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La negociacin como una forma de resolucin de conflictos

La negociacin es un proceso a travs del cual las partes buscan acordar o resolver conflictos entre ellas. Es un proceso de comunicacin directa entre las partes en busca de lograr un resultado beneficioso para ambos.

Condiciones para una negociacin efectiva

La diferencia entre vender y negociar


La diferencia fundamental entre vender y negociar es que vender es un proceso para identificar lo que el vendedor ofrece con lo que el comprador necesita. La negociacin es el proceso de acordar los trminos del acuerdo, y forma parte del continuo de las ventas.

Negociacin V/s Ventas

Sin embargo la negociacin slo debera comenzar cuando exista un compromiso real ente comprador y vendedor.

Concepto de negociacin
La mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente ndole. Por ejemplo, cuando se renen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc. Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones.

Etapas de la negociacin
I. PREPARACIN II. DESARROLLO III. CIERRE IV. ACUERDOS V. SEGUIMIENTO

I. PREPARACIN
No hay que ir a una negociacin sin estar preparado. Esta preparacin incluye los siguientes aspectos.

Los Aspectos Tcnicos Desarrollar una estrategia para la negociacin. Esto incluye: Tener claridad en la informacin que se va a proporcionar, y aquella que se mantendr en reserva. El establecimiento de los propios objetivos. La construccin de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la informacin, objetivos y argumentos de la otra parte. El Aspecto Mental Hay que tener la concentracin necesaria durante todo el proceso de la negociacin. Ello permitir captar adecuadamente una mayor informacin (verbal y no verbal) en la etapa de discusin.

II. LA DISCUSIN O DESARROLLO


Esta es la parte central de la negociacin. Se trata de un dilogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.

Adems de utilizar la propia argumentacin, hay que escuchar atentamente para conocer la informacin de la otra parte, sea verbal o no verbal.

En esta ltima hay manifestaciones emblemticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones emocionales (faciales, principalmente). Tambin es la etapa en que se utilizan Tcticas de negociacin. Algunas son muy conocidas y de fcil deduccin a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y hurfanos, el disco rayado, entre otros.

Tcticas de negociacin:
El Bueno y El Malo: Uno establece la relacin y el otro consigue el contrato. Sin embargo existen ocasiones en que se tiene el Malo y el Malo y como tctica hay que cambiar al Malo por un Bueno. Sobre todo en donde no existe una qumica aparente entre ambas partes.

El Bueno y El Malo, consiste en que uno o varios miembros del equipo (el malo ) presente una posicin bastante dura sobre uno de los temas debatidos. Luego hablar otro compaero y suavizar dicha postura, intentando ofrecer una solucin ms asequible. El principal objetivo de esta tctica es desestabilizar al oponente, sobre todo con ataques duros, de manera que tenga que hacer concesiones para evitar un rechazo o un conflicto mayor.

Esta tctica tiene riesgos. Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser ms provocador que intimidatorio. Y si el bueno aparece demasiado pronto, puede aumentar excesivamente la seguridad de la otra parte, al interpretar la actitud conciliadora como una respuesta ante sus planteamientos.

LA CARTA GUARDADA: Se trata de que las acciones de una parte sean imprevisibles para la otra, con el fin de que sta dude hasta el lmite que puede llegar. Ese desconocimiento es esencial para la efectividad de otras tcticas como la amenaza.
LA AMENAZA: Su eficacia depende de su credibilidad, de la percepcin del costo relativo para ambas partes. El hecho de no cumplirla suele suponer un alto costo para la posicin de quien la formula (a menudo superior a sus beneficios ).

LA MALA FAMA: Esta tctica pretende impedir que se haga algo por la mala publicidad que esto podra traer (retirada de homologacin ISO, escndalo con asociaciones de consumidores, grandes contratistas, medios de comunicacin, etc.)

LA NEGATIVA CONDICIONADA A NEGOCIAR: Cuando se posee cierta fuerza y hay un objetivo concreto que se estima esencial, se puede plantear ste como una condicin para negociar (No vamos a seguir negociando, a no ser que acepte antes ...). Es frecuente aplicarla en casos de despido (Si no los readmite, no nos sentaremos a negociar); o desde la parte patronal, en caso de huelga (No negociaremos bajo presiones ). NO NEGOCIABLE: En una negociacin, es frecuente que las partes en conflicto concreten el alcance y la naturaleza del campo de discusin. As quedan delimitados los mrgenes a partir de los cuales no es posible negociar. Eso reduce los temas que se tratarn. Cuando se emplea como tctica slo por una de las partes, se puede presentarla junto a una alternativa positiva (vuestra propuesta sobre x, es totalmente innegociable; sin embargo, estamos dispuestos a tratar esta otra serie de temas). Con ello se disminuye la posibilidad de ruptura.

EL FRENTE RUSO: Consiste en ofrecer dos propuestas, una de las cuales es ms negativa que la otra. As, tu oponente se ver obligado a aceptar aquella que evita la propuesta ms temible. El xito de esta tctica, radica en la credibilidad de las propuestas ofertadas.

EL CAOS: Consiste simplemente en pintar un cuadro tan negro, que nuestro adversario se vea en la obligacin de aceptar los cambios que le proponemos o introducir cambios en sus propuestas. EL ENLACE: Puede utilizarse cuando se negocia un tema desde una posicin de debilidad, el mtodo es enlazar ese tema con otro en el que somos ms fuertes. Por ejemplo: Estamos dispuestos a trabajar esas horas de ms para entregar el pedido a tiempo, si nos conceden el 0,5% de los beneficios que se obtengan

ENCADENAMIENTO: Esta tctica utiliza la lgica para alcanzar su objetivo. A travs de una serie de preguntas que tienen una respuesta afirmativa obligatoria, es decir, que no tienen otra posible, vamos arrinconando al adversario hasta un callejn donde no le queda ninguna salida. Un ejemplo sera: - Tenemos claro que los ndices de siniestralidad laboral son alarmantes? - Estn de acuerdo en que la mejora de las medidas de seguridad reduciran la siniestralidad laboral? - Entonces, no ser adecuado aumentar el presupuesto? Si la otra parte emplea esa tctica, la forma de actuar adecuada puede consistir en evitar responder a esas preguntas. Tambin puede decirse que han existido circunstancias excepcionales que provocaron esta situacin.

EL PEQUEO EXTRA: Se trata de obtener alguna concesin adicional -y ordinariamente pequea despus de haber cerrado el trato principal. Esa tctica puede dar resultado si la otra parte tiene un fuerte deseo de cerrar la negociacin. Esto da pie para mencionar un peligro: anunciar los xitos antes de tenerlos seguros, puede ser peligroso. Nuestro opositor puede retrasar la firma cuando estemos celebrando nuestro triunfo, con el fin de conseguir alguna concesin imprevista.

III. CIERRE
Corresponde a la parte final de la etapa de discusin. Es una decisin difcil, pues nunca se sabr si de continuar sta se pudieran obtener ms ventajas.

El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al lmite de la negociacin, LN. Advertir sobre el cierre, es tambin dar a la otra parte la informacin de que hemos llegado o estamos llegando a tal lmite.
Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociacin, y expresar esta decisin de modo que no se entienda como una agresin a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos caractersticas: ser creble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.

IV. ACUERDOS

Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociacin. Con la relacin de los asuntos tratados y los preacuerdos, con sealamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es tambin el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociacin. Su lectura podra reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. Tambin hay que considerar en la parte ltima de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.

LOS ACUERDOS No toda negociacin conduce a resultados felices, aunque ste sea el propsito inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergacin o compromisos. De rompimiento: Ocurre por prdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial. De postergacin: La discusin se interrumpe, sin romperla. Se contina estudiando por ambas partes considerndose un posterior reinicio de la negociacin. De compromisos: Adquieren diferentes niveles. Los ms simples, podran conducir a nuevos conflictos. Hay tambin compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo, corresponden al inters de seguir trabajando juntos.

V. EL SEGUIMIENTO Con los acuerdos se cierra la parte de la discusin, y comienza la puesta en prctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos. Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relacin, as como a negociaciones ms complejas.

Unidad II: IMPLEMENTACIN Y EJECUCIN DE LA NEGOCIACIN


SITUACIONES CONFLICTIVAS Todos hemos estados presente o hemos sido protagonistas de un conflicto. A pesar de las diferentes opiniones, es importante destacar la dimensin positiva del conflicto, ya que slo cuando surge (el conflicto) es cuando aparece la posibilidad de transformacin y de cambio si se consigue realizar una buena toma de decisiones para resolverlo, es decir, si se logran aplicar estrategias pacficas . Los conflictos presentes en la sociedad se resuelven por medios violentos o no pacficos , sin embargo son dos los tipos de conflictos contemporneos que preocupan por las dimensiones socio, polticas y culturales que pueden tomar, es decir, los conflictos de gnero y conflictos interculturales.

Los conflictos de gnero: que se producen en nuestra sociedad son producto de un ambiente familiar que predispone al entorno familiar hacia el ejercicio de la fuerza y del poder, es decir, entre hombres y mujeres en tanto personas inmersas en el sistema sexo-gnero.(ejemplo: Cuando una pareja de matrimonio trabajan en la misma empresa y tienen distintos cargos)
Los conflictos interculturales: La convivencia entre culturas no tiene que ser entendida como choque o enfrentamiento, sino ms bien como una posibilidad de enriquecimiento y de dilogo. (Ejemplo: Un cubano que vive en Espaa pide trabajo de mesero en un restaurante chino, all no lo quieren aceptar por no ser chino, sin embargo l hace su mejor esfuerzo, pero su jefe termina despidindolo por no hablar igual que l.

CICLO DEL CONFLICTO


El conflicto es un proceso que contempla diferentes fases, pero que en su desarrollo tambin tiene presente el sentido cclico; por eso, en todo conflicto se produce una dinmica de interaccin de partes que progresa a medida que los grupos oprimidos tienen conciencia de los conflictos e intereses; Entonces, se trata de un mecanismo de funcionamiento cclico formado por tres fases: escalada, estancamiento y desescalada. En la fase de la escalada se alcanza el momento lgido (importante o culminante) del conflicto, el estancamiento sucede cuando el conflicto se estabiliza, y por ltimo, la desescalada, etapa en la que el conflicto se reduce paulatinamente. En dichas fases hay que afirmar que la escalada se incrementa en la medida en que intervengan los procesos perceptivos o de manejo de la informacin y la escalada irracional del conflicto.

Es en este primer momento cuando el individuo puede, desde un slo conflicto, ampliar los problemas, desplazar los problemas hacia las personas, incrementar la competitividad e implicar a otros individuos. Posteriormente, se llega a la etapa de estancamiento porque ya ambas partes deciden que no desean competir, sino cooperar; de tal modo, que al estar los sujetos en una relacin de poder bastante equitativa valoran que carece de sentido continuar actuando desde la competencia, posiblemente porque carecen de estrategias o recursos, porque ya no poseen tcticas competitivas En cualquier caso, el estancamiento no siempre da lugar a la ltima fase conocida como desescalada; pues el conflicto puede frenarse y repentinamente activarse hacia la escalada. En la desescalada ya se han alcanzado objetivos comunes y se ha incrementado la interaccin entre las partes.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
Define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas: 1.- Estrategia de "ganar-ganar": en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. En esta estrategia se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. Se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador. ( solucin satisfactoria para todos ) Genera un clima de confianza.( no se pueden atrincherar en sus posiciones)

No se obtiene un resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente bueno. Existe un clima de entendimiento . Es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato.

Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar.

2.- Estrategia de "ganar-perder" : en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente. cada uno busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro. Es una estrategia con ambiente de confrontacin. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente . Slo se debera aplicar en una negociacin aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora quiera volver a negociar.