Guillermo Domnguez Rangel Roxana Santiago lvarez Maria Esther Carrizales Cervantes

DMAIC
05 de Noviembre de 2010

Qu es 6 sigma?

Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln.

En forma simple, podemos decir que 6 sigma es eliminar defectos y variacin.

Qu es 6 Sigma?
Surgimiento(1987) SEIS SIGMA Herramientas Problemas

MOTOROLA

Herramientas Estadsticas Cambio Organizacional Hechos y datos

Variacin

Empresas de clase mundial GE

Defectos
Anlisis subjetivos

DMAMC

6 Sigma no es Aplicable slo en empresas de manufactura. Ignorar al cliente en el afn de obtener beneficios econmicos. Crear una organizacin paralela. Un esfuerzo adems de la tarea normal. Integrar grandes equipos de trabajo. Crear burocracia. Otro programa de calidad. Aplicar estadsticas complejas y difciles. Un costo, es una inversin.

Costos de Calidad y Prdidas

5% a 8%
Fciles de identificar Oportunidades prdidas Menos obvios

Reproceso
Inspecciones

Solo la punta

Rechazos del Iceberg

Garantas
Prdida de lealtad del cliente

Mas Visin configuraciones SEIS SIGMA Tiempos de ciclo largos

15% a

Costos de expedicin Exceso de Ventas inventario 20% perdidas

El Concepto de 6 Sigma

Distribucin Normal +1.5 Distribucin Normal - 1.5 Distribucin Normal centrada

-6 -5 -4 -3 -2 +2 +3 +4 +5 +6

+/-

Porcentaje
68.27 95.45 99.73 99.9937 99.999943 99.9999998

Defectos en (ppms)

+/-

Porcentaje
30.23 69.13 93.32 99.3790 99.97670 99.999660

Defectos en (ppms)

1 2 3 4 5 6

317,300 45,500 2,700 63 0.57 .002

1 2 3 4 5 6

697,700 308,700 66,810 6,210 233 3.4

6 Sigma es una Visin

Las organizaciones 3 Sigma:

Gasta del 15% al 25% de sus ventas en costos de fallas. Produce 66 807 defectos por milln de oportunidades. Gasta en inspeccin para localizar defectos. asdad Cree que la alta calidad es cara. asdfasdfasd No tiene una metodologa sistemtica para obtener y analizar datos. Realizan Benchmarking a s mismos y luego contra su competencia. Creen que 99% de piezas buenas es suficiente

Las organizaciones 6 Sigma:

Gasta el 5% de sus ventas en costos de fallas. Produce 3.4 defectos por milln de oportunidades. Invierte en procesos capaces que no producen defectos. Sabe que producir alta calidad es el costo ms bajo de produccin Usa la metodologa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Realizan Benchmarking contra organizaciones de clase mundial. Creen que 99% de piezas buenas es inaceptable

Definen las caractersticas crticas para los clientes internamente.

Definen las caractersticas crticas para los clientes externamente.

Estructura Organizacional

Opcin A ROLES
Champion / Sponsor

Opcin B
Master Black Belt Champion
Supervisin, Administracin / Seguimiento y lnea de los proyectos Coaching / Soporte a los Lderes de Proyectos

Master Black Belt

Black Belt

Black Belt o Green Belt

Green Belt o Lder de Equipo

Lider de Proyectos hacia el xito

Equipos de Mejora

Equipos de Mejora

Analizar e implantar mejoras

Roles en 6 sigma
Champions: Son altos directivos (vice-presidentes, directores generales adjuntos, etctera) que adquieren conocimientos sobre la metodologa 6 sigma de tal forma que puedan aprobar los proyectos y asignar los recursos necesarios para llevarlos a cabo. Master Black-Belts: Son consultores internos de tiempo completo, con el mayor conocimiento y experiencia en proyectos 6 sigma. Actan como guas. Normalmente hay solamente uno por empresa, pero organizaciones muy grandes pueden tener algunos ms.

Black-Belts: Tambin son consultores internos de tiempo completo, aunque todava recurren al Master Black-Belt para que revise y corrobore los resultados derivados de los estudios estadsticos.
Green Belt: Tienen conocimientos suficientes sobre estadstica y otras herramientas para la solucin de problemas. No trabajan de tiempo completo en 6 sigma, sino que tienen sus propias responsabilidades y asignan una parte de su tiempo (alrededor de 20%-30%) al desarrollo de los proyectos. Los BlackBelts los asesoran constantemente.

DMAIC

Qu es la Metodologa DMAIC?

Es buscar, detectar y reducir y/o eliminar errores y defectos en un proceso, los cuales son causa de inconformidades con los clientes.

Se considera tambin la estandarizacin y rplicas de las mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa. Esta estrategia de mejora se conoce como DMAMC o por sus siglas en ingls DMAIC (DefinitionMeasurement-Analysis-Improvement-Control)

Metodologa DMAIC
Six Sigma consiste en la ejecucin constante de proyectos de mejora siguiendo la metodologa conocida como DMAIC.
DEFINICIN D M

MEDICION

ANALISIS

MEJORA (Improvement)

CONTROL

DMAIC sigue el proceso universal de solucin de problemas

Proceso Universal de Solucin de Problemas 1 PROBLEMA Metodologa DMAIC

DEFINICIN

MEDICION

CAUSA

ANALISIS

MEJORA (Improvement) 3 SOLUCION (Accin que elimina la causa) CONTROL

Fases de proyectos 6 sigma

DEFINIR
Encontrar los que el cliente quiere o que causan problemas

MEDIR
Evaluar el estado actual del proceso y su capacidad

ANALIZAR
Descartar las variables Xs no significativas

MEJORA
Evaluar las pocas Xs vitales y determinar la relacin entre ellas, confirmar y optimizarlas

CONTROL
Asegurar los controles mediante el desarrollo de un Plan de control Proyecto terminado y controlado

Objetivo

Proyecto 6 sigma con Y definida ( problema ) y con X (causas) QFD, AMEF, Benchmarking, Mapeo de procesos

Resultado

Zst, Zlt, Zsh

Xs significativas

Ubicacin optimizada de las variables X

Estudios R&R, plan de subgrupos racionales, clculo de Zst y Zlt

Herramientas

Grfica de puntos, ANOVA, Regresin y pruebas de hiptesis

Diseo de experimentos, Anlisis de regresin de superficie de respuesta

Plan de Control y/o CEP ( Control estadstico de procesos )

DMAIC se basa en el crculo Deming o ciclo PHVA

Actuar Determinar qu hemos aprendido. Se necesita una segunda prueba? Hubo efectos colaterales? Establecer el cambio.

Planear Estudiar un proceso y pensar cmo puede ser mejorado. Recabar y analizar datos.

Verificar Observar qu pasa.

Hacer Hacer el cambio, primero a pequea escala o con una prueba piloto.

Algunas herramientas no-estadsticas usadas en proyectos six sigma

Diagrama de Flujo Voz del Cliente AMEF Matriz de Caractersticas Crticas (CTQ) Diagrama de Proveedor-Entrada-Proceso-Salida (SIPO) Diagrama de Causa y Efecto Matriz de Causa y Efecto Plan de Control Procedimientos / Instrucciones de Trabajo

Algunas herramientas estadsticas usadas en proyectos six sigma

Estadstica Descriptiva Grfica de Pareto Correlacin y Regresin Prueba de Hiptesis ANOM ANOVA Diseo de Experimentos (DOE) Grfico de Control Capacidad del Proceso Anlisis del Sistema de Medicin

DEFINICIN

PREGUNTAS

Identificar lo que es importante para el cliente. Definir el alcance del proyecto.

1. Cul es el proceso que ser mejorado? 2. Quines son los clientes (internos o externos)? Quines son los grupos primarios de personas que reciben, usan o dependen de los comprobables del producto/proceso? 3. Qu es lo que les interesa a los clientes? Cules son las caractersticas crticas (crticas en la calidad, en el costo, en la entrega) de los comprobables del producto/proceso que ms le interesan al cliente? 4. Cules caractersticas deben seleccionarse para mejorar? Cules no estamos proporcionando en el nivel CORRECTO?

DEFINICIN

SALIDAS

Proyecto de Alta Prioridad - proceso que ser mejorado. Definicin del Proyecto - Planteamiento del problema - Objetivo del proyecto - Alcance y entidades - Datos de apoyo - Miembros del equipo - Dueo del proceso. Plan del Proyecto - Tiempo - Recursos - Costo.

MEDICIN

PREGUNTAS

Determinar qu medir (Y) y validar en el Sistema de Medicin. Cuantificar el desempeo actual y realizar la estimacin de la meta de mejora.

1. Para cada caracterstica crtica seleccionada para ser mejorada, Qu es especficamente lo que se tiene que medir (Y)? 2. Qu informacin se encuentra disponible para valorar el desempeo actual? 3. Es adecuado el sistema de medicin? De no ser as, Cmo se puede mejorar? 4. Cules son las oportunidades y defectos en cada uno de los pasos del proceso? 5. Cul es el desempeo actual (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma )? 6. Cul es la meta estimada de mejora?

MEDICIN

SALIDAS

Actualizacin del Planteamiento del Problema /Objetivo del Proyecto - alcance delimitado del proyecto
Validacin del Anlisis del Sistema de Medicin Datos Base para Calcular el Desempeo del Proceso / Producto (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma)

Meta estimada de mejora

ANLISIS

PREGUNTAS

Identificar las causas (Xs) de variacin y defectos. Proporcionar evidencia estadstica para probar que las causas son reales. Comprometerse con la meta de mejora para Y.
1. Cules son las causas probables de la salida indeseable (variacin o defecto) que se seleccion para mejorar? 2. Qu causas son las que tienen ms posibilidad de ser las de mayor contribucin a la salida indeseable?

3. Cules de estas causas puede controlar el equipo?

4. Cmo se pueden verificar las causas que estn bajo sospecha? Qu datos se deben recolectar?, Qu prueba estadstica se debe llevar a cabo? 5. Basndonos en el anlisis de las Xs, cul es la meta de mejora con la que se puede comprometer el equipo?

ANLISIS

SALIDAS

Causas Verificadas de la Variacin/Defectos Compromiso con la Meta de Mejora

MEJORA

PREGUNTAS

Determinar soluciones (formas de contrarrestar las causas) incluyendo los niveles operativos y las tolerancias. Instalar las soluciones y proporcionar la evidencia estadstica que compruebe que las soluciones funcionan.
1. Por cada causa verificada (X), Cules son las posibles formas de contrarrestar la causa? 2. De estas posibles soluciones, Cules se piensa que son las ms efectivas? 3. Antes de su implementacin total, Cmo se puede realizar una verificacin basada en datos de cada solucin? 4. Nos permitirn estas soluciones alcanzar nuestra meta de mejora? De no ser as, Qu causas o soluciones hemos pasado por alto? Cul es el impacto previsto para Y? 5. Como podemos implementar todas las soluciones en su totalidad (Qu?, Dnde?, Cundo?, Cmo?, Quin?)

MEJORA

SALIDAS

Soluciones para contrarrestar las causas

Instalacin parcial de las soluciones y los datos que verifican el impacto de las soluciones en Y Implementacin total de las soluciones

CONTROL

PREGUNTAS

Instalar los controles en la posicin apropiada para mantener la mejora funcionando por largo tiempo. Proporcionar evidencia estadstica que compruebe que la mejora se mantiene estable.
1. Especficamente, cmo podemos controlar cada variable clave de entrada del proceso por largo tiempo? Cules son los nuevos procedimientos operativos estndar? 2. Qu sistema(s) de recoleccin de datos debemos instalar para controlar las Xs y monitorear a Y? 3. Son adecuados los sistemas de medicin? 4. Cmo se compara el nuevo nivel de desempeo con nuestra meta de mejora? Somos capaces de mantener el nuevo nivel de desempeo? 5. Cules son otras mejoras que necesitan realizarse? 6. Cmo podemos aplicar lo que aprendimos para lograr mejoras en otras reas? Si esto es factible, ya est listo el plan para desplegar las mejoras a otras reas?

CONTROL

SALIDAS

Nuevos Procedimientos Operativos Estndar y Controles ya Instalados Datos de la Nueva Capacidad del Proceso Comparacin del Nuevo Nivel de Desempeo con la Meta Documentacin del Proyecto Oportunidades de Trasladar las Mejoras a otras reas (Plan de Despliegue)