ANLISIS DEL CIRCO DEL SOL

EQUIPO TABASCO: Eduardo Olivares Prez Ernesto Alonso Rodrguez Moguel Juan Luis Ramrez Marroqun Miguel ngel Balladares Snchez

Taller de Planeacin Estratgica Adm-511 Dr. Alfredo Lpez de Coso

No solo influyeron: La lgica de los mercados Y los costos de transaccin, Sino factores de orden poltico y cultural: Escuela de cuadros: cole Nationale de Cirque Apoyo econmico y moral del separatista Ren Lvesque El trabajo incansable de sus fundadores

1.

Aportacin gubernamental por 1.7 millones de dlares para celebrar el 450 Aniversario de la fundacin de Quebec ( condicionado a un plan de negocios: Daniel Gauthier como gua y accionista de la nueva firma). Expansin e internacionalizacin de la firma: la rentabilidad solo se daba con el circo funcionando durante todo el ao, pero el clima de Canad no es propicio. Estrechez del mercado

2.

3.

La curva de valor de CDS

Ocano azul

Ocano rojo

Por qu otras firmas no han logrado lo que CDS ha hecho en 30 aos?

1. Son los primeros. El Circo del Sol ha sido el primero en este segmento, por lo que cuenta con una reputacin y una fama que un nuevo entrante tendra que labrarse 2. Marcan la direccin. Al ser los nicos de su sector, ellos marcan las pautas y hacia dnde van a ir evolucionando. Al estar continuamente cambiando y desarrollando nuevos espectculos dificultan que otra empresa les copie. Copiar un espectculo en si, puede no ser difcil, pero copiar la cultura de una organizacin si lo es. 3. La Cultura del Circo tradicional. Dificulta cambiar hacia otro modelo ya que les obligara a remodelar sus estructuras y su cultura, hacerlo es muy complicado y les llevara mucho tiempo, y adems el Circo del Sol les saca una gran ventaja. 4. La Cultura del Circo del Sol. Han creado una cultura orientada hacia la reinvencin del circo y el espectculo. Copiar esta cultura, es muy difcil. 5. Economas de escala: Internacionalizacin. Las economas de escala obtenidas por tener un gran nmero de espectculos se han convertido en una fuerte barrera de entrada para posibles competidores. 6. Dificultad para imitarlos. Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con xito una actividad, gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es ms, su desempeo puede verse perjudicado cuando copia parcialmente. Cuando las actividades son complementarias, la imitacin por terceros de todo el sistema es casi imposible. Porter, Michael (2008). What is Strategy.

Value Leadership:

Pueden coexistir las tres posturas que el Value Leadership maneja, en una sola empresa? Es conveniente?

Innovacin en valor: Enfocando su esfuerzo a generar experiencias nicas e inolvidables. Creacin de una nueva categora: Un concepto nuevo, sin competencia, rompiendo los lmites de la industria del circo y del teatro. Creacin de Valor al cliente: Un nuevo show. Han potenciado y reinventado aquellos elementos del circo tradicional que si aportan valor y han incorporado elementos del teatro, ballet o de espectculos como Broadway; creando as un espectculo nico. (argumento universal, luz y sonido, msica original, la carpa, los payasos, los acrbatas, directores de Broadway)

Producto lder

Para la empresa: Posibilidad de mayores precios Mejor estructura de costos Para los clintes: Les proporciona mayor utilidad Estn dispuestos a pagar mayor precio

Mejor Producto

Salto cualitativo
Se dirige a un segmento ms amplio: No crece a costa de los consumidores habituales de los circos, se dirige a consumidores adultos, familiarizados con el teatro y dispuestos a pagar una entrada, sustancialmente ms cara, por ver un espectculo sin precedentes.

Mejor Costo total

Mejor Solucin total

Eliminacin de los elementos del circo tradicional que no aportan valor. (Animales, estrellas, las 3 pistas). Cultura organizativa, cultura de recursos humanos, estandarizacin de necesidades, internacionalizacin, economas de escala, independencia econmica, accin social. Precios elevados: Con el objetivo de posicionar al producto como "exclusivo". Dosificacin y seleccin estratgica: Crecimiento gradual y mnimo de 2 aos entre cada visita a la misma ciudad.

Excelencia operacional

Intimidad con el cliente

Relacin con los espectadores: Han construido un vnculo nico entre los artistas y los espectadores del mundo entero.

GOBIERNO

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD

CONDICIONES DE LOS FACTORES

CONDICIONES DE LA DEMANDA

EMPRESAS RELACIONADAS Y DE SOPORTE

AZAR

El capital inicial para que la firma realizara su primer y exitosa gira para conmemorar el 450 aniversario del arribo de Jacques Cartier a Quebec, fue aportado por el gobierno (aproximadamente 1.7 millones de dlares) La Revolucin Tranquila de los aos cincuenta y sesenta que reivindic la autonoma de la provincia de Quebec, al postular que la nacin francocanadiense tena una identidad y cultura propias, diferentes del Canad angloparlante.

En Canad las compaas circenses eran prcticamente inexistentes, por lo que Soleil no tuvo que romper ningn paradigma, ni tampoco tuvo competencia a nivel local.

GOBIERNO

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD

En Soleil se hablan ms de veinte idiomas, lo que sin duda alguna constituye un capital cultural y simblico de primera importancia que la empresa ha sabido aprovechar para consolidarse como una firma altamente innovadora Eje de un proyecto urbanstico y cultural en torno al circo

CONDICIONES DE LOS FACTORES

CONDICIONES DE LA DEMANDA

Demanda de alguna compaa que desea participar cofinanciando un proyecto de Soleil, o bien por iniciativa de los propios directivos de la firma.

EMPRESAS RELACIONADAS Y DE SOPORTE

AZAR

El 450 aniversario del arribo de Jacques Cartier a Quebec. Daniel Gauthier, quien no slo asumi el cargo de gerente de finanzas de la firma, sino que aport la base de conocimientos gerenciales y de gestin iniciales

La escuela de cuadros (la cole Nationale de Cirque)

Conclusiones:
Value Leadership: S es posible que coexistan las tres posturas (el mejor producto, el mejor costo, la mejor solucin) del Value Leadership en una sola empresa. Conviene que una organizacin sea competente en las tres disciplinas, pero para lograr liderazgo en el mercado, debe enfocarse y sobresalir en un solo valor (primer imperativo). Du Soleil: Su xito no se ha debido a un par de acciones sino a la alineacin de un conjunto de elementos que les ha permitido desarrollar un modelo de negocio nico y difcil de imitar. Du Soleil: Adems de crear un negocio nico, ha levantado suficientes barreras para mantener su liderazgo, aunque con grandes retos que afrontar, especialmente el de mantenerse innovando permanentemente.