FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CURSO:

TECNICAS DE NEGOCIACION

INTEGRANTES: AGUILAR CHAVEZ, MADELEINE ARCE PRECIADO,LIZANDRO SANCHEZ CASTILLO, JULIA SAURI, CLAUDIA

ES NECESARIO UN MARCO TEORICO?

En un modelo general de negociacin el Marco Terico proporciona guas prcticas para preparar negociaciones; ampla el repertorio de herramientas y permite distinguir cursos de accin cuando la negociacin se entrampa. Permite asimismo revisar las negociaciones que han concluido, para detectar errores y aprender de la experiencia.

MODELO DE NEGOCIACION
El modelo de negociacin desarrollado en la universidad de Harvard y en Conflict Management considera siete elementos que estn presentes en cualquier negociacin:

INTERESES
Corresponde a lo que realmente desean las partes, lo que est detrs de sus posiciones.

OPCIONES

Las opciones son los posibles acuerdos entre los negociadores, considerando las distintas maneras de satisfacer los intereses de las partes.

ALTERNATIVAS

Corresponde a lo que las partes pueden hacer, ya sea por s mismas o en acuerdo con terceros, en caso no es un acuerdo en s, sino soluciones para resolver ciertos conflictos y sus races.

LEGITIMIDAD

Legitimidad se refiere a la argumentacin sobre la base de criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes.

COMUNICACIN

Muchas negociaciones se dificultan porque una parte mal interpreta lo que la otra ha dicho o hecho.

RELACIN

Las partes en conflicto mantienen algn tipo de relacin, aunque sea slo respecto de la disputa.

COMPROMISO

Muchos problemas se presentan cuando se llega a acuerdo en forma prematura: un acuerdo inconveniente suele presentar problemas a la hora de cumplir. Los compromisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes caractersticas: Claros y Operacionales Realistas Suficientes

APLICACION DEL MODELO

Una manera eficiente de negociar es centrarse en la creacin de valor y diferir la decisin hasta el final. Son los elementos de comunicacin y relacin los que ayudan a los negociadores a mantenerse dentro del crculo correcto y superar los obstculos.

MEDICIONES DEL EXITO EN UNA NEGOCIACION

Un error comn en la negociacin es la falta de una definicin de xito. Sin saber como evaluar el resultado es muy fcil equivocarse o ser manipulados Un buen resultado es aquel que rene las siguientes caractersticas:

DESARROLLANDO LA CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LA EMPRESA

El xito de las estrategias diseadas por la alta administracin depende de la forma en que stas se operacionalizan en medidas claras, permeables hasta el nivel responsable de la relacin con el cliente. Dos obstculos conspiran contra esas condiciones:

Disfunciones Estructurales de la Empresa:

En cada organizacin, reglas, de una gran variedad formales tienen de y un comunicaciones, normas negociar. estructuras

informales

comportamiento

impacto en el desempeo de las personas que deben

Falta de Preparacin del Personal:

Para implementar una estrategia se requiere la participacin de muchas personas al interior de la organizacin. Si el personal no est capacitado para hacerlo, todo el esfuerzo puede no ser ms que dinero perdido.

DIAGNOSTICO DE LA CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LA ORGANIZACION

Implica revisar, en cada nivel jerrquico, los siguientes aspectos:
NIVEL ALTA ADMINISTRACION Identificar las iniciativas estratgicas cuya implementacin depende de negociaciones ejercidas en distintos niveles de la organizacin. NIVEL GERENCIAL Evaluar la forma en que las iniciativas estratgicas y medidas de xito se traducen en tareas y mandatos concretos de negociacin hacia los niveles inferiores de la organizacin. NIVEL CAMPO (PERSONAS CON CONTACTO CON CLIENTES) Confirmar la percepcin de las medidas de xito. NIVEL CLIENTES EXTERNOS Investigar las percepciones de los clientes respecto de la empresa y su impacto sobre la calidad de las relaciones externas.

DESARROLLO DE RELACIONES LABORALES DE COLABORACION

En una organizacin dinmica que debe adaptarse a las exigencias del entorno competitivo, la relacin de colaboracin que se establezca entre la empresa y sus trabajadores constituye un importante momento de la historia. Cuando existen problemas laborales la productividad se reciente, la imagen de la compaa se deteriora, el sistema se entorpece, y el resultado es una empresa menos competitiva.

LOS TRES "CUBOS"

Uno de los problemas laborales ms frecuentes es la diferencia en la forma en que las partes perciben el proceso que aplican para resolver algn tema de importancia. Un instrumento muy til para administrar este tipo de problemas es el esquema de los tres cubos dentro de los cuales se pueden colocar las distintas decisiones y actividades de la administracin y el sindicato. Cubo de Negociacin: Estos son temas de mxima importancia, que requieren que ambas partes se pongan de acuerdo antes de que alguna acte. Cubo de Consulta: La consulta es un tema no siempre bien entendido. Consultar con alguien implica informarle sobre la necesidad de tomar una decisin, solicitar su punto de vista - y eventualmente el de otros- para luego decidir.

Cubo de Comunicacin: En general, el inters principal de la comunicacin es evitar que la otra parte sea sorprendida, ms que incitarla a que influya en la decisin.

CONVENIO DE COLABORACION
Una herramienta til para evitar problemas entre empresa - sindicato es el convenio de colaboracin, el cual puede contribuir significativamente a reforzar la relacin de trabajo. Bsicamente, este tipo de convenio trata de expresar las suposiciones claves de las partes sobre el tipo de trato que intentarn mantener.

METAMORFOSIS DE LA RELACION
Para desarrollar una alianza estratgica entre administracin y sindicato, de manera que constituya una ventaja competitiva, se requiere seguir una serie de pasos. Aceptacin de una Visin Colaborativa Capacitacin Conjunta Diseo Conjunto de Procedimientos Establecer un Marco para la Solucin de Problemas Proceso Dinmico

NEGOCIACION DE ACUERDOS ENTRE EMPRESAS

Las alianzas entre empresas, sean estratgicas o no, estn muy de moda. Quizs la principal dificultad en una negociacin de alianza radique en no reconocer diversos problemas que pueden presentarse en este tipo de procesos. Entre ellos: Dificultades en las Negociaciones Internas Dificultades en las Negociaciones Externas Falta de Atencin al Proceso

ADMINISTRACIN DE PROCESOS: ALGUNAS HERRAMIENTAS

Un buen proceso de alianza exige el diseo de una estrategia de cambios y la instauracin de mecanismos, modelos y herramientas adecuados para anticipar y superar los obstculos que se presenten. Generacin de Consenso Bsico: A donde Vamos? Sincronizacin de Negociaciones Internas y Externas La Integracin de los Crticos: el procedimiento del texto nico Configuracin de un "mapa" de los Afectados por el Acuerdo

CONCLUSIONES

Durante buena parte del siglo XX el mundo vivi bajo el paradigma de la confrontacin. En la poltica, las relaciones internacionales o en el mundo empresarial el objetivo era

ganarle al otro, derrotar al competidor.

Sin embargo, el reconocimiento de nuestra interdependencia nos ha hecho reconocer que para satisfacer nuestros intereses particulares a menudo es necesario ayudar a la otra parte a satisfacer los suyos. El objetivo de la negociacin no es eliminar las diferencias, sino manejarlas de una manera constructiva para poder enfrentar en mejor forma los desafos que nos depara el prximo siglo.