total de despesas para o perodo considerado, pode ser que o negcio necessite de mais prazo para produzir fluxo de caixa positivo. Nesse caso, reavalie suas previses de crescimento nas vendas. Bom momento para se trabalhar com cenrios (otimista, tendencial e pessimista) de crescimento. Reveja as receitas e despesas para ter certeza. O item 6 representa o saldo final de caixa calculado pela subtrao das despesas e adio das receitas ao saldo inicial de caixa (item 3). Se este item for negativo, primeiramente deve-se rever as receitas e despesas. Se continuar negativo, o capital inicial pode estar sendo subavaliado, ou o negcio necessitar de mais prazo para produzir fluxo de caixa positivo, ou simplesmente no ser vivel. No prximo captulo revistaremos alguns ndices econmico-financeiros importantes para avaliao financeira final do projeto.
Atividade Neste momento voc e seu grupo esto desenvolvendo seu plano de negcios e, portanto, j conhecem com razovel profundidade a empresa que esto estudando. Assim sendo, defina a estratgia de atuao de sua empresa, considerando as estratgias competitivas baseadas nas variveis de liderana no custo, diferenciao e enfoque. Definir uma estratgia fundamental para traar um direcionamento do seu negcio. Essa estratgia pode ser alcanada atravs de um controle efetivo dos custos ou at mesmo buscar um diferencial no que se refere qualidade dos produtos/servios, atendimento, tecnologia, marketing, etc.
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Tema 6
Nome do tema: Em Busca de Financiamento e Assessoria Contedo:
ndices Econmico-Financeiros Investidores e Parceiros Estratgicos Programas Governamentais Assessorias Empresariais
Conhecer diversas formas de financiamento de um negcio Identificar os programas governamentais de apoio a abertura de negcios Verificar os tipos de assessoria que o empresrio tem a sua disposio Pontuar algumas das questes legais que o empreendedor no pode deixar de considerar

Carga horria
Incio de conversa
Depois de todo o investimento que vem sendo realizado por instituies de ensino, assessorias empresariais e, principalmente, o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), este documento chamado plano de negcios vem, finalmente, sendo no apenas respeitado como, cada vez mais, utilizado pelo mundo empresarial. Voc j compreendeu a importncia da sua elaborao para uma avaliao adequada de uma oportunidade de negcio. Essa, sem dvida, sua funo mais importante. No entanto, nem sempre o empreendedor dispe da quantia necessria para dar andamento a um determinado investimento. Muitas vezes o que ele tem a ideia, nada mais, e a que entra a busca por financiamento. sobre isso que vamos discorrer neste captulo, sobre as diversas formas de que o novo empreendedor dispe para iniciar seu negcio, algumas delas disponibilizadas pelo governo, por ONGs (organizaes no governamentais) voltadas para o objetivo de financiar novos empreendimentos ou, mesmo, pessoas do nosso convvio que acreditem no projeto e queiram ajudar ou participar do mesmo. Ao final, discorreremos sobre
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questes legais importantes que o empreendedor deve conhecer, estudar e definir no decorrer da abertura do seu negcio. Antes de entrarmos nestes assuntos, no entanto, vamos repassar 3 ndices econmico-financeiros importantes, que so bastante utilizados pelas instituies financeiras, e que devem aparecer ao final e fechar o plano financeiro do seu plano de negcios.
EM BUSCA DE FINANCIAMENTO E ASSESSORIA

O plano financeiro, conforme comentamos no captulo 5, tem o importante objetivo de sintetizar, atravs de tabelas e ndices econmico-financeiros, aquilo que seria o resultado financeiro esperado caso todas as suposies e previses realizadas vierem a acontecer. Os ndices tambm tm a propriedade de demonstrar, em apenas um nmero, questes ligadas a liquidez, atividade, endividamento e lucratividade que talvez a narrativa de uma histria no pudesse contar com tanta preciso.
ndices Econmico- Financeiros Trs ndices so bastante utilizados pelas instituies financeiras para avaliar a possibilidade de liberao de uma linha de crdito: a lucratividade lquida, a rentabilidade e o prazo de payback (retorno do investimento). Alm destes ndices, veremos tambm o ponto de equilbrio, a margem de contribuio e duas tcnicas de fluxo de caixa descontado. Ponto de Equilbrio O ponto de equilbrio indica qual o nvel de vendas em que os custos totais da empresa se igualam s suas receitas, isto , o ponto em que no h lucro e nem prejuzo. No ponto de equilbrio, a empresa consegue absorver todos os seus custos (fixos e variveis). A partir desse nvel, mesmo sem alterao dos preos de venda, a empresa passa a ter lucratividade positiva. Assim, baseando-se nos dados obtidos pelo fluxo de caixa e analisando as demonstraes contbeis, podemos extrair alguns indicadores que nos permitiro compreender a realidade econmica e financeira da empresa. A frmula para clculo do Ponto de Equilbrio a seguinte: Custos Fixos PE = -------------------------------Custos Variveis 1 (-) -----------------------Receita Total Exemplo numrico: R$122.949,00 PE = (CF/1-(CV/RT)) = ----------------------------------------- = R$399.043,73 1 - (R$154.963,50 / R$223.971,00) Nesse exemplo, o empreendimento analisado precisaria realizar operaes de negcios que gerassem um faturamento de, pelo menos, o valor acima (R$399.043,73) para cobrir todos os custos operacionais e passar a ter lucro no ano. Caso no alcance este nvel de faturamento, a empresa necessitar investir
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em alavancagem de vendas e, caso no tenha reservas financeiras, precisar de uma fonte externa de financiamento. Margem de Contribuio o lucro resultante das vendas aps a deduo dos respectivos custos variveis. Cada produto e/ou servio vendido deve deixar essa margem onde, ao se somar todas as margens de todos os produtos vendidos, se tenha um valor positivo suficiente para absorver todos os custos fixos da empresa, e ainda permitir um saldo lquido final tambm positivo: o lucro. Sob o ponto de vista gerencial, importante a apurao do percentual da margem de contribuio em relao s vendas (ndice de markup) no apenas total, como tambm de cada produto. Frmula: Margem de Contribuio = Vendas (-) Custos Variveis Utilizando os mesmos nmeros do exemplo anterior, temos: MC = RT CV = R$223.971,00 R$154.963,50 = R$69.007,50
Este clculo informa quanto os produtos/servios vendidos esto contribuindo para a cobertura dos custos fixos gerados no perodo. Ou seja, neste exemplo, a MC de R$69.007,50 foi inferior aos custos fixos totais de R$122.949,00. Lucratividade Lquida Indica a incidncia percentual do lucro lquido (lucro operacional Imposto de Renda) em relao s vendas. calculada pela diviso do lucro lquido do perodo pelas vendas, multiplicando-se esse resultado por 100. Frmula: Lucratividade Lquida = (Lucro Lquido / Vendas) x 100 Exemplo numrico: LL = (R$14.365,00 / R$223.971,00) x 100 = 6,41% Taxa de Rentabilidade Corresponde remunerao do capital investido no projeto, calculado pela frmula: TR = (Lucro Lquido / Investimento) x 100. Observe que seu capital, caso no estivesse investido no negcio, estaria investido, por exemplo, em uma instituio bancria. A poupana, por exemplo, vem rendendo cerca de 0,6% ao ms, ou 7,2% ao ano. Valores acima de R$100.000,00 podem chegar a 1% ao ms em aplicaes de baixo risco. a estes ndices de rendimento que esta taxa deve ser comparada.
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Exemplo numrico: Lucro lquido anual R$110.773,00 TR = ----------------------- = -------------------------------- = 0,1550 (15,50%) Investimento 480.000,00 + 234.700,00 Os dois valores que se referem ao investimento poderiam ser, por exemplo, um valor em dinheiro e o outro em ativos. Levando em considerao o exemplo acima, o resultado obtido de rentabilidade em torno de 15,5% ao ano, pode ser considerado um excelente resultado, garantindo algo em torno de 1,29% ao ms, um resultado melhor do que se o dinheiro estivesse investido no banco, e ainda aps o imposto de renda. Prazo de Payback Indica em quanto tempo haver o retorno do capital investido no projeto, considerando-se o volume de vendas e lucros previstos. Este indicador tambm se relaciona ao perodo de tempo utilizado no DRE. Com nestes casos normalmente se trabalha com perodos anuais, o prazo resultante do clculo ser traduzido em anos e meses. Este prazo costuma ser usado como base para a definio de um financiamento bancrio, principalmente os de longo prazo. Obtem-se pela frmula: investimento / lucro lquido do perodo. Exemplo numrico: valor do investimento R$714.700,00 Payback = ------------------------------------------ = ------------------ = Lucro lquido mdio (perodo DRE) R$110.773,00 = 6,45 anos O resultado demonstra que o capital investido no projeto dever retornar em 6,45 anos, ou seja, 6 anos e 6 meses. Essa informao se baseia no fato de que receitas e despesas se concretizem conforme estimado, e que, portanto, o lucro lquido gerado tenha condies de cobrir integralmente o valor do investimento realizado. Tcnicas de Fluxo de Caixa Descontado Apesar de teis e de serem constantemente utilizados em projetos de viabilidade econmica, a rentabilidade e o prazo de payback no levam em considerao o fator tempo em relao ao valor do dinheiro, assim como no contam com os fluxos de caixa previstos para os perodos que extrapolem o prazo de payback. Para projetos mais detalhados, e que contem com, pelo menos, cinco anos de fluxo de caixa, as melhores tcnicas para se avaliar o investimento, portanto, so as tcnicas de fluxo de caixa descontado. So duas as tcnicas de fluxo de caixa descontado: o valor presente lquido e a taxa interna de retorno (Longenecker et al, 1997 apud Dornelas, 2005). No clculo do valor present e lquido (VPL), os valores dos fluxos de caixa, aps impostos, nos anos levados em considerao no projeto, so trazidos a valor presente, e seu somatrio comparado com o valor inicial do investimento. Para isso, utiliza-se com taxa de desconto a taxa de retorno exigida para o projeto.
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Calcula-se pela frmula: VPL = [(F1/(1+k)1)+ (F2/(1+k)2)+ (F3/(1+k)3)+ ... + (Fn/(1+k)n)] - IN Onde: VPL = valor presente lquido Fn = fluxo de caixa aps impostos no ano n n = quantidade de perodos levados em considerao no projeto k = taxa de desconto (taxa de retorno esperada para o projeto) IN = capital inicial a ser investido J a t axa int erna de ret orno ( TI R) calcula a taxa de desconto para um valor presente lquido igual a zero. Portanto, a TIR calculado igualando-se a frmula do VPL a zero, o que significa que o investimento inicial dever se igualar ao somatrio dos valores presentes de fluxos de caixa esperados. Para isso, ser preciso, tambm, se descobrir o valor para k. Para tais clculo, se faz necessrio o uso de calculadoras financeiras de planilhas eletrnicas, como o Excel da Microsoft. Estes instrumentos j vem com estas frmulas embutidas e permitem um clculo preciso para estas variveis.
Investidores e Parceiros Estratgicos

comum ouvirmos que financiamento, no Brasil, um dos grandes obstculos que o empreendedor encontra para abrir um negcio. No entanto, essa questo vem se modificando significativamente desde que finalmente conseguimos estabilidade econmica com o Plano Real. Mais adiante, neste mesmo captulo, comentaremos sobre algumas das linhas de crdito hoje disponveis para as MPEs (micro e pequenas empresas). de suma importncia que o empreendedor se informe sobre as linhas de financiamento disponveis, pois existem algumas fontes de recursos governamentais, a custo subsidiado, em que o projeto pode se enquadrar, dando ao empreendedor mais flego para iniciar seu negcio. Nesse caso, ter informao, ir instituio financiadora ou pesquisar na internet so questes fundamentais, a prpria alma do negcio. Existem basicamente dois tipos de financiamentos: os de dvida ou de equidade. Por dvida entende-se que o dinheiro emprestado assegurado por algum tipo de garantia, ou seja, um bem, uma propriedade ou um ttulo financeiro. J equidade equivale a uma determinada quantia de capital injetado no negcio, o que pode ser feito em dinheiro ou atravs de um ativo (Dornelas, 2005). Atravs da equidade, portanto, reconhece-se a participao e o direito dos investidores, levando-se em considerao no apenas a questo financeira, mas tambm a intelectual. Desde que o empresrio tenha bens, ou seja, algum tipo de garantia, realizar um emprstimo algo relativamente simples. Atravs de uma conta bancria aberta para a empresa, submete-se o projeto ou plano de negcios a avaliao e solicita-se a quantia necessria para o financiamento do mesmo. Esse o caso de empresas ou empresrios que j tem um histrico. J para o caso de novos entrantes, que ainda no tenham um histrico com as instituies financeiras de varejo, o caminho j no to simples, pois, a exceo do Banco do Brasil e da Caixa Econmica Federal que so instituies pblicas que
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operacionalizam as linhas de crdito oferecidas pelo Estado para as MPEs, os bancos privados de varejo, de uma forma geral, solicitam que a empresa esteja aberta a, pelo menos, 2 anos para que ofeream algum tipo de crdito. Outro tipo de emprstimo que passou a ser bastante utilizado, principalmente com o rpido crescimento das empresas pontocom, o chamado capital de risco. Trata-se de uma linha de crdito oferecida por bancos altamente profissionalizados, que administram grandes quantias de dinheiro, e que buscam projetos com alto potencial de retorno do capital investido, algo em torno de 3 a 5 anos. Como retorno e risco andam na mesma direo, investimentos que ofeream retornos acima da mdia contam, naturalmente, com maior risco. Assim sendo, os planos de negcio destes tipos de projetos passam por anlises detalhadas, por especialistas de diferentes reas, mas no pode ser descartado como uma importante fonte de financiamento. Pelas dificuldades que enfrenta o novo empresrio, e pela questo do custo do capital embutido nas opes do tipo dvida, por via de regra os novos micro empresrios buscam a equidade como forma de iniciar um negcio. Dessa forma, a primeira fonte de recursos ser sempre as prprias economias, uma poupana realizada j com este intuito, ou dinheiro proveniente da venda de ativos (bens). Amigos e familiares so a prxima opo na sequncia de escolha, especialmente no caso de pais e filhos. Amigos podem, tambm, se tornar scios do empreendedor, ficando em aberto, neste caso, uma opo de recompra dessa participao, em outras palavras, de devoluo do emprstimo, o que pode acontecer com pagamento de juros ou no. Nos dias de hoje, j comea a aparecer no mercado brasileiro, uma figura j usual em mercados como o americano e o europeu. Trata-se do investidor anjo (traduo direta de angel invest or ), normalmente uma pessoa fsica com uma situao financeira privilegiada que busca idias para investir com o objetivo de conseguir rendimentos superiores ao que se consegue no mercado financeiro. Este tipo de investidor, assim como uma instituio financeira, faz uma anlise detalhada do projeto ou plano de negcios apresentado pelo empreendedor a fim de se cercar de todas as informaes possveis sobre o empreendimento, buscando, assim, reduzir ao mximo o risco de aplicao do seu capital. Outros parceiros estratgicos importantes no curso de implantao do empreendimento so fornecedores ou parceiros necessrios para a existncia do empreendimento. Podem ser, por exemplo, fornecedores de matria-prima ou de algum procedimento necessrio para a finalizao e entrega do produto e/ou servio oferecido. Podem ser, tambm, pontos de venda que faam a exposio do produto, no apenas com interesse financeiro, mas tambm com o interesse de ajudar o parceiro na divulgao, muitas vezes, de algo inovador para o mercado. Alm de parceiros externos, no podemos esquecer de parceiros como funcionrio ou scios cujo conhecimento ou habilidade em determinados ofcios podem ser cruciais para o nascimento e crescimento da empresa.
Programas Governamentais
O governo tem um papel fundamental como agente catalisador do crescimento econmico do pas, no apenas como consumidor de produtos e
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servios mas, principalmente, como organizador de programas de incentivo ao nascimento e crescimento sadio de novas empresas. Seguem abaixo diversas linhas de crdito disponibilizadas pelo governo Brasileiro atravs das instituies bancrias financeiras e no financeiras, ou seja, de fomento do crescimento scio-econmico. Abaixo as linhas oferecidas pelo Banco do Brasil. Tabela 9
Instituio Nome da Linha
Linhas de Crdito do Banco do Brasil

Finalidade Limite Financivel e Encargos At R$ 3.200.000, podendo chegar at a R$ 4.800.000,00 ME: 8,75% a.a. PE: 10% a.a. Prazo do Financiamento Investimentos Fixos: At 12 anos com carncia de at 3 anos Capital de Giro associado: At 3 anos, com carncia de 1 ano. De 18 meses com carncia de at 6 meses, podendo chegar a at 60 meses, com carncia de at 12 meses At 36 meses includa carncia de at 6 meses
FCO FNE FNO
Financiamento de investimento fixo, com ou sem capital de giro associado.
Banco do Brasil
Abertura de crdito fixo a projetos de investimentos e PROGER capital de giro FORMAL associado para Indstria, agroindstria, Comrcio e Servios Abertura de crdito fixo, objetivando sua PROGER integrao ao setor INFORMAL produtivo formal da economia Abertura de crdito fixo para apoio a PROGER implantao, Profissio- modernizao e nais ampliao de Liberais empreendimentos que visem o aumento da produtividade Apoio mediante abertura de crdito PROGER fixo, para atualizao INFORMAL profissional, aumento Profesda produtividade e sores incluso e/ou permanncia no mercado de trabalho
5,33 % a.a. + TJLP
At R$ 10.000,00
Juros 6% a.a. + TJLP
At 36 meses includa carncia de at 6 meses
At R$ 3.000,00 O valor da prestao no poder ultrapassar 25% da renda bruta mensal do proponente Juros 6% a.a. + TJLP
At 36 meses sem carncia.
Os programas acima significam: FCO FNE FNO Fundo Constitucional do Centro-Oeste Fundo Constitucional do Nordeste Fundo Constitucional do Norte
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PROGER
Programas de gerao de emprego e renda
Os Fundos Constitucionais de Financiamento foram criados com o intuito de promover a integrao nacional e a estruturao de uma sociedade mais justa. O Governo Federal, atravs do Ministrio da Integrao Nacional, coloca em prtica aes que buscam o desenvolvimento econmico, social, includente e sustentvel e a reduo das desigualdades regionais. Para tal, foram criados o FCO, para o Centro-Oeste; o FNE, para o Nordeste; e o FNO, para o Norte. J com o objetivo de incentivar a gerao de emprego e renda, o ministrio identifica as potencialidades de desenvolvimento das regies brasileiras e dispe de instrumentos para a sua ativao com os PROGER (programas de gerao de emprego e renda). Atuando atravs destes instrumentos, o Governo Federal busca valorizar a magnfica diversidade ambiental, socioeconmica e cultural do Pas. O apoio dado mediante abertura de crdito fixo para projetos de investimento e capital de giro associado para indstria, agroindstria, comrcio, servios, integrao de empresas informais ao setor produtivo formal da economia, implantao, modernizao e ampliao de empreendimentos que visem o aumento da produtividade e atualizao profissional, incluso e/ou permanncia de professores no mercado de trabalho. Abaixo as linhas oferecidas pelas Agncias de Fomento. Tabela 10
Instituio Nome da Linha
Linhas de Crdito de Agncias de Fomento

Finalidade Financiamento de capital de giro para empresas, que tenham MAIS de 1 ano de atividade formal Financiamento de capital de giro para MPE Ind., comrcio, servios e Turismo, com MENOS de um ano de atividade formal Financiamento de capital de giro puro s MPEs voltado ao mercado interno que utilizar o FAMPE como garantia complementar. Financiamento de investimento fixo e capital de giro associado para implantao ou expanso de MPEs Limite Financivel e Encargos At R$ 40 mil 2,65% a.m + TAC Prazo do Financiamento at 24 meses, includa carncia de at 1 ms
FOMENTO GIRO
FOMENTO GIRO
at 24 meses, includa carncia de at 1,98% a.m + TAC 01 ms at R$ 4 mil
Agncias de Fomento
FAMPE GIRO PURO
at R$ 40.000,00 2,55% a.m. Investimento Fixo: at de R$ 80.000,00 Capital de Giro: at de 50% do investimento fixo financivel TJLP + 8% a.a.
at 24 meses, includa carncia at 4
FAMPE MISTO
Investimento Fixo: at 48 meses, includa carncia de at 12. Capital de Giro: at 36 meses, includa carncia de at 6
86 De R$ 2 mil at R$ 10 mil Atender a demanda de crdito apresentada pelas MPEs e pessoa fsica que sejam cadastras no Regime Tributrio Simplificado (RTS) ME e PF no RTS: 0,7% a.m. com bnus de adimplncia de 15% = 0,595% a.m. PE: 0,8% ao ms com bnus de adimplncia de 15% = 0,68% ao ms
CRDITO PRODUTIVO
at 18 meses includa carncia de at 3 meses
Nos casos de empresas em implantao, para efeito de classificao quanto ao porte, ser considerado o faturamento bruto previsto para o ano de estabilizao das receitas, constante do projeto econmico-financeiro a ser apresentado pelo proponente. Abaixo as linhas oferecidas pela Caixa Econmica Federal, pelo Banco do Povo e pelos CEAPEs. Tabela 11
Instituio
Linhas de Crdito da CEF, Banco do Povo e CEAPEs

Finalidade Limite Financivel e Encargos At R$1.000.000,00 de acordo com o seguinte percentual de financiamento: - MPMEs: at 90% - GEs: at 80% - MPMEs: TJLP + 6,50% a.a. - GEs: TJLP + 8,00% a 9,50% Prazo do Financiamento
Nome da Linha
FINAME
CEF
Financiamento de propostas de investimentos representadas pela compra de mquinas e equipamentos novos de fabricao Nacional, credenciados no BNDES.
At 60 meses j incluso o prazo de carncia de at 12 meses
Micro e pequenas empresas, legalmente Investgiro estabelecidas, com Proger faturamento a mais de MPE 12 meses Investiconsecutivos, sendo mento esse de at R$ 5 milhes. Programa de gerao de emprego e renda destinado a possibilitar o acesso ao crdito a pequenos empreendedores de baixa renda
At R$400 mil TJLP + 5% ao ano
At 48 meses, incluindo carncia de at 6.
Banco do Povo
MICROCRDITO
O valor financiado varia de R$ 300,00 a R$ 2.000,00 0,6% a.m.
Os prazos de pagamento so de at 10 meses, incluindo at 2 meses de carncia para investimentos de qualquer natureza e capital de giro, com prazo de at 10 meses sem carncia.
87 Financiamento para expanso de empreendimentos formais ou informais, dos setores de Indstria, comrcio e prestao de servios. Capital de Giro: At R$ 1.500,00 Investimento Fixo: At R$ 10.000,00. 5,9% a.m.
CEAPE
MICROCRDITO
At 6 meses, com carncia de 45 dias.
O Ba n co do Povo faz parte da operacionalizao de um programa de gerao de emprego e renda, destinado a possibilitar o acesso ao crdito a pequenos empreendedores de baixa renda, que possuam habilidades e experincias de trabalho e que queiram iniciar ou ampliar seu prprio negcio. J o CEAPE Centro de Apoio ao Pequeno Empreendedor uma associao civil, de direito privado, sem fins lucrativos, cujas aes visam o desenvolvimento scio econmico de pequenos empreendedores. Suas aes no so caracterizadas como paternalistas, porquanto proporcionam a autossuficincia de seus clientes. O BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social uma empresa pblica federal que se caracteriza como o principal instrumento de financiamento de longo prazo para a realizao de investimentos em todos os segmentos da economia, e atuando nas dimenses social, regional e ambiental. O BNDES oferece o Programa de Sustentao do Investimento (PSI) que uma linha de financiamento destinado a projetos de investimento nos setores industrial, infra-estrutura, comrcio e servio, para a compra de equipamentos nacionais. Os encargos so de 4,5% aa, e o prazo definido de acordo com o perfil do projeto. Finalmente, temos a FINEP Financiadora de Estudos e Projetos que uma empresa pblica vinculada ao Ministrio da Cincia e Tecnologia que tem por misso promover o desenvolvimento econmico e social do Brasil por meio do fomento pblico Cincia, Tecnologia e Inovao em empresas, universidades, institutos tecnolgicos e outras instituies pblicas ou privadas . Dependendo da importncia do projeto para a sociedade, a FINEP pode, inclusive, subsidiar totalmente o seu financiamento.
Assessorias Empresariais
O planejamento, no que tange a abertura de negcios de pequeno porte, ficou durante muito tempo restrito aos compndios e bibliografias acadmicas, sendo utilizado basicamente em casos de grandes projetos em que era necessrio comprovar-se sua viabilidade econmica de mdio a longo prazo, uma vez que os investidores levariam anos para rever seu capital. Durante o perodo inflacionrio, era simplesmente impossvel utilizar-se a moeda brasileira nos projetos de viabilidade econmica. Utilizavam-se, naquele perodo, indexadores (OTN, ORTN, URV, etc.) ou outras moedas (a mais comum era o dlar) para se elaborar os projetos. A moeda brasileira tinha apenas um papel figurativo no acervo cultural do pas. Portanto, apenas profissionais conseguiam, efetivamente, elaborar planejamentos considerados confiveis por instituies financiadoras e possveis investidores. O Plano Real trouxe a estabilidade econmica, e com ele, a popularizao dos projetos de planejamento econmico. Passaram (ou voltaram) a fazer parte do cenrio, das universidades com cursos de administrao e economia, as
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empresas juniores e as incubadoras de empresas. As incubadoras, alis, nasceram por incentivo do governo federal, atravs de instituies voltadas para o desenvolvimento econmico, tecnolgico, empresarial e social do pas (como o SEBRAE e o CEAPE), e que tem como objetivo auxiliar empresas sem condies financeiras, mas com uma boa idia, a entrar no mercado de maneira gradual e sustentvel, e que, posteriormente, quando elas se encontrarem em situao financeira estvel, elas, ento, poderem ajudar outras empresas a fazerem o mesmo. O SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas foi criado com o objetivo de auxiliar as micro e pequenas empresas a nascerem bem ou reverem sua atuao no mercado para que possam se reposicionar, assumir uma gesto menos amadora e crescer de forma sustentvel. Entre os projetos do SEBRAE temos o Aprender a Empreender , resultado de uma parceria entre a Fundao Roberto Marinho, Programa Brasil Empreendedor e SEBRAE Nacional, que tem levado o ensino do empreendedorismo de maneira dinmica e criativa a milhares de pessoas, atravs de um curso composto de 10 programas que abordam as diversas fases por que passa a administrao de uma empresa. Apesar de todo o trabalho realizado pela instituio no sentido de repassar ferramentas importantes para uma gesto profissional, o principal objetivo do programa, a meu ver, conscientizar o empreendedor que, mesmo que ele no tenha a tendncia de titubear perante a deciso de tocar o prprio negcio, esta uma deciso que deve ser tomada com cautela, especialmente se for a primeira vez que a idia aventada. Existem vrias ferramentas que tem por objetivo testar o perfil empreendedor da pessoa e seu nvel de preparo para o desafio. O SEBRAE disponibiliza, no apenas material orientativo, mas tambm oferece aconselhamento de consultores especializados em orientar aqueles que estejam pretendendo abrir um negcio. Todo negcio tem risco. Por isto fundamental planejar todas as etapas do empreendimento antes de implement-lo. Esta a forma mais segura a disposio do empreendedor para conhecer e minimizar os riscos. Entre os principais motivos de insucesso nos novos negcios pode-se considerar (Chiavenato, 2004): Fatores econmicos: pouco crescimento econmico, saturao de um setor, crises. Inexperincia: planejamento inadequado, inabilidade em ler o cliente, perda de mercado. Vendas insuficientes: fraca localizao inadequada. Despesas excessivas: demasiada. competitividade, mal recesso carga econmica, tributria
dvidas
avaliadas,
Outras causas: negligncia, capital ou ativos insuficientes, clientes insatisfeitos, fraudes. De acordo com o SEBRAE (2004), conforme tabela 12, dentre as principais causas declaradas para o insucesso das empresas foram as relacionadas s falhas gerenciais como o custo elevado (falhas na operacionalizao dos seus processos produtivos e financeiros) e a falta de capital (falha no conhecimento do negcio, na elaborao do plano de negcio e na gerncia do fluxo de caixa). Isso demonstra o despreparo do empresrio em lidar com a gesto e com a competitividade, fatores chave para o sucesso de qualquer iniciativa privada.
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Tabela 12 Categoria Falhas gerenciais Conjuntura econmica

Fonte: IBGE
Motivos do fechamento das empresas Posio 1 2 3 6 Motivo Custos elevados Falta de capital Falta de clientes Concorrncia muito forte % 25,0 22,9 22,9 6,3
Estatsticas do Cadastro Central de Empresas (CEMPRE)
Elaborao: SEBRAE/UED
O empresrio de primeira viagem deve investir em um bom planejamento, que deve ser elaborado com tempo, dados fidedignos e discutido exausto. Dez entre dez consultores iro sugerir ao empreendedor que faa um plano de negcio antes de empreender. Trata-se da ferramenta de planejamento mais completa que o empreendedor tem ao seu alcance, e que por sua importncia dentro deste contexto, deve ser abordado em seo especfica.. A clareza que o empreendedor deve ter sobre o conceito do negcio que pretende criar fundamental. De acordo com Fernandes e Berton (2005, p.22), algumas consideraes podem ser feitas com relao ao conceito de negcio: O que uma organizao entende como seu negcio estabelece os limites de sua atuao; A definio de negcio no deve ser muito ampla nem muito estreita; O negcio da organizao est relacionado com as suas atividades principais; Uma organizao complexa pode ter diferentes negcios divididas em unidades estratgicas distintas. Alm das instituies pblicas, existem vrias consultorias de cunho privado que oferecem desde pesquisas de mercado at os mais complexos projetos de viabilidade econmica. Fechando o conjunto de assessorias que o empreendedor tem a seu dispor, existem vrias empresas especializadas em assessoria jurdica (ex: planejamento tributrio) e contbil (ex: anlise de resultado financeiro) que podem ser encontradas de forma regular no mercado.
Atividade
Pesquise os tipos de sociedades simples, empresria, limitada, por aes e o empresrio individual, traga o material pesquisado para a sala de aula, discuta com os colegas e faa um resumo das principais caractersticas de cada um.
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Fonte: GEM (2008)

Atividade Empreendedora Total dos Pases Selecionados

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Fonte: GEM (2004)

Participao dos Pases segundo sua Motivao

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Fonte: Pesquisa GEM 2001 a 2009

Motivao para Empreender

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Fonte: adaptado de Saini, 2001, p. 27 Figura 1 O crculo vicioso da pobreza

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ANALISANDO OPORTUNIDADES DE NEGCIO

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Fatores que levam uma empresa ao sucesso

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Fonte: desenvolvido pelo prprio autor

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Fatores que influenciam a inovao nas organizaes

Fonte: Blecher, 2005 apud Mamede, 2004

A Gesto do Prprio Negcio

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Ser o cabea do negcio

Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p.22)

Vantagens de ser Empregado e de ter o Prprio Negcio

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O PLANO DE NEGCIOS (parte 1)

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Foras Pontos fortes (ambiente interno)

Oportunidades Apresentadas pelo Mercado (ambiente externo)

Fonte: adaptado de Serra et al (2004, p.87)

Dimenses Positivas e Negativas da Anlise SWOT

Falta de habilidades importantes

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Tabela 2 Fatores Fatores Econmicos

Fatores poltico- legais