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AUDIT DE LA STRATEGIE

DESS AUDIT & CONTRLE DE GESTION

Moussa Yazi CESAG


2005
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DEFINITIONS

Dfinitions de la stratgie
" Elaborer la stratgie de l'entreprise, c'est choisir
les domaines d'activits dans lesquels l'entreprise entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce qu'elle s'y maintienne et s'y dveloppe" : ( Stratgor, 1997 , 09 ).

" La stratgie, c'est la dtermination des buts et


objectifs long terme d'une firme, l'adoption de politiques dtermines et lallocation de ressources consquentes pour atteindre le mieux possible ces buts" (Alfred Chandler)
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La planification stratgique: Quest-ce cest?


un processus par lequel les hauts responsables dune
organisation dterminent des objectifs gnraux (mission, finalit, but) atteindre pour une priode de cinq ans et plus par exemple, ainsi que les politiques et les stratgies qui faciliteront lacquisition, lutilisation et laffectation des ressources ncessaires la ralisation desdits objectifs.

La planification stratgique a pour but de permettre le


choix du bon projet entreprendre.
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Strategy is a detailed plan for achieving


success, the bundle of decision and activities that we choose to achieve long-term goals. Strategy is the path we choose Roger A Formisano (2004: 2).

Pourquoi planifier?
A cause des changements dans lenvironnement
Les managers planifient pour:

Fixer des standards pour faciliter le contrle Minimiser le gaspillage et les doubles emplois 7

Fixer les objectifs atteindre


Matriser limpact des changements

La planification Avantages
Anticiper et matriser les changements dans
lenvironnement par une attitude volontariste (plutt que dterministe); Coordonner lensemble des activits de lentreprise pour atteindre les buts viss; Raliser une meilleure dcentralisation des activits; Contrler efficacement la ralisation des objectifs poursuivis par rapport aux standards dfinis dans les plans.

La planification Inconvnients
Risque dobsolescence des plans lorsque
lenvironnement est instable, turbulent; Solution: la flexibilit et la capacit de grer les crises; les plans ne peuvent pas remplacer lintuition et la crativit; Risque de dvelopper une vision court termiste ;
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AUDIT DE LA STRATEGIE Dfinition et porte

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Dfinition de l'audit de la stratgie


Une confrontation de l'ensemble des politiques et
stratgies de l'entreprise avec le milieu dans lequel elles se situent pour en vrifier la cohrence globale (Renard, 1998 : 48 ).

Evaluation, d'une manire trs sre, des chances


de succs terme d'une entreprise (Sicard, 1997).

Examen des choix dune politique long terme


intgrant les interactions de lentreprise avec son environnement (Collin & Valin, 1992: 294).
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Points focaux
Elaborer la stratgie: que devons-nous faire? La mettre en uvre: comment le faisonsnous? Evaluer la stratgie: dans quelle mesure avons-nous atteint nos objectifs?

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Points focaux dun audit de la stratgie


Le modle gnral dun audit de stratgie sarticule
autour des points suivants : analyse des performances globales ; analyse de la stratgie suivie ;

valuation de la stratgie suivie ;


et enfin, apprciation des perspectives dvolution moyen terme.

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Porte de laudit
Les pralables (vision, mission, etc.) Les outils de planification( nature, contenu,
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utilisation et porte effective) Cohrences objectifs oprationnels/objectifs stratgiques Formalisation de la stratgie Ralit du suivi stratgique Dernire mise jour de la rflexion stratgique Fiabilit des plans Arbitrages court/long terme Etc.

ANALYSE DE LA PERFORMANCE GLOBALE

Elle porte sur les dimensions du Balanced


Scorecard, vritable outil de suivi de la mise en uvre de la stratgie (voir cours sur le contrle de gestion).

Exemples: performances conomiques et


financires, la situation financire et la capacit dendettement, et la qualit du Management.

La priode dvaluation couvre le temps coul


entre le dbut de la mise en uvre du plan stratgique jusqu la date daudit.
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Evaluation de la performance globale

Rsultats compars aux objectifs; Rsultats compars au pass; Rsultats compars la concurrence; Rsultats compars des benchmarks; Rsultats compars aux attentes des clients.

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ANALYSE DE LA STRATEGIE SUIVIE


Elle porte sur: les mtiers de lentreprise
Il sagit de procder une identification des mtiers travers lanalyse des comptences et savoir-faire dvelopps par lentreprise. les domaines dactivit stratgiques de lentreprise Lanalyse consiste procder la segmentation stratgique en tenant compte de la faon dont la concurrence est structure, en prenant soin de bien attribuer chaque DAS une enveloppe gographique prcise. lidentification des avantages comptitifs dvelopps Lidentification des avantages comptitifs se fera suivant le type de stratgie dveloppe.

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LEVALUATION DE LA STRATEGIE
Cette partie qui sera fondamentalement prise
en compte dans la conclusion de laudit sera ralise partir des concepts de base de lanalyse stratgique, savoir les concepts de croissance, dquilibre du portefeuille, de positions concurrentielles, d'avantages comptitifs

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Audits spcifiques de la stratgie


Les diffrentes valuations prcdentes vont
conduire diffrents audits:
Audit du processus stratgique Audit du plan stratgique Audit de la mise en uvre (dont audit doptimisation des ressources) Audit des performances globales.

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AUDIT DES PREALABLES

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Les pralables
Une vision Des valeurs Une mission Des buts Des objectifs stratgiques
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Les pralables: la vision


Description parfaite de lidal que lon veut
raliser par opposition la situation actuelle.

Situation actuelle
Prserver lessentiel, tout en stimulant le progrs.

Situation dsire

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Les pralables: la vision


toute stratgie ncessite une vision de
lavenirPour formuler la stratgie, il sagit de rpondre aux enjeux de demain pas ceux dhier (FRANCIS BIDAULTS, 1988 : 221).

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La vision: les 3 lments cls

Des objectifs long terme;

Un nonc de mission; Des valeurs

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Les pralables: la vision


Exemples
ASBEF: Instaurer une socit dont toutes
les composantes jouissent pleinement et quitablement de leurs droits en matire de SSR et bnficient des services de SSR de qualit.

AM Zambie: Une socit o chaque


Zambien jouit de droits gaux en termes de SSR, et dun accs des services de qualit des prix abordables.
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Les pralables: les valeurs


Professions de foi qui constituent les
fondements de lavenir que lorganisation cherche promouvoir. Elles sous-tendent la vision.

Exemples: quit, crativit et innovation,


honntet et intgrit, qualit des services.

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Composante de la vision: Les valeurs


(idologie fondamentale): Exemples

HP: respect de lindividu, la recherche autant que


possible de la qualit et de la fiabilit, le sens de la responsabilit devant la communaut, apporter sa contribution technique au progrs et au bien-tre de lhumanit. Walt Disney: limagination et la bonne tenue. Procter & Gamble: lobsession de lexcellence; Sony: Elever le niveau culturel et la place du Japon dans le monde, agir en pionnier (ne pas suivre les autres, raliser limpossible), encourager lexpertise et la crativit individuelle.

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Les pralables: la mission


nonc de la raison dtre, de lobjet
fondamental de lorganisation. Cet nonc doit dcrire:
Les besoins de la clientle satisfaire Les services qui seront utiliss cette fin; ventuellement les cibles vises.

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Exemples de finalits (missions)


McKinsey & Company: aider les entreprises et les
gouvernements russir; HP: apporter sa contribution technique pour que les gens vivent mieux; Walt Disney: amuser les gens. 3M: rsoudre par linnovation les problmes sans rponses; Mary Kay Cosmetics: offrir aux femmes des possibilits illimites; Nike: connatre lmotion de concourir, gagner et craser ladversaire; Wal-Mart: donner au citoyen la possibilit dacheter la mme chose que les riches


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Les objectifs stratgiques


Ils dcoulent de la mission et des buts et
sinscrivent dans la vision. Ils sont donc dfinis sur la base de la situation actuelle et de la situation future dsire. Ils doivent reflter le repositionnement ventuel de lorganisation.

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Exemples dobjectifs stratgiques


Cible quantitative ou qualitative
Devenir en lan X, une entreprise de 125 milliards de dollars (Wal-Mart, 1990) Devenir lacteur principal de la construction aronautique commerciale et faire basculer le monde dans lre de la propulsion raction (Boeing, 1950) Principe dun ennemi commun (David contre Goliath) Dtrner RJ Reynolds de sa place de leader mondial du tabac (Philip Morris, annes 1950); Ecraser Adidas (Nike, annes 1960); Les organisations prises pour modles Devenir le Nike de lindustrie cycliste (Giro Sport Design) Devenir la Harvard de lAfrique.

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Rcapitulation: SONY
Idologie fondamentale Valeurs essentielles Elever le niveau culturel et la place du Japon dans le monde; Agir en pionnier ne pas suivre les autres; raliser limpossible; Encourager lexpertise et la crativit individuelle. Finalits: avoir le plaisir de progresser et dappliquer des technologies pour le plus grand bien du public. Vision du futur Objectif 3A: devenir lentreprise connue pour avoir chang la dsastreuse image des produits japonais dans le monde; Description: nous allons crer des produits qui se diffuseront travers le monde Nous serons la premire entreprise japonaise pntrer et distribuer directement sur le march amricain Nous russirons grce des innovations dans lesquelles les Amricains ont chou, telles les radios transistors Dici 50 ans, notre marque sera aussi connue dans le monde que ses grandes concurrentes dans le monde et sera synonyme dinnovation et de qualit au mme titre que les firmes les plus innovantes Fabriqu au Japon sera synonyme de produit srieux, et non plus dune quelconque camelote.

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AUDIT DU PROCESSUS

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Processus de dveloppement dune stratgie

Le dveloppement dune stratgie implique


les questions suivantes:
O sommes-nous actuellement? O voulons-nous tre? Comment y arriver?

Le dveloppement dune stratgie nest pas


une action ponctuelle, mais continue et itrative.
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Processus de planification stratgique

Analyse de lenvironnement externe

Identifier les missions, les missions et les stratgies actuels de lorganisation

Rviser la mission et les objectifs

Formuler les stratgies

Mettre en uvre les stratgies

Analyse de lenvironnement interne

valuer les rsultats

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Processus de planification stratgique


Analyse de lenvironnement conomique, socioculturel, technologique, politique
Evaluer la performance actuelle Analyse du secteur: structure, volution, concurrence

Analyse SWOT

Options
stratgiques

Evaluation: besoins en ressources, risques, rsultats

Analyse de lentreprise: structure, ressources, processus, culture

Comment y arriver? O voulons-nous tre?


R. Formisano (2004:45)

O en sommes-nous?

Processus de planification stratgique


Contraintes et opportunits dans lenvironnement Attentes sociales et politiques Options stratgiques Forces et faiblesses de lentreprise

Choix des options stratgiques

Valeurs et aspiration des dirigeants

Alternatives stratgiques selon les scnarios

Choix dune stratgie

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Processus de dveloppement dune stratgie


Les pralables
Quelle est notre business idea? Quelle est notre mission (business purpose)? Quels sont nos objectifs 3A? Analyse de lenvironnement interne et externe Quelles sont nos performances? Quel est notre avantage concurrentiel (en accord avec des besoins non satisfaits)? Qui sont nos clients? Quels sont nos produits? Comment atteindre les clients? (canaux de distribution) Quelles sont nos ressources? Quels sont les tendances et les facteurs de changement qui affecteront nos business ? Formulation de la stratgie

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Analyse de lenvironnement externe


Opportunits et menaces pour lentreprise

Environnement dmographique;


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Environnement conomique;
Environnement technologique;

Environnement naturel;
Environnement politico-lgal;

Environnement socio-culturel.

Analyse de lenvironnement interne


Forces et faiblesses de lentreprise

Pour effectuer un diagnostic correct de la


situation dune organisation (entreprise), le professionnel dsign par les dirigeants doit vrifier un certain nombre dlments au niveau de chacune des fonctions de lentreprise.

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Analyse de lenvironnement interne

Audit des performances; Audit des ressources humaines; Audit des fonctions et des processus; Audit des relations ( relationships audit) (il doit normalement dboucher sur lextrieur).

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Analyse de lenvironnement interne



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R&D; Conception; Production; Social; Finance; Marketing; Formation; Systme dinformation; Leadership Etc.

Les objectifs
Lobjectif est un guide montrant la direction suivre. Il influe sur le type dactions entreprendre. Ainsi,
accrotre une part de march de 15% demande des actions diffrentes de celles qui sont ncessaires pour amliorer la productivit. Lobjectif est aussi une source dincitation. Mobiliser des ressources hauteur dun milliard lanne prochaine auprs des partenaires, peut tre un dfi pour une organisation sans but lucratif. Lobjectif, enfin, est utilis comme base dvaluation et de contrle. Ainsi lobjectif va jouer un rle central de base de comparaison.

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Les objectifs

Lobjectif est gnralement multidimensionnel. Drucker propose que lentreprise se fixe des objectifs dans huit domaines principaux : 1. position sur le march 2. innovation 3. productivit 4. ressources financires et logistiques 5. profitabilit 6. dveloppement et performance de lencadrement 7. attitude et performance des salaris 8. responsabilit publique

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Dfinir des objectifs (SMART)

Specific Measurable Achieveable Realistic Timely


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ELABORATION D UN PLAN STRATEGIQUE ET DE PLANS OPERATIONNELS Aprs avoir prcis sa mission, analys son environnement externe et valu ses forces et faiblesses, et rvis ses objectifs, lquipe en charge dun domaine dactivit est en mesure de dfinir ses plans stratgique et oprationnel.

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Les stratgies
Comment concrtiser la vision, la mission
et les buts? choix de stratgie(s).

Quels sont les objectifs stratgiques viss?

Quels sont les objectifs spcifiques? Quels sont les rsultats escompts pour
chaque objectif stratgique?
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ALTERNATIVES STATEGIQUES
Le choix de lalternative stratgique se fera en fonction des
critres suivants : la variance des alternatives : elle permet davoir plusieurs varits dalternatives cest dire un large ventail de comparaison qui permettra de slectionner celles qui paraissent tre les plus sres. Les critres inhrents au contexte actuel : ces critres permettront de crer la diffrence entre les alternatives et mme dvaluer la stratgie dj mise en uvre. Les cots et les difficults de la mise en uvre : ils permettront de faire un choix en fonction des moyens dorganisation. Les objectifs de lorganisation : il sagit de la possibilit de maintenir ou non des objectifs, sinon et si ncessaire de procder leur redfinition.

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Stratgie: typologie
Michael Porter reconnat trois grands types
de stratgie :
la stratgie de domination par les cots, la stratgie de diffrenciation, et la stratgie de confrontation ou concentration de lactivit.

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Stratgie de domination
Les stratgies de domination sont des
stratgies de cot. Elles sont bases sur le principe suivant lequel lentreprise la plus comptitive est celle qui a les cots les plus bas, en orientant tout leffort vers la minimisation des cots complets.

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Stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation consiste en une
diffrenciation du produit ou du service offert par lentreprise et qui vise crer quelque chose qui soit ressentie comme unique au niveau de lensemble du secteur. Les clients acceptent de sorienter vers ces entreprises de prfrence celles qui mnent des stratgies de domination parce quils sont intresss par la spcificit de ses propositions, et prts accepter lcart de prix qui leur est demand.

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Stratgie de focalisation ou de concentration


Cette stratgie consiste se concentrer sur un groupe de
clients particuliers, sur un segment de la gamme de produits, sur un march gographique... Alors que les stratgies de domination par les cots et de diffrenciation visent atteindre des objectifs au niveau de lensemble dun secteur, toute la stratgie de concentration sorganise autour dune cible particulire laquelle on sefforce de procurer un trs bon service. Cette stratgie part du principe que lentreprise est mme de desservir sa cible stratgique restreinte plus efficacement, ou en consommant moins de ressource, que les concurrents qui se battent dans un domaine plus large. Par consquent, lentreprise mne soit un diffrenciation focus soit elle parvient des cots plus faibles pour servir cette cible ou cost focus, soit les deux la fois.

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Stratgie de confrontation
Ce type de stratgie est bas sur laptitude
de lentreprise, cest dire du management, faire voluer en permanence les avantages comptitifs qui ont t dvelopps et de sa capacit y adapter son organisation de la production.

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Alternatives stratgiques
Forces (S) Opportunits (O) Menaces (T)
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Faiblesses (W)

Stratgies SO
Stratgies ST

Stratgies WO
Stratgies WT

Alternatives stratgiques
Stratgies SO: utiliser nos forces pour tirer
profit dune opportunit; Stratgies ST: utiliser nos forces pour minimiser les menaces; Stratgies WO: nous amliorer (corriger nos faiblesses) en exploitant une opportunit ; Stratgies WT: valuer nos faiblesses au regard des menaces relles.
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Les classes de stratgie



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Intgration; Pntration du march; Dveloppement de produit; Dveloppement de march; Diversification; Joint-venture; Dsinvestissement (recentrage)

Stratgies et Objectifs
Exemples
Stratgie I : Promotion de la SSR des jeunes de 10
24 ans travers l'IEC et l'offre de service de qualit
Objectif I.1 : Accrotre de 1% chaque anne le nombre de jeunes des deux sexes prsentant une bonne connaissance/perception positive de la SSR. Objectif I.2 : Amener 5% des parents et leaders d'opinion, par an et par zone, avoir une attitude positive par rapport aux droits et besoins des jeunes en SSR.

Objectif I.3 : Accrotre de 10% par an le nombre de jeunes utilisant les services de SSR.
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Stratgies et Objectifs
Exemples
Stratgie II: Rpondre aux besoins non satisfaits en
SSR des personnes ges de 25 ans et plus travers l'IEC et l'offre de service, en prenant en compte les besoins spcifiques des hommes.
Objectif II.1 : Accrotre de 10% par an le nombre de

femmes et de 20% le nombre d'hommes gs de 25 ans


et plus, informs sur l'offre de SSR. Objectif II.2 : Accrotre annuellement de 7% le nombre

de femmes et de 15% le nombre d'hommes de 25 ans et


plus utilisant les services de SSR.
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Stratgies et Objectifs
Exemples
Stratgie III : Promotion de statut et du pouvoir de
dcision des jeunes et des femmes.
Objectif III.1 : Accrotre de 15% par an le nombre de jeunes et de femmes ayant acquis un bon niveau de connaissance de la charte de l'IPPF. Objectif III.2 : Relever les niveaux socio-conomiques des jeunes et des femmes organiss en groupements en commenant par les relais.

Objectif III.3 : Amener 200 leaders religieux, politiques et traditionnels avoir une attitude favorable la SSR.
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Stratgies et Objectifs stratgiques


Exemples

Stratgie IV : Dveloppement institutionnel


et prennisation des actions de l'Association.
Objectif IV.1 : Renforcer les capacits de gestion de l'Association.

Objectif IV.2 : Promouvoir la nouvelle image de l'Association.


Objectif IV.3 : Renforcer les capacits de l'Association accrotre ses ressources financires (internes et externes).
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Les objectifs spcifiques


Ils dcrivent les rsultats escompts et doivent tre
SMART:
Spcifiques; Mesurables; Acceptables; Ralistes; Temporels.

Ils doivent tre clairement noncs afin de


permettre aux gens de vrifier sils ont t atteints ou pas.
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Les objectifs spcifiques: exemples


la fin de la dure du plan, lassociation
aura:
accru de 10% le nombre de jeunes gs de moins de 24 ans utilisant un prservatif dans la ville de Dakar. Consult 80% des femmes pour la dtection du cancer de lutrus. Conu et mis en uvre 10 nouveaux projets sur financement non IPPF.
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Les plans daction


Ils dcrivent les activits spcifiques
entreprendre dans chacun des axes stratgiques afin de sassurer de latteinte des objectifs stratgiques.

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Le plan daction
(Comment y arriver)

Plan daction

(Diagnostic)

Situation Actuelle

Situation Dsire

(Objectif)

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Exemple:
MOBILISATION DES RESSOURCES
Mesures prendre
1. Plaidoyer laboration dune stratgie de communication

Indicateurs de Succs

Responsabilits Dlais
DE + DNP + Avril 2005

-Document labor et
diffus

Appropriation par le personnel de la stratgie de communication Mise en uvre de la stratgie de communication

-Validation de la
stratgie

Ens. de lassociation Ens. de lassociation Programme

Juin 2005
Continu

-Application effective
Documents de projets prpars

2. laboration des propositions de programmes

Continu

3. Recherche de partenaires / fonds

-Partenaires identifis -Documents signs

DE + DNP + DAF

Continu

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Exemple
FORMATION DU PERSONNEL
Mesures prendre
1. Elaboration dun Plan de formation 2. Formation en Anglais 3. Formation en informatique Indicateurs de Succs
Plan finalis

Responsabilits Dlais
DAF. + Informaticien DE + DAF
Immdiat

- 6 8 agents forms

Continu

Matrise de Word, Excel et DAF. + Internet Explorer par tous Informaticien les agents + agents

Continu

4. Formation dans les domaines thmatiques


5. Echanges interassociations 68

- 3 4 agents forms et
spcialiss

DE + DNP + DAF
DE + DNP + DAF

Continu

-AM identifies -Participation de 2 3


agents

Priodique

Exemple
AMELIORATION DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Mesures prendre
1. Appliquer les mthodes de communication et dcoute

Indicateurs de Succs
Enqutes priodiques (2)
Enqutes priodiques (2)

Responsabilits
DAF + Tout le monde
DAF + Tout le monde DNP + Responsable unit clinique Association du Personnel + DAF

Dlais
Immdiat Continu
Immdiat Continu Immdiat Continu (tous les deux mois)
Aot . 2005

2. Dvelopper une culture du Feedback 3. Application de la politique du personnel en matire de VIH-SIDA 4. Mise en place dune Caftria

-Sessions de
sensibilisation (9)

-Local identifi -Prestataire


identifi -Ralisation

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AMELIORATION DE LA QUALITE DES SERVICES


Mesures prendre
1. Responsabilisation du personnel en vue de fournir un travail de qualit 2. Dfinir les priorits (respect des dlais)

Indicateurs de Succs
- Enqute priodiques -Sondages priodiques -Culture du Feedback

Responsa- Dlais bilits

-Dlais respects :
- Priorits dfinies - Planning labor

3. tablir un planning (respect des dlais)

-Dlais respects :
- Priorits dfinies - Planning labor

4. Amliorer la gestion du temps -N jours de dlais pour (par le respect du temps de une rponse, un rponse) feedback.

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AUDIT DE LA STRATEGIE Quelques outils

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Les outils danalyse stratgique


Le reprage des comptences et savoir-faire cls

Il peut tre procd de la faon suivante :


interrogation des responsables des diffrentes grandes fonctions de lentreprise; comprhension de ce qui a fait jusquici le succs de lentreprise ; identification des avantages comptitifs rels qui ont t dvelopps par lentreprise ; recherche des raisons pour lesquelles les clients sadressent plutt cette entreprise qu dautres.
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Les outils danalyse stratgique La segmentation stratgique


Il sagit de procder une typologie et un
dcoupage des activits en diffrents DAS suivant les 3 tapes suivantes: exploration de tous les DAS susceptibles davoir un lien avec le ou les mtiers de lentreprise ; valuation et apprciation de lintrt que chacun des DAS marqus peut prsenter ; enfin, slection des DAS rpondant aux critres de lentreprise pour la constitution de son portefeuille .
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Analyse des faiblesses: Tableau de vulnrabilit (utilis par les concurrents)


Vulnrable? R&D Qualit Oprations Marketing Ventes Service Finance GRH
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Faiblesse?

Potentiel?

Comment?

Les outils danalyse stratgique La radiographie du portefeuille


La radiographie dun DAS consiste dune part
lapprciation de la position concurrentielle de lentreprise tudie dans les diffrents DAS exploits, et dautre part lvaluation des perspectives de dveloppement dans ces DAS.

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Lvaluation des avantages comptitifs


Pour les stratgies de domination par les cots: il sagit de savoir
comment les paramtres qui interviennent dans la constitution du prix de revient, permettent lentreprise davoir des prix de revient infrieurs ceux de ses concurrents. Si la stratgie est fonde sur les effets de volume, la question est de savoir si lentreprise en tire rellement un avantage comptitif. Pour les stratgies de diffrenciation: les lments de diffrenciation rpondent - ils aux critres suivants : -fort intrt des clients -prix acceptable par les clients -maintien dans la dure. Pour les stratgies de focalisation: lauditeur doit sappesantir sur le caractre plus ou moins durable des avantages comptitifs qui sous tendent la stratgie. Pour les stratgies de confrontation: les capacits et les comptences du management et du SIG permettent - ils lentreprise de mener bien une telle stratgie? 76

Les outils danalyse stratgique


Lidentification des stratgies dans un DAS se fait
en fonction de deux critres fondamentaux tablis par Michael Porter dans sa typologie des stratgies. Il sagit : la nature des avantages comptitifs qui sont dvelopps par une entreprise dans un DAS donn ; la cible vise dans ce DAS selon quil sagit de lensemble du DAS ou bien dun segment seulement du march .
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ANALYSE DU PLAN STRATEGIQUE

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Analyse du plan stratgique


une bonne stratgie doit rpondre aux
caractristiques suivantes :
ralisme : elle doit tre adapte aux conditions de lenvironnement le plus probable; rsilience : elle doit permettre une adaptation aussi rapide que possible un environnement moins probable .

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Analyse du plan stratgique


Cohrence densemble:
Les choix stratgiques par rapport aux environnements interne et externe; Les diffrentes composantes, les unes par rapport aux autres)

Pertinence des diffrentes composantes


(objectifs long terme, stratgie, objectifs spcifiques, plan dactions);

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AUDIT DE LA MISE EN OEUVRE

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Diagnostic gnral de lentreprise


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Avantage concurrentiel; Les marchs et leur volution; Positionnement des produits de lentreprise; Systmes de gestion; Plan dorganisation; Systme de motivation; Systmes de pouvoir; Culture organisationnelle, management & leadership.

Audit doptimisation des ressources


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Actifs intangibles Accessibilit du march financier Accessibilit au march du travail Capacits de management Capital intellectuel Image de marque et rputation Technologie Etc.

Audit du systme oprationnel



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Capacits dinnovation Design Aptitudes en matire de production Entrepreneurship Risk management Force de vente Capacit de satisfaire les besoins des clients Etc.

Audit organisationnel

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Structure Leadership Travail en quipe Motivation tendue des activits Centre de pouvoir organisationnel, Etc.

CONCLUSION DE LAUDIT

la conclusion comporterait deux parties :


les problmes de stratgie rencontrs,
et les perspectives de dveloppement long terme.

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LES PROBLEMES DE STRATEGIE


Prsentation de la stratgie suivie par lentreprise Une valuation de cette stratgie, en recourant aux
concepts de base de lanalyse stratgique: croissance, quilibre du portefeuille, positions concurrentielles, solidit des avantages comptitifs dvelopps dans chaque DAS

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LES PERSPECTIVES DE DEVELOPPEMENT

A la lumire des problmes de stratgie et derreurs


ventuelles qui auront t dcels, et en tenant compte dautres donnes importantes telles que la qualit du management et sa capacit mener la stratgie adopte, des donnes de lenvironnement cest dire les changements et autres volutions technologiques, il devient possible de faire des pronostics sur les chances de succs et les perspectives de dveloppement terme de lentreprise. Un autre lment prendre en compte serait la disponibilit ou la capacit de mobilisation de ressources, eu gard aux exigences de la stratgie suivie./.

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