La dmarche Lean chez Neyr (Groupe Mcaplast)

Jean-Claude ZAGO
GROUPE MECAPLAST
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LA DEMARCHE LEAN CHEZ

NEYR ( MECAPLAST GROUP)

Les journes rgionales de la productique 26 mai ANNECY

JC ZAGO Directeur Plan de Progrs Groupe Mcaplast

LA DEMARCHE LEAN
La dmarche Lean chez Neyr sest faite : En collaboration avec : PROJET LEAN ENTREPRISE Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications 46 , rue Barrault 75634 Paris Cedex 13 www.lean.enst.fr Avec une quipe : Jean-Marc ANCIAN Eric LESCAUT Marc MERCIER
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SOMMAIRE
Situation initiale Pourquoi une dmarche Lean ? Le Lean La dmarche La mthodologie Libercourt : exemple de mise en EAP Peterlee : organisation en flux tirs Facteur cl du succs Dbats p4 p5 p7 p8 p9 p 12 p 19 p 36

SITUATION INITIALE
Neyr groupe familial lorigine fait partie du groupe Mcaplast depuis 2002 et est rest indpendant en terme dorganisation jusquen Dc 2004 En 2000 , Neyr ctait :
Un CA de 259 ME 65 % du CA pour lautomobile 40 % du CA linternational 2250 personnes 11 usines dont 5 ltranger

Neyr , ctait galement :

Une profitabilit insuffisante et qui marque le pas Un endettement trop fort Des performances infrieurs aux meilleurs concurrents

CHANGER DE RYTHME
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POURQUOI UNE DEMARCHE DE LEAN MANUFACTURING ? CONSTAT : Une attente forte des patrons de site conscients de leurs difficults Des sites trs autonomes qui ont dvelopp des mthodologies diffrentes sans concertation et sans transversalit Des sites non homognes
Mthodologie Organisation Ressources humaines

Sur chaque site des plans de progrs qui stagnent

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POURQUOI UNE DEMARCHE DE LEAN MANUFACTURING ?

Do : Une dmarche de Lean manufacturing

Afin de :
Relancer la dynamique de progrs Consolider nos fondations Mettre en place des fondamentaux , des basiques
Bonnes pratiques et transversalit

Obtenir ladhsion des directeurs dusine par un projet ambitieux et nouveau ( viser lexcellence ) Samliorer avec limplication de tous , de loprateur au directeur Crer un projet dentreprise
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LE LEAN APPORTE :
UNE VISION GLOBALE DE LUSINE
Vision logistique ( flux tir ,lead time ,organisation zones de stockage ,circuit cariste, lissage ) Vision production et maintenance ( SMED, flexibilit, tableau de marche ,communication visuelle ) Vision qualit ( ractivit , bacs rouges , rsolution de problmes ) Vision mthode ( le standard de travail , ) Vision ressources humaines ( EAP , animation 5S , )
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LA DEMARCHE

Une dmarche en trois phases sur 2 ans

Phase 1 : 6 mois
Prsentation des concepts du Lean

Phase 2 : 6 mois
Validation des concepts avec des ralisations sur des sites pilotes

Phase 3 : 1 an
Gnralisations des ralisations sur les sites pilotes et dploiement sur les autres sites avec consolidation des gains
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LA METHODOLOGIE

APPRENDRE A REGARDER
Dvelopper les critres visuels de performance : en visitant une usine , apporter un jugement sur son niveau de performance Faire des MIFA : Material and Information Flow Analysis : outil de diagnostic , de reprsentation , dadhsion , de formation et daction
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LA METHODOLOGIE suite
METTRE EN PLACE LES BASIQUES Les bacs rouges Le tableau de marche Le 5S Le tableau de ractions rapides Le SMED Les standards de travail Le flux tir RESOUDRE LES PROBLEMES Afin de pouvoir mettre en place les basiques
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RETOUR D EXPERIENCE

2 EXEMPLES AVEC DES PROGRES SIGNIFICATIFS :

Site de Libercourt : 5S EAP Performance Site de Peterlee : Amlioration des flux

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LIBERCOURT : EXEMPLE DE MISE EN EAP OBJECTIF :

Amliorer les performances de latelier de production :
La qualit La fiabilit des machines La propret La ractivit Limplication du personnel

COMMENT ?
Avec un 5S

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LE 5S
Dans un premier temps mise en place dun 5S classique mais :
Cela na pas march car les oprateurs changeaient en permanence de presse et la propret ne sest pas maintenue ,pas de ractivit des services supports Do Lutilisation du 5S comme point de dpart de la mise en place des quipes autonomes de production ( EAP ) et de la performance
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5 S , EAP ET PERFORMANCE

Porte dentre des EAP

Zone dfinie Implication du personnel dans cette zone Responsabilisation du personnel dans cette zone Standardiser les quipements sur les postes de travail Amliorer la scurit et les conditions de travail Outil performant pour dployer la ractivit et la communication
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METHODOLOGIE :
Affectation moule machine Dcoupage de lusine en secteurs Affectation des oprateurs ce secteur Mise en place dactions de productivit qui ont permis de gagner 1 MOD Ce MOD en trop deviendra animateur du secteur Mise en place du 5S de manire classique , avec cependant : Un parrain issu du codir pour chaque secteur
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METHODOLOGIE : SUITE
Mise en place de plans dactions Mise en place dun tableau de ractivit Petit petit lanimateur 5S tend son champ daction , se dveloppe et dveloppe les oprateurs du secteur
Propret du secteur Propret de la machine Alerte quand il y a drive Alimente les ides damlioration Aide les oprateurs dans le secteur
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METHODOLOGIE : SUITE
Rle de lanimateur : Remplace les oprateurs pendant les pauses Forme les intrimaires Contrle les donnes de production Relance les quipements lors darrts non programms En dbut dquipe fait une tourne de vrification Suit les rebuts ( bacs rouges ) Et ainsi on cre des EAP et lanimateur est un MOD
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RESULTATS OBTENUS
Alerte aux services support en cas de problme Meilleure communication Formalisation des actions Mise en place de communication visuelle Implication des oprateurs Meilleure motivation : des oprateurs ( sentiment dcoute et dappartenance une quipe ) de lanimateur ( la valeur ajoute la fonction est passionnante et enrichissante ) du chef dquipe qui a un relais dans la gestion des tches quotidiennes
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PETERLEE
OBJECTIF :

Produire tous les jours la demande du client

TOUT EN RESPECTANT LA SATISFACTION DU CLIENT
Taux de service Qualit

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ETAT DES LIEUX : DEBUT 2004

Performance classique au niveau de la production:

Taux de rebuts : 1.5 % Temps de changement de srie : de 30 60 Batch de 5 jours sur les grandes sries

Problmatique au niveau de la logistique

Emballage client insuffisant Surface de stockage trop importante
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ORGANISATION DEBUT 2004

Schma des Flux
KATEM (50 Kms) Stockage externe (PF SF Matires Obsoltes - Scurit)

STOCKAGE EN CARTON: RECONDITIONNEMENT

EMBALLAGES VIDES (non abrits)

ZONE DE CHARGEMENT et DECHARGEMENT CAMION CLIENT

PRODUCTION
ZONE DE CHARGEMENT et DECHARGEMENT NAVETTE KATEM (Minimum 1 fois/jour)

STOCKAGE PF et PREPARATION EXPEDITION (2 chapiteaux)

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PROBLEMES RENCONTRES
Cartons et pices abms Erreurs de rfrence Non fiabilit des stocks Cots logistiques levs ( flux cariste important entre production et le stockage des produits finis ) Emballages stocks lextrieur ( humidit ) Scurit au niveau gerbage Navettes nombreuses avec la plateforme extrieure

=> Investissements prvus dans le budget 2004: Bacs plastiques pour Toyota Nouveau btiment couvert pour stockage des emballages

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M.I.F.A INITIAL
material orders 5 ton lots per delivery only product w ith this material 2 w eek lead time 1 w k firm orders runs Tuesday to Tuesday order received before 12:00 noon MRP export once per w eek schedule changing all the time

SUPPLIER Material: 5T23N Part Weight: 53.15g

CUSTOMER CABLE DUCT LH/RH Daily Req= 860

Information on system incorrect qtys and orders

1
plan changes due to inacurate info rmatio n

PRODUCTION PLANNING

PLAN ISSUED EVERY THURSDAY EVERY DAY M ONITOR AGAINST M RP

1
1 x Delivery per w eek

CUSTOMER export

Daily Meetings
KATEMS EXTERNAL STORAGE
Wasted time" PEOPLE" and card board " ENVIROM ENTAL waste" Fork lift truck not in use Poor Housekeeping Health & Safety Storage cost and transportation costs Lack of F.I.F.O Hand feed machine from dryer not connected to system

Logistics

Production shift meetings x3

Quality

good use of separation lh & rhd

Poor Lack of Housekeeping F.I.F.O Health & Safety Wasted time" PEOPLE" and card board " ENVIROM ENTAL waste" Storage cost QUALITY and Open transportation boxes etc costs 4

1 x Delivery per w eek

10m
goods inw ard material store 800kg 17.5days

5m
material station 250kg 5.4 days

25m

MACHINE

1m
W.I.P 1200parts 1.3 days

30m
Label verification

15m
Storage Lane 4000parts 4.6 days

20m
Decant

10m
Delivery Preparation 1000parts 1.1days

100m
05 Dispatch

28 sec
change time 50 min Scrap 1 .8% Runs o nce per week

1 day

28 sec

29.9 days 28 sec

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LE LEAN PETERLEE

Actions sur la diminution du lead time Actions sur llimination des gaspillages Actions sur la diminution des stocks
Production ( diminution de la taille des lots )
SMED Fiabilit du process Amlioration des postes de travail

Logistique
Comprendre le stock Lisser les variations du client
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RESULTAT SUR LES PRESSES LEAN 10 15 minutes de Temps de chgt de moule 4 6 chgts de moules par jour et par presse T.R.P: 91% Rebuts: 1.1% Mais sans une incidence relle sur nos stocks do notre nouvel axe de travail => le stock

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LE STOCK
Comprendre le stock:

Stock de fonctionnement Tampon variation client Tampon problmes process Stock scurit

Zone de prparation camions Pool stock Shop stock Plateforme

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LE LISSAGE

DESCRIPTION BATTERY TRAY Mo Batch Customer Order Pool stock= 156 p Pool stock min= 104 p Poll stock max= 260 p Week 41 Tu We Th Fr Mo Week 42 Tu We Th Fr Mo Week 43 Tu We Th Fr

520 520 520 520 520 494 494 494 494 494 494 494 494 494 494 494 468 520 494 520 520 494 520 494 520 494 520 494 468 520 182 234 234 260 260 234 234 208 208 182 182 156 156 182 156

Le lissage permet:
De ne pas subir les variations du client dans latelier de prod De limiter la taille du shop stock Dorganiser la logistique
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M.I.F.A IDEAL
Le M.I.F.A idal: sur le coin dune table
Pool stock Zone prpa camion

Presse

Shop stock

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REORGANISATION DU STOCKAGE

Cration des diffrentes zones de stockage :

Shop stock en pied de machine

Pool stock avec mini - maxi

Zone de prparation camion

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REORGANISATION DE LA LOGISTIQUE

Emballages vides
Retrait de la boucle des emballages en trop

Rorganisation stockage extrieur Rorganisation flux internes

Semi fini Circuit cariste

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NOUVELLE ORGANISATION
Schma des Flux
ZONE DE CHARGEMENT et DECHARGEMENT CAMION CLIENT

KATEM (50 Kms) Stockage externe (Scurit)

PREPARATION EXPEDITION
Emballages Vides
ZONE DE CHARGEMENT et DECHARGEMENT NAVETTE KATEM

PRODUCTION

Zone de Stockage externe des emballages hors circuit (en trop)

Emballages vides Clients (abrits)

POOL STOCK

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PROCHAINE ETAPE: TIRER LES FLUX

Refaire un MIFA plus dtaill

Puis : Organiser des prlvements rguliers Passer en Kanban Mettre un squenceur

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RESULTATS

Atelier de production:
Amlioration du niveau qualit: 1% Augmentation du nombre de changement de moule:
500 changements par mois (novembre) Prvu:
750 par mois (1er trimestre 2005) 900 par mois (4eme trimestre 2005)

Diminution du temps de changement de moule: 18 en moyenne 5S => atelier clair et propre

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RESULTATS

Logistique:
Non investissement:
de bacs pour Toyota dun btiment de stockage pour les emballages vides

Diminution:
des cots logistiques: perceptible dbut 2005 du niveau des stocks => CASH

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CONCLUSION

Nous avons obtenus des rsultats importants mais partiels :

Le chemin est tortueux et difficile Pour avoir des rsultats probants et franchir un gap , il faut travailler en mme temps sur : Lenvironnement des postes de travail La qualit La fiabilit du process Les flux Et tout cela en impliquant le personnel

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FACTEUR CLE DU SUCCES

Le facteur le plus dterminant pour la russite de la dmarche :

La motivation et lattitude du directeur du site
Sa vision Son implication :
Soutenir ses quipes dans la dmarche Lean et les aider rsoudre les problmes Produire des gens avant de produire des pices Une prsence continue dans lusine Encourager les actions et dbattre de points spcifiques

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