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ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

Gestin Estratgica
1.- Introduccin 2.- Direccionamiento estratgico

Introduccin:
Estrategia (Militar): Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala Estrategia (Empresarial): Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos

Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Definicin:
ADMINISTRACIN ESTRATGICA:
Ciencia y arte que permite:
Formular Implementar Evaluar

las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos Integra: administracin, mercadotecnia, finanzas, produccin, operaciones, I & D, sistemas de informacin para obtener xito en la organizacin

Formulacin de estrategias:
Direccionamiento estratgico:
Misin. Visin.

Anlisis ambiental:
Externo: oportunidades, amenazas
Entorno lejano Matriz de Holmes Matriz EFE Entorno cercano (5 fuerzas de Porter)

Interno: fortalezas, debilidades


Matriz EFI

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Seleccin de estrategias:
Matriz FODA Matriz PEYEA (Posicin estratgica y evaluacin de la accin) Matriz BCG (Boston Consulting Group) Matriz de la gran estrategia

Implementacin de estrategias:
Se deben establecer planes operativos (anuales), idear polticas, motivar al personal y asignar recursos. Se debe desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional acorde a la estrategia. Es la etapa ms crtica

Evaluacin de estrategias:
Se debe disear un sistema de control que permita:

Revisar peridicamente los factores internos y externos Medir el desempeo Aplicar acciones correctivas
Herramientas:
Balanced Score Card (BSC). Sistemas de Administracin Estratgica. MS Project.

Beneficios de la P. Estratgica:
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeacin a corto plazo Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

Modelo general de administracin estratgica (Fred David) Conceptos de Adm. Est.


Retroalimentacin

Realizar Auditora externa

Elaborar Declaracin De la Misin

Establecer Objetivos a Largo plazo

Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias

Elaborar Polticas y Objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y Evaluar los resultados

Realizar Auditora interna

Proceso de administracin estratgica (Samuel Certo) Direccin Estratgica

Anlisis ambiental

Establecer Direccin organizativa

Formular Estrategias

Ejecutar estrategias

Control estratgico

Retroalimentacin

Proceso de administracin estratgica (Charles Hill Gareth Jones) Administ. Estratgica


Misin y metas Ambiente interno Seleccin estratgica E. Funcionales E. De Negocios E. Globales E. Corporativas Ambiente externo

Diseo de estructura

Implementacin del cambio estratgico Adecuacin de estructura y control

Sistema de control

Retroalimentacin

Direccionamiento estratgico: MISIN


La declaracin de la misin debe: Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser: lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo. Diferenciar a una organizacin de las dems. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Hacer su declaracin en trminos lo bastante claros para que los pueda entender bien toda la organizacin
A quin se satisface?

Clientes Segmento del mercado


Necesidades de los clientes Producto o servicio Caractersticas o habilidades distintivas de la organizacin

Qu se satisface?

Cmo se satisface?

MISIN: elementos
Clientes: Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la
empresa?

Mercados: Dnde compite la empresa? Concepto de si misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su
principal ventaja competitiva?

Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? Inters por la supervivencia con el crecimiento y la rentabilidad: Trata la
empresa de alcanzar objetivos econmicos?

Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades


filosficas fundamentales de la empresa?

Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales,


comunitarios y ambientales?

Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo
valioso de la empresa?

MISIN: ejemplos
CHASE MANHATTAN CORPORATION Ofrecemos servicios financieros que refuerzan el bienestar y el xito de personas, industrias, comunidades y pases de todo el mundo. Gracias al inters compartido por aquellos a quienes servimos, seremos la mejor empresa mundial del ramo de los servicios financieros. Los clientes nos elegirn, de preferencia, porque les ofrecemos servicios y resultados de primera calidad. Nuestros empleados se sentirn orgullosos y con ganas de trabajar aqu. Los inversionistas comprarn nuestras acciones porque son una inversin superior a largo plazo. Con el propsito de ser los mejores para nuestros clientes, somos jugadores de equipo, que manifestamos respeto por nuestros compaeros y estamos comprometidos con las normas ms altas de calidad y profesionalismo.

FBRICA DE MUNICIONES SANTA BRBARA Fabricar armas, municiones, productos y prestacin de servicios para las Fuerzas Armadas, la industria metalmecnica y la comunidad, sustentados en una conducta empresarial tica, una filosofa de mejoramiento continuo y de preservacin ambiental, que le permita ser competitiva en el mercado nacional e internacional, aportando: La mejor relacin costo beneficio para nuestros clientes Una rentabilidad justa para nuestros accionistas Oportunidades de desarrollo para nuestros colaboradores

MISIN: ejemplos
APPLE COMPUTER La misin de AC es contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y comunicarse de los clientes, proporcionndoles productos de cmputo personal excepcionales, as como innovadores servicios al cliente. Encabezaremos nuevos cursos y enfoques, encontrando formas innovadoras para usar la tecnologa de cmputo a efectos de ampliar los lmites del potencial humano. Apple marcar una diferencia: nuestros productos, servicios y conocimientos, ayudarn a personas de todo el mundo a dar forma a la manera en que se realizarn los negocios y la educacin en el siglo 21 FOOD LION INC El equipo de FLI, se esfuerza por aplicar nuestros talentos y recursos con el propsito de satisfacer a cada cliente, proporcionndole precios extraordinariamente bajos para una gran variedad de productos de calidad, en un ambiente limpio, cmodo y amigable. AT&T Nos dedicamos a ser los mejores del mundo, para unir a la gente, proporcionndoles un acercamiento fcil entre personas, as como a la informacin y a los servicios que se necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora.

Direccionamiento estratgico: VISIN


Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce all Proverbio del Corn

La visin es una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro. Imagine la organizacin ideal con la que suea dentro del horizonte de tiempo.
Generalmente tiene los siguientes elementos:
Horizonte de tiempo Posicionamiento en el mercado mbito de accin Valores Principios organizacionales Negocio

VISIN: ejemplo
FBRICA DE MUNICIONES SANTA BRBARA:
En el ao 2015 "Santa Brbara S.A." ser una empresa competitiva, lder del mercado nacional en la fabricacin de armas y municiones y con fuerte proyeccin internacional, incorporando la fabricacin y prestacin de servicios en la industria metalmecnica, haciendo de la tica, la calidad y la preservacin del medio ambiente una norma de vida.

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3.- Anlisis ambiental:
3.1 Ambiente externo 3.2 Ambiente interno

Anlisis ambiental:
La fase de anlisis ambiental trata de realizar una caracterizacin y comprensin de la organizacin (Ambiente Interno) y su interrelacin con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo). En el ambiente interno se deben identificar situaciones que permiten un desempeo ptimo (fortalezas) y aquellas que impiden u obstaculizan el desempeo (debilidades). En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se le presentan a la empresa para poder alcanzar una posicin que le permita obtener mejores resultados que a los competidores (oportunidades), as como las posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas) Para facilitar el anlisis, se investigan factores de cada uno de los ambientes.

Ambiente Externo:

SOCIO-CULTURALES

PRINCIPALES FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE EXTERNO

POLTICO-LEGALES

TECNOLGICOS

ECOLGICO-AMBIENTALES

Factores Econmicos:
Renta y renta nacional
Permite valorar el volumen de compra del mercado. Un mayor nivel de renta implica mayor poder de compra de la poblacin.

Crecimiento econmico real


Es igual a la produccin del pas menos la inflacin.

Producto Interno Bruto


Es la produccin total de los bienes y servicios finales producidos en un pas durante un ao, indiferentemente de que la propiedad sea nacional o extranjera.

Impuestos
Su incremento reduce el poder adquisitivo, su reduccin aumenta el potencial de compra de los consumidores

F. Econmicos
Empleo
Las expectativas de empleo determinarn el grado de optimismo o pesimismo en la adquisicin de productos, as como la capacidad de compra. Elevado desempleo produce menor volumen de ventas y disminucin de precios. Indicadores: tasa de poblacin sin empleo, tasa de poblacin en edad de trabajar, tasa de poblacin empleada.

Precio del dinero


Se mide por los tipos de inters y condicionan directamente el volumen de compras, especialmente aquellos bienes que utilizan la financiacin como forma habitual de venta, as como el ahorro y la inversin. Su incremento reduce el volumen de ventas a crdito, incrementa el ahorro y disminuye la inversin.

Valor de la moneda
Si el valor se incrementa, los productos sern ms caros en el exterior y seremos menos competitivos en las exportaciones.

F. Econmicos.
Inflacin
Determina el incremento de costos y gastos relativos a la adquisicin de materia prima, salarios, alquileres, etc. Anticipa las decisiones de compra de los consumidores. Determina la cantidad de bienes y servicios que puede adquirir el consumidor con sus ahorros o ingresos (poder adquisitivo). Produce distorsin en el resultado contable de la empresa

Tasa de Inflacin = IPC de n - IPC de n-1 x 100 IPC de n-1


Siendo n = ao actual y n-1 = ao anterior

IPC: ndice de precios al consumidor, se calcula analizando la variacin de precios entre el mes actual y el mismo del ao anterior de la llamada canasta familiar

Factores Socio - Culturales:


Grado de formacin del consumidor
En la actualidad se ha incrementado y provoca: mayor consumo de productos relacionados con la cultura, mayor nivel de informacin y mayor criterio de seleccin, mayor grado de exigencia en las conductas de consumo, mayor valoracin del tiempo en general y del de ocio en particular.

Fuerza sindical Defensa del consumidor


Existe la tendencia a que el consumidor se encuentre cada vez ms protegido e informado de sus derechos

Seguridad ciudadana
A mayor conflictividad social, menor seguridad ciudadana, lo que implica menor consumo y por ende menor facturacin

Factores Socio - Culturales:


Conductas de consumo
Conductas actuales: Menos tiempo para tareas domsticas Introduccin de tecnologa en los hogares Sensibilizacin por el ambiente

Cambios en la familia
Menos matrimonios Familias cortas

Distribucin de la poblacin:
Geogrfica: repercute en canales de distribucin, logstica Por edades: infantes, tercera edad

Valores sociales Calidad de vida

Factores Tecnolgicos:
Se debe analizar la posible evolucin y tendencias. El cambio tecnolgico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto de la noche a la maana. Al mismo tiempo puede generar un sinnmero de nuevas posibilidades para un producto. En efecto, es creativo y destructivo; representa tanto una oportunidad como una amenaza.

Disponibilidad de personal especializado


Disponibilidad de entorno con servicios tecnolgicos y logsticos necesarios

Disponibilidad (geogrfica) de moderna infraestructura


Facilidad de crear o adquirir conocimientos tcnicos

Empleo de recursos en I & D

La velocidad de introduccin de la tecnologa se encuentra determinada por la rentabilidad, facilidad y ventajas que aporta al usuario final.

Factores Poltico - Legales:


Legislacin
Analizar si la tendencia legislativa puede afectar a la marcha de la organizacin a corto y mediano plazo.

Estabilidad poltica
Repercute en mayor o menor seguridad en las inversiones.

Poltica econmica
Puede constituirse en un incentivo o retraccin para las inversiones

Poltica fiscal
Afecta la capacidad de compra y por lo tanto la rentabilidad de la organizacin.

Poltica exterior
Puede favorecer o dificultar las relaciones internacionales de la empresa

Factores Ecolgico - Ambientales:

Matriz de Holmes:
Herramienta que permite priorizar parmetros que tienen caractersticas similares.
Esta matriz permite comparar entre s los parmetros y clasificarlos en orden de importancia. Puede ser utilizada para discriminar los factores del anlisis ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilizacin de otras matrices.

METODOLOGA

Matriz EFE:
La Matriz de Evaluacin de Factores Externos permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas ms importantes encontradas al analizar el ambiente externo.

METODOLOGA
FACTORES Oportunidades O1 O2 Amenazas A1 A2 Total 1.00 Sumatoria PESO CALIFICACIN Entre 1 y 4 PESO PONDERADO Peso * Calificacin

Las 5 Fuerzas de Porter:


Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es ms didctico revisar la siguiente secuencia:
La empresa explota una oportunidad de negocio

Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD. Se ampla la oferta y los clientes tienen ms posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE. Al subir el nmero de competidores, se incrementa el nmero de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES El esfuerzo de mayor nmero de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representar un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA Al aumentar la competitividad, disminuyen los mrgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversin: Nacen las BARRERAS DE SALIDA.
El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter:


Barreras de entrada

Entrada potencial de nuevos competidores

Barreras de salida

Poder de negociacin de los proveedores

Rivalidad entre empresas competidoras

Poder de negociacin de los consumidores

Desarrollo potencial de productos sustitutos

5FP:Rivalidad entre empresas competidoras


El objetivo del anlisis de la competitividad es estudiar el grado de inters que puede tener el sector, mediante el anlisis de los factores que la determinan. Ser ms interesante un sector donde haya menos competidores (consolidado) que otro donde existan muchos (fragmentado), o un sector donde nuestro producto tenga una alta importancia para nuestros clientes, que otro en el que sea marginal. Los factores principales son: Nmero de competidores Crecimiento de las ventas Especializacin del producto Costos operativos Tipo de competidores (agresivos, dbiles) Homogeneidad de los competidores Rentabilidad del sector Importancia del producto para los clientes

5FP: Entrada potencial de competidores


BARRERAS DE ENTRADA: El punto de equilibrio es elevado La imagen de marca es importante El nivel de inversin inicial es alto Existen leyes restrictivas Es difcil entrar en la distribucin Los requerimientos tecnolgicos son elevados Se requiere personal especializado BARRERAS DE SALIDA: Facilidad para reconvertir las inversiones a otras actividades Costo de abandonar la actividad Autonoma con otras lneas de negocio Otras alternativas para mejorar rendimiento Costo de imagen social Impedimentos legales

5FP:Fuerzas de los Proveedores y Clientes


PROVEEDORES: Factores de anlisis:
Nmero de proveedores Facilidad de adquirir insumos sustitutos Costo de cambiar de proveedores Dificultad de que el proveedor realice nuestra actividad Nmero de clientes del proveedor

CLIENTES: Factores de anlisis:


Nmero de clientes Dificultad de que el cliente realice nuestra actividad Rentabilidad del cliente Percepcin del cliente de nuestro servicio Nmero de competidores

5FP:Fuerza de los Productos Sustitutos


Factores de anlisis:
Dificultad de encontrar productos sustitutos Relacin costo/calidad del sustituto Costo de cambiar de producto

Ambiente Interno:
FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE INTERNO

COMERCIALIZACIN

ORGANIZACIONAL

TECNOLOGA INTERNA

ECONMICO FINANCIERO

PRODUCTOS SERVICIOS PROCESOS

RECURSOS HUMANOS

Matriz EFI:
La Matriz de Evaluacin de Factores Internos permite resumir y evaluar las fortalezas y debilidades ms importantes encontradas al analizar el ambiente interno. Al igual que con la matriz EFE, es conveniente primero utilizar la matriz de Holmes para priorizar los factores. La metodologa es similar a la EFE.
Calificaciones: 1= debilidad mayor, 2= debilidad menor, 3= fortaleza menor, 4= fortaleza mayor FACTORES Fortalezas F1 F2 Debilidades D1 D2 Total 1.00 Sumatoria PESO CALIFICACIN Entre 1 y 4 PESO PONDERADO Peso * Calificacin

Matriz MPC:
La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa. Los factores de anlisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades La idea es comparar la empresa con sus competidores ms cercanos.

METODOLOGA
Nuestra Empresa

Competidor 1 CALIF. P. POND.

Competidor n

FAC. CRT. EXITO


FCE 1 FCE 2

PESO

CALIF.

P..POND.

FCE 3
FCE n Total 1.00 Sumat. Sumat.

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4.- Tipos de Estrategias:
4.1 Estrategias genricas de Porter 4.2 Estrategias de Integracin 4.3 Estrategias intensivas 4.4 Estrategias de diversificacin 4.5 Estrategias defensivas

Estrategias Genricas de Porter:


Estrategias de liderazgo en costos
Se basa en la produccin de productos estandarizados a precios unitarios ms bajos para consumidores que son muy sensibles al precio.

Estrategias de diferenciacin
Busca la produccin de productos y servicios que se consideran nicos en la industria y estn dirigidos a consumidores para los cuales el precio no es el factor principal de decisin.

Estrategias de enfoque
Se orienta a la produccin de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de grupos pequeos de consumidores

Estrategias de Integracin:
Integracin hacia delante
Implica incrementar el control sobre los distribuidores

Integracin hacia atrs


Utilizada para aumentar el control sobre los proveedores

Integracin horizontal
Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de acciones de los competidores.

Estrategias Intensivas:
1.- Penetracin en el mercado Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, bsicamente dando nfasis a la publicidad y comercializacin.

2.- Desarrollo del mercado Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos de mercado.
3.- Desarrollo del producto Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es necesario fortalecer I & D. 4.- Proliferacin de productos Trata de generar nuevos productos para nuevos segmentos de mercado. SEGMENTOS DE MERCADO Existentes Nuevos

PRODUCTOS Existentes Nuevos 1 2 3 4

Estrategias de Diversificacin:
Diversificacin concntrica
Consiste en adicionar productos o servicios nuevos pero relacionados con los actuales

Diversificacin horizontal
Consiste en adicionar productos o servicios nuevos que no estn relacionados, pero que estn enfocados al mismo grupo de clientes

Diversificacin en conglomerado
Consiste en adicionar productos o servicios nuevos que no estn relacionados, que adems no estn enfocados necesariamente al mismo grupo de clientes

Estrategias Defensivas:
Riesgo compartido (joint venture)
Se da cuando dos o ms compaas constituyen un consorcio temporal con el fin de aprovechar alguna oportunidad.

El encogimiento
Ocurre cuando la organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos para revertir la cada de ventas y utilidades.

La desinversin
Venta de una divisin o de parte de una organizacin.

La liquidacin
Venta de la organizacin.

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5.- Seleccin de estrategias
5.1 Matriz FODA 5.2 Matriz PEYEA 5.3 Matriz BCG

Matriz FODA:
FORTALEZAS (F) F1 F2 F3 F4 F5 OPORTUNIDADES (O) O1 O2 O3 O4 O5 AMENAZAS (A) A1 A2 A3 A4 A5 ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades D1 D2 D3 D4 D5 ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades aprovechando las oportunidades DEBILIDADES (D)

ESTRATEGIAS FA Utilizar las fuerzas para evitar las amenazas

ESTRATEGIAS DA Reducir las debilidades y evitar las amenazas

Matriz PEYEA:
Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin. Permite determinar el tipo de estrategia ms recomendable para la organizacin.
Fuerza financiera
INTERNO EXTERNO CONSERVADORA AGRESIVA

Ventaja competitiva

Fuerza de la industria COMPETITIVA

DEFENSIVA

Estabilidad del ambiente

Matriz PEYEA: ejemplo de factores


FUERZA FINANCIERA
Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio ESTABILIDAD DEL AMBIENTE Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda

VENTAJA COMPETITIVA
Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores FUERZA DE LA INDUSTRIA Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado

Matriz PEYEA: cuantificacin


ESCALAS: Fuerza financiera Positiva: +1 (peor) +6 (mejor) -1 (mejor) -6 (peor)

Negativa:

Ventaja competitiva

Fuerza de la industria

Estabilidad del ambiente

Matriz PEYEA: cuadrantes


AGRESIVO Magnfica posicin para utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas. Todas las estrategias intensivas pueden ser aplicadas CONSERVADOR Es conveniente permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Estrategias aplicables: Penetracin en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificacin concntrica

DEFENSIVO La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas. Estrategias defensivas: Atrincheramiento Desinversin Liquidacin Diversificacin concntrica

COMPETITIVO Sugiere estrategias competitivas: Integracin (adelante, atrs, horizontal) Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Riesgo compartido

Matriz BCG:
La matriz del Boston Consulting Group (BCG) muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones de una empresa, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. En ciertas ocasiones se la utiliza tambin para analizar diferentes productos de la empresa. Media Alta Baja 0.5 1.0 0.0 Alta +20
Eje X: Posicin relativa del mercado Media 0 Eje Y: Tasa de crecimiento de las ventas de la industria VACAS LECHERAS III PERROS IV

ESTRELLAS II

INTERROGANTES I

Baja -20

Matriz BCG: cuadrantes


INTERROGANTES: Relativamente dbiles en trminos competitivos, sin embargo estn ubicadas en industrias de alto crecimiento. Generalmente estas divisiones necesitan mucho dinero y generan poco efectivo. Se debe decidir qu hacer con estas divisiones.
VACAS LECHERAS: Generan ms dinero del que necesitan. Muchas divisiones que se encuentran en este cuadrante fueron estrellas. Se las debe administrar de manera que puedan conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible

ESTRELLAS: Tienen alta participacin relativa en el mercado y se encuentran en industrias de alto crecimiento. Suministran rendimiento a largo plazo y oportunidades de crecimiento.

PERROS: Debido a su posicin dbil tanto interna como externa, estas divisiones con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento.

Matriz de la Gran Estrategia


CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Desarrollo del mercado Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Integracin horizontal Desinversin Liquidacin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

POSICIN COMPETITIVA DBIL 1. 2. 3. 4. 5. 6. Atrincheramiento Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin en conglomerado Desinversin Liquidacin 1. 2. 3. 4.

Desarrollo del mercado Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Integracin hacia delante Integracin hacia atrs Integracin horizontal Diversificacin concntrica POSICIN COMPETITIVA FUERTE
Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin en conglomerado Empresas de riesgo compartido

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO