Organizações

Organizaes
FORTIUM Grupo Educacional Docente: Prof. Iran Nunes
Organizao
O que Organizao
A Organizao um dispositivo social para cumprir, eficientemente, por intermdio do grupo, alguma finalidade declarada. Conjunto de duas ou mais pessoas dentro de uma estrutura aberta e integrada com o meio ambiente, trabalhando em conjunto e em coordenao para alcanar objetivos comuns, de forma sistmica.
Organizao
Voltadas para produo de bens (produtos) Voltadas para produo de servios. So atividades planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas. So constitudas de Recursos Humanos e Recursos Fsicos (materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos)
Organizaes so heterogneas
Caractersticas diferentes Tamanhos diferentes Estruturas diferentes Objetivos diferentes Misso diferentes
Organizaes Sociais
Razes Sociais: As pessoas necessitam de relacionamento com outras pessoas, por isso se organizam e procuram satisfaes sociais.
Organizaes Sociais
Razes materiais: As pessoas se organizam para alcanar trs objetivos: A) Aumento de habilidades: ampliam sua habilidades, pois sozinhas no conseguiriam realizar determinada coisa. B) Compresso de tempo: organizadas as pessoas conseguem comprimir o tempo da realizao de determinada atividade, obtendo assim maior rapidez e ganhando tempo. C) Acumulao de Conhecimento: atravs da organizao as pessoas compartilham da experincia e vivncia de outras, acumulando e estocando conhecimentos.
Organizao Social
Efeito Sinergstico: Organizadas, as pessoas atuam em conjunto, somam esforos em prol de um objetivo comum.
Organizao
Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizaes so organismos vivos e sujeitos mudanas e influncias do ambiente, e constitudas com finalidade de atingirem objetivos especficos, podendo ser formais e informais.
Caractersticas da Organizao como sistema social

1) apresentam estruturas de manuteno, de produo e de suporte de produo; 2) possuem um padro elaborado e formal, no qual a diviso de trabalho resulta em uma especialidade funcional de papis;

3) existe uma clara estrutura de autoridade, que reflete o modo pelo qual so exercidos o controle e a funo gerencial; 4) so orientadas por seu feedback ou pelo conhecimento sobre suas prprias operaes e o carter mutvel de seu meio ambiente; e

5) apresentam uma formulao explcita de ideologia, atravs de normas que fortificam a estrutura de autoridade.
O que organizao
uma unidade social, artificialmente criada e estruturada para se manter no tempo, e com a funo de atingir metas especficas que satisfaam as necessidades de seus participantes e da sociedade.
Organizaes segundo Etzioni
Organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente constitudos ou reconstitudas a fim de atingir objetivos especficos.
Caracterstica das organizaes

So caracterizadas pela diviso do trabalho, poder e responsabilidade de comunicao, pela presena de um ou mais centros de poder que controlam os esforos combinados da organizao e os dirigem para reexaminar continuamente a realizao da organizao e, quando, necessrio, reordenar a sua estrutura, afim de aumentar a sua eficincia, substituindo pessoas, ou reorganizando funes.
Organizaes envolvem
Coordenao de esforos coletivos Burocracia Diviso de Trabalho Hierarquia poder e controle (ordem de complexidade)
As organizao podem ser:

Organizaes formais - possuem um plano
traado para seus membros, ou seja, elas tm um processo para a completa execuo do seu plano de ao. E a estrutura oficial da organizao representada no seu organograma. Exemplos de estruturas formais - Estrutura linear, funcional, linha-staff.
Organizao Linear
A organizao do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. O nome organizao linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. Da seu formato piramidal. uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das organizaes.
Caractersticas da organizao Linear

Autoridade linear ou nica: a autoridade nica e absoluta do superior sobre os seus subordinados, decorrente do princpio da unidade de comando, tpica das organizaes militares. Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou cargos na organizao so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. Centralizao das decises: os canais de responsabilidade so conduzidos por meio dos nveis hierrquicos de forma convergente at ali. Uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da organizao. Aspecto piramidal: medida em que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos, quanto maior o nvel hierrquico, maior a generalizao e centralizao, e medida que diminui o nvel hierrquico, aumenta a especializao e as responsabilidades.
Vantagens da Organizao Linear

Estrutura simples e de fcil compreenso Clara delimitao das responsabilidades Facilidade de implantao bastante estvel o tipo de organizao indicado para pequenas empresas
Desvantagens da Organizao Linear

Estabilidade e constncia das relaes formais: rigidez no responde s mudanas rpidas;
Autoridade linear baseada no comando nico e direto Exagera a funo de chefia e de comando: cada chefe uma espcie de gargalo de entrada e sada de comunicaes. A unidade de comando torna o chefe um generalista: impede a especializao. medida que a empresa cresce, maior congestionamento na linha formal de comunicao. As comunicaes, por serem lineares, tornam-se demoradas.
Organizao Funcional
A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. Na superviso funcional cada operrio passou a se reportar funcional ou simultaneamente a quatro mestres: o de produo, de controle de qualidade, de manuteno e de abastecimento. Cada mestre supervisionava apenas os assuntos de sua especialidade.
Caractersticas da Organizao Funcional

Autoridade funcional ou dividida: cada subordinado reporta-se a muitos superiores, cada um deles somente nos assuntos da especialidade de cada um. Linhas diretas de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou cargos na organizao so efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediao. Descentralizao das decises: delegadas aos rgos ou cargos especializados que possuam conhecimento necessrio para melhor implementa-las. nfase na especializao: cada rgo ou cargo contribui com sua especialidade.
Vantagens da Organizao Funcional

Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos: cada rgo ou cargo concentra-se sobre o seu trabalho, livre de todas as demais tarefas acessrias ou subsidirias. Permite a melhor superviso tcnica possvel. Desenvolver comunicaes diretas, sem intermediao. Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. H uma especializao do planejamento e do controle.
Desvantagens da Organizao Funcional

Diluio e conseqente perda de autoridade de comando: a substituio de autoridade linear pela autoridade funcional. Subordinao mltipla: problemas quanto delimitao das responsabilidades Tendncia concorrncia entre os especialistas: perda da diviso do conjunto e a uma tendncia de defender o seu ponto de vista. Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao: a competio, aliadas perda da viso de conjunto da organizao, levam divergncias.
Organizao Linha-Staff
Na organizao linha-staff coexistem rgos de linha (rgos de execuo) e de assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo as relaes entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo principio escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados.
Critrios de Distino entre Linha e Staff

Relacionamento com os objetivos da organizao: as atividades de linha esto diretamente e intimamente ligadas aos objetivos bsicos da organizao. Se o objetivo principal da organizao produzir, somente a rea de produo considerada de linha e todas as demais de staff. Tipo de autoridade: os rgos de linha tem autoridade para decidir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organizao (autoridade linear). Os rgos de staff tem autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendao (autoridade funcional). A rea de linha tem sua autoridade para executar, j na rea de staff sua autoridade exercida sobre idias ou planos As principais funes do staff so:
Critrios de Distino entre Linha e Staff

Servios: contabilidade, compras, pessoal, processamento de dados, etc. Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, consultoria trabalhista, etc. Monitorizao: elaborao de relatrios e pesquisas, acompanhar processos etc. Planejamento e controle: o planejamento e controle financeiro o oramentrio, o planejamento e controle de produo, o planejamento e controle de manuteno de mquinas e equipamentos, o controle de qualidade etc.
Caractersticas da Organizao Linha-Staff

Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional: com predomnio da primeira, cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior, porm, cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff. Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao: linhas formais de autoridade e responsabilidade lineares e de linhas diretas de assessoria e prestao de servio de staff. Separao de rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores). Hierarquia versus especializao. Quase sempre, a autoridade de staff uma autoridade de gabinete, enquanto a autoridade linear uma autoridade de campo, operaes e de execues.
Vantagens da Organizao Linha-Staff

Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio de autoridade nica. Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff.
Desvantagens da Organizao Linha-Staff

Existncia de conflitos entre rgos de linha e de staff: o assessor de staff no tem autoridade linear sobre os executores e o gerente de linha no tem tempo nem preparo profissional para se especializar. Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.
Comisses
As comisses recebem uma variedade de denominaes: comits, juntas, conselhos, grupos de trabalho etc. No h uniformidades de critrios a respeito de sua natureza e contedo. Algumas comisses desempenham funes administrativas, outras funes tcnicas, outras estudam problemas, outras ainda apenas fornecem recomendaes.
Caractersticas das Comisses

A comisso no constitui um rgo da estrutura organizacional: a comisso tem um objetivo que abrange vrios rgos (assuntos interdepartamentais). Serve para analisar problemas que ultrapassam os limites ou competncia de um rgo da empresa. Tem participantes que pertencem a vrios e diferentes rgos e a vrios e diferentes nveis hierrquicos e que so cedidos provisoriamente e colocada em termos de assessoria.
As comisses podem ser:

Formais: tem existncia duradoura e podem ter um lugar na estrutura da organizao. Informais: so organizadas para desenvolver algum estudo, plano ou deciso, no tem posio definida, nem delegao de autoridade. Temporrias: sua durao relativamente curta. Relativamente permanentes: no um tipo de organizao, mas uma ferramenta de trabalho.
Vantagens das Comisses

Tomada de deciso e julgamentos grupais: viso ampla do problema, intercmbio de idias; Coordenao: os planos a executar envolvem diferentes reas, rgos e pessoas da empresa. Transmisso de informao: transmite simultaneamente informaes s partes interessadas. Restries delegao de autoridade: o temor delegao de autoridade a uma s pessoa pode ser a origem de muitas comisses. Consolidao de autoridade: certos assuntos exigem um volume amplo de autoridade que nenhum administrador de certo nvel tem individualmente.
Desvantagens das Comisses

Podem levar a perda de tempo na tomada de deciso Custo em tempo e em dinheiro: o custo financeiro de uma comisso elevado em funo do tempo e salrios do pessoal envolvido. Substituio do administrador: a comisso debilita e tira a iniciativa de comando. Absorvem tempo til e numerosos participantes. Diviso da responsabilidade. Exigem um coordenador eficiente: capaz de vencer a lentido que caracterstica de qualquer procedimento democrtico de deliberao.

Organizao Informal - Constitui o resultado da
interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os papis que lhe foram destinados. Constitui-se na rede de relacionamentos humanos e sociais que existem espontaneamente entre os membros das organizaes - exemplo, os laos de amizades e de antagonismos. Este relacionamento informais no constam no organograma da organizao.

No existe uma organizao formal, sem a organizao informal. Por vezes a organizao informal tem uma influncia to importante que leva a uma redefinio da estrutura formal.
Organizaes formais
As organizaes formais se caracterizam por serem regidas por regras, normas e regulamentos formalizados por escrito, hierarquia de cargos e funcionamento burocratizado.
Organizaes Informais
So caracterizadas pela informalidade, ausncia de regras formais, pela afinidade e pelos fatores psicolgicos, regentes da sociedade.
Objetivos
As organizaes quando formadas tem objetivos pr-definidos ou metas atingir. Estas metas originais so precedidas pela razo de existir desta organizao. Esta razo de existir a sua misso organizacional
Misso Organizao
Representa a finalidade da mesma no ambiente no qual est inserida. a razo de ser e de existir da organizao e o seu papel na sociedade. No definitiva ou esttica, sofre influncia do ambiente ao longo da sua existncia. a declarao formal, por escrito, da filosofia da empresa. Usada para influenciar e motivar seus membros em prol do sucesso da organizao.
Viso Organizacional
A viso organizacional a imagem que a organizao define a respeito de seu futuro, o que ela gostaria de ser em um determinado espao de tempo, ou seja, indica os objetivos a serem alcanados pela empresa.
Objetivos das empresas

Os objetivos so metas, fins, propsitos, padres, linhas mestras, alvos, contas, que as empresas traam para alcanarem xito, tendo como funes: Orientao para situaes futuras, padronizao de procedimentos, unidades de medidas para a produtividade. Geralmente so apresentadas ou comunicadas por documentos oficiais da empresa e visam proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade, retorno justo aos fatores de entrada e satisfao das necessidades humanas normais.
Objetivos
Os objetivos no so estticos, so dinmicos, alterando as relaes externas da empresa como ambiente, e internas com os seus participantes, as quais so continuamente reavaliadas para adequao de sua organizao interna a situaes atuais.
Objetivos
Os recursos de uma empresa so medidas quando ela atinge os seus objetivos. O alcance destes objetivos caracteriza a EFICINCIA da empresa, se esta consegue reduzir a quantidade de recursos utilizados para a produo de uma unidade, os custos de produo decrescem.
Imagem da organizao
A imagem da organizao apresenta-se como agente de mudana e desenvolvimento.
Tipos de Imagem
Organizao como Mquinas - As organizaes
so mquinas burocrticas construdas de um conjunto de partes, interconectadas em uma engrenagem, para cumprir certos papis no funcionamento do todo. Os empregados so tratados como recursos humanos a serem manipulados como articulaes mecnicas que fazem a mquina funcionar. Eles nunca so tratados como seres inteligentes, capazes de pensar e inovar.
Tipos de Imagem
Organizao como organismos : As organizaes nascem, se desenvolvem, declinam, e morrem, segundo a lgica dos organismos biolgicos. Assim, as organizaes tm necessidades a ser satisfeitas e seu desempenho depende de suas relaes com seu meio ambiente. Neste sentido as organizaes pertencem a diferentes espcies.
Tipos de Imagem
Organizaes como crebros : So vistas como centros ou sistemas de processamento de informao, de aprendizagem e de inteligncia. Assim as organizaes so capazes de aprender e organizar-se. Este imagem ignora as condies entre a autonomia requerida para a auto-organizao e os requerimentos de controle a partir da estrutura de poder, que uma tenso permanente nas organizaes.
Tipos de imagem
Este modelo mobiliza a inteligncia e a criatividade dos talentos humanos da organizao. O ambiente externo no uma referncia para os processos de mudana internas, ao contrrio as mudanas internas que so relevantes para transformar o ambiente externo. A principal premissa do modelo a autonomia da organizao para perceber o que melhor para ela e para o seu ambiente externo relevante, assim como para desenvolver os processos de auto-aprendizagem que lhe permitiria produzir os produtos e servios mais apropriados.
Tipos de Imagem
Organizaes como prises : As organizaes so constitudas por um conjunto de processos psicodinmicos e ideolgicos onde as pessoas freqentemente so prisioneiros das idias, crenas e at xitos passados. O modelo est centrado com o controle do comportamento numa lgica que privilegia a psicoanlise ao nvel dos empregados, como indivduos e grupos para permitir a ruptura dos vrios padres consistentes e inconscientes que impedem o avano da organizao.
Cultura e Clima Organizacional

Cultura Organizacional
A cultura Organizacional est relacionada diretamente a fatores da sociologia organizacional, influenciada diretamente pela psicologia organzacional. A cultura organizacional sofre influncia direta do ambiente onde est inserida, do tipo de organizao, da liderana da organizao, entre outros fatores sociolgicos.
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindose numa das foras importantes que influenciam o comportamento.
A maioria dos autores pesquisados sobre cultura organizacional baseia o conceito de cultura e a reporta para o mbito das organizaes para exprimir os padres de comportamento, das crenas, dos valores espirituais e materiais, que so repassados em grupo e para um grupo de caractersticas de uma sociedade (cultura organizacional interagindo com o meio-ambiente) e de uma organizao.
A sociologia tambm tem contribudo para melhor compreender as causas e as conseqncias da cultura e da cultura organizacional. Esta aproximao com a sociologia se d principalmente quando so aplicados instrumentos e tcnicas desta cincia social
A contribuio da psicologia social, com nfase na criao e manipulao de smbolos oferece um ambiente natural para analisar a cultura organizacional. Por exemplo, "algumas pesquisas sugerem que as pessoas tendem a fazer juzos baseados em um evento isolado, mais que em mltiplas observaes que esse evento pode ter"
A economia v a cultura organizacional como uma ferramenta que pode ser usada para aumentar os lucros e o xito financeiro. Sob a tica da administrao, a cultura organizacional vem sendo considerada ora como uma necessidade, ora como modismo.
A cultura organizacional, como vimos, pode ser analisada sob vrios enfoques, mas vamos nos ater tica da administrao.
"A cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e adaptao interna.Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas" (Schein).
Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psico-sociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao.
Normas, valores, recompensa e poder.
Normas: So padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explcitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam, mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao.
Valores: O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores inter relacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organizao.
Recompensa: Segundo um postulado das cincias do comportamento: "as pessoas se comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo". Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes no s laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que tambm possa servir de estimulo aos menos dedicados.
Poder: Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as recompensas?
O entendimento desses quatro pressupostos cultura da organizao, um ponto bsico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenes onde se torna fundamental compreender como a organizao funciona ao ponto de vista do comportamento humano.
Valores

Os valores esto diretamente ligados tambm a misso e a viso. Misso da Fortium:Educar, promovendo o desenvolvimento humano conectado a uma nova era da informao e do conhecimento. Viso da Fortium:Atuar em parceria com a sociedade, descobrindo frmulas novas, relaes inovadoras e mais inteligentes, a fim de promover educao integral e contextualizada
Valores
Valores da Fortium:Os valores de uma instituio so um conjunto de crenas essenciais ou de princpios morais que devem governar todos os comportamentos da instituio. Transformados em polticas, os valores so guias genricos para deciso e ao. A Fortium definiu como sendo seus valores: - SERIEDADE - RESPONSABILIDADE SOCIAL - CRIATIVIDADE - SATISFAO - COMPROMETIMENTO - EXCELNCIA
O fundamento para a realizao dos objetivos da organizao, tambm norteia as relaes sociais da mesma, influencia a maneira de agir dos seus membros.
Clima organizacional
O Clima Organizacional dentro de uma empresa no algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso, dificilmente se mostrando ao olhos dos administradores que procuram avali-lo. At por isso, pouca coisa existe na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, so encontradas algumas definies desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores nacionais e internacionais, que procuram explicar o significado de Clima Organizacional.
Significado de Clima Organizacional
Clima organizacional um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. Flvio de Toledo e Benedito Milioni
Clima Organizacional uma avaliao de at que ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro das organizaes. Stanley M Davis
Clima Organizacional um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras na organizao. Warrem G Bennis
Clima Organizacional a qualidade do ambiente dentro da organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao e que influenciam o seu comportamento. George H. Litwin
Clima Organizacional
Como se nota, existe uma idia em comum nas definies acima: em todas elas, o Clima Organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador PERCEBE a organizao com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretao.
A concluso que o Clima Organizacional no pode ser criado pela organizao, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas algo que j existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decises tomadas e da maneira como o pessoal administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito percepo que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento.
Tambm no podemos esquecer que, sendo a organizao um verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqncia de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, no existir uma s empresa em que todas as pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. No correto acreditar que todos, dentro da organizao, frente s suas polticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitao ou rejeio sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal.
Isto significa que uma mesma situao existente na organizao, num determinado momento, ser percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns tero uma percepo positiva, e a consideraro uma situao agradvel ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende suas aspiraes e desejos. Outros, frente a mesma situao, tero uma percepo negativa porque, de maneira contrria, ela no atende suas motivaes.
Podemos ento afirmar que, alm da organizao no criar o seu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma organizao, diferentes climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos mas com efeitos diferentes nos diversos pblicos internos, causando sensaes positivas para uns e negativas para outros.
Ento, no possvel se falar da existncia de apenas um Clima Organizacional nico e uniforme; o clima ir variar de acordo com a situao psicolgica e o estagio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, atravs das informaes recebidas ou percebidas no ambiente interno.
Concluso
A maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores, influenciados por fatores internos ou externos organizao, percebem e reagem, num determinado momento, ao conjunto de variveis e fatores como as polticas, os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organizao
Comportamento Organizacional
Liderana
Liderana (definio)
Comando um termo que lembra uma coletividade, isto , o conjunto de indivduos que possuem conhecimentos gerais, tcnicos e profissionais que lhes permitem chegar aos nveis de hierarquia. Mas o termo comando implica, sobretudo, um sentido social que contm uma atividade dirigente, de conduo, de um grupo social determinado. O termo supe, pois, conhecimentos gerais e qualidades profissionais de certo nvel, ou seja, certa cultura.
Liderana (definio)
Lder uma pessoa que tenta influir sobre outras em determinada direo. O esforo que se efetua para influir no comportamento dos outros e para ordenar que se atinjam os objetivos organizacionais, individuais ou pessoais. No mbito industrial, diretivo, chefe ou lder aquela pessoa que dirige um grupo consecuo dos seus objetivos, coordenando-o e impulsionando-o de forma conveniente e respeitando certa autonomia, dando-lhe a informao, os pressupostos, programas e sistemas de ao necessrios e controlando os resultados como responsvel pelos mesmos.
Liderana ( outra definio)

Bons lderes so otimistas natos, ou que so sinceros e inspiradores, proporciona uma base prtica escassa para o desenvolvimento ou melhoria de capacidades especficas. Trata-se na realidade de juzos tpicos sobre o comportamento alheio. Existem trs perspectivas fundamentais que a definem como metaliderana, macroliderana e microliderana.
Liderana

Est relacionado com o comando da organizao Quem realmente detm a liderana da organizao? O poder da liderana, em outro sentido a influncia, isto , a capacidade de algumas pessoas para orientar, conforme seus desejos e interesses, a conduta de outra ou outras pessoas que no esto sujeitas ao que influencia por uma relao de dependncia, submisso ou hierarquia. Isto que diferencia a autoridade da influncia.
Liderana (tipos de Poder)
A) Legtimo que ostenta derivado de uma organizao estruturada hierarquicamente, como no exrcito e na empresa. B) Especialista baseado na autoridade que a posse de conhecimentos especficos e profundos sobre determinados temas confere. C) Carismtico que corresponde s qualidades e caractersticas de pessoas que no ostentam um poder legtimo, com Ghandi
Liderana (tipos de Poder)
D) Premiador Relacionado com a capacidade para recompensar um seguidor. E) Coercitivo oposto do anterior e que representa a capacidade que o lder tem para castigar e sancionar.
Liderana (metaliderana)
Cria movimento em uma ampla direo geral, como direitos civis ou administradores domsticos. Ela vincula os indivduos com o ambiente por intermdio da viso do lder. Ao faz-lo, libera a energia e cria seguidores e entusiastas.
Liderana (macroliderana)
O lder tem o papel de criar uma organizao de sucesso, podendo ocorrer de duas maneiras: com o descobrimento de caminhos e na construo da cultura. O lder influi, proporcionando aos seus subordinados respostas a perguntas como: A que se dedica esta organizao? O que se espera de mim? Onde eu me encaixo nela? Com que critrio serei avaliado e julgado? Por que deveria comprometer-me? No processo, o lder cria membros comprometidos com a organizao.
Liderana (microliderana)
Centra as suas atenes na escolha do estilo da liderana, para gerar uma atmosfera de trabalho eficaz e conseguir que as coisas sejam feitas mediante o ajuste do estilo de cada um s dimenses da tarefa e ao comportamento da organizao. O estilo de liderana decidido em funo dos subordinados concretos e da tarefa ou trabalho que se deva executar.
Liderana
Metaliderana prpria misso em relao ao sistema

maior.
Macroliderana Ao prprio papel com relao

organizao.
Microliderana Ao eu mesmo como indivduo com

relao prpria histria pessoal.
Liderana
A liderana um processo de influncia nos demais para que trabalhem com entusiasmo para cumprir seus objetivos. Existem trs elementos chaves para a liderana: influncia e apoio, esforo voluntrio e cumprimento de metas. Sem liderana as organizao seria apenas um conjunto de msicos e instrumentos. A liderana um catalisador que transforma o potencial em realidade. Em todos os casos, a liderana o ato que por excelncia que identifica, desenvolve, canaliza e enriquece o potencial j presente em uma organizao e seus membros.
Liderana (habilidades)
Existem trs tipos de habilidades que os lderes utilizam: As tcnicas, as humanas e as conceituais. Ainda que na prtica essas habilidades estejam inter-relacionadas, podem ser consideradas separadamente. Uma liderana bem-sucedida depende de comportamentos , habilidades e aes apropriadas e no de caractersticas pessoais, j que o comportamento pode ser aprendido e modificado enquanto as caractersticas pessoais so relativamente fixas.
Liderana (habilidade tcnica)
Se refere ao conhecimento e capacidade de uma pessoa em qualquer tipo de processo ou tcnica. Essa habilidade a caracterstica que distingue o desempenho no trabalho operacional; mas medida que os empregados so promovidos a cargos de liderana, as habilidades tcnicas tornam-se proporcionalmente menos importantes. Cada vez mais dependem das habilidades tcnicas dos seus subordinados e em muitos casos nunca praticam sequer algumas das habilidades tcnicas que supervisionam.
Liderana (habilidade humana)
a capacidade para trabalhar eficazmente com as pessoas para obter resultados no trabalho em equipe. Nenhum lder de qualquer nvel hierrquico escapa necessidade de possuir uma importante habilidade humana. Esta a parte principal do comportamento para a liderana.
Liderana (habilidade conceitual)
a capacidade para pensar em termos de modelos, marcos diferenciadores e relaes amplas, como nos planejamentos estratgicos de longo prazo. Torna-se cada vez mais importante nos cargos gerenciais superiores. A habilidade conceitual tem a ver com idias, enquanto a habilidade humana concentra-se nas pessoas e a habilidade tcnica refere-se a coisas.
Liderana (emotividade)
A aptido emocional importante sobretudo na liderana, cuja essncia conseguir que os outros executem seus respectivos trabalhos com mais efetividade. A inaptido reduz o desempenho de todos, faz com que se desperdice o tempo, cria aspereza, corri a motivao e dedicao ao trabalho, acumula hostilidade e apatia. Controlar uma situao emocional requer as capacidades necessrias para resolver os problemas de raiz ao estabelecer rapidamente entendimento e confiana, saber ouvir e ser capaz de persuadir com uma recomendao.
Liderana (aptides emocionais)

Influncia Liderana de Equipe Conscincia orgnica Confiana em si mesmo nsia de triunfo Liderana
Liderana
As aptides emocionais marcam a diferena crucial entre os lderes medocres e os melhores. Os talentosos se destacam significativamente em uma variedade de atitudes emocionais, entre elas a influncia, a liderana de equipe, a triunfar sem prejudicar ningum. Podemos, portanto, assinalar que, para um bom desempenho em todos os trabalhos e em todas as especialidades, a atividade emocional duas vezes mais importante que as faculdades puramente racionais e cognitivas.
Liderana (capital emocional)
O conceito prevalecente de capital intelectual pode ser enriquecido com o do capital emocional, que se refere vida afetiva e s atitude s bsicas de integrao, lealdade e compromisso na relao homemorganizao-produtividade. Falar unicamente de capital intelectual nos remete somente s faculdades de inteligncia racional que esto orientadas busca do conhecimento, aplicao deste e a soluo lgica dos problemas. Na realidade, o chamado capital intelectual refere-se somente a uma das dimenses do saber e atuar do ser humano, devendo ser enriquecido pelo capital emocional.
Liderana (capital emocional)
A dimenso Emocional, isto , o Capital Emocional que complementa o conceito de Capital Intelectual.
Estilo de Liderana
De apoio Incremento da segurana na Maior esforo elevao na realizao de tarefas satisfao profissional e desempenho, menos conflitos.
Orientao a resultados Estimulo do estabelecimento Melhor desempenho, maior de metas ambiciosas, mas satisfao profissional. alcanveis
Participativo
Necessidades dos seguidores de fazer sugestes e participar Necessidade do caminho para a obteno de retribuies
Melhor desempenho e maior satisfao, menor rotatividade. Melhor desempenho e maior satisfao profissional
Diretivo
Liderana (cultura organizacional)
O novo lder em todos os nveis e em todos os campos de trabalho humano , na realidade, um construtor da cultura organizacional.
Liderana (misso)
Misso significa uma ao, uma tarefa, uma vocao. Uma viso a imagem de longo prazo ou idia do que pode ser conseguido, se explicada de maneira apropriada aos demais, serve para estimular seu compromisso e entusiasmo.
Liderana (tarefas)
Criar uma viso e compartilh-la com todo o pessoal e segui-la fervorosamente. Definir a misso e o cdigo de valores da organizao comunic-la e refor-la sistematicamente com condutas congruentes por parte de todos os membros da organizao, mas sobretudo de seus lderes, para criar o modelo necessrio.
Liderana (tarefas)
Identificar, enriquecer e encaminhar o capital intelectual e emocional da empresa com base em resultados de alta qualidade e competitividade. Operar a mudana, constituindo todos os lderes da organizao em agentes de mudana transformando e construindo equipes e controlando conflitos. Dar prioridade educao, capacitao e desenvolvimento.
Liderana (tarefas)

Criar e manter um processo de melhoria contnua. Transparncia nos objetivos, responsabilidade e funes de pessoal. Fortalecer o trabalho em equipe, os processos humanos e a cultura no trabalho, melhorando sistematicamente o clima organizacional.
Liderana (tarefas)
Estar em contato e dilogo pessoal e permanente com as pessoas da organizao. Promover alto nvel de energia e orientao de resultados.
Liderana (capital intelectual)
O capital intelectual o conceito relativamente recente que d ao conhecimento humano maior importncia e hierarquia, em termos de capacidade, de know-how ou de qualquer manifestao do saber aplicado para a consecuo de timos resultados no o que fazer empresarial. Em seu conceito original, o capital intelectual o acmulo, o inventrio ou a soma de conhecimentos expressos, sobretudo em trs grandes dimenses.
Tecnologia relacionada a patentes, processos, produtos e servios. Informao conhecimento do ambiente, dos clientes, dos fornecedores, da concorrncia. Habilidades humanas-administrativas que integram a dinmica dos processos humanos, dos quais os mais importantes so:

A comunicao. A integrao ou o trabalho em equipe. A capacitao e o desenvolvimento pessoal. A motivao. A criatividade e a inovao. A tomada de deciso e soluo de problema. A liderana.
Liderana ( capital intelectual e competitividade)
Desafios Educao integrada - refere-se a todos os modelos de aprendizagem. Cultura organizacional compreende as atitudes de lealdade e compromisso, assim como a definio clara da viso, misso e dos valores da empresa.
Liderana (capital intelectual e competitividade)
Seleo de pessoal identifica-se com qualidade desde o processo de recrutamento e seleo. Formao de lderes a dimenso mais importante, pois dela depende todo o capital intelectual e a competitividade organizacional.
Empowerment Compartilhar a informao. Criar autonomia. Delegar e capacitar. Substituir a hierarquia pelo trabalho em equipe. Acabar com os modelos patriarcais autocrticos que originam a dependncia. Conseguir uma viso compartilhada e uma atitude de interdependncia.
Mudana Organizacional
Definies
qualquer alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao, decorrente de fatores internos e/ou externos organizao que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relaes entre as pessoas no trabalho
Bruno-Faria (2000)
Definies
Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao
Wood Jr (2000)
Definies
Um dos grandes marcos do mundo contemporneo o fenmeno da MUDANA. Mudana que resulta das contnuas transformaes que se do nos campos poltico, econmico, tecnolgico e filosfico. MUDAR passa a ser palavra de ordem para a sobrevivncia organizacional.
Mudana Organizacional
Mudana na organizao est relacionada com a quebra de paradigmas. Mudar a cultura e a estrutura da empresa significa necessariamente mudar paradigmas ultrapassados. Assim, toda empresa est sujeita aos fatores internos e externos.
Fatores Externos da mudana

Econmicos. Sociais. Legais. Culturais. Polticos. Tecnolgicos. Ecolgicos. Demogrficos.
Fatores Internos da mudana

Novas estruturas Organizacionais. Novas polticas gerenciais. Novos equipamentos. Novos mtodos e processos. Novos produtos ou servios.
Tipos de Mudana
Fsica - Novas instalaes, mquinas e equipamentos, processos, e mtodos de trabalhos, produtos e servios. Lgica - novos objetivos organizacionais, novas estratgias organizacionais, novas misses e solues.
Tipos de mudana
Estruturais - novos rgos ou novos cargos, diferentes estruturas organizacionais, novos nveis hierrquicos e novas redes de comunicao. Comportamentais - novos paradigmas e atitudes das pessoas, novos conhecimentos e habilidades, novas tarefas e atividades e novas relaes interpessoais e sociais.
Mudanas
fundamental entender que administrar empresas administrar mudanas.
Mudana implica entender que:
mudar um processo que envolve pessoas, organizaes e sistemas sociais; mudar requer que se conhea a razo de mudar e as foras desestabilizadoras do atual status quo; mudar exige conhecer o que se quer mudar; mudar significa que se conhea de onde se est partindo e aonde se quer chegar; mudar exige organizar e gerenciar o processo de mudana; mudar exige de quem tem autoridade a deciso de mudar.
MUDANA ORGANIZACIONAL: CAUSADORES
A natureza da fora do trabalho, a tecnologia, os choques econmicos, a concorrncia, as tendncias sociais e a poltica mundial. Esses aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos, mas constantemente exerceriam presso sobre a organizao.
Processos de mudana
As organizaes devem investir e se preocupar com o aumento da qualidade e do valor do cliente; a diminuio dos custos de coordenao interna; o aumento da inovao competitiva; a reduo do tempo de resposta ao mercado; a motivao dos membros para contriburem de forma efetiva; a capacidade de gerenciar a mudana de maneira rpida, e sobretudo, o encontro de uma real vantagem competitiva.
FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DA IMPLEMENTAO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS

caractersticas do ambiente organizacional. caractersticas do desempenho organizacional. caractersticas da estratgia organizacional. caractersticas da estrutura organizacional.
Fatores de sucesso da mudana

Comprometimento e participao ativa do lder; Mudana fundamental na cultura da organizao; Envolvimento ativo dos empregados, propiciando-lhes autonomia e programas de educao; Comunicao efetivas na organizao; Alinhamento do sistema de recursos humanos com as metas e objetivos da mudana.
Reao a mudana Organizacional
As reaes variam de adeso imediata proposta de mudana, resistncia completa a qualquer tipo de mudana. A mudana alterar o poder e a hierarquia organizacional, a questes relacionadas ao indivduo, como o requerimento de novas competncias para o trabalho e, at mesmo, a alterao na prpria forma de encarar o seu trabalho.
Concluses
O processo de mudana nas organizaes inevitvel, porm deve seguir alguns pontos sem os quais no teremos o sucesso. preciso questionar o porque mudar, o como mudar. A liderana tem papel fundamental na mudana.
Concluso
A mudana gera uma modificao significativa nas relaes humanas, na cultura, no clima organizacional e principalmente na identidade da organizao.
Motivao
Motivao
Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um organismo. Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo,e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
Motivao
A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at automutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas aes.
Motivao
O tipo de motivao mais fcil de se analisar, ao menos superficialmente, aquele baseado em necessidades fisiolgicas bvias. Incluem a fome, sede e escapar da dor.
Motivao
No incio do sculo XX, acreditava-se que as motivaes como desejo por sexo ou agresso tinham um componente homeosttico isto , elas se acumulam com o tempo caso no sejam descarregadas. Essa idia era crucial para Freud e Konrad Lorenz, e uma caracterstica da psicologia popular da motivao. No entanto, as anlises biolgicas mais bem-informadas das dcadas recentes desmentem essa noo, dizendo que tais motivaes so situacionais, aparecendo quando elas so (ou parecem ser) necessrias, e desaparecendo sem maiores conseqncias quando a ocasio para elas passa.
Motivao
Essas importantes necessidades biolgicas tendem a gerar emoes mais poderosas, dando origem a motivaes mais poderosas. Isso descrito no modelo de hierarquia de necessidades de Abraham Maslow. Sendo alocadas no sistema de Produo.
Motivao
Uma distino pode ser feita entre a motivao direta e a indireta: na motivao direta, a ao satisfaz a necessidade, e na motivao indireta, a ao satisfaz um objetivo intermedirio, que por sua vez pode direcionar na satisfao de uma necessidade.
Motivao direta
Em ambientes de trabalho, dinheiro, tipicamente visto como uma poderosa motivao indireta, enquanto satisfao com o trabalho e um ambiente social agradvel so motivaes mais diretas.
Motivao Indireta
No entanto, esse exemplo mostra claramente que um fator motivacional indireto (dinheiro) em direo a um importante objetivo (ter comida, roupas, etc) pode muito bem ser mais poderosa do que uma motivao direta provida por um ambiente agradvel.
Coero
A mais bvia forma de motivao a coero, onde evitar a dor ou outras conseqncias negativas tem um efeito imediato.
Coero
Quando tal coero permanente, considerada escravido. Embora a coero seja considerada moralmente repreensvel em muitas filosofias, ela largamente praticada em prisioneiros ou na forma de convocao militar. Crticos do capitalismo moderno acusam que sem redes de proteo social, a escravido salarial inevitvel. Coeres de sucesso naturalmente so prioritrias sobre outros tipos de motivao.
Auto-controle
O auto-controle da motivao crescentemente entendido como um subconjunto da inteligncia emocional: uma pessoa pode ser altamente inteligente de acordo com uma definio mais conservadora (ou seja, tem alto poder cognitivo, de maneira mensurvel em testes de inteligncia), no entanto, no tem motivao para dedicar sua inteligncia para certas tarefas. Auto-controle freqentemente contrastado com processos automticos de estmulo-resposta, como no paradigma behaviorista de Skinner.
Pessoas so levadas ao, pelos seguintes fatores:
Fatores externos: Um pai diz ao filho que ele precisa tirar boas notas na escola. Presso social: um funcionrio procura progredir na empresa porque isso que se espera dele. Fatores internos: encontramos pessoas que agem por conta prpria. So pessoas auto motivadas que agem em funo do que julgam bom para elas e para o bem comum.
Pessoas motivadas
So pessoas que agem, no por terem sido mandadas, nem por terem sido pressionadas pelas expectativas das pessoas que a rodeiam, mas por conscincia da convenincia de atingir objetivos fixados por elas prprias e pelo desejo de desfrutar dos frutos de suas realizaes. Assim se formam as motivaes.
Teoria dos Dois Fatores

Frederick Herzberg
Fatores higinicos: condies de trabalho e conforto, polticas da organizao, relaes com o supervisor, competncia tcnica do supervisor, salrios, segurana no cargo, relaes com colegas. Afetam a "satisfao" da pessoa. Fatores motivacionais: delegao de responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho, promoo, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos. Afetam a "motivao" da pessoa.
Motivao: Teoria e prtica voltada ao ambiente corporativo.
Teorias bem desenvolvidas so a base para uma aplicao. Todas as teorias sobre motivao devem ser uma base de aplicao efetiva.
Necessitamos de maiores informaes e conhecimentos sobre incentivos financeiros, aplicao da teoria das necessidades, determinao dos objetivos que os indivduos realmente procuram, pessoas em nveis diferentes na organizao, diferentes trabalhos e diferentes estgios da carreira.
Alguns cientistas pensaram na reestruturao do trabalho como soluo de torn-lo mais motivador. Para lutar contra os burocratas, que do uma abordagem mais mecnica do trabalho, esses cientistas tm sugerido tcnicas tais como: expanso de cargos e responsabilidades, iniciando um programa de transferncia e promoo planejada. Criar horas flexveis de trabalho. Apesar de algumas dessas tcnicas serem desenvolvidas para o setor industrial como uma reao contra a monotonia de uma linha de montagem, elas podem ser aplicadas para qualquer empregado burocrtico.
Expanso do Cargo: Esta tcnica que tem recebido a maior ateno da cincia do comportamento. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente. Um programa bem-sucedido de expanso da tarefa dever idealmente aumentar a satisfao do empregado. Porm, como uma organizao no existe seno para criar satisfao ao empregado como um fim, dever tambm haver benefcios diretos organizao. H evidncias de que a expanso das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausncia no trabalho.
A expanso vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nvel superior dentro da escala hierrquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu supervisor tambm chamadas de enriquecimento de cargo. A expanso horizontal do cargo significa adicionar tarefas que so executadas dentro do mesmo nvel hierrquico. Obviamente, o uso dessa tcnica deve ser balanceado. Uma grande diversidade de tarefas requer grandes habilidades.
Rotao de Cargos: Essa tcnica adequada para o problema de insatisfao do trabalhador cansado por excesso de estrutura do trabalho. A rotao de tarefas pode ser usada de forma planejada como um programa de treinamento. O empregado gasta alguns meses em uma atividade e depois transferido. Grandes organizaes, em seus programas de desenvolver gerentes, utilizam a tcnica de rotao de cargos, mudando os indivduos entre posies de linha e staff. A vantagem da rotao de cargo esta clara. Amplia a mente dos empregados e d a eles uma grande experincia, principalmente quando se ocupam de altos escales.
Horrio Flexvel: um sistema em que o empregado contratado para trabalhar um dado numero de horas por semana, porm livre para variar a hora de trabalho, dentro de um dado limite. O empregado obrigado a trabalhar dentro de um tempo fixo e tem um livre perodo para variar conforme desejar. O perodo varivel pode permitir horas extras a serem acumuladas e o empregado pode obter um dia livre no fim do ms.
Sob o regime de horrio flexvel o empregado assume a responsabilidade de completar a tarefa e aumenta o sentimento pessoal de alto valor. Este sistema condizente com o ponto de vista de que o indivduo pago para produzir, e no para estar em seu posto de trabalho por um dado perodo de tempo. O conceito parece contribuir para a reduo de ausncia no trabalho, para reduzir fadiga e para aumentar a lealdade organizacional.
Concluses finais
O que podemos concluir que h muito mais a ser motivado do que a aplicao de tcnicas mencionadas, ou outras tais como: telefone privado, espao no estacionamento, plano de benefcio bastante rico, caixa de sugestes, carro privado etc. Motivao uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organizao. Essa filosofia descoberta sobre as necessidades e desejos de cada empregado e a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como indivduo, a tarefa de melhorar seu desempenho.
Trabalho em Equipe
Trabalho em equipe
O trabalho em equipe dentro das organizaes. Tipos de equipes. Administrando o trabalho e a equipe. Conflitos. Formas de trabalho.
O trabalho em equipe dentro das organizaes.

Histrico nas escolas de administrao. Administrao Cientfica. Escola Humanista. Trabalho atual.
Organizao

Formao de equipes. Tipos de equipes. Modelos de trabalhos de equipe.
Como funciona o trabalho em equipe....
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
o processo de transformar um conjunto de indivduos com necessidades, experincias e competncias diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. Nessa transformao, as metas e energias dos indivduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe.
BENEFCIOS

aumento da motivao do empregado nveis mais altos de produtividade aumento da satisfao do empregado comprometimento comum com as metas melhoria da comunicao ampliao das habilidades profissionais flexibilidade organizacional
CONTRAPONTO

comportamento anti-tarefa conflito, competio e hostilidade identificao, rejeio e trabalho atravs de relaes com autoridade entidades polticas, em que os membros desempenham jogos de poder e entram em conflitos coero x coeso conflito x consenso condescendncia x criatividade
GRUPOS E EQUIPES DIFERENAS

GRUPOS FORMAIS organizao interao GRUPOS INFORMAIS percepo motivao EQUIPES organizao interao percepo motivao
INFLUNCIAS
AMBIENTE organizao administrao imagem externa condies GRUPO tamanho maturidade misso percepo sinergia INDIVDUO personalidade formao valores interesses aptido experincia motivao
CARACTERSTICAS GRUPO

um indivduo responsvel responsabilidade individual separao entre pensadores e trabalhadores controle gerencial excelncia por meio da diviso do trabalho medio do desempenho individual avaliao do funcionrio pelo gerente
CARACTERSTICAS EQUIPE

liderana compartilhada responsabilidade conjunta, apoio e confiana mtuos membros da equipe pensam e trabalham propsito e modus operandi determinados e ajustados pela equipe algumas tarefas intercambiveis executadas pelos membros da equipe ensino mtuo de habilidades metas difceis buscadas com entusiasmo avaliao dos funcionrios pelos membros da equipe
CARACTERSTICAS BSICAS EQUIPES

tamanho reduzido responsabilidade mtua mix correto de habilidades propsito comum significativo metas especficas de desempenho abordagem comum
IMPACTO SOBRE O DESEMPENHO

Pseudo-equipe: membros atuam individualmente Grupo de trabalho: lder responsvel pelo desempenho e orientao dos membros do grupo Equipe potencial: grupo que ainda no desenvolveu as caractersticas de equipe e a responsabilidade coletiva Equipe verdadeira: responsabilidade coletiva pelo alcance de metas. Sucesso individual subordinado ao sucesso da equipe Equipe de alto desempenho: profundo comprometimento com o crescimento e sucesso profissional dos outros membros
VANTAGENS DO TRABALHO COLETIVO

variedade de solues enriquecimento de idias aprofundamento da anlise crtica trocas e estmulos recprocos aumento do quadro de referncia
O ESPRITO DE EQUIPE CARACTERSTICAS

confiana mtua objetivo definido comunicao multidirecional aproveitamento das habilidades individuais feedback constante liberdade de expresso criatividade valorizao das diferenas
PARTICIPAO CARACTERSTICAS

uma necessidade humana e um direito das pessoas um processo de desenvolvimento da conscincia crtica gera co-responsabilidade pelo sucesso ou fracasso pode ser induzida facilitada pela organizao e pela criao de fluxos de comunicao devem ser respeitadas as diferenas individuais na forma de participar pode resolver ou gerar problemas no deve ser considerada panacia
FEEDBACK CONCEITO
um processo de ajuda para mudanas de comportamento. consiste em comunicar a uma pessoa ou grupo, como sua atuao est afetando outras pessoas.
CARACTERSTICAS

O Feedback precisa ser: Aplicvel: dirigido para comportamentos que possam ser modificados Neutro: descritivo ao invs de avaliativo Especfico ao invs de geral Solicitado ao invs de imposto Oportuno: imediatamente aps a conduta Direto: oferecido pessoal e diretamente ao interessado.
COMO SUPERAR OS OBSTCULOS

estabelecer relao de confiana recproca reconhecer o feedback como exame conjunto aprender a ouvir e receber feedback oferecer feedback de forma habilidosa diminuir barreiras entre comunicador e receptor
Tipos de Equipe
Quanto ao tempo.

Permanentes Temporrias
Quanto ao tipo
Especialista Multidisciplinares
Desenvolvimento da equipe

Formao Desenvolvimento Apoio Conflitos
Dez dicas para trabalho equipe
1. Seja paciente
Nem sempre fcil conciliar opinies diversas, afinal "cada cabea uma sentena". Por isso importante que seja paciente. Procure expor os seus pontos de vista com moderao e procure ouvir o que os outros tm a dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que no esteja de acordo com as suas opinies.
2. Aceite as idias dos outros

As vezes difcil aceitar idias novas ou admitir que no temos razo; mas importante saber reconhecer que a idia de um colega pode ser melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho, o objetivo comum que o grupo pretende alcanar.
3. No critique os colegas
As vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; muito importante no deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as idias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique as idias, nunca a pessoa.
4. Saiba dividir
Ao trabalhar em equipe, importante dividir tarefas. No parta do princpio que o nico que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Compartilhar responsabilidades e informao fundamental.
5. Trabalhe
No por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigaes. Dividir tarefas uma coisa, deixar de trabalhar outra completamente diferente.
6. Seja participativo e solidrio

Procure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas, sempre que seja necessrio. Da mesma forma, no dever sentir-se constrangido quando necessitar pedir ajuda.
7. Dialogue
Ao sentir-se desconfortvel com alguma situao ou funo que lhe tenha sido atribuda, importante que explique o problema, para que seja possvel alcanar uma soluo de compromisso, que agrade a todos.
8. Planeje Quando vrias pessoas trabalham em conjunto, natural que surja uma tendncia para se dispersarem; o planejamento e a organizao so ferramentas importantes para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz. importante fazer o balano entre as metas a que o grupo se props e o que conseguiu alcanar no tempo previsto.
9. Evite cair no "pensamento de grupo" Quando todas as barreiras j foram ultrapassadas, e um grupo muito coeso e homogneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mudanas e a opinies discordantes. importante que o grupo oua opinies externas e que aceite a idia de que pode errar.
10. Aproveite o trabalho em equipe

Afinal o trabalho de equipe, acaba por ser uma oportunidade de conviver mais perto de seus colegas, e tambm de aprender com eles.
Quando montar uma equipe

Requer anlise do problema a ser resolvido. Planejamento. Tempo Anlise das ferramentas Humanas e tecnolgicas.
Brainstorming

Tempestade de idias. De autoria de Alex Osborn, foi, e , por este e por seus seguidores muito utilizada nos EUA principalmente em reas de relaes humanas, publicidade e propaganda. Quando se necessita de respostas rpidas a questes relativamente simples, o brainstorming uma das tcnicas mais populares e eficazes. Muito embora, esta tcnica tenha sido difundida e inserida em diversas outras reas tais como, educao, negcios, e outras situaes mais tcnicas.
A tcnica de brainstorming tm vrias aplicaes, mas mais frequentemente usada em:
Desenvolvimento de novos produtos - obter idias para novos produtos e efetuar melhoramentos ao produtos existentes. Publicidade - desenvolver idias para campanhas de publicidade. Resoluo de problemas conseqncias, solues alternativas, anlise de impacto, avaliao.
A tcnica de brainstorming tm vrias aplicaes, mas mais frequentemente usada em:

Gesto de processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produo. Gesto de projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades. Formao de equipes - gerao de partilha e discusso de idias enquanto se estimulam os participantes a raciocinar.
H 3 principais partes no brainstorming:

Encontrar os fatos, Gerao da idia, Encontrar a soluo.
Da busca dos fatos na resoluo de um problema existem duas sub partes: Definio do problema, Preparao.
Regras
Crticas so rejeitadas: Esta provavelmente a regra mais importante. A no ser que a avaliao seja evitada, o princpio do julgamento no pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra a razo mais crtica para que o sesso de brainstorming no resulte. Esta regra aquela que primariamente diferencia um brainstorming clssico dos mtodos de conferncia tradicionais.
Regras
Criatividade bem-vinda: Esta regra utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha mente, sem preconceitos e sem medo que isso o v avaliar imediatamente. As ideias mais desejveis so aquelas que inicialmente parecem ser sem domnio e muito longe do poder ser uma soluo. necessrio deixar as inibies para trs enquanto se geram ideias. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta tambm o nmero de ideias geradas.
Regras
Quantidade necessria: Quantas mais idias forem geradas, mais hipteses h de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade. Combinao e aperfeioamento so necessrios: O objetivo desta regra encorajar a gerao de idias adicionais para a construo e reconstruo sobre as idias dos outros.
Composio do grupo

O lder. Os membros. Um(a) secretrio(a).
Liderana
Seja qual for a forma de trabalho em equipe o papel do lder fundamental. O tipo de organizao tambm influencia sobre maneira no trabalho em equipe.
Trabalhando em equipe nas organizaes

A formao da equipe vai sempre depender do trabalho a ser proposto. Do tipo de organizao. Dos recursos humanos que a organizao disponibiliza.
Por que formar equipes?

Nenhuma pessoa ter todas as habilidades necessria execuo de todas as tarefas mais fcil melhorar os processos se um grupo trabalhar junto Os grupos criam suas prprias prioridades, tm liberdade de ao, se auto-avaliam e so mais responsveis pelos resultados Desde cedo, as pessoas so educadas a competir umas com as outras e no a trabalhar em conjunto Embora tenhamos aprendido antes a competir do que a cooperar, as organizaes do futuro cada vez mais valorizaro o desempenho grupal
Trabalho em Equipe
Mostrar o quanto o sucesso do negcio depende do trabalho em equipe Tornar a cooperao um valor essencial Fazer com que todos possam sair vencedores Propiciar interdependncia/ esforos multifuncionais Celebrar o trabalho em equipe Considerar a prestao de contas / premiao em equipe
Trabalho em Equipe Dificultadores

competio individual figuras de autoridade barreira cultural distncia hierrquica organizao tradicional treinamento de lderes incipiente
A competio individual leva a um desgaste muito grande, por causa das relaes conflituosas e da falta de um objetivo comum
Grupo pequeno, fortemente interligado de pessoas intensamente concentradas em alcanar um determinado objetivo que todos os membros da equipe comprometem-se a conquistar juntos
O grupo baseado no indivduo; a equipe, no comprometimento
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL GERENCIANDO EQUIPES

FORMULAO DE EQUIPES
ESCOLAS MECANICISTAS

ESCOLAS ORGNICAS
Escola Clssica Escola Estruturalista Escola Burocrtica
Teoria das Relaes Humanas. Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional (mista) Behaviorismo
Evoluo da Sociedade
Ambiente externo influenciando as organizaes. Outras influncias. Novas empresas. Nova administrao. Globalizao. Nova sociedade.
Influncia nas Organizaes

Cultura Organizacional. Clima Organizacional. Mudanas. Processos Decisrios. Conflitos.
Gerenciando o comportamento
Motivao Necessidades organizacionais X Necessidades individuais.
possvel gerenciar o comportamento?

Tcnicas administrativas. Fatores humanos. Tipologia da organizao. Manipular ou liderar.
A inteligncia Emocional nas Organizaes

Novos parmetros do mercado de trabalho. O diferencial das organizaes.
QE X QI
Inteligncia Tcnica (treinamento)
Inteligncia Emocional (desenvolvimento)
Inteligncia Emocional
Simpatia Sinceridade
Habilidades Emocionais

Capacidade de ouvir de comunicao Oral. Adaptabilidade e respostas criativas a reveses e obstculos. Gerenciamento de si mesmo, confiana, motivao para trabalhar rumo a metas, vontade de desenvolver uma carreira prpria e orgulho de suas realizaes.
Habilidades Emocionais
Eficcia em termos interpessoais e de grupo, cooperatividade e capacidade de trabalho em equipe, aptido para negociar em situao de desacordo. Eficcia na organizao, vontade de dar sua contribuio, potencial de liderana.
Aptides procuradas

Capacidade de comunicao. Relacionamento Interpessoal. Iniciativa.
O que competncia Emocional?

a capacidade adquirida, baseada na inteligncia emocional. A inteligncia Emocional determina nosso potencial para aprender habilidades prticas que esto baseadas em cinco elementos.
Elementos da Inteligncia Emocional

Auto-percepo. Motivao. Auto-regulao. Empatia. Aptido para relacionamentos.
Capacidades de inteligncia Emocional
Independncia: Cada um d uma contribuio nica para o

desenvolvimento do trabalho.
Interdependncia: Cada um se apoia, at certo ponto, em

alguns dos demais, com interao forte.
Hierarquizao: As capacidades de inteligncia emocional

se constroem baseados uma nas outras. Por exemplo, a autopercepo crucial para a auto-regulamentao e a empatia, a auto-regulamentao e a auto-percepo contribuiem para a motivao, todas as quatro primeiras atuam nas aptides sociais.
Requisitos Bsicos mas no suficientes: Possuir uma

capacidade implcita de inteligncia emocional no assegurar que as pessoas desenvolvam ou exibam as competncias associadas a ela, tais como colaborao e liderana. Fatores como o ambiente de uma organizao ou o interesse de uma pessoa por por seu trabalho tambm determinaro se a competncia se manifesta por si mesma.
Genricas: A lista geral , at certo ponto, aplicvel a todos os tipos de trabalho. Entretanto, diferentes trabalhos apresentam diferentes exigncias de competncia.
Competncia Pessoal
Essas competncias determinam como lidamos comosco. 1. Auto Percepo: Conhecer os prprios estados
interiores, preferncias, recursos e intuies. Percepo Emocional - Reconhecer as prprias emoes. Auto-Avaliao - reconhecer os prprios pontos fortes e limitaes. Auto-Confiana - Certeza do prprio valor e capacidade.
Competncia Pessoal
2- Auto-Regulamentao: Lidar com os prprios

estados interiores impulsos e recursos.
Auto-Controle - Lidar com emoes perturbadores e impulsos. Merecer confiana - Manter padres de honestidade e integridade. Ser consciencioso - Assumir a responsabilidade pelo desempenho pessoal.
Competncia Pessoal
Adaptabilidade - Flexibilidade para lidar com as mudanas. Inovao - Sentir-se vontade e aberto diante de novas idias, enfoque e novas informaes.
Competncia Pessoal
3. Motivao - Tendncias emocionais que guiam

ou facilitam o alcance de metas. Vontade de realizao - Esforar-se para melhorar ou
satisfazer um padro de excelncia.

Dedicao - Alinhar-se com as metas de grupo ou organizao. Iniciativa - Estar pronto para agir diante das oportunidades. Otimismo - Persistncia na perseguio de metas a despeito de
obstculos e reveses.
Competncia Social
Essas competncias determinam como lidamos com relacionamentos.

1. Empatia - percepo dos sentidos necessidades e
preocupao com os demais.
Compreender os outros - Pressentir os sentimentos e

perspectivas dos outros e assumir um interesse por suas preocupaes. Orientao para o servio -Antever, reconhecer e satisfazer as
necessidades dos clientes.
Competncia Social
Orientao para o servio - Antever, reconhecer e

satisfazer as necessidades dos clientes.
Desenvolver os outros - Pressentir as necessidades

de desenvolvimento dos outros e melhorar sua habilitao.
Competncia Social
Alavancamento da diversidade - Cultivar

oportunidades atravs de diferentes tipos de pessoas.
Percepo Poltica - Ler as correntes emocionais e os

relacionamentos de poder de um grupo.
Aptides Sociais
Aptido natural para induzir nos outros as respostas desejveis.

Influncia - Implementar tticas eficazes de presuao. Comunicao - Emitir mensagens claras e

convincentes.
Catalizador de mudanas - Iniciar ou administrar as

mudanas.
Aptides Sociais
Gerenciamento de conflitos - Negociar e solucionar

desacordos.
Colaborao e Cooperao - Trabalhar com outros rumo

as metas compartilhadas.
Capacidade de Equipe - Criar uma sinergia de grupo,

buscando atingir metas coletivas.
A sobrevivncia social
Os seres humanos so os componentes essenciais da equipe. Nossos relacionamentos sociais singularmente complexos constituem uma vantagem crucial para a sobrevivncia. Nosso talento extraordinariamente sofisticado para a cooperao culmina na organizao moderna.
A vantagem do trabalho em equipe: A inteligncia do Grupo
No ambiente de trabalho atual, fundamental nos conscientizarmos de que cada um de ns detm apenas uma parte da informao ou do conhecimento especializado necessrio para executar as tarefas. Considerando isso, se torna cada vez mais vitais as redes ou equipes de pessoas a que podemos recorrer para obter informao e conhecimento especializado.
Inteligncia do grupo
Pesquisa realizada revela que em 97% dos casos a inteligncia do grupo maior que a inteligncia individual. Habilidades interpessoais e a compatibilidade dos membros do grupo aparecem como a chave para o desempenho do grupo.
Inteligncia do grupo
A motivao tem uma importncia decisiva. Se os membros se interessarem pelas metas, e se empenharem em atingi-las, esforam-se mais e se saem melhor. A eficcia social do grupo faz antever como ir se sair, mais do que os QIs individuais de seus membros. A concluso que os grupos tm melhor desempenho quando promovem um estado de harmonia interna. Esses grupos alavancam todo o talento de seus membros.
As variveis do comportamento
A grande dificuldade do gerenciamento do comportamento humano a sua complexidade e sua grande variedade. No d para se ter uma frmula mgica de lidar com o comportamento humano nas organizaes, porm alguns fatores foram focados para anlise e compreenso de que se pode fazer uma anlise formal das relaes.
A organizao deve funcionar como uma orquestra.
A instituio que mais se assemelha a uma empresa do conhecimento uma orquestra sinfnica, na qual vrios e diferentes instrumentistas tocam em conjunto partituras diversas com uma equipe integrada e coesa. A organizao precisa funcionar como uma orquestra afinada e consoante. O todo tem caractersticas que nenhuma das partes possui.
A organizao deve funcionar como uma orquestra.
a habilidade do maestro em trabalhar com as pessoas que faz a diferena. O segredo do maestro bem-sucedido procurar e localizar os potenciais das pessoas e dedicar seu tempo para desenvolvlos. As organizaes modernas esto exigindo novos valores, novos parmetros e novas prticas administrativas. Na base dessas organizaes esto as pessoas.
O segredo do sucesso
O sucesso organizacional depende diretamente do seu capital humano. A maior parte do conhecimento corporativo ainda est na cabea das pessoas. O segredo fazer sempre que o conhecimento seja difundido, compartilhado e aplicado. Liderar ter a habilidade de conduzir com sucesso o comportamento humano.
ELEMENTOS DOS COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Influncias
As
organizaes so fortemente influenciadas pelo ambiente externo que influencia o ambiente interno.
Como gerir conflitos

Previso de conflitos. Identificao dos conflitos. Soluo dos conflitos.
O homem como ser social
Ao considerarmos o homem como ser social temos que considerar os elementos facilitadores e os impeditivos.
Grupos Sociais
Interaes sociais do homem. Processos de socializao.
Processos de Socializao
Tende a direcionar a vontade e os valores intrnsecos do indivduo. Valores da Formao
Carter
Valores da Sociedade
Formao do Ambiente Organizacional
A capacidade individual influencia diretamente o ambiente da organizao impactando no desenvolvimento profissional.
Relaes Interpessoais
Histrico de relacionamentos gerando novos comportamentos no indivduo. Relacionamentos podem manifestar resistncias ou gerar centralizao.
Reflexos da sociedade nas organizaes
As relaes no trabalho tendem a estar relacionadas experincia de vida. Caracterstica socioeconmicas so fatores altamente influenciadores do ambiente de trabalho.
Enfoque no indivduo
A comunicao ampliada facilita a integrao do indivduo com a organizao. Autonomia das pessoas ou de grupos, delegao, estmulo criatividade, possibilidade de avaliao pessoal.
Os condicionamentos e experincias sociais e profissionais determinam o comportamento assumido pelo indivduo no contexto socioprofissional.
Homem e Trabalho
Trabalhadores de diferentes categorias profissionais comumente manifestam distintos graus de insatisfao diante do trabalho que realizam. Estas insatisfaes so os grandes motivos que originam os conflitos nas organizaes.
Relaes no Trabalho
Insatisfaes denotam desajustes e at conflitos entre o homem e o resultado decorrente do trabalho. Estas relaes vem normalmente marcadas por conflitos no resolvidos pelos sujeitos envolvidos.
Conflitos

Esto relacionados com poder e autoridade. Falta de participao. Competncia tcnica.
Percepo
Processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais visando dar significado ao seu ambiente. A percepo importante no comportamento organizacional, j que costuma fazer com que diferentes pessoas tenham diferentes interpretaes ou vises, inclusive contraditrias, do mesmo fato ou pessoa.
Percepo
Muitas vezes, os administradores e seus subordinados, colegas ou supervisores vem e descrevem a mesma situao de maneira diferente. Os erros de percepo sensorial podem ser to graves que poderiam conduzir a danos irreparveis nas pessoas, que finalmente podem levar uma organizao runa.
Fatores que influem sobre a percepo.

A ateno Fatores Internos Fatores Externos Formao de Juzos
Ateno
Muitos so os estmulos sensoriais que esto presentes durante o estado de ateno e que competem para captar a nossa ateno, mas no reagimos da mesma maneira a todos eles.
Fatores Externos
Existem certas caractersticas dos estmulos que freqentemente determinam nossa ateno e que denominamos fatores externos. Os mais importantes so a intensidade, o tamanho, a mudana e a repetio.
Fatores internos
Os fatores internos que influem na percepo se classificam em:

Motivos ou Motivacionais. Os motivos fazem nossa percepo seletiva. Interesses e valores. Esses temas esto relacionados com a seletividade da percepo. Atendemos aqueles aspectos do mundo que nos rodeia que relacionam como nossos interesses.
Formao de juzo
Quando observamos as pessoas, tratamos de desenvolver explicaes de por que se comportam de certa forma. Nossa percepo e julgamento das aes das pessoas, portanto, esto significativamente influenciados pela suposio que fazemos com relao ao estado interno da pessoa.
Distores da Percepo
As percepes verdadeiramente objetivas so muito raras, pelo contrrio, em sua maioria, as percepes so subjetivas e com conseqncia sofrem de inexatido ou distores. Mesmo quando esses prejuzos so normais e humanos, podem ter conseqncias considerveis quando os administradores e outros membros da organizao atuam com base neles.
Aplicaes prticas da percepo
Aplicaes especficas nas organizaes.
Nas organizaes as pessoas sempre se julgam umas s outras com relao ao esforo e ao desenvolvimento no cargo.
Lealdade do empregado.
O que algum que toma decises percebe como sendo lealdade bastante discriminvel. Um empregado que questiona uma ordem pode ser considerado desleal por uns ou cuidadoso por outros. Os delatores atuam em nome da lealdade, mas so vistos como causadores de problemas pela administrao.
Avaliao de desempenho
O resultado das avaliaes ser afetado pelas medidas subjetivas que o avaliador percebe como boas ou ms caractersticas/comportamento do empregado.
Esforo do empregado
A avaliao do esforo de um indivduo algo subjetivo sujeito a distores de percepo e pode ser uma influncia primria em seu futuro na organizao.
Entrevista de emprego
O entrevistador deve reconhecer que os fatores de percepo influem nas pessoas que so contratadas e na qualidade da mo de obra de uma organizao.
Expectativas de desempenho
A profecia do autocumprimento caracteriza o fato que as expectativas dos superiores determinam o comportamento dos seus subordinados.
Homem e trabalho relaes interpessoais e pontos de conflitos
Envolvem alguns mecanismos como: O sistema de comunicao; As relaes interpessoais; A dinmica dos valores pessoais/grupais; O contexto organizacional vigente; O habitat vivenciado pelos indivduos e grupos; A histria e cultura caractersticas da respectivas realidades.
Conflitos
Ocorrem conflitos e contradies entre os espaos sociais ocupados pelos grupos existente nas organizaes e os espaos ocupados pelos indivduos que deles fazem parte. O clima organizacional , s vezes, conseqncia e, outra vezes, condicionante da sade mental das organizaes, dos trabalhadores das transaes mantidas com o ambiente.
Conflito
Existem diversos conceitos de conflitos. Segundo Baron(1994), refere-se a instncias nas quais unidades ou indivduos na organizao trabalham contra, no entanto com os outros . Walton(1972), diz que, conflitos representam antagonismos pessoais, diferenas de carter marcadamente pessoal e emocional, decorrentes das relaes de interdependncia dos indivduos no trabalho . Esses antagonismos tendem a se agravar em um ambiente corporativo, onde pessoas com valores diferentes interagem.
Conflitos
Os conflitos interpessoais so cclicos e dinmicos e envolvem quatro elementos bsicos: problemas, eventos, atitudes de intensificao ou pacificao e conseqncias.
Estgios dos conflitos
Segundo Robbins(1994), o processo do conflito pode ser dividido em cinco estgios. No primeiro estgio, chamado oposio ou incompatibilidade potencial so analisadas todas as condies antecedentes ao conflito. Esses antecedentes podem estar nas dificuldades ou bloqueios nos canais de comunicao da empresa, bem como na prpria estrutura corporativa, podendo existir ambigidade na definio das responsabilidades de aes ou mesmo diferentes metas pessoais nos grupos de trabalho, em confronto com os objetivos corporativos. Nessa fase, tambm importante avaliar as variveis pessoais existentes no conflito, bem como a falta de empatia dos componentes do grupo.
Num segundo estgio avalia-se a cognio e personalizao do conflito. Quando ele no est personalizado, existe o conflito percebido. Quando os indivduos tornam-se emocionalmente envolvidos com o mesmo, existe o conflito sentido, e este o incio propriamente dito de um conflito.
No estgio trs, ficam definidas as intenes de se lidar com o conflito, ou seja, as decises de agir de uma dada maneira.
Conflitos
Na competio, se satisfaz os seus prprios interesses, sem se levar em conta os impactos causados em terceiros, enquanto que, na colaborao, ambas as partes desejam satisfazer seus interesses
Conflitos
Quando h um compromisso, no se pode dizer que haver um vencedor. Claro, cada parte desiste de algo em funo de um objetivo comum. Tambm existe a evitao, onde ignoram-se o conflito e a discusso. Em ltimo caso, pode-se observar que existe uma acomodao, onde se coloca os interesses da outra parte acima dos seus prprios interesses, perdoando qualquer infrao cometida.
Conflitos
Num estgio do comportamento, onde o conflito se torna visvel, pode-se perceber declaraes, aes e reaes em conflito. O grau do conflito pode variar de um nvel de divergncias enriquecedoras at a um nvel altamente destrutivo.
Conflitos
Quanto a resultado de conflito em grupo eles existem a dois nveis. Pode ser funcional, quando ele melhora a qualidade das decises, estimulando e criando um ambiente de auto-avaliao e mudanas. Pode-se dizer que o conflito de resultado funcional est ligado positivamente produtividade.
Conflito
Em um segundo nvel ele pode ser disfuncional levando ineficcia ou at mesmo destruio do grupo. Existem alguns impedimentos para que no haja a declarao de um conflito: exigncias de trabalho (tempo), normas de grupo, conceitos pessoais em relao a papis, e o receio que uma atitude conciliatria no seja recproca, etc.
Como lidar com o conflito
A maneira pela qual lidamos com um conflito depende da natureza, razes subjacentes, grau de extenso, intensidade ou importncia quanto a conseqncias, contexto grupal e organizacional e motivao dos oponentes. Depende tambm de experincias que cada indivduo envolvido no conflito teve em relao a outros conflitos e resultados anteriores.
Segundo Tannenbaum(1972), existem quatro abordagens para se lidar com o conflito. A primeira seria evit-lo, manipulando a composio de grupos homogneos, onde o lder pode exercer o controle sobre relaes interpessoais dos liderados, alterando condies ambientais fsicas e psicolgicas. Nesse caso corre-se o risco da reduo ou extino da criatividade, quando velhas idias no so reexaminadas para no ferir normas de solidariedade grupal.
Ao reprimir o conflito, o lder pode recompensar os componentes do grupo para a concordncia e cooperao pela aceitao das normas vigentes ou punir discordncias para a harmonia do grupo ou organizao.
Como vantagens nessa abordagem, temos o alcance de objetivos importantes a curto prazo, mas a represso tem um custo em termos psicolgicos. Com o aguamento das divergncias do conflito o lder reconhece e as aceita, porm procura criar uma situao aberta para a expresso do conflito. A vantagem desse procedimento seria o esclarecimento dos fatos e a aprendizagem com o processo, mas os riscos so grandes, com custos financeiros, psicolgicos e com desperdcios de energia e tempo.
A ltima etapa seria a de transformar diferenas em resoluo de problemas onde utiliza-se divergncias enriquecedoras com situaes conflitivas que devem ser resolvidas cooperativa e criativamente. As vantagens dessa abordagem seriam ajudar a lidar com sentimentos de discordncias (frustrao, ressentimento, hostilidade), evitar exploso de sentimentos e canalizar energia para atividades construtivas. Essa abordagem demanda tempo e habilidade do lder e membros do grupo.
O processo de negociao
Em todo processo de negociao, segundo Robbins, existem cinco fases distintas: a primeira seria a preparao e o planejamento da negociao, onde deve-se analisar a natureza do conflito, quem est envolvido, quais as percepes pessoais dos envolvidos e quais as metas do grupo.
Em um segundo momento, importante que se defina as regras bsicas em questes, tais como: quem far a negociao; onde ela acontecer; e, no caso de impasse, qual ser o procedimento a ser adotado. Na fase de esclarecimento e justificao existe a oportunidade para educar e informar a cada parte, as questes a serem tratadas, sem que haja nesse momento a confrontao.
A fase decisiva para a soluo do problema est na barganha. Ela a essncia de todo o processo de negociao, onde concesses devem ser feitas por ambas as partes nas solues dos impasses. Todo o processo de negociao finaliza com o fechamento e formalizao do acordo, que pode ser feito de vrias formas, desde um aperto de mo at um contrato formal.
Quando se trata de negociao, no existem evidncias de que a personalidade dos indivduos interfira diretamente na negociao, o foco deve estar concentrado nas questes e no na personalidade dos oponentes. No existem tambm diferenas evidentes de sexo nas negociaes, embora por questes culturais, as mulheres se sentem menos satisfeitas com o seu desempenho ao final do processo, e se penalizam excessivamente quando fracassam.
Existem sim, diferenas culturais em negociaes. A formao cultural relevante e os estudos de negociao variam atravs das culturas. Os japoneses ao negociar so mais metdicos, enquanto que os norte-americanos so mais prticos e objetivos. J os rabes levam a negociao para o lado emocional e os brasileiros utilizam sempre toques de mos e tendem quase sempre a levar as questes para os extremos.
Em um tratamento de conflito pode-se ter a soluo total do mesmo, ou seja, a eliminao completa das divergncias, dos antagonismos originais ou o controle do conflito, onde h uma reduo de suas conseqncias negativas, persistindo as preferncias contrrias ou os antagonismos.
Quando h uma necessidade de deciso ou soluo rpida de um conflito, pode ser mais fcil e prtico ignorar divergncias e uma opo forada tomada muitas vezes, por ser uma soluo prtica e no a mais vlida ou a melhor.
Em um conflito intergrupal as dimenses das intenes dos grupos de conflito podem ser de cooperao onde h a satisfao de desejos do outro grupo ou de assertividade, com a satisfao de desejos do prprio grupo.
Os no-conformados s normas so rejeitados, o que traz ansiedade, leva recuperao de aceitao e afeto pelo conformismo obsessivo. Padres vigentes podem e devem ser desafiados de forma criativa, buscando soluo de problemas. O conformismo vlido para grupo, pois busca solues inovadoras e criativas.
A terceira solucionadora em um conflito

A terceira parte envolvida como solucionadora em um conflito tem um papel ainda no institucionalizado nas organizaes. Ela pode estar relacionada a uma forma particular de consultoria de procedimentos, onde as atividades exercidas auxiliam o cliente a reconhecer, compreender e reagir a eventos registrados em seu meio de interao pessoal, que se constituem em um ramo da socioterapia.
A terceira parte no conflito possui funes estratgicas tais como: verificao da motivao mtua para reduo do conflito, garantia do equilbrio de poderes, evitao de confrontaes prematuras, assegurar que a fase de diferenciao do dilogo seja inteiramente desenvolvida antes de passar para a fase de integrao, assegurar condies favorveis abertura do dilogo, garantia de meios apropriados de comunicao e esforo para alcanar um timo nvel de tenso no sistema interpessoal, elevando-o ou reduzindo-o conforme a situao.
Os terceiros negociadores podem ser do tipo mediador, quando ele neutro e facilita uma negociao; quando rbitro, ele usa sua autoridade; quando conciliador, funciona como um elo de ligao confivel. O terceiro consultor aquele que traz a soluo atravs de anlise e melhora a relao dos conflitantes.
Os solucionadores criativos do conflito devem ter como caractersticas a inteligncia acima da mdia, ter se exposto a experincias diversificadas, interesses por idias e suas combinaes, habilidade de jogar com idias, capacidade de fazer associaes remotas, receptividade a metforas e analogias, preferncias pelo novo e complexo e independncia no julgamento, recebendo influncia de condies sociais.
Fatores que afetam as relaes comportamentais entre grupos
O sucesso nas relaes entre grupos est diretamente ligado sua coordenao. preciso avaliar o grau de interdependncia de um grupo para se projetar o seu ndice de sucesso, bem como avaliar em que tipo de tarefa est envolvido. Tarefas no rotineiras requerem um nmero maior de processamento de informaes ao passo que tarefas rotineiras exigem pouco.
Fatores que afetam as relaes comportamentais entre grupos
A percepo varia de acordo com o tempo do grupo e sua orientao ao objetivo (foco). Tarefas de produo requerem metas e tempo curtos, ao passo que pesquisas demandam tempo e prazos longos. Confrontao implica numa discusso direta ou indireta entre as partes e aumenta o comprometimento mtuo, preciso neste momento diagnosticar as causas do conflito, descobrir e aplicar procedimento para diminuir a gravidade do conflito. um estgio potencialmente til para a pacificao total ou para o controle do conflito.
Mtodos para administrar relaes entre grupos e conflitos
Existem vrios pontos a se observar na administrao das relaes entre grupos. A primeira questo a colocao de regras e procedimentos, onde se avalia como os membros do grupo vo interagir. O prximo ponto a se verificar seria o da hierarquia, momento no qual leva-se ao superior o conflito para a resoluo.
No se pode administrar relaes entre grupos e conflitos, sem que haja um planejamento, onde metas especficas so definidas bem como a rea de responsabilidade de cada indivduo. Existe tambm a necessidade de pessoas especializadas nas duas reas de conflitos que falem a linguagem de ambos na negociao. Nesse caso podem entrar em ao as famosas foras-tarefas, ou seja, grupos temporrios para se resolver problemas (apaga incndio).
Quando todos esses mecanismos de coordenao prvios no funcionam mais, surgem equipes permanentes integrando departamentos ou ainda departamentos permanentes que administram conflitos a longo prazo.
Concluses
A habilidade de administrar e resolver conflitos constitui um dos componentes cruciais da competncia interpessoal e sugere necessidade de maior ateno e investimento em treinamento para desempenho eficaz e maior produtividade individual e grupal.
Concluses
O conflito funciona como raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais, alm de prevenir estagnao, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas, demanda solues e mobiliza relaes. Para se tratar conflitos necessrio levar em conta diversas tendncias pessoais como: inibies para demonstrar sentimentos, exigncia de uma energia emocional para enfrentar ou resolver um conflito e a considerao de riscos associados a conflitos organizacionais.
Concluses
Como efeitos negativos de um conflito podemos destacar: interferncias na comunicao, eliminao de coordenao grupal, necessidade de maior esforo para atingir metas, estilo autoritrio de liderana, esteretipos negativos de membros e disputas intergrupais.
Concluses
Quando bem conduzidos, os conflitos podem ser positivos, gerando a abertura de problemas ignorados, possibilitando novas idias e estimulando a motivao, performance e produtividade Enfim, podemos afirmar que conflitos existem e sempre existiro em todos os grupos. A maneira pela qual se conduzir e se observar um conflito fundamental para que ele seja funcional ou disfuncional.
Concluses
Conflitos organizacionais so saudveis e devem ser estimulados e controlados em nveis desejveis para que haja o surgimento de novas idias, o estmulo de motivao e o aumento da produtividade.

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Organizaes

FORTIUM Grupo Educacional Docente: Prof. Iran Nunes

Caractersticas da Organizao como sistema social

Caractersticas da Organizao como sistema social

Caractersticas da Organizao como sistema social

Organizaes segundo Etzioni

Caracterstica das organizaes

As organizao podem ser:

Caractersticas da organizao Linear

Vantagens da Organizao Linear

Desvantagens da Organizao Linear

Caractersticas da Organizao Funcional

Vantagens da Organizao Funcional

Desvantagens da Organizao Funcional

Critrios de Distino entre Linha e Staff

Critrios de Distino entre Linha e Staff

Caractersticas da Organizao Linha-Staff

Vantagens da Organizao Linha-Staff

Desvantagens da Organizao Linha-Staff

Caractersticas das Comisses

As comisses podem ser:

Vantagens das Comisses

Desvantagens das Comisses

As organizao podem ser:

As organizao podem ser:

Objetivos das empresas

A imagem da organizao apresenta-se como agente de mudana e desenvolvimento.

Cultura e Clima Organizacional

Normas, valores, recompensa e poder.

Normas, valores, recompensa e poder.

Normas, valores, recompensa e poder.

Normas, valores, recompensa e poder.

Normas, valores, recompensa e poder.

Significado de Clima Organizacional

Significado de Clima Organizacional

Significado de Clima Organizacional

Significado de Clima Organizacional

Liderana ( outra definio)

Liderana (tipos de Poder)

Liderana (tipos de Poder)

Metaliderana prpria misso em relao ao sistema

Macroliderana Ao prprio papel com relao

Microliderana Ao eu mesmo como indivduo com

Liderana (habilidade tcnica)

Liderana (habilidade humana)

Liderana (habilidade conceitual)

Liderana (aptides emocionais)

Liderana (capital emocional)

Liderana (capital emocional)

Liderana (cultura organizacional)

Liderana (capital intelectual)

Liderana (capital intelectual)

Liderana (capital intelectual)

Liderana ( capital intelectual e competitividade)

Liderana (capital intelectual e competitividade)

Fatores Externos da mudana

Econmicos. Sociais. Legais. Culturais. Polticos. Tecnolgicos. Ecolgicos. Demogrficos.

Fatores Internos da mudana

fundamental entender que administrar empresas administrar mudanas.

Mudana implica entender que:

MUDANA ORGANIZACIONAL: CAUSADORES

FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DA IMPLEMENTAO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Fatores de sucesso da mudana