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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
FIM UNP
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Administracin viene de "ad" que significa hacia, y "minister" que significa subordinacin u obediencia El que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. Definicin Prctica Es la tcnica que busca lograr resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de las cosas y personas.
a) Exigencias
1) Su trabajo a realizar en forma general. 2) Su participacin personal en algn rea que lo requiera. 3) Reuniones. 4) Problemas laborales.
b) Restricciones
1) Limitaciones en cuanto a recursos. 2) Actitudes de otras personas por lo que corresponde a sueldos, condiciones de trabajo, procedimientos que con frecuencia es necesario cambiar.
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c) Decisiones:
Factor fundamental del buen administrador. 1) Qu se va a hacer. 2) Cmo se va a hacer. 3) Quin lo va hacer. 4) Cuando lo va hacer. 5) Infinidad de decisiones de diversa ndole. Tipos de puestos gerenciales,
a) Por el nivel que ocupan en la jerarqua. b) Por el grado en que estn especializados o si son administradores generales.
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Por el nivel :
a) Supervisores. b) Nivel medio y
c) Alta Direccin.
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b) Informacionales
1) Buscador de informacin : Busca y recibe la informacin sobre las reas de su responsabilidad y del medio ambiente. 2) Diseminador: Trasmiten a los dems miembros de la organizacin la informacin del exterior. 3) Portavoz: Habla en favor de su empresa con otras personas ajenas a la compaa.
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c) Decisionales
1) Empresario: Aqu el significado que se le da es : esfuerzo extra de los administradores para mejorar el funcionamiento y logros de la empresa. 2) Solucionador de problemas: Punto vital. 3) Asignador de recursos: Decisiones sobre la forma y aplicacin de recursos de la empresa. 4) Negociador: Interviene en la negociacin (regateo) e intercambio y de all se toman acuerdos. Ej : forma de pago a proveedores o crdito especial a algunos clientes.
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TIPOS DE ORGANIZACIONES
a) Lucrativas: Empresas cuyo fin principal es generar riqueza. b) No lucrativas: Sus fines son filantrpicos.
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ADMINISTRACIN CIENTFICA. Taylor (1856-1915). nfasis en las tareas, Estudio de tiempos y movimientos. Incentivos salariales. Organizacin racional del trabajo.
TEORA CLSICA. Fayol (1841-1925). nfasis en la estructura. Proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
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3.- DISCIPLINA : Respeto a los reglamentos. Superiores buenos y justos en todods los niveles. 4.- UNIDAD DE MANDO : El empleado debe recibir rdenes de un solo superior, para as evitar las confusiones. 5. UNIDAD DE DIRECCIN : Desde el nivel mas alto hasta el mas bajo con mismos objetivos en su parte relativa
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6.- SUBORDINACIN DEL INTERS INDIVIDUAL AL INTERS GENERAL : El inters del grupo o de la empresa debe sobreponerse al inters personal.
7.- REMUNERACIN DEL PERSONAL : Pago justo para el personal y para la empresa.
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8.- CENTRALIZACIN : El grado de centralizacin est determinado por circunstancias personales con miras a producir el mejor resultado general.
9.- JERARQUA : Lnea de autoridad desde el ejecutivo mas alto hasta el mas bajo. 10.- ORDEN : Orden material y orden social. Arreglo y disposicin de cosas y de personas.
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11.-EQUIDAD :
12.- ESTABILIDAD DEL PERSONAL : La inestabilidad es causa y efecto de una mala administracin. Es de destacarse el costo y peligro de una alta rotacin de personal.
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13.- INICIATIVA : Propiciar que el personal experimente y mejore con sus propuestas la situacin actual.
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1930. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Elton Mayo. Preocupacin por el hombre y su grupo social; aspectos psicolgicos y sociolgicos. 1950. TEORA DE SISTEMAS. Bertalanffy. Sistema : conjunto de elementos interrelacionados para alcanzar un objetivo. TEORA DE LA CONTINGENCIA. En la teora administrativa no hay nada de absoluto, todo es relativo.
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Peter Drucker:
Estudioso de la administracin afirma que :
subdesarrollados sino que existen pases que saben administrar sus recursos y tecnologa y pases que todava no lo saben".
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PERSONAS
ESTRUCTURA
TECNOLOGA
MEDIO AMBIENTE
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* A medida que se va ascendiendo en los diferentes niveles, va disminuyendo la necesidad de la habilidad tcnica y aumenta la conceptual. * En nuestra poca la administracin se ha vuelto una de las actividades mas importantes de la vida.
*La tarea bsica de la administracin es la de hacer las cosas a travs de las personas, estas personas lograrn los objetivos sealados si existe una administracin eficiente.
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO
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PROCESO ADMINISTRATIVO.
Segn los estudios realizados por George Terry y Koontz y O'Donell :
FASE MECNICA:
PREVISIN : Qu puede hacerse? PLANEACIN: Qu se va a hacer? ORGANIZACIN: Cmo se va a hacer?
FASE DINMICA:
INTEGRACIN: DIRECCIN: CONTROL: Con qu se va a hacer? Ver que se haga. Cmo se ha realizado?
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2. Planeacin
3. Organizacin
DINAMICA
4. Integracin
5. Direccin
6. Control
PREVISIN : Consiste en la determinacin de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, cuales sern sus condiciones futuras y sus posibles cursos de accin. PLANEACIN : Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los principios, la secuencia de operaciones y los tiempos.
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ORGANIZACIN : Se refiere a la estructura tcnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia INTEGRACIN : Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos los medios necesarios para eficientar su funcionamiento
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DIRECCIN: Es impulsar coordinar y vigilar las acciones de cada miembro con el fin de alcanzar los planes sealados de la manera mas eficaz. CONTROL: Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, para corregir, mejorar y formular nuevos planes.
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LA PLANEACIN
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ESTRATEGIA :
* El arte de preparar un plan de campaa. * El arte de dirigir una armada hacia una posicin decisiva. * El arte de explorar las posiciones donde el mayor nmero de tropas deberan ser colocadas para ganar una batalla.
Charles H. Tabel.
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ESTRATEGIA :
Un enunciado para una organizacin sobre sus prioridades de inversin, la penetracin de la gerencia y la forma como utilizar sus ventajas y corregir sus limitaciones para perseguir oportunidades y evitar amenazas.
Wiliam E. Rothsclild.
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PLANEACION:
Proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo"
La planeacin es una de las tareas principales de la alta direccin y de las que implican mayor dificultad. Existe la planeacin intuitiva y la planeacin formal (conocimiento). Lo conveniente es utilizar ambas. No basta la primera sobre todo en las grandes
empresas.
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IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
Una cosa es cierta : la planeacin le proporcionar a a una empresa una ventaja competitiva en relacin a las empresas que no la tienen. Asimismo, los directores saben que hacer principalmente en situaciones de emergencia.
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ASPECTOS TECNOLGICOS :
a) Cambio repentino de tecnologa. b) Desarrollo de nuevos materiales. c) Posible modificacin de las fuentes de energa d) Nuevas tcnicas en capacitacin y adiestramiento.
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1.2 De la organizacin : Fuerzas y Debilidades a) Administracin: Anlisis del proceso administrativo b) Recursos: Humanos, financieros, tecnolgicos y materiales. c) Funciones: Produccin, finanzas, mercadotecnia, compras, relaciones humanas y laborales.
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2.-
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ANTES : Esta evaluacin -se hace de acuerdo a los siguientes criterios : Congruencia:
Es compatible con los objetivos, suposiciones del medio ambiente y condiciones internas. (Polticas internas, recursos y estructura).
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DURANTE :
Se toman en cuenta los 3 puntos anteriores. Esta evaluacin se da en el momento en el que se est llevando a cabo el hecho. Ej: La atencin adecuada al cliente en el momento en que interpone sus quejas o expresa sus ideas.
DESPUS :
Se toman en cuenta los 3 factores anteriores. Esta evaluacin se hace de acuerdo a los resultados obtenidos.
Ej: Ventas obtenidas en un periodo determinado, realizacin de exmenes y sus resultados.
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Poltica:
Guas, criterios o pautas para la toma de decisiones. Limitan el area dentro de la cual se toman decisiones. Ej : Contratar personas entre 18 y 35 aos de edad. Ej : Ventas a 15 - 30 -45 - 60 - dias de crdito.
Se puede decir que las polticas son los indicadores que sealan la manera de conducirse de los empleados hacia los objetivos.
Con las polticas, es muy probable que los directores y empleados tomen decisiones semejantes cuando se encuentran en situaciones parecidas.
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Tambin pueden permanecer implcitas porque a los directores les causa vergenza o por ser ilegales.
Ej : El empleo para algunas mujeres o cuando se negaba o niega el empleo o algn individuo por no ser bien parecido (empresas de servicios).
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PLANEACIN OPERATIVA
La fase final del proceso de planeacin la constituye la planeacin operativa, definida como : compromisos especficos para poner en prctica los objetivos y las polticas establecidas en la planeacin estratgica. * La planeacin estratgica proporciona el panorama "amplio". * La planeacin operativa proporciona los detalles, sin los cuales el panorama amplio sera una mera ilusin.
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2. Compromisos de dinero llamados presupuestos; son planes que especifican las cantidades de ingresos y gastos que se anticipan para un periodo.
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3.- Compromisos de tiempo llamados programas; son planes que especifican periodos para la terminacin de actividades especficas. * Los mtodos de programacin varan desde la ms simple anotacin en un calendario de escritorio hasta tcnicas avanzadas de computacin para la realizacin de una autopsia. * Los programas son fundamentales en la planeacin operativa, puesto que indican el inicio y terminacin de las actividades.
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ORGANIZACIN
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ORGANIZACIN
1) Como entidad social (Empresa): Es un conjunto relativamente estable de personas, en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en un ambiente dinmico.
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2) Como 2a. fase del proceso administrativo: Consiste en la divisin de la organizacin en departamentos o secciones, con sus respectivas funciones, autoridad y responsabilidad.
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Joan Woodward investigadora Britnica descubri en un estudio de 110 empresas industriales lo siguiente:
Primero las agrup de acuerdo a su tecnologa de produccin.
Descubri que dichas tecnologas podan tener tres grandes categoras: unidad, masa y proceso.
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Cada una de estas categoras tiene un mtodo diferente de hacer productos, siendo la principal distincin entre cada mtodo (modo de hacer las cosas) el grado, en que los procesos, para elaborar el producto se estandariza y se hace automtico.
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2.- Tecnologa :
La produccin por unidad tiende a administrarse con estructuras de pocos niveles es decir, estructuras planas. Con estas estructuras se facilita la gran cantidad de comunicacin diaria.
La produccin en masa y la produccin en proceso son administradas mejor con estructuras altas, es decir, de varios niveles, reflejando la separacin de estos niveles y departamentos.
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En la estructura de una organizacin es indispensable considerar el medio ambiente donde opera la organizacin. Cuanto mas tranquilo y predecible sea el medio ambiente, ms fcil ser organizar las estructuras con un criterio de mayor temporalidad.
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Cuanto ms intranquilo e impredecible sea el medio ambiente, ms difcil ser organizar las estructuras y se tendrn que hacer a corto plazo.
NOTA :
Tener una buena estructura organizacional exige identificar las condiciones estratgicas, las tecnolgicas y las ambientales, de toda la organizacin.
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- Aqu, el jefe asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, los cuales deben ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones dadas, quienes a su vez reportan a un solo jefe. - Este tipo de organizacin se da particularmente en el ejrcito o en centros de trabajo donde el propietario o el jefe, estn dotados de facultades excepcionales y pueden centralizar el mando absoluto. En las pequeas empresas se da con frecuencia este tipo de organizacin. - En este tipo de organizacin cada subordinado obedece a un solo jefe para todos los aspectos y nicamente a este jefe o director reporta.
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C.- Lnea - Staff : Este tipo de organizacin surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance tecnolgico, lo que origina la necesidad de contar con ayuda de especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
- Por lo general la organizacin de lnea staff no se da por si sola, sino que se genera de las combinacin de dos tipos de organizacin: la lineal y la funcional anteriormente mencionadas; aprovechando las ventajas y evitando las desventajas.
Tienen gran aplicacin en organizaciones medianas y grandes. - Su funcin staff puede existir en cualquier nivel de la organizacin.
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NIVELES JERRQUICOS
- La administracin implica necesariamente delegar responsabilidades y autoridad. - El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea, determina los niveles jerrquicos. CRECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL
- Cuando por el contrario, considera que ya es numeroso el grupo de personas a las que tiene que supervisar; hace que dependan de 2 ms y coloca a los dems bajo la supervisin de stos, entonces existe crecimiento vertical. CONCLUSIONES: El crecimiento horizontal implica el aumento de funciones o jefes sin que aumente el nmero de niveles; y el crecimiento vertical supone simultneamente crecimiento en jefes y en niveles jerrquicos. Ahora bien, el nombre que se les puede dar a los niveles es el siguiente: a) Divisin - 1er. Nivel b) Departamento - 2do. Nivel c) Seccin - 3er. Nivel d) Grupo y subgrupos - 4o. y 5o.Niveles
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Los organigramas y los manuales son herramientas comunes de la organizacin formal. Estas indican con cierto detalle cmo deben ser las relaciones formales, cules son sus requisitos y las condiciones de trabajo. Otras herramientas son: Los manuales organizacionales, diagramas de flujo, programas, planes, presupuestos, polticas, etc. Para que la organizacin formal sea efectiva el gerente debe conocer especficamente cuales son las actividades que va a administrar, quin va a ayudarlo, a quin informa y quin le reporta a l.
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ORGANIGRAMAS
Sirven para visualizar las principales relaciones de la organizacin formal.
Escriba aqu el nombre Escriba aqu el nombre Escriba aqu el cargo Escriba aqu el cargo
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ORGANIGRAMAS
DEBEN CONTENER:
TITULO. NOMBRE DE QUIEN ELABOR EL ORGANIGRAMA. LUGAR Y FECHA DE ELABORACIN. AUTORIZACIN . EXPLICACIN DE LA SIMBOLOGA.
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DIRECCIN
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Direccin :
GRUPO DESEEN ALCANZAR LOS OBJETIVOS. QUE SE ESFUERCEN EN LOGRAR LOS OBJETIVOS QUE EL GERENTE DESEA QUE SE LOGREN, PORQUE ADEMS ELLOS QUIEREN LOGRARLOS.
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Podemos hacer planes, organizar y tomar decisiones, pero no se logra ningn resultado tangible hasta que se llevan a cabo las decisiones respecto a las actividades propuestas y organizadas. Esto requiere de lo que literalmente significa: ponerse en accin.
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PRINCIPIOS DE LA EJECUCIN
Por lo general se obtienen esfuerzos favorables de ejecucin tratando a los empleados como seres humanos, fomentando su crecimiento y desarrollo, reconociendo el trabajo bien hecho y asegurndoles un juego limpio.
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ESTILOS DE DIRECCIN
A. LA ACCIN ORIENTADA EN FUNCIN DE LA TAREA A REALIZAR.
relaciones humanas)
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ORIENTACIN A LA TAREA
Define claramente su propio cometido y el de su personal. Establece objetivos y le dice a cada uno lo que espera de l. Establece procedimientos para medir los progresos y el grado en que se alcanzan. Toma en su manos la direccin de la planificacin, ejecucin y control de las actividades encaminadas al logro de los objetivos. Se interesa por aumentar la productividad.
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Muestra preocupacin por mantener la armona de su organizacin. Es considerado con sus trabajadores, ve en ellos personas y no medios de produccin. Comprende y respeta sus necesidades, fines, deseos, sentimientos e ideas. Mantiene una buena comunicacin con su personal. Delega autoridad y responsabilidad y estimula la iniciativa. Crea una ambiente de trabajo en equipo y colaboracin.
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MOTIVADORES
En una sociedad el comportamiento humano est condicionado por las culturas. Las variaciones culturales dan origen a las diferencias en los motivos humanos. Qu motivadores usar ?
El gerente multiplicador. La administracin por resultados. La participacin. Relaciones humanas objetivas.
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Qu motivadores usar ?
Ambiente de realizacin del trabajo. Enriquecimiento y rotacin de puestos. El poder mental. Crtica efectiva. Cero defectos.
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La gente difiere en sus necesidades bsicas y espera ser tratada como individuo. Es mas probable que se logre la aceptacin de nuevos cambios e ideas si la gente esta preparada para ello. Normalmente debe evitarse la implantacin de cambios sbitos. Los hbitos y las emociones son de mayor importancia para explicar el comportamiento de la gente, la razn es de importancia secundaria.
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La gente desea crdito por el trabajo desempeado, cuando lo merezca. La sensacin de pertenecer a un grupo aceptable y de sentirse importante son fuerzas motivadoras para la mayora de la gente. El temor es una fuerza motivadora pero es negativa en su efecto y normamente disminuye con el tiempo. Los empleados desean ejecutar cosas de las que se puedan sentir orgullosos. Los empleados prefieren supervisores en quienes confian y a quienes respetan.
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TOMA DE DECISIONES
PASOS DEL PROCESO DE DECISIN
1.- Definir el problema:
Cuando se presenta un problema es necesario analizarlo en todas sus partes y no solamente aceptndolo a simple vista, puesto que puede tener otro planteamiento.
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Por ltimo, hay que decidir: Poner en prctica la opcin seleccionada y si es del mismo valor, aplicar criterios para implementar la mas efectiva.
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EL CONTROL ADMINISTRATIVO
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DEFINICIN
Control
Es determinar lo que se est haciendo. Es decir, evaluar el desempeo y si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que el desempeo vaya acorde a los planes.
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OBSERVACIONES
El control est formado por un mecanismo que descubre y corrige las variaciones importantes entre los resultados obtenidos y las actividades planeadas. El propsito del control es ayudar a que las cosas sucedan, no a impedirlas.
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OBSERVACIONES
En estricto sentido el control no existe previo a la planeacin, organizacin y ejecucin. Un control establecido en forma dependiente est destinado a no ser efectivo. La accin correctiva incluye una revisin en los esfuerzos de planeacin, organizacin y ejecucin.
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EL PROCESO DE CONTROL
Medicin del desempeo. Comparacin del desempeo con el estndar y averiguar la diferencia, si es que existe. La correccin de desviaciones no favorables por medios de acciones remediadoras.
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QU FACTORES MEDIR?
Resultados. Gastos. Costos.
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COMPARACIN
En la comparacin del desempeo contra el estndar se requiere precisin y criterio para determinar la importancia de la diferencia.
Este paso debe hacerse lo ms cerca posible del punto de desempeo. Ubicar las reas que deban corregirse.
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CORRECCIN
La correccin deber ir acompaada de una responsabilidad fija e individual. Ante cualquier desviacin siempre es mejor la accin remediadora que la accin correctiva.
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CORRECCIN
Este paso obliga y procura que las operaciones estn ajustadas a lo esperado. Si se descubren variaciones de importancia, no solo se requiere una accin enrgica sino inmediata. No se pueden tolerar excusas o excesivas excepciones. Ante una variacin, la verdadera causa debe ser descubierta y eliminada por completo.
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