El anlisis estratgico de la cadena de valor

Una cuestin previa...

Cortesa: Prof. Karen Weinberger
UP Lima - 2007

julio de 2012

Karen Weinberger

Anlisis estratgico de la cadena de valor

El ambiente general est compuesto por los elementos en la sociedad que pueden influir sobre una industria y sus empresas.
El ambiente industrial es el conjunto de factores que influyen de manera directa sobre una compaa y sus acciones y respuestas competitivas (peligro de los competidores potenciales, proveedores, compradores, productos sustitutos, intensidad de la rivalidad). El ambiente interno: recursos, capacidades y aptitudes centrales.

julio de 2012

Karen Weinberger

Anlisis estratgico de la cadena de valor

Las oportunidades
Las amenazas

Las fortalezas
Las debilidades

julio de 2012

Karen Weinberger

El ambiente externo
Ambiente General

Econmico
Ambiente Industrial Amenaza de competidores potenciales Poder de los proveedores Poder de los compradores Productos sustitutos Intensidad de la rivalidad

Demogrfico

Sociocultural

Ambiente competitivo

Poltico/legal Tecnolgico
julio de 2012

Global

Karen Weinberger

El ambiente general: segmentos y elementos

Segmento demogrfico:
Tamao de la poblacin Estructura de la edad Distribucin geogrfica Combinacin tnica Distribucin del ingreso

julio de 2012

Karen Weinberger

Segmento econmico:
Tasas de inflacin Tasas de inters Dficits o supervits comerciales Dficits o supervits en el presupuesto Tasas de ahorros personales Tasas de ahorros empresariales Producto bruto interno

julio de 2012

Karen Weinberger

Segmento poltico / legal:

Leyes antimonopolio Leyes fiscales Filosofas de desregulacin Leyes sobre la capacitacin laboral Filosofas y polticas educativas

julio de 2012

Karen Weinberger

Segmento sociocultural:
Mujeres en la fuerza laboral Diversidad de la fuerza laboral Actitudes acerca de la calidad de vida laboral Preocupaciones sobre el ambiente Cambios en las preferencias profesionales y laborales Cambios en las preferencias acerca de las caractersticas de productos y servicios

julio de 2012

Karen Weinberger

Segmento tecnolgico:
Innovaciones de productos Innovaciones de procesos Aplicaciones del conocimiento Enfoque en los gastos en investigacin y desarrollo privados y auspiciados por el gobierno Nuevas tecnologas de comunicacin

julio de 2012

Karen Weinberger

Segmento global:
Eventos polticos importantes Mercados mundiales crticos Pases recin industrializados Distintos atributos culturales e institucionales

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julio de 2012

Karen Weinberger

Anlisis del ambiente industrial

Una industria es un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos.
Rivalidad entre las empresas competidoras

Amenaza de los competidores potenciales

Amenaza de los productos sustitutos

Poder de negociacin de los compradores

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julio de 2012

Karen Weinberger

Amenaza de los competidores potenciales

1. Barreras para entrar
Altas economas de escala Difcil diferenciacin de productos o servicios existentes Altos requerimientos de capital Altos costos de cambio en la industria Difcil acceso a los canales de distribucin Desventajas de costos independientes de la escala Poltica gubernamental negativa o retadora

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julio de 2012

Karen Weinberger

Poder de negociacin de los proveedores

Un grupo de proveedores es poderoso cuando:

Est dominado por unas cuantas compaas grandes

La industria no tiene productos sustitutos satisfactorios Las compaas de la industra no son un cliente importante Los bienes de los proveedores son crticos para el xito del comprador en el mercado La eficacia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de cambio para las empresas de la industria Los proveedores representan un peligro para la integracin hacia delante en la industria de los compradores.

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julio de 2012

Karen Weinberger

Poder de negociacin de los compradores

Un grupo de compradores es poderoso cuando:
Compran gran parte de la produccin total de una industria. El producto que se compra en una industria representa una parte importante de las ventas del proveedor. Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo. Los productos de la industria no son nicos o son estandarizados .

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julio de 2012

Karen Weinberger

El ambiente interno: recursos, capacidades y aptitudes centrales

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julio de 2012

Administracin Estratgica. Hitt, cap. 3 Karen Weinberger

Resultados del anlisis de los ambientes externo e interno

Al estudiar el ambiente Externo, las empresas identifican lo que podran hacer

Al estudiar el ambiente interno, las empresas determinan lo que pueden hacer

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julio de 2012

Karen Weinberger

Importancia del anlisis interno

La empresa es un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogneos que pueden utilizarse para crear una posicin exclusiva en el mercado. Al utilizar sus aptitudes centrales, las compaas pueden realizar mejores actividades que las que desarrollan sus competidores o que stos no pueden imitar. Al aprovechar sus aptitudes centrales y cumplir con las exigentes normas de la competencia global, las empresas crean valor para sus clientes. Destacar las aptitudes centrales al formular estrategias permite que las compaas aprendan a competir sobre todo con base en las diferencias

especficas de una empresa.

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julio de 2012

Karen Weinberger

Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la compaa?

Si la clasificacin de la participacin de mercado de la empresa en la industria aumenta, es estable o disminuye. Si los mrgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cules son sus dimensiones en relacin con las empresas rivales. La tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversin, el valor econmico agregado y la comparacin con otras compaas de la industria. Si la fortaleza financiera y la clasificacin de crdito generales de la compaa estn mejorando o declinando

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julio de 2012

Karen Weinberger

Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la compaa?

Las tendencias en la rentabilidad de la compaa Las ventas de la compaa aumentan con mayor rapidez o ms lentamente que las del mercado como un todo. La imagen y la reputacin de la compaa con sus clientes La compaa est considerada como un lder en tecnologa, innovacin y calidad del producto.

19

julio de 2012

Karen Weinberger

Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y sus oportunidades y amenazas externas?
Fortalezas y capacidades de recursos de la empresa:

Habilidad o destreza importante

Activos fsicos valiosos Activos humanos valiosos Activos organizacionales valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades competitivas Un logro o un atributo que coloquen a la compaa en una posicin de ventaja en el mercado 20 Alianzas o empresas cooperativas
julio de 2012 Karen Weinberger

Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y sus oportunidades y amenazas externas?
Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa:

Deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes

Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad Identificacin de las competencias y capacidades de la compaa

Competencias centrales: actividades que la compaa desempea bien en relacin con otras actividades internas.
Competencia distintiva: actividad que una compaa desempea bien en relacin con los competidores.

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julio de 2012

Karen Weinberger

Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y sus oportunidades y amenazas externas?
Determinacin del valor competitivo de los recursos de una compaa:
Es difcil imitar el recurso? Cunto tiempo dura el recurso? El recurso es realmente superior desde un punto de vista competitivo? Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/capacidades de los rivales?

Los estrategas exitosos tratan de aprovechar lo que hace mejor una compaa, su experiencia, las fortalezas de sus recursos y sus capacidades competitivas ms poderosas.

22

julio de 2012

Karen Weinberger

Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y sus oportunidades y amenazas externas?
Identificacin de las oportunidades de mercado de una compaa Dnde una compaa tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva, que se ajuste bien a las capacidades y recursos financieros y organizacionales que ya posee la compaa o que puede generar? Identificacin de las amenazas para la futura rentabilidad de una compaa

Cmo desplegar mejor sus recursos en vista de su situacin interna y externa

Cmo desarrollar su futura base de recursos

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julio de 2012

Karen Weinberger

Los precios y costos de la compaa son competitivos?

La evaluacin de si los costos de una compaa son competitivos con los de sus rivales ms cercanos es una parte necesaria y decisiva del anlisis de la situacin de la compaa.
Las diferencias en costos se puede deber a:

Precios pagados por la materia prima, la energa y otros artculos

Tecnologa bsica y en la antigedad de planta y equipo Costos de produccin, mercadotecnia, venta y promocin

Costos de los canales de distribucin

Exposicin de las empresas rivales a los efectos de la inflacin, tasas de cambio de divisas, impuestos, etc.

24

julio de 2012

Karen Weinberger

Los precios y costos de la compaa son competitivos?

Anlisis del costo estratgico y cadenas de valor

El anlisis del costo estratgico implica la comparacin de la forma en la cual los costos por unidad de una compaa se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores clave, actividad por actividad, sealando as cules actividades clave son el origen de una ventaja o desventaja de costo.
La cadena de valor de una compaa identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas.

La competitividad de costos de una compaa depende no slo de los costos de las actividades que desempean internamente sino tambin de los costos en las cadenas de valor de sus proveedores y aliados.

25

julio de 2012

Karen Weinberger

Cadena de valor representativa de la compaa

Principales actividades y costos

Suministros comprados y logstica de entrada

Distribucin Operaciones y logstica de salida

Ventas y marketing

Servicio

Margen de utilidad

Investigacin y desarrollo del producto, tecnologa y desarrollo de sistemas Actividades y costos de apoyo Administracin de recursos humanos Administracin general

26

julio de 2012

Karen Weinberger

El sistema de la cadena de valor

Cadena de valor Aguas arriba

Cadena de valor de la compaa

Actividades que se desempean internamente, costos y mrgenes

Cadenas de valor Aguas abajo

Actividades, costos y mrgenes de los aliados y socios estratgicos del canal hacia adelante

Actividades, costos y mrgenes de los proveedores

Cadenas de Valor del Comprador Usuario final

27

julio de 2012

Karen Weinberger

Los precios y costos de la compaa son competitivos?

Desarrollo de datos para el anlisis del costo estratgico
Una vez identificados los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente paso en el anlisis del costo estratgico implica el desglose de los datos contables departamentales de una empresa en los costos del desempeo de actividades especficas. Gastos Sueldos Salarios Beneficios para empleados Suministros, Viajes Depreciacin, Investigacin y desarrollo

28

julio de 2012

Karen Weinberger

Opciones estratgicas para lograr una competitividad de costos

Negociar precios ms favorables con los proveedores

Colaborar con los proveedores para lograr costos ms bajos Integrarse hacia atrs para tener el control sobre los costos de los artculos comprados

Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio ms bajo

Desempear una mejor labor en la administracin de los eslabones de las cadenas de valor de los proveedores y la propia Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena.

29

julio de 2012

Karen Weinberger

Estrategias para eliminar las desventajas de costo hacia delante del sistema de la cadena de valor

Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para reducir sus mrgenes de ganancia bruta. Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante para identificar oportunidades de reducir costos. Cambiar a una estrategia de distribucin ms econmica incluyendo una integracin hacia delante. Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costo en un punto anterior en la cadena del costo.

30

julio de 2012

Karen Weinberger

Estrategias para restaurar la paridad del costo

Modernizar la operacin de las actividades de un costo elevado

Planear una reingeniera de los procesos de negocios y de las prcticas laborales Eliminar totalmente algunas actividades que ocasionan costos Reubicar las actividades de costo elevado en reas geogrficas en donde se puedan desempear de manera ms econmica Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas, como los vendedores Invertir en mejoramientos tecnolgicos que ahorran costos Innovar alrededor de los componentes de costo oneroso Simplificar el diseo del producto (ms econmico) Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las posiciones anteriores y posteriores del sistema de la cadena de valor.

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julio de 2012

Karen Weinberger

Opciones estratgicas para lograr una competitividad de costos

Negociar precios ms favorables con los proveedores Colaborar con los proveedores para lograr costos ms bajos Integrarse hacia atrs para tener el control sobre los costos de los artculos comprados

Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio ms bajo

Desempear una mejor labor en la administracin de los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la propia Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena.

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julio de 2012

Karen Weinberger

De las actividades de la cadena de valor a las capacidades competitivas y a la ventaja competitiva

El desarrollo de la capacidad para desempear mejor que los rivales las actividades de la cadena de valor que son decisivas desde el punto de vista competitivo, es una fuente confiable de la ventaja competitiva. Las competencias valiosas y las capacidades competitivas surgen de: La experiencia Las habilidades aprendidas Las rutinas organizacionales Prcticas de operacin de una compaa Ello implica la integracin individual de los conocimientos y habilidades de los empleados, coordinacin de actividades, etc.

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julio de 2012

Karen Weinberger

A qu problemas estratgicos se enfrenta la compaa?

Aspectos a considerar: La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas? La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras de la industria?

La estrategia actual se ajusta a los futuros factores clave del xito en la industria?
La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la compaa?

Cules oportunidades de la compaa ameritan una mxima prioridad? A cules se les debe asignar la prioridad ms baja?
Qu necesita hacer la compaa para corregir sus debilidades de recursos y protegerse de las amenazas externas?

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julio de 2012

Karen Weinberger

A qu problemas estratgicos se enfrenta la compaa?

Aspectos a considerar:
Hasta qu grado es vulnerable la compaa a los esfuerzos competitivos de uno o ms rivales y qu puede hacer para reducir esta vulnerabilidad?

La compaa tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su desventaja competitiva?
Cules son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual? Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posicin de costo de la compaa, para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la posicin competitiva de la compaa?

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julio de 2012

Karen Weinberger

Resumiendo....una evaluacin estratgica sirve para:

Conocer la atractividad del sector o de la industria Conocer el panorama competitivo de la compaa Conocer las fortalezas y debilidades de la empresa Realizar el anlisis FODA
julio de 2012 Karen Weinberger

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