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LES PRATIQUES RH DANS LES PME FAMILIALES

PLAN
INTRODUCTION I. Limportance des PME Familiales II. Dfinition du concept III.La GRH dans les PME familiales Difficults de gestion du personnel Les pratiques RH spcifiques Les pratiques RH innovantes CONCLUSION

INTRODUCTION

IMPORTANCE DES PME-F.


AUX ETATS UNIS
80 % des entreprises amricaines sont familiales et elles gnrent entre 40 % et 60 % du PNB amricain.

AU CANADA
180, 000 entreprises sont familiales; elles reprsentent 4,7 millions demplois temps plein; elles crent 75 % des nouveaux emplois; elles reprsentent 45 % du PNB.

AU QUBEC : Parmi les 300 plus importantes PME du Qubec, plus du 2/3 sont des entreprises familiales

Neubauer et Lank (1998) ont observ que les entreprises familiales ont toujours t importantes et actives dans lconomie mondiale. 1980-1990=> durant la rcession les entreprises familiales ont t les locomotives de l'conomie dans plusieurs pays par rapport aux entreprises non familiales connaissaient des difficults

DFINITION DU CONCEPT
une unit charge de produire et dcouler sur le march des biens et services. unit appartenant des personnes lies par des liens de consanguinit directe ou indirecte usant de contrats non formaliss lobjectif prioritaire est lobtention dun profit minimum permettant la scurisation du capital et la survie des membres de la famille.

PROBLEMATIQUE

Famille Objectifs Dveloppement individuel Profondment personnelles Implicites et informelles Rcompens pour ce quon est Dcs ou divorce

Entreprise Profits, revenus

Relations interperson. Rgles

Semi ou impersonnelles

crites et Formelles Conditionnel la performance Retraite

valuation

Succession

LA GRH DANS LES PME-F.


Les ressources humaines jouent un rle important dans le dveloppement de lentreprise, mme si elle noccupe pas dans lesprit des dirigeants une place prpondrante (Mah deBoislandelle, 1998). Plusieurs tudes tmoignent de la contribution significative des pratiques de GRH lefficacit organisationnelle et sa prsence vritable dans les entreprises

Difficults de de la gestion du personnel en contexte dEF.


Le fondateur fait preuve dune grande tolrance envers des membres de la famille qui sont plus ou moins comptents (Dyer, 1988; Kets de Vries, 1993); Perception dinjustice (Covin, 1994); Peut tre un frein lembauche dun gestionnaire comptent (Covin, 1994).

Les pratiques RH spcifiques


la relation d'emploi n'est pas une relation marchande mais de dpendance . Le recrutement se fait frquemment de bouche oreille ou sur recommandation, bas sur des critres de relations interpersonnelles

La rmunration : Il y a peu de liens entre la productivit et la rmunration, et l'application des mesures particulires telles que l'avance sur salaire. Toutefois, les entreprises offrent une aide financire informelle Les employs acceptent le travail avec des bas salaires

et conditions de travail disent en moins faible. Donc il y a dautres critres sur lesquels se base la rmunration!!!

La formation : qui a pour objectif non pour occuper un poste comme dans le systme classique, mais en vue de permettre lapprenti de devenir, sur le long terme, un futur entrepreneur

Proximit dans les rapports hirarchiques Le dcideur et les managers connaissent bien les hommes et les femmes qui composent lentreprise, ils sont proches du terrain et des proccupations sociales de leurs quipes. Cette proximit rend les pratiques de GRH plus oprationnelles et efficaces.

La politique de participation Management Participatif la prise de dcision : pour une approche participative. La dlegation

Les pratiques RH innovantes


La gestion innovante des ressources humaines est donc une gestion favorisant linvestissement en ressources humaines. . Il sagit didentifier les comptences du noyau de lentreprise et de sassurer quelles sont appropries
(King et al., 2001).

Lentreprise prservera son personnel en lui accordant la scurit demploi, des niveaux levs de l'investissement dans la formation, et les systmes innovateurs de rcompense qui facilitent ainsi de plus grands niveaux de participation des salaris aux bnfices (Pfeffer, 1994 ; Ulrich, 1997).

CONCLUSION