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LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

ESIAL 1A

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Introduction
Pour dterminer les orientations stratgiques dune entreprise, il faut tout dabord : tablir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour raliser les bons choix

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Introduction

But du diagnostic stratgique : Permettre dtablir et de prendre les orientations stratgiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complmentaires :

Diagnostic interne de lentreprise Diagnostic externe de lenvironnement


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I- LE DIAGNOSTIC

Le diagnostic interne : vise dterminer le potentiel stratgique de lentreprise = ses capacits et ses aptitudes stratgiques

Les forces Les atouts = savoir-faire mtier comptences Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter)
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I- LE DIAGNOSTIC

Le diagnostic externe : a pour objectif de dterminer dans son environnement les perspectives favorables ou dfavorables lentreprise =

Les opportunits : chances de dveloppement Les menaces : mise en cause de la stratgie


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Diagnostic Stratgique

Interne

Externe

ENTREPRISE

ENVIRONNEMENT

Forces & Faiblesses

Opportunits / Menaces

Capacits stratgiques De lEntreprise

Attractivit stratgique De lenvironnement

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Orientations Stratgiques possible

I- LE DIAGNOSTIC

Cette mthode est nomme SWOT =


Strengths Weakness Opportunities Threats

Les 2 diagnostics ne sont pas indpendants


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I- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison


Niveau dAnalyse Perspective Sur un Domaine Sur lEnsemble de dActivit Stratgique lEntreprise (DAS = Business) (Corporate) Demande Offre -Concurrence -Groupes Chane de Valeur Ressources et Comptences Interne & Externe Facteurs cls de succs
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Externe

PESTE = Politique conomique Social Technologique cologique Plate-forme stratgique Fonctions et Processus Matrice de Portefeuille dactivits
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Interne

I- LE DIAGNOSTIC
Le Domaine dactivit stratgique (DAS) peut tre dfini comme un regroupement d'activits ayant 3 points communs : le produit, le march et le savoir-faire, et pour lequel l'entreprise va formuler une stratgie d'activit (ou business strategy).
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I- LE DIAGNOSTIC
Mise en uvre du diagnostic (D.) : prciser sur quoi il porte cd Si lentreprise est :

en mono-activit = (D.) porte sur un ensemble homogne En multi-activits : (D.) suppose de dcomposer en sous-ensembles homognes (DAS) avant lanalyse segmentation stratgique
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Segmentation Stratgique = Exemple de Lafarge


Entreprise
Business Units Ciment Granulats et Bton Produits Btons Lgers Btons adjuvants Btons Dcoratifs Toiture Pltre

Btons Fibrs

Clients Artisans 29/12/12 Entreprises de

Matres doeuvre Ngociants Matres douvrage

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Segmentation Stratgique (DAS) = Industrie de la peinture


Entreprise : Groupe chimique
Business Units Fibres Colorants Peinture (mtiers) Segments Grand Public Btiment Industrie Rparation Automobile Segments De march

Diluants de produits Canaux de Distribution

Lignes

Peinture

phase solvant phase aqueuse

Grossistes G.Surfaces - Bricolage


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II- LES OUTILS DU D. S.


2.1 Outils de Diagnostic Externe : Pour dterminer les opportunits & les menaces de lenvironnement et choisir dans quels secteurs lentreprise doit investir ou dsinvestir dfinition dune vision stratgique
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II- LES OUTILS DU D. S.


4 Rubriques essentielles pour le D.E :
La Demande
DIAGNOSTIC EXTERNE (D.E.)

LOffre

Lintensit de la Concurrence
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Les groupes Stratgiques


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II- LES OUTILS DU D. S.


En gnral, ce diagnostic seffectue en rassemblant des informations (veille) et en construisant des checks-lists : La Demande = proche du mktg
Actuelle Future (volution, tendances etc.)

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II- LES OUTILS DU D. S.

L Offre =

Structure du secteur dactivits (plus que les produits) Capacits de production Structures des cots rpartition Charges fixes / variables conomies dchelle effet dexprience Barrires lentre la sortie
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II- LES OUTILS DU D. S.

Les Groupes Stratgiques =


Analyse des concurrents = leurs objectifs leurs valeurs leurs stratgies Portefeuille dactivits etc. Techniques de collecte dinfo sur les concurrents = [diagramme de positionnement]

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Exemple : Carte de Groupes Stratgiques


Porsche Jaguar BMW

Plaisir

Alfa Romo Lancia Citron Rover

Peugeot Renault Ford Toyota

AUDI VOLVO MERCEDES

Qualit curit

Raisonnable 29/12/12

lev

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II- LES OUTILS DU D. S.


(Techniques de collecte) EXEMPLE
Informations par les vendeurs - acheteurs Test des produits concurrents Commentaires des clients perdus Infiltration Analyse des dchets des concurrents Quasi-espionnage (coute des conversations : train, restaurant, ..) Surveillance des communications
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+ thique Sites internet Presse Professionnelle Rapports danalystes Organismes dtudes, professions

+ Facilit de collecte Recrutement de cadres des concurrents Faux clients Dtournements de stages tudiants Fausses informations sur les concurrents ( mdisances) 19

II- LES OUTILS DU D. S.

Lintensit de la Concurrence = Tenir compte des 6 contraintes soulignes par Michael Porter (cf ch. Prcdent)
Fournisseurs Clients Nouveaux entrants Produits de substitution 29/12/12 Concurrence directe

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Fournisseurs

Pouvoirs Publics

Pouvoir de ngociation CONCURRENT DIRECTS DU SECTEUR

Nouveaux Entrants

Menaces

Produits de Menaces substitution

Pouvoir de ngociation

Clients

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II- LES OUTILS DU D. S.


Synthse (1/2)= (1/2) On peut rassembler lensemble des donnes sur les 6 forces du secteur dans un tableau et mettre une note chacune concernant leur influence pouvoirs / menaces = Trs faible ------------------ trs forte

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II- LES OUTILS DU D. S.

Synthse (2/2)= (2/2) On peut ainsi :


dterminer lattractivit (ou au contraire la non-attractivit) du secteur dcider si on investit et Voir comment agissent les concurrents

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II- LES OUTILS DU D. S.

2.2 Diagnostic interne (D.I) (Business) Objectif : dterminer les capacits stratgiques de lentreprise. Le D.I repose sur =
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Lanalyse de la chane de valeur (A) Le diagnostic des ressources et des comptences (B)
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A- Lanalyse de la chane de valeur (1/4)


Il sagit danalyser les sources de lavantage concurrentiel (ou les) de lentreprise ou dun DAS (domaine dactivit stratgique) quelle occupe. Une entreprise est un ensemble dactivits destines raliser un produit

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A- Lanalyse de la chane de valeur (2/4)


Conception Fabrication Commercialisation Distribution Soutien du produit. Linterdpendance de ces activits cre de la valeur (= de la marge) il sagit donc de dcouper lentr. en identifiant les fonctions qui dgagent la + grande marge
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La chane type de la Valeur


Infrastructure de lentreprise Gestion des R. H. Dveloppement technologique Approvisionnements Systme dinformation Logistique interne Logistique externe CommerCialisation Et Vente

Activits De soutien

Services

Production

Activits principales
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Marges

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A- Lanalyse de la chane de valeur (3/4)


Cet outil permet des comparaisons avec les concurrents ou avec les performances globales du secteur Pts forts et pts faibles de lentreprise Ainsi, lentreprise pourra externaliser (sous-traiter) les activits o elle na pas davantage comptitif.
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A- Lanalyse de la chane de valeur(4/4)


Exemple = Lentr. ne distribue ou ne fabrique pas (Archos Benetton - ) Intrt de loutil : Le + : cet outil est qualitatif et complet Le - : lourd, pas toujours prcis et ne tient pas compte des problmes poss par les choix effectus : organisation, GRH, etc. 29/12/12 29

2.2 Diagnostic interne (D.I) (Business)


B- Ressources et Comptences : 1- Les Ressources :
Actifs stratgiques de 4 types = a) Ressources immatrielles
b) Ressources Humaines c) Ressources financires d) Ressources physiques
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B- Ressources et Comptences a) Ressources immatrielles = Image de marque, rputation, clientle, brevets, etc. Intangibles car moins visibles, elles sont trs importantes dans un diagnostic.
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B- Ressources et Comptences b) Ressources Humaines = * analyse quantitative : effectif, pyramide des ges .. * a. qualitative : flexibilit, redploiement, adaptation des comptences aux marchs et aux nouvelles stratgies etc.
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B- Ressources et Comptences c) Ressources financires = Source de financement CT et LT

(banques fournisseurs actionnaires tat) Quelles sont les ressources existantes ? Quelles capacits pour les mobiliser ?

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B- Ressources et Comptences d) Ressources physiques : * quipements installations btiments * matriels de fabrication et de traitement de linformation (ordinateurs & rseaux) Ressources tangibles et peu flexibles facteurs de risques
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B- Ressources et Comptences
e) Lvaluation dune Ressource : Elle se fait par rapport 2 critres sa valeur pour le march pour crer une diffrence pour les clients et un avantage pour lentreprise. Exemples : *Localisation exceptionnelle du point de vente =
avantage concurrentiel (Mac Do) *Sophistication dun produit (image) = cf HP
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B- Ressources et Comptences
son exclusivit pour lentreprise =
Ressource technologique Dtention de brevets =atout protg des concurrents. Une ressource est stratgique si elle est : - source de valeur 29/12/12 36 - rare & non substituable

B- Ressources et Comptences
2- Les Comptences :
Capacits mobiliser des ressources pour atteindre un objectif. Elles sont le rsultat de nombreux apprentissages organisationnels (collectifs) = des routines construites qui fondent la culture et les savoir-faire de lentreprise. Il existe 4 types de comptence
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B- Ressources et Comptences - dordre gnral : gestion, organisation, contrle, information


2.1)

spcifiques aux mtiers : (infra fonction ou intra-service)


2.2)

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B- Ressources et Comptences
2.3)

de transversalit :

cest--dire inter fonctionnelles ou interentreprises qui sont intangibles aussi mais trs importantes.

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B- Ressources et Comptences
Exemples = Coordination R&D + marketing pour crer de nouveaux produits (LOral) Gestion des alliances et partenariats comme Renault- Nissan (fournisseurs + sous-traitants, etc.)
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B- Ressources et Comptences 2.4) professionnelles : Qui portent sur les comptences individuelles des personnels.

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B- Ressources et Comptences
Certaines de ces comptences sont fondamentales : On les nomme cur de comptences - les savoirs - les systmes techniques - les systmes de management - les valeurs et les normes
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B- Ressources et Comptences
La russite dun diagnostic repose sur la rponse diffrentes questions : *lidentification des comptences de base (C.B.) est-elle possible ? *La stratgie repose-t-elle sur des C.B. ? *les C.B. sont-elles codifies (analyses et connues) ? *Les valeurs de lentreprise vont-elles renforcer ces C.B. ? Etc.
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B- Ressources et Comptences C.B. et facteur-cl de succs (FCS) Il faut savoir les distinguer = C.B : vision interne FCS : vision externe

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Exemple de lex- groupe CAMIF


Connaissances des clients Segmentation catalogues spcialiss Optimisation Dentrept automatis

SAVOIRS E.D.I

Gestion Des Livraisons

SYSTEMES Cur de comptences SYSTEMES TECHNIQUES Du Groupe DE MANAGEMENT VALEURS ET NORMES Valeurs fdratrices de lconomie sociale Qualit des produits SAV

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Conclusion
Le diagnostic stratgique : Est une tape ncessaire et un outil indispensable avant tout choix et toute dcision stratgique. Il permet dviter des erreurs dans les estimations des ressources et des moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de lenvironnement de lentreprise.
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