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Management des grandes entreprises

Sance # 5
La direction gnrale dans les grandes entreprises

Martin Spraggon
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Logistique

Fiches + photos! Noms des entreprises. Questions pour la sance # 6?

Plan de la sance # 5

Rappel de la sance # 4 La direction gnrale Gestion du changement Bombardier

Une organisation apprenante


VISION CULTURE

VALEUR AJOUTE

SYNERGIE

EMPOWERMENT

Synthse

Les synergies : Cest la mise en commun des


valeurs, des forces, de savoir-faire

La valeur ajoute : Cest la caractristique

supplmentaire qui permettra la diffrentiation.

Lempowerment : Cest la dlgation du pouvoir,


des responsabilits, de prise de dcisions

La culture : Cest lensemble de croyances,

habitudes, faon de penser et de faire, de prfrences partages par un groupe.

La vision : Vers o on sen va

Les approches de gestion vers la dcentralisation (suite)

La dcentralisation : Dlgation de plus de


responsabilits

Lallgement des structures :

1) Downsizing :

Rduire les cots fixes (salaires) ne signifie pas amliorer la performance de ce qui restent Rduction versus redploiement Anorexie organique

2) Delayering :

Quel est lencadrement strictement ncessaire ?

Les approches de gestion vers la dcentralisation


Les centres de profits

Convertir les centres de cots en centres de profits. Rendre les services disponibles lexterne

La sous-traitance

Confier une autre entreprise les tches ou processus qui ne sont pas essentiels. Cas extrme: Finance et marketing + rseaux de fournisseurs et dtaillants Exemple.Benetton
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Lentreprise virtuelle
Un noyau coordonnant des sous-traitants et partenaires
un prcurseur : Benetton

sige

licencis cosmtiques montres ...

200 stylistes free lance

14 usines 450 sous-traitants

centre logistique

7000 boutiques indpendantes

change de donnes informatises

Conditions pour maximiser les synergies:

Vision claire et nette de la direction


Dcoupage des activits sans valeur ajoute Culture de communication et coopration

Cration dquipes de projet


Pratiquer lempowerment
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EDS: Plan de changement


1) Chaque semaine, email aux 128.000 employs disant vers o sen va EDS, le comment et les dfis venir. 2) Runion de 3 jours 3 fois par anne avec les seniors. 3)125 leaders participent dans une confrence tlphonique pour expliquer leur performance 4) Systme de rcompense: ranking 5) Outil web qui permet les clients de classifier EDS (Go-Caution-Crisis) 6) Coach et feed-back en temps rel 10

La direction gnrale
ORGANISATION
STRATGIE CULTURE RECHERCHE DE TECHNOLOGIE COHRENCE DIRIGEANTS STRUCTURE

SECTEUR
SPCIFICITS DYNAMIQUES

ENVIR. EXTERNE
VARIABLES GLOBALES
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Composantes de la direction gnrale

Le conseil dadministration (le C.A.) : les propritaires de lentreprise ou les reprsentants de ces propritaires

Ils dfendent les intrts de lentreprise

Ils nomment les membres du comit de direction et le directeur gnral


Ils noncent les rsultats attendus (ROI, ROA) Ils participent aux dcisions majeures et les approuvent Ils ont une responsabilit lgale sur les actions des employs Ils dcident des comits de gestion essentiels:

Comit de direction
Comit de vrification Comit de rmunration
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Les rles du Directeur Gral.

Dvelopper la Stratgie

Vision, Mission, Objectifs

Communiquer et changer Concevoir un systme de mesures et valuation Sinterroger sur les pratiques existantes

Ressources intrieures et extrieures Concertation, responsabilisation, reconnaissance


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Obtenir ladhsion des cadres

Enfin, grer le changement

Dfinition de changement
Processus complexe, non-linaire, quimplique le passage dun tat un autre, qui est observable dans lenvironnement et qui a un caractre durable

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Grer le changement
Modle pour motiver et mobiliser le personnel

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Les quatre leviers du changement


Le management, La structure, Les systmes, La culture. Ces leviers sont troitement inter-relis et concerns par le changement.

Cependant, en fonction du degr de changement recherch, ces leviers peuvent tre partiellement ou totalement actionns et combins.
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Le management

Ce levier doit tre actionn en priorit car il est l'origine du processus.


Les cadres doivent sensibiliser et responsabiliser les employs. Afin de connatre les forces et les limites, on procde un pr diagnostic du management :

le mode de management des dirigeants favorise-t-il la russite du changement ? les dirigeants sont-ils en mesure de faire partager une vision de l'entreprise claire et forte pour mobiliser les salaris ? quelle est la volont relle de changement du management ? Les salaris adhrent-ils la stratgie et en ont-ils une vision claire ?...
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La structure

Les problmes d'interfaces sont importants entre les fonctions. Structure formelle et informelle

Le changement complet de structure conduit souvent dstabiliser l'entreprise en bouleversant lorganisation complte
Cohrence entre culture et structure
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Les systmes

Ils dfinissent la manire dont les flux circulent dans la structure (flux d'information, de produits, d'argent, de ressources)
Ils influent directement sur les prises de dcisions, la fluidit et la capacit de mobilisation. Les systmes sont au cur de tout changement

On distingue cinq systmes de base :


financiers et administratifs : facturation, dpenses de production : gestion des stocks... conomiques et commerciaux : processus d'innovation, de R&D culturels et humains : processus de formation, de recrutement, dcisionnels : processus de prise des dcisions
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La culture

Il s'agit d'un levier trop souvent nglig l'origine de nombreux checs de processus de changement. En effet, la culture change lentement et ne se dcrte pas. La culture change plus sous l'effet des actions quotidiennes que sur une dcision du sommet.

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Les degrs de changement

On distingue :

le rglage,

la rforme,
la restructuration, la refondation.

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Les degrs de changement

Le rglage : consiste intervenir sur un mcanisme

concret, changement limit, et ne touche pas au cur du dysfonctionnement.

La rforme : ne cherche pas retrouver une performance


perdue, mais l'amliorer en gardant toutefois la forme existante .

La restructuration : donne une nouvelle "forme". Seul la


haute direction peut engager un changement pareil. Elle est tourne vers le futur.

La refondation : est l'acte de changement le plus radical.

Une autorit extrieure (actionnariat, conseil de surveillance...) entreprend une dstructuration, une remise plat de l'entreprise. Rvolution culturelle . (Voir Annexe) 22

Causes dchec

Les gens et lquipe ne sont pas prts raliser le changement.

On na pas les comptences ncessaires.


On na pas le bon leadership.

Les attentes sont irralistes.


Le rythme du changement est trop rapide. Trop dobstacles se dressent contre le changement La planification est mauvaise. En rsum : Tout est une question de RESSOURCES HUMAINES.
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Facteurs de succs
1. Vision claire de l'avenir afin de faciliter la communication et l'adhsion des salaris.

dfinir lobjectif du changement, dfinir les moyens mettre en oeuvre, montrer ce que l'on a gagner en s'engageant.

2. Crer une coalition dirigeante pour diriger le changement


3. Dfinir la logique de changement recherche: amlioration ou rupture. 4. Dfinir le degr de changement recherch : rglage, rforme, restructuration, refondation.
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Facteurs de succs
5. Planifier une tape de benchmarking et une analyse stratgique concurrentielle afin de faciliter la phase d'laboration de solutions. 6. Crer un sentiment d'urgence afin de mobiliser les acteurs et de les faire adhrer la vision . 7. Communiquer la vision du changement 8. Initier actions responsabilisantes; impliquer les gens, faire participer les salaris
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Facteurs de succs
9. Grer les aspects motionnels : faire face aux rsistances. 10. Grer les enjeux de pouvoir : rorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohrence avec la vision. 11. Former et coacher : pour aider les salaris contribuer et mieux comprendre le processus

12. Consolider les gains faites et revigorer le processus


13. Ancrer nouvelles approches dans la culture
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Quelle diffrence entre stratge et visionnaire?

Le stratge = un gnraliste Tente de concilier les besoins et exigences contradictoires des spcialistes Gestionnaire des hommes. Rle vague, pourtant essentiel , il devrait

Reconnatre les diffrences de points de vue Intgrer les contributions des spcialistes Orienter laction collective Savoir tirer profit de ses ressources
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Trois visions du dirigeant

1) Perspective classique : PODC

Dirigeant = patron, technocrate, autoritaire, personnage central, ressource principale Objectif : rationalit conomique $$$$$$$
Structure formelle et formalise

Management : centralis!
Avantage concurrentielle : le dirigeant
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Trois visions du dirigeant


2) Perspective no-classique (analytique)

Dirigeant : le leader
Rles lis linformation: observateur, porte-parole, diffuseur interne Rles dcisionnels: entrepreneur, alloue ressources, ngocie, tranche

Objectifs : conomique + dimension humaine-sociale


Structure formelle et informelle Style de leadership (influence sociale)
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Trois visions du dirigeant

3) Perspective clinique

Dirigeant : le coach , accompagnateur


Structure : organique, matricielle, par projet

quipes multidisciplinaires (EDS)


Objectifs: acclrer les changes de savoir Transfert sa personnalit lentreprise Mcanisme: autodiscipline, autocontrle.. Culture : partage, droit lerreur, confiance
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Des nvroses organisationnelles (Kets de Vries & Miller, 1984)


Style
Paranoaque Compulsif Thtral Dpressif

Stratgie
contrler l'environnement Contrler de l'organisation Risque, diversification Inertie, routine

Structure
Centralise Standardisation, procdures Peu formelle, conflits bureaucratie, hirarchie

Culture
Cohsion contre ennemis Tradition, rituels Centre sur dirigeant rsistance au changement, inhibition de l'action mfiance, champ de bataille

Schizode

Changement incrmental, ngociation entre coalitions

jeux de pouvoir, absence de direction au sommet

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A quoi sert un sige social ?


La tte du groupe

Choix de la politique long terme


Coordination des secteurs d'exploitation

Rsolution des crises


Nomination des dirigeants

Contrle des dcisions cls


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Cas Bombardier
La transformation en structure par divisions a t la plus importante transformation du groupe durant les annes 70 qui lui a permis de connatre une croissance fulgurante Laurent Beaudoin

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Gestion versus Animation

Planification et budget Organisation et GRH

Dfinit les orientations (vision) Mobilise les nergies

Contrle et rsolution de problmes


Engendre stabilit et ordre

Motive et inspire Engendre le changement


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Cas Bombardier

Laurent Beaudoin

Orientations long terme Plan daffaires Stratgie


Participatif, communication ouverte, employs bien rmunrs, responsabilisation, synergies Produits rcratifs, transports communs et aronautique..
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Management :

Structure divisionnalise :

Habilets ncessaires aux dirigeants de demain suite une tude de la Socit Anderson Consulting auprs de 100 chefs dentreprises

De penser globalement

Danticiper les occasions daffaires De crer une vision partage De dvelopper et responsabiliser ses employs

De tenir compte de la diversit culturelle


De crer un esprit dquipe et de partenariat Daccueillir le changement De dmontrer des comptences technologiques De relever des dfis constructifs Dassurer la satisfaction du client Dexploiter son avantage concurrentiel De dlguer du pouvoir De poser des gestes dans le sens des valeurs de lorganisation De faire preuve de matrise personnelle
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La semaine prochaine
Sance # 6
Orientation et planification stratgiques dans les grandes entreprises

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