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Session ÉTÉ 2007

DSA 5100- Gestion Stratégique

Groupes 21 et 22

1- Introduction, objectifs et déroulement du cours


2- Formation des équipes
3- Prologue et Chapitre 1.

Bienvenue et bonne session à tous!


DSA-5100 Gestion Stratégique
Chapitre 1
Thèmes et concepts du cours
Qu’est ce que la stratégie?

la stratégie est une réponse à des questions comme :

Quelle est notre organisation?

Quelle est notre mission?

Que devrait elle être?

Quels sont nos objectifs clés?


Peter Drucker (1957)
Qu’est ce que la stratégie?

• la stratégie est à la fois :

1- Une finalité et un filon conducteur


2- Un mécanisme de médiation avec l’environnement
3- Une combinaison des ressources internes afin de construire un
avantage concurrentiel
4- Une expression des valeurs de ses acteurs

Hafsi et Toulouse (1996)


Qu’est ce que la stratégie?

• la stratégie d'entreprise détermine les activités dans


lesquelles l'entreprise doit ouevrer de manière à convertir sa
compétence distinctive en un avantage concurrentiel

Andrews (1971)

• la stratégie est une théorie que la firme construit afin de


réaliser un avantage compétitif (créer plus de valeur
économique que ses concurrents).

Barney et Hesterly, 2006


Qu’est ce que la stratégie?

La stratégie d’entreprise est un ensemble cohérent


de choix et de mesures à prendre pour réaliser
une certaine vision de l’entreprise et créer une
valeur économique durable dans un contexte de
marché donné.

Allaire et Firsirotu, 2004, p.2


Caractéristiques d’une bonne stratégie?

La qualité d’une stratégie dépend de 3 opérations (3i):

Information Innovation Implantation


• Systèmes formels de • Habilité à voir des • Exige une
collecte, de tri et d’analyse options, des possibilités compréhension nuancée
des données stratégiques nouvelles de l’organisation (formelles
et informelles)
• Réseaux informels de • Doit reposer sur un
renseignement fondement analytique • Adaptation de la stratégie
aux réalités propres à
• Info qualitative et • Utilisation imaginative de
chaque organisation
quantitative l’information disponible
• Rythme et amplitude de
• capacité d’analyse et de • Imitation créatrice
Changements qui ne
synthèse
paralysent pas le
• démarche impartiale et fonctionnement de
libre d’a priori. l’entreprise

Stratégie pertinente et créatrice de valeur

Allaire et Firsirotu, 2004 (pp.7-8)


Comment on évalue la stratégie?

L’évaluation de la stratégie repose sur les réponses


apportées aux questions suivantes:

4. Notre stratégie crée-t-elle de la valeur? (partie II)


5. Le diagnostic qui sous-tend cette stratégie est-il basé sur un diagnostic
approfondi portant sur la situation de l’entreprise, ses coûts ainsi que l’évolution
de ses marchés? (Parties III et IV)
6. La stratégie proposée définit-elle clairement le positionnement de l’entreprise,
l’innovation sur laquelle elle s’appuie et la vision de l’avenir qui l’anime? (Partie
V)
7. A-t-on évalué les risques majeurs et les principales faiblesses de l’entreprise?
La stratégie proposée comporte-t-elles des mesures explicites pour y remédier?
(Partie II, Chap.5)
8. Quelle architecture organisationnelle est nécessaire pour exécuter la stratégie
proposée? Quel sont les changements nécessaires à effectuer? (Partie VI)

Allaire et Firsirotu, 2004, p.8


Qualités d’un bon stratège

Pensée stratégique Exécuter et provoquer le changement

Systémique Habilités techniques

Innovatrice Habilités politiques

Pratique Habilités de gestion symbolique


Notion et éléments d’un système

Intrants/Extrants

Processus de transformation

Environnement

Frontières

Rétroaction

Sous-systèmes
Approche systémique

Un ensemble d ’éléments interdépendants et en


interaction constante, agencés selon un ordre et
en fonction de buts et de résultats à atteindre;

Composantes, sous-systèmes;

Complexité, équilibre, ouvert, interdépendance;

Homéostasie, équifinalité.
Contexte de la stratégie

1950-1980 1980-…

Modèle de loyauté réciproque Nouveau contexte


• Grande sécurité d’emploi • Répudiation du contrat psychologique,
social et économique basé sur la loyauté et
• Perspectives intéressantes de promotion
l’intérêt des stakeholders
• Personnes engagées envers l’entreprise
• Émergence de l’actionnaire comme acteur
• Investissement en formation et dominant (mandant principal)
développement du personnel
• Investisseurs institutionnels
• Personnel inamovible
• LBO
• dirigeants jouissant d’une grande légitimité
• Rémunération variable des dirigeants
et d’une grande crédibilité
• Apparition du modèle des ‘3 marchés’:
• Rémunération fixe pour les dirigeants
financier, produits et services, talents.
• Financement par réinvestissement des
profits
• Concept des Stakeholders
Allaire et Firsirotu, 2004. pp.12-14
Facteurs sous-jacents au nouveau contexte
Facteurs augmentant la vulnérabilité de l’entreprise:
•déréglementation de plusieurs industries + ouverture du marché international
• pression des marchés financiers (maximisation de valeur)
• rémunération variable incitant les dirigeants à un haut rendement financier

Facteurs incitant à la mobilité du personnel et du talent:


• répudiation du contrat social et économique avec le personnel
• ajustement des effectifs selon la conjoncture économique
• marché secondaire dynamique pour les cadres et les dirigeants
• spécialisation par disciplines, experts fonctionnels qui facilite le développement de
marché pour des habilités spécialisées
• émergence de connaissances et de savoir technique mobiles et transmissibles
• effervescence technique dans les petites entreprises
• attrait pour l’entreprenariat
• politiques gouvernementales favorisant la mobilité inter firmes(régime de sécurité
sociale…) et la mobilité géographique (immigration, élimination de barrières régionales
• autonomie personnelle
Allaire et Firsirotu, 2004. pp.15-16
Contexte de la stratégie
Quadrant 1

• Recrutement de jeunes personnes de talent prédisposés à


embrasser les valeurs de l’organisation
• Système méritocratique de formation et de promotion
• Salaire associé à la fonction et à l’ancienneté
• Faible niveau de risque de carrière et de mise à pied pour les
cadres et dirigeants, marché de travail inadéquat pour leurs talents :
pas de rémunération variable importante liée à la performance

La conviction partagée par tous les membres du personnel que


leur entreprise est vulnérable à des phénomènes comme la
concurrence et les humeurs des acheteurs

Principal moteur de motivation

Système de valeur et culture sont influencé par cette


contingence

Continuité et adaptation graduelle (amélioration


incrémentielle)
Quadrant 2

• l’entreprise qui a réussi à se donner une position forte et dominante dans ses
marchés tend à glisser vers ce quadrant
• Les membres de l’entreprise conçoivent l’entreprise comme imperméable aux
aléas du marché et de la concurrence et capable d’imposer au marché ses
produits et ses prix
• Ce Quadrant est caractéristique des grandes bureaucraties
gouvernementales et institutions publiques.
• Lorsque les systèmes de valeurs incitant à un comportement de probité,
d’engagement et de loyauté envers les objectifs de l’entreprise ne sont pas
institués ou cessent d’avoir prise sur le personnel : On assiste alors à
l’apparition de comportements opportunistes, la politisation, la corruption, le
favoritisme et le mercantilisme.
• L’entreprise devient terriblement vulnérable
• Satisfaction du client au meilleurs coûts n’est plus un élément mobilisateur et
crédible

• La performance se détériore ( qualité de produits, innovation et


productivité chutent)
• Les coûts augmentent, les dépenses deviennent somptuaires, les
dirigeants s’accordent des avantages faramineux, rivalité entre
différents groupes…etc.
Quadrant 2

• Crise de performance
• Incapacité à soutenir la concurrence

• Tentative de redressement brutales


• On essaye de revenir au quadrant 1, ce qui s’avère
impossible

Briser l’ancien contrat social et psychologique et


entreprendre un pénible cheminement vers le quadrant 3
Quadrant 3

• la recherche de la flexibilité pour s’adapter à des changements


discontinus dans les contextes de marché et de concurrence
pousse les entreprises à se déplacer volontairement vers ce
quadrant.
• Quand les valeurs, les mentalités et le modes de gestion qui
ont constitué des moteurs de haute performance dans un
contexte en mode continu (Quadrant 1) deviennent inadaptés et
inadaptables à des contextes en profonde mutation

Pour survivre, l’entreprise brise le contrat social entre elle et


son personnel et répudie les méthodes et stratégies de
gestion qui ont fait son succès dans le passé
Quadrant 3

• Dans ce contexte les règles de marché jouent un rôle important


dans la relation entre l’entreprise et son personnel
• Marché relativement efficient pour les ressources humaines
• Faible sécurité d’emploi et hautes exigences de performance
poussent à établir des contrats contenant de puissants incitatifs
financiers et de conditions de fin d’emploi négociées à l’avance

Les conditions d’emploi selon la durée appropriée aux fin de


l’entreprise:
• incitatifs financiers à court, moyen et long termes,
• perspectives de promotion,
• climat de travail stimulant,
• valeurs de l’entreprise en harmonie avec les valeurs
personnelles

deviennent le moteurs de motivation et de rétention du


personnel
Quadrant 3

Problèmes de mandant- mandataire et des coûts de mandat

Le mandataire est amené à maximiser son intérêt plutôt que celui de son
mandant.

Allaire et Firsirotu, 2004. pp 20-21


Conception humaniste et conception économiste

Quadrants 1 et 2
Quadrants 3 et 4 Il faut réconcilier les Utopique
deux conceptions :
Formelle Anecdotique
• Faire une synthèse es
Réaliste anachronique
dimensions
Incomplète économiques et sociales
• Distinguer le rationnel
de l’émotif
• tenir compte du
contexte mobilité-
vulnérabilité de la firme
Conclusion

L’enjeu premier de la stratégie selon le nouveau contexte devient:

Comment l’entreprise peut-elle créer une valeur économique durable dans un


contexte de fortes pressions simultanées exercées sur elle par le trois
marchés?