DVELOPPEMENT PERSONNEL Sminaire

PLAN DE LA PRESENTATION
QUI SUIS JE COMMENT APPRENDRE

COMMENT TRE CRATIF

COMMENT GERER LE STRESS

COMMENT TRE EFFICACE

2

Qui suis-je ? SE CONNATRE POUR SOPTIMISER

3

valuez vos valeurs et buts en dterminant ce que vous voulez dans la vie.

valuez vos forces, comptences et aptitudes, orientez les vers vos objectifs.

valuez vos but personnels pour vous prparer pour le succs.

valuez vos buts de carrire et de travail et planifiez vos progrs.

valuez votre attitude, surmontez lchec, et choisissez une attitude positive.

valuez votre performance pour tre utile, efficace, voir, efficient.

4

EVALUEZ VOS VALEURS ET BUTS

valuez ce que vous voulez

Pour atteindre ce que vous voulez,

Il faut savoir ce que vous voulez,

valuez dabord vos valeurs (croyances de base et idaux qui guident vos choix et vous dfinissent pour vous ce qui est bien ou mal) comme:

6

Honntet Savoir tre aim Pouvoir tre utile Sant Travaillez seul tre un bon parent

VALEURS DU CPM

Mettre le client au centre de notre activit Valoriser les Ressources Humaines Sauvegarder lesprit dquipe Dlivrer un service de qualit Consolider nos valeurs de coopration et de solidarit Renforcer nos structures rgionales Contribuer au dveloppement conomique et social

VOS VALEURS ET BUTS

Connatre votre systme de valeurs vous aidera fixer des objectifs satisfaisants et ralistes Rsultats finaux est de traduire ses valeurs en actions Est ce que vos objectifs importants prsentent des risques de changer? Exemple: Si vous avez envie dtre avec votre famille, vous ne choisirez pas un but de carrire qui demande des voyages frquents.

OBJECTIFS VALUER

Argent : Combien? A quel prix?

conditions de travail : o? comment?

Famille : proche? enfants? Gographie : O vivre? Temps de transport? Employeur : grand, petit, ou identique? ducation : combien? quand?

Carrire : Quelle prfrence?

10

QUELS SONT VOS INTRTS ET PRIORITS?

Regardez vos valeurs et buts pour trouver quelque chose traduire en une direction de carrire. Mettre en priorits vos valeurs et buts afin que vous puissiez vous occuper des plus importants en premier. Quand vous adoptez une priorit demandez vous:

Quest ce qui est plus important long terme? Quest ce qui peut attendre? Quest ce qui ne le peut pas? Comment cela affectera les autres buts dans ma vie? De quoi ai je besoin en premier? Est ce que cela me prparera pour quelque chose dautre?

11

EVALUEZ VOS FORCES

12

Deux types de forces

Aptitudes
Energies
Dcouvrez

Comptences
Energies

SAVOIR

vos aptitudes et dcidez quelles comptences rechercher. Il est plutt ais de transformer des aptitudes en comptences . Apprendre est une comptence pour laquelle vous avez peu de dons et qui demande plus defforts.

13

QUELLES SONT MES ENERGIES

Une tte capable de rflchir

Une main Laction Un cur sensible motionnel

14

AUTO MANAGER MES EQUILIBRES

Individu

organisation

Environnement

Je doit tre prpar pour cette dimension relationnelle

15

ENERGIE MENTALE
Dans nos cartes mentales, existe-t-il un rfrentiel dapproche globale, ou faudra-t-il le faire voluer ? Suis-je capable dune rflexion mthodique pour agir efficacement ou est-ce que je me laisse guider par mes habitudes, mes routines?

Suis-je clair sur mes choix ?

Chacun porte en permanence un regard sur les autres qui alimente les ractions affectives et les jugements

Expliciter ce regard

clarifier les modes de relations

sen servir pour objectiver ses sentiments

est le premier atout du Dveloppement de laptitude

16

ENERGIE AFFECTIVE
la coloration affective des perceptions est permanente et ds que le langage ne sadresse plus au cur il est probable

motivation

dsir
ne seraient pas au rendez-vous

enthousiasme

Travail et plaisir peuvent-il cohabiter en bonne intelligence ?

lintelligence motionnelle

dmultiplie lusage des autres Energies

17

ENERGIE DU CORPS
Mon corps est-il prt rpondre toute sollicitation ?

Selon
Condition physique habilit dans la complexit du geste Capacit se stimuler pour leffort

Mon investissement physique sera quantitativement et qualitativement diffrent

Suis-je lcoute permanente de mon corps pour en doser leffort juste ncessaire ? Suis-je assez soucieux dquilibre pour prendre le temps de rcuprer de la fatigue accumule et me ressourcer des intervalles rguliers ? Vais-je entraner ma rsistance leffort pour disposer dun capital sant lev au service de lensemble de mes projets ?

Lenjeu pour chacun est de pouvoir se dbarrasser de la fatigue accumule et tendre vers la vitalit disponible en permanence

18

LIMPORTANCE DE LA GESTION DES COMPETENCES POUR LES ORGANISATIONS

LE TANGIBLE Territoire, Marchandise, transactionnel

LINTANGIBLE

connaissances, l informationnel

BESOINS A UN MANAGEMENT EFFICIENT DU CAPITAL DE CONNAISSANCES

A DEFAUT

Devenir de lOrganisation la merci d une perte de connaissances

19

Elments constituant LES COMPETENCES

Rpertoires de comportements qui mettent en uvre de manire intgre

CONNAISSANCES

APTITUDES

AUTONOMIE

COMPORTEMENT

Observables / descriptibles

REFERENTIEL/REAC

Mesurables / niveaux

PESEE/POSITIONNEMENT
PLANS DE PROGRES

Transfrables / dveloppables

20

Faites un inventaire des comptences

Commencez votre inventaire de comptences (liste de ce que vous pouvez faire, pourriez faire et voudriez faire) maintenant. Ajoutez le celui de votre vie professionnelle. Utilisez le quand vous faites votre CV Sources de comptences endroit o vous pouvez apprendre de nouvelles comptences: lcole, les stages, livres, vidos, sminaires.

Types de comptences:

Comptences naturelles : Vous pourriez dcouvrir des potentiels de comptences faciles dvelopper. Comptences actuelles (celles que vous avez) Comptences futures (celles que vous avez apprendre) Comptences transmissibles (celles que vous transmettez dun emploi ou profession un autre, comme lcriture)

21

FIXEZ DES BUTS PERSONNELS

Pour se prparer au succs

22

Genres de buts personnels

Buts domestiques: Ce qui

organisation la maison?

est demand pour une bonne

Buts de comptences: Quelles comptences ou formation sont

ncessaires pour vos buts professionnels?

Buts Sant: Quest ce qui est ncessaire pour assurer sant, forme et
nergie?

Buts relationnels: Qui devriez vous rencontrer? Vous distancez de

qui ?

Buts motionnels: Comment rester concentr, et ne pas tre distrait

par les problmes non professionnels?

23

Buts financiers: Comment mettre votre situation financire sur les

rails?

Rsultats attendus

Mettre votre vie domestique en ordre tre en forme physique

Apprendre de nouvelles comptences

Btir des rseaux :aller dans des endroits ou vous pouvez rencontrer des gens utiles pour vous.

Laide demander
-

Parlez aux autres de vos buts car: ils peuvent vous aider vous voudrez leur faire voir que vous avez besoin deux.

Obtenez de laide de votre systme de support (famille, amis, collgues) et faites de nouvelle connaissance en dveloppant un rseau.

24

FIXEZ DES BUTS PROFESSIONNELS

Pour planifiez vos progrs

25

DEUX TYPES DE BUTS PROFESSIONNELS

Buts de carrire

Buts de travail
fixs par vous et vos suprieurs pour prouver au management que vous faites un bon travail

planifiez pour votre dveloppement professionnel

26

Objectifs de travail

Demandez votre fiche demploi, Demandez votre rfrentiel de comptences, Listez les tapes franchir pour atteindre le but de maitrise des tches

Faites un agenda pour chaque tape

Voyez de quelles ressources vous avez besoin et qui peut vous aider et quoi prparer, Si dautres sont impliqus dites leur comment Tenez informs tous ceux qui doivent savoir Si vous ne pouvez tenir les chances, dites le aux bonnes personnes

27

Astuces de Networking ( travail en groupe)

Suivez les prospects. Ayez toujours une carte de visite. Nayez pas peur davoir lair agressif. Soyez persistant. Restez en contacts avec vos anciens collgues, voisins, camarade de classe. Ne demandez pas laide dont vous navez pas besoin. soyez poli et amical sans trop en faire. Remerciez la personne qui vous a mis en contact.

28

Buts de carrire
vrifiez:

Si il y a des chelles de carrire grimper.

Si elle offre des dplacements latraux, dun poste un autre pour tre mieux positionn pour lavancement.
Sil y a des conditions daccs aux postes dvolution Si il y a un programme pour lavancement au sein de la socit ou de ses filiales

29

Quatre tapes pour un objectif de carrire

1.

Prparez vous: Demandez de quelle comptences vous avez besoin, qui demander, que lire. tre Performant: Votre socit fera des mesures de performance. Faites la vtre. Donnez des preuves: Comment montrer que vous avez atteint le but? un certificat? Une performance? Progrs: Quels progrs voulez vous faire? Nouveau travail? Une augmentation?

2.

3.

4.

30

COMMENT GARDER MON EMPLOYABILITE

Comptences du salari
ncessaires et suffisantes lui permettant tout moment de retrouver

Conditions de gestion RH

UN EMPLOI lintrieur lextrieur

Dans
Dlais et des conditions raisonnables Elle se construit dans la dure autour de trois facteurs Les savoir-faire valids et exercs La capacit identifier et anticiper un projet professionnel
31

Lapprentissage du changement

BAROMTRE POUR SURVEILLER LE CYCLE DE VIE DE SA COMPTENCE

P E R F O R M A N C E S

POTENTIEL

BRANCHE MORTE

ESPOIR

PILIER

ETOILE

IL FAUT SURVEILLER CETTE PARTIE

On est pilier mais on porte en nous un germe de Branche Morte Il faut se maintenir en veille piloter son employabilit et viter dtre obsolte

32

FIXEZ VOTRE ATTITUDE

33

Dfinition

Une attitude est une approche psychologique de la vie qui dtermine comment vous voyez et faites les choses, Une bonne attitude est nergisante et vous donne le courage daffronter les dfis et les dpasser, Une mauvaise attitude vole votre nergie, espoir, humour, cela peut vous anantir.

34

Symptmes de la mauvaise Attitude

Constamment se plaindre et argumenter, Arriver en retard souvent/quitter tt, Sembler malheureux, Faire circuler des rumeurs, mauvaise langue avec les autres, Faire le moins de travail possible, Se moquer de son apparence, Ne jamais prendre de responsabilits si quelque chose va mal.

35

Echec et Attitude

Une mauvaise attitude vient souvent de lchec, mais Lchec est un vnement pas une personne. Chacun choue parfois. Les gens qui font le ncessaire sont les plus exposes aux chec.

Les gens qui nchouent jamais ne vont pas assez loin.

Avec la bonne attitude, chaque chec va mener au succs. Quand vous le faites, lchec vous rend plus fort et intelligent.

36

Comment combattre lechec

Reconnatre lchec, Ressentez les motions qui y sont lies, et laissez les derrire vous pour devenir plus fort, Pensez ce que vous avez appris de lincident et devenez plus intelligent,

Choisissez une attitude positive

37

Une mauvaise attitude peut tre change

La premire tape vers une bonne attitude est dvaluer votre attitude actuelle. Si votre attitude est mauvaise, demandez-vous: do vient votre attitude? peur? dfaite? rejet? stress? aviez-vous cette attitude avant?

comment cela affecte votre comportement?

comment cela affecte les autres? est ce que cela prend de votre temps efficace, vous empche de vous concentrer?

38

1. 2. 3.

10 voies pour perdre une mauvaise attitude Plus de sommeil.

Parlez de votre stress votre entourage ou conseillers. Faites de lexercice pour allger le stress. Faites une marche, des tirements. Essayez une nouvelle approche. Mettez les choses en perspective. Pensez aux choses importantes de votre vie. Videz votre tte par la mditation ou la prire et focalisez vous sur le positif Simplifiez votre vie. Concentrez vous sur ce que vous pouvez contrler.

4. 5.

6.

7.

8.
9. 10.
39

levez vous au dessus des problmes. loignez vous de tout combat.

vitez les gens ngatifs. Demandez de laide des personnes ayant de lanciennet.

Lcoute
Lhomme possde une langue et deux oreilles pour quil coute deux fois plus quil ne parle .

40

Limportance de lcoute
Bien couter pour bien communiquer
Lcoute est

une activit primordiale de la communication, Elle reprsente 45 % Ecouter est donc un acte volontaire, qui suppose un effort de tous les instants et qui est indispensable si lon veut apporter des rponses pertinentes ses interlocuteurs et aux situations et problmatiques quils soumettent.

Les piges qui nous guettent :

Se

laisser influencer en fonction de la situation ; Ne pas couter jusquau bout ; Se laisser distraire.

La bonne attitude :
Se

rendre disponible ; Stimuler sa capacit dattention.

41

Comment rendre lcoute plus performante ?

Lcoute active est particulirement utile pour : viter les quiproquos, les erreurs dinterprtation ; Amliorer la relation de confiance avec les interlocuteurs ; Limiter les pertes de temps dues aux malentendus ; Faire progresser mmoire et capacit de concentration ; Apprendre dcoder les intentions dun interlocuteur par lanalyse de sa communication non verbale (regard, gestuelle, positionnement).

42

Comment la pratiquer ?
Pour pratiquer correctement une coute active, il est important de :
Adopter

une attitude de concentration : regarder son interlocuteur, utiliser la communication non verbale (hochements de tte par exemple) ; Chercher comprendre sans interprter linformation ni la juger ; Poser des questions chaque fois que ncessaire ; Ne pas hsiter dire que lon na pas compris ; Reformuler pour sassurer que lon a bien compris.

43

La prise de notes
Slectionner les lments importants : donnes chiffres, mots-cls, oppositions formules par linterlocuteur et, bien videmment, les repres permettant de se remmorer plus facilement la teneur de la rencontre : date et heure du rendez-vous, coordonnes de linterlocuteur Une bonne pratique pour la prise de notes consiste organiser la feuille en deux parties :

droite seront notes les informations communiques par linterlocuteur (car droite figurent les lments les plus marquants, ceux que lon veut pouvoir retrouver rapidement) ; gauche, les questions/observations/objections du preneur de notes. Si cela est possible, on utilisera (pendant ou aprs la prise de notes) la symbolique des couleurs de faon marquer plus particulirement des informations que lon veut retrouver rapidement.

44

La reformulation
La reformulation est un moyen de sassurer que le message de linterlocuteur est compris et lui montrer que son intervention est prise en compte. Ainsi passent-elles souvent par : Des questions : que voulez-vous dire ? , de quoi sagit-il ? , pourriez-vous prciser ? ; La reprise, avec les mots du rcepteur, du discours de son interlocuteur : si je comprends bien votre pense , si je ne me trompe pas, vous considrez que ; Des encouragements : ce que vous dites l me parat trs important , voici un aspect qui ne mtait pas apparu .

45

Comment apprendre Les conditions dun apprentissage rapide et efficace

46

Le reprage des informations Maitriser

Les modes de rflexion Les modes dapprentissage

47

Les modes de rflexion

Rationnel : Qui s'appuie sur le raisonnement, dtermine par des calculs conforme au bons sens, bien conu, pratique. Pragmatique : Raliste, pratique, qui recherche l'efficacit. Coopratif : Participe aisment une action commune. Observateur : Qui regarde avec attention.

48

Les modes dapprentissage

Le cycle dapprentissage
L analyse La formulation La prparation

La mise en oeuvre

Les schmas inductive et dductive Inductive : Aller des effets la cause, ladulte au travail apprend parce quil a besoin de le faire Dductive : Aller des causes pour expliquer les consquences , Cette logique est proche du systme scolaire, est souvent plus difficile mettre en uvre sur le terrain de lactivit professionnelle
49

Le rle des modes sensoriels

Trois principaux canaux de rception interviennent notre communication :

La vue ; Laudition ; Les sensations et les motions. Notre cerveau traite les informations reues, aprs les avoir enregistres par le biais de nos sens. Chacun de nous favorise un de ces derniers, qui devient ainsi un canal privilgi de perception.

50

Le reprage des informations Maitriser

Type dinformations

Exploitation des informations

51

Les informations factuelles

Les informations textuelles
Affirmations descriptives, ralises daprs une observation ; Faits sous formes de chiffres, des vnements ; Observables, vrifiables: - textes dauteurs, experts dans le domaine considr ; - articles de la presse spcialise ; - rfrences bibliographiques sur des auteurs ou acteurs dans le domaine ; - donnes statistiques ; - documents officiels ou textes de lois

52

Les informations factuelles

Tableaux et graphiques
les tableaux permettent une Consultation claire , organise et synthtique de donnes chiffres Les graphiques : les donnes des tableaux sont trs souvent illustres par un graphique

53

Les informations Indtermines

Les informations qualifiantes Un jugement de valeur positif ou ngatif refltant ltat desprit ou la vision de lmetteur, en liaison avec son cadre de rfrence. Les informations hypothtiques suppositions ou dductions contestables et peu vrifiables ou alatoires.

54

LA TRANSMISSION DUNE INFORMATION DES TIERS

55

Les codes de communication

Les mots voquent des lments diffrents selon nos interlocuteurs, et sont donc sujets interprtation ; aussi, plus le code de communication correspond-il notre interlocuteur, mieux le message a de chances de passer.

La place mme des termes peut donner une signification diffrente linformation.
56

La transmission du message
Les qualits de lmission du message
Loriginalit de linformation ; La structuration ; Laisance ; Le besoin.

La crdibilit de linformation
Lexprience montre que linformation est dautant plus crdible quelle prsente les critres suivants : La comptence tablie de lintervenant crdibilise sa communication ; La communication non verbale et plus gnralement les lments relationnels paraissent plus authentiques, car nous pensons souvent que nous ne pouvons pas les matriser et quils trahissent donc leurs auteurs ; Linformation reue linsu de lmetteur nous semble plus crdible, puisquelle ne sert en apparence aucun intrt ; Une mme information, ft-elle surprenante, manant de diffrentes sources qui ne se sont pas concertes, devient plus crdible.
57

Les modes dexpression

Les systmes de reprsentation
La communication passe par deux modes dexpression : Un mode informationnel : cest le sens des mots, le contenu ; Un mode relationnel : ce sont les lments contextuels, non verbaux.

Rpondre chacun
Outre ce ncessaire ajustement aux reprsentations de nos interlocuteurs, il est utile galement de sadapter leur personnalit, leur temprament ; il est important de tenir compte de leurs ractions.
58

Mettre en place une argumentation

Diffrents TYPES Dargumentation
Utiliser des arguments dautorit, Produire des donnes conomiques, scientifiques , statistiques, Hirarchiser les ides en allant de la moins percutante Procder par analogie : comparaison, Montrer les rapports cause effet, Analyser les avantages et ou les inconvnients.

59

17H30

Mettre en place une argumentation

Les piliers de largumentation Convaincre: faire appel la raison
, formuler une thse et saider dlments de preuve et ou des exemples varis : tirs dexpriences personnelles, de connaissances gnrales ou professionnelles. Convaincre suppose danticiper les objections du lecteurs
Faire appel aux motions et aux sentiments de linterlocuteur , faire appel des valeurs et des rgles communes des principes universels partags par la majorit: Solidarit, honntet, courage, travail

Persuader:

Dlibrer

: examiner diffrentes aspects dune question en dbattre y rflchir afin de prendre une dcision , se confronter ses propre objections ou celles dautrui avant de construire sa propre opinion.

60

la transmission dune information des tiers

Catgories Caractristiques Que faire? suggestions

61

Comment tre cratif Crativit et innovation

62

DIFINITIONS
la crativit : laptitude humaine produire du nouveau ; la production
d'ides nouvelles et appropries, appliques tous les domaines de l'activit humaine (sciences, art, ducation, services, vie quotidienne).
Les ides doivent tre originales - diffrentes de ce qui a dj t fait - mais elles ne peuvent pas tre simplement bizarres ; elles doivent tre appropries aux problmes et aux occasions qui se prsentent. (Dfinition dEric Lardinois Matre de Confrences lUniversit Paris 13).
Linnovation : la premire tape du processus dinnovation, qui correspond la mise en uvre de ces ides nouvelles et appropries. Linnovation consiste introduire sur le march, dans une technique, dans un mode de vie, une faon de faire nouvelle, un produit, une ide. On ne peut innover sans avoir la base une ide. (Dfinition dEric Lardinois Matre de Confrences lUniversit Paris 13).

63

Quest-ce quinnover ?

Innover, tre cratif, ne signifie pas faire preuve de gnie ou dtruire lexistant. La crativit est en fait la capacit de l individu : Souvrir son environnement ; tre curieux, accessible la nouveaut ; Produire ou noncer des lments manant de soi ; Structurer, organiser ces lments de faon nouvelle, sans perdre de vue la notion defficacit.

Linnovation se fait dans le cadre dune amlioration progressive, sans rupture ou progrs spectaculaire ; mais elle est toujours associe aux ressources humaines de lentreprise, ltat desprit, aux comportements beaucoup plus quaux questions dorganisation ou de moyens.

64

Le processus de la crativit
Identifier
Analyser Collecter Imaginer

Construire
Valider Mettre en uvre
65

Les Diffrentes mthodes facilitant la crativit

Le brainstorming
Le brainstorming est essentiellement une technique de crativit de groupe qui se droule en deux tapes : Dans un premier temps, chacun donne les ides qui se prsentent son esprit et aucune critique ne peut tre formule pendant cette phase; la seconde phase consiste reprendre toutes les ides mises et procder une analyse critique .

Le schmas dinvestigation Schma Laswell politologue amricain: Q Q Q O C C P R.

Il consiste poser, principalement, les questions suivantes : Qui ? : est lorigine du projet ? ; (en, de) Quoi ? : consiste le projet ? ; Qui ? : (Personnes, services) sapplique-t-il ? ; O ? : doit-il sappliquer ? ; Comment ? : conduire le projet ? ; Combien ? : Quels sont les cots identifis ? ; Pourquoi ? : ce projet voit-il le jour ? ; Pour quels rsultats ? : Quels sont les rsultats attendus ?...
66

Les Diffrentes mthodes facilitant la crativit

Les schmas dinvestigation Schma de Flesch : cest un complmentaire du prcdent :
suis-je en train daccomplir ? ; Lai-je dj fait ? Quand ? Comment ? Si oui, est-il possible dutiliser tout ou partie de ce qui a t fait? ; Est-il possible de le faire dune autre manire ? ; Que se passe-t-il si je fais le contraire ? Si je ne fais rien ?...
Que

67

Les freins la crativit

Les excuses lies la structure La mise en cause des hommes Les prtextes relatifs au projet

68

Comment Grer le stress?

69

Les causes du stress

Personnelles Manque dorganisation personnelle ; Sentiment dincomptence ; Problmes financiers ; Incapacit exprimer son opinion ou dire non; Difficult accepter les ordres. Relationnelles Relations difficiles avec les membres de lquipe ; Absence de retour, dapprciation, sur le travail effectu ; Non-participation la prise de dcision ; Absence desprit dquipe. Environnementales Bruit, pollution, trajets longs ou pnibles ; Espace de travail rduit ; Locaux peu fonctionnels et surpeupls; Absence de lumire du jour.

70

Le mcanisme du stress
Le cerveau met des ractions dalerte se traduisant par des dysfonctionnements de lorganisme Le stress se dcompose en trois phases : 1 - La phase dalarme : cest une phase de choc qui intervient au moment o lon reoit le stimulus stressant ; 2 - La phase de rsistance : ce stade, le stress est considr, dun point de vue biologique, comme un agent stimulant bnfique pour lorganisme, qui lui permet de ragir pour survivre des situations qui pourraient tre dangereuses pour lui ; 3 - La phase dpuisement : si le stress stablit et que lorganisme ne mobilise pas ou plus ses ressources parce quil a trop defforts fournir, alors intervient la phase dpuisement
71

Comment resister au stress

Nagissez pas, ne rpondez pas instantanment, mais respirez profondment afin de calmer le rythme cardiaque si votre cur sest emball ; Gardez une apparence de srnit et conservez votre sang-froid ; Maintenez une attitude douverture; Efforcez-vous lempathie sil sagit dun conflit avec une personne ; Noubliez pas la priori de confiance envers vos interlocuteurs qui nen veulent certainement pas votre personne, tout au plus ce que vous reprsentez ; Accordez-vous dix minutes de rflexion et de relaxation. Quelques principes simples pour faciliter les choses : Prenez du recul par rapport la difficult rencontre et relativisez lvnement; Pensez aux situations heureuses, valorisantes; Menez autant que faire se peut une vie quilibre; Et puis, souriez ! Le sourire tablit un climat positif dans lentourage.

72

Soignez votre physique

Le rle de la respiration Une bonne respiration est la base de lquilibre physique et mental. Les trois niveaux de respiration : La respiration haute; La respiration mdiane; La respiration basse. Les antistress : Le sport ; Des activits associatives, artistiques ; Vous relaxer ; Occasions de dtente ; Pauses caf, djeuner
73

Comment tre efficace, efficient? Les levier de la performance

74

Performances et comptences

LES COMPTENCES

LES PERFORMANCES

RPERTOIRES LE FAIRE LE SAVOIR

LE MANAGER
FAIRE + SAVOIR

Utile
Exprience reconnue

BREVETS INDIVIDUELS ET COLLECTIFS

Vrifie priodiquement

75

Deux Facteurs ssentiels

Gestion du temps

Lorganisation

76

LA GESTION DU TEMPS

77

Le temps est un capital prcieux qui sepuise en

charge physique charge mentale risque relationnel

stress capitalisation des expriences

Efficience probable
78

Plaisir.

Pour bien grer le temps il faut:

Capitalisation des expriences Efficience probable Plaisir Charge mentale Charge physique
Stress Risque relationnel

79

Lanalyse de la gestion du temps :

Temps professionnel

Temps personnel

Le temps professionnel est prcieux, parce quil a une incidence sur notre temps personnel : plus nous passons dheures au travail, moins il nous en reste pour notre vie prive

80

Les principes essentiels de la gestion du temps

PRENDRE DU RECUL

TABLIR UNE STRATGIE DE LUTILISATION DU TEMPS

LIMINER LES PARASITES

5 Principes majeurs rgissent la gestion de notre temps

PLANIFIER ET HIRARCHISER SON ACTIVIT

GRER LES COMMUNICATIONS DISTANTES

81

Les voleurs de temps

82

Voleurs externes

Appels tlphoniques longs et confus

Collgues faisant irruption

Runions trop nombreuses et inefficaces

83

Voleurs internes
Objectifs et priorits individuelles Absence du plan de travail quotidien Inaptitude dire non

Intrts disperss

Pas de date limite auto impos

Rsistance au changement

Manque de communication

Pas de dlgation
84

Facteurs influents sur la gestion du temps

Internes (individu)
Facteurs

Externes (entreprise ou poste)

Pour liminer le poids de ces facteurs: La hirarchisation des tches, La planification et lvaluation du temps ncessaire La dlgation des tches et lanticipation
85

La lecture rapide et efficace

TAPES DE NATURE FACILITER ET OPTIMISER LA PLUPART DES LECTURES QUOTIDIENNES DUN PROFESSIONNEL

86

Lorganisation personnelle

87

Lanalyse de lorganisation personnelle

Nous sommes souvent convaincus que nous avons plus de travail que nous ne pouvons en assumer, ce qui nous contraint faire plus dheures quune journe de travail nen comporte si nous voulons progresser dans notre faon de faire, encore faut-il dterminer le type dorganisation qui correspond notre sensibilit .

88

Sorganiser
1 Connaissez-vous vous-mme (personnalit, points forts, points faibles ... ) et apprenez grer votre dveloppement et votre volution sur les plans professionnel et personnel. 2 Fixez-vous des objectifs et des priorits moyen terme dans les domaines professionnel et personnel et actualisez-les priodiquement. 3 Connaissez et analysez votre fonction (ce qu'elle est, ce qu'elle devrait tre, ce que les autres en attendent). 4 Identifiez vos tendances spontanes en matire d'organisation, sachez en tirer parti et les faire voluer afin de trouver le style qui vous convient personnellement.

5 Raisonner et agissez en terme d'objectifs, de contributions ou de rsultats et non en terme de tches, de moyens ou d'efforts.
6 Consacrez-vous d'abord l'essentiel et mobilisez votre nergie sur les activits stratgiques
89

Sorganiser
7 Organisez et grez votre temps: analysez la faon dont vous l'utilisez et luttez constamment contre l'encombrement et la dispersion. 8 Ne prenez pas les tches comme elles se prsentent, mais fixez-vous tout moment des priorits court terme et modifiez la hirarchie des urgences chaque fois que cela est ncessaire. 9 Grez l'information en pratiquant une lecture active, un classement et une diffusion oprationnelle de la documentation et en appliquant les rgles de la communication efficace, orale et crite: prcision des objectifs, concision, clart, coute active, adaptation du message l'interlocuteur ... 10 Prservez votre disponibilit personnelle en filtrant ou en refusant les sollicitations ou contacts perturbateurs ( tlphone, visites, interruptions diverses ...) chaque fois que vous pourrez le faire. 11 Gardez du temps pour rflchir, faire le point, prendre du recul. 12 Simplifiez, rduisez, allgez, amliorez constamment votre travail : cassez les routines ou les habitudes et soyez cratif.
90

Sorganiser
13 Ayez une mthode pour traiter les problmes, analyser les situations et prendre des dcisions.

14 Considrez la relation hirarchique comme une relation de travail en dfinissant et faisant voluer votre style personnel d'autorit en fonction de vous, de vos interlocuteurs dans l'entreprise et du type d'activit.
15 Dlguez tout ce qui peut l'tre en mettant au point avec vos collaborateurs des rgles claires et oprationnelles dans ce domaine. 16 Contrlez priodiquement pour vous-mme le niveau d'atteinte de vos propres objectifs. 17 Dveloppez dans votre milieu de travail une approche constructive du contrle et de l'apprciation permettant une meilleure matrise de l'activit, une amlioration des rsultats et des comptences. 18 Amliorez constamment le fonctionnement de votre unit de travail et contribuez en faire un milieu gnrateur d'efficacit et de dveloppement pour chacun de ses membres .

91

Sorganiser
19 Utilisez les ressources du travail de groupe et sachez rendre efficaces les runions que vous animez ou celles auxquelles vous participez. 20 A l'aide des principes prcdents, et en vous fixant vous-mme vos propres principes d'action, dveloppez votre dmarche d'auto-formation .

92

GRER LES AGRESSIONS VERBALES ET LES INCIVILITS

93

Un phnomne de socit ?
Lincivilit et la violence prennent de plus en plus dampleur au sein de la socit aux dpens des rgles de la politesse. Peut affecter physiquement et/ou psychiquement

Elle se manifeste lors de contacts commerciaux ou non commerciaux : Dans les magasins (de dtail, mais plus frquemment dans les grandes surfaces) ; Chez les prestataires de services (par exemple garagiste, plombier, entrepreneur de btiment) ; Dans les locaux de ladministration publique ou prive (La Poste, la CNSS,les communes ) ; Et, bien entendu, dans la banque.

94

Lidentification de lincivilit en vue de la prvenir

Lincivilit est dfinie comme la non-observation des convenances ou labsence de respect dautrui entranant une rupture avec les mcanismes et les codes basiques de communication avec un risque pour la scurit, le bien-tre et la sant morale ou physique des personnes. Les clients en difficult manifestent leur mcontentement par des incivilits (de vive voix, par tlphone, sur support papier, par voie lectronique) Pour prendre tmoin la clientle ou tenter de ternir limage de la banque.

Les incivilits affectent le moral selon leur contexte, la situation psychologique de lindividu, lenjeu de lincident qui a gnr lincivilit, les personnes concernes.
95

Ds lors, lincivilit se caractrise notamment par :

Les caractristiques de lincivilit

La non-observation des convenances ; Labsence de respect dautrui ; La rupture avec les mcanismes et codes basiques de la communication ; Et tout risque affectant la scurit, le bien-tre et la sant morale ou physique des personnes.

Manifestations de lincivilit a travers :

Un ton certes un peu lev, Une nervosit dans lexpression Une manifestation dun mcontentement par des mots fermes

96

Les diffrentes formes dincivilit

Le Code pnal recense et sanctionne diffrentes formes dincivilits en distinguant :

Les agressions verbales :

Les injures ; Les insultes : Dordre gnral ; Raciales.

Les menaces :
De mort sans ou sous conditions ; Autres menaces/intimidations.

Les agressions comportementales :

Le harclement ; Le chantage ; Les bruits et les tapages injurieux ; Les destructions et les dgradations (actes).

Les agressions physiques :

Les violences lgres ; Les coups et les blessures volontaires (notion dintention).
97

Les caractristiques de lagression

Bien quelle ne laisse pas de traces, la violence verbale est la plus difficile surmonter . La personne qui agresse poursuit des objectifs lgard de son ou ses interlocuteur(s), tels que: Intimider ; Montrer sa supriorit ; Exprimer sa frustration . Les phases de lagression La monte de lnergie ; Le paroxysme (le fait de vider le sac); La diminution de lnergie. Nous prouvons des sentiments et des motions: la colre, la frustration (de ne pas pouvoir rpondre, par exemple), lhumiliation, la peur Ces diffrents sentiments, souvent, se succdent ou sentremlent. Ces sentiments sont dautant plus intenses dans le cas dattaques personnelles, diriges contre la personne elle-mme, et non contre ce quelle reprsente.
98

Lempathie : Lempathie considre que la personne agressive est une personne en souffrance ; lagression quelle manifeste est le moyen de projeter sa souffrance sur autrui afin quil prouve la mme douleur.

Les principes fondamentaux La gestion des conflits

La communication positive : Cinq caractristiques rgissent la communication positive, de nature faire voluer favorablement un conflit : Sen tenir aux faits, et non aux sentiments ; viter les reproches ou une attitude dfensive ; Faire formuler des solutions ; Ne pas utiliser les exigences, les menaces, les ordres ou la manipulation ; Oser dire non.
99

Le choix dune stratgie

La technique du renforcement La technique consistant renforcer la tension existant lors dun conflit en incitant la personne aller au bout de sa logique a fin de tout ramener au calme. La mdiation Lobjectif de la mdiation est quelle suppose de pouvoir agir dans le temps et exclut, de ce fait, une action dans lurgence. Comme le conflit ne concerne pas, le mdiateur, celui-ci ne simplique quen cas de ncessit savoir si : Les opposants sont incapables de se mettre daccord ; Les dommages collatraux se produisent : le reste de lquipe sen mlent au conflit ; Les opposants attendent lintervention dun mdiateur.

Lesquive

viter le conflit, mais en ayant conscience que ce ne peut tre quune mesure temporaire.
100

Positiver le conflit
Prconisations destines viter les catastrophes : Refuser de faire dune agression verbale une affaire personnelle Ne jamais engager les hostilits en prsence de tiers ; COUTER ce que linterlocuteur a dire ; Utiliser des formules qui vitent de provoquer ou de blesser tre factuel; Ne pas rpondre une provocation, voire aller dans le sens du provocateur.

101