Balanced Scorecard (Cenrio Balanceado)

Balanced Scorecard-BSC (Cenrio Balanceado)

um sistema de avaliao de desempenho empresarial e seu principal diferencial reconhecer que os indicadores financeiros no so suficientes para mostrar o desempenho da organizao.
O Balanced Scorecard (BSC) originou-se de um estudo patrocinado pela empresa de consultoria KPMG, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future, elaborado por Robert S. Kaplan e David P. Norton.

Balanced Scorecard (Cenrio Balanceado)

A idia principal do Balanced Scorecard traduzir a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que sirva de base para um sistema de medio e gesto estratgica.

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A adoo do BSC possibilita: Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

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A medio do desempenho organizacional feita sob quatro perspectivas: Financeira; Dos Clientes; Dos Processos Internos da Empresa; Do Aprendizado e Crescimento.

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Perspectiva Financeira A perspectiva financeira possui indicadores que sintetizam as conseqncias econmicas imediatas de aes realizadas pela empresa. Ela serve como foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do Balanced Scorecard.

PROPOSTA DE VALOR
Relacionamento com o cliente

Funcionalidade: segurana e servios de engenharia. Qualidade: durabilidade, ateno e desempenho, padro dos equipamentos utilizados, qualidade do pessoal e qualidade da produo. Preo: boa relao custo-benefcio, inovao para reduzir custos. Pontualidade: cumprimento dos cronogramas, tempo de processamento dos pedidos e entrega no prazo. Imagem da Empresa: publicidade e qualidade dos produtos e servios, oferecidos, e compromissos com meio ambiente. Relacionamento com o cliente: honestidade, flexibilidade, cumprimento dos contratos e esprito de equipe.

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Perspectiva dos Clientes A perspectiva dos clientes permite a identificao de segmentos de clientes e mercados em que a empresa planeja competir.
Deve incluir medidas especficas das propostas de valor, ou seja, os atributos que os fornecedores oferecem, atravs de seus produtos e servios, para gerar fidelidade e satisfao em segmentos alvo.

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Perspectivas dos Processos Internos A perspectiva dos processos internos identifica e mede os processos internos crticos, nos quais a empresa deve alcanar a excelncia para oferecer propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes, em segmentos alvo de mercado, e satisfazer s expectativas que os acionistas tm de retornos financeiros.

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Perspectiva do Aprendizado e Crescimento A perspectiva do Aprendizado e crescimento desenvolve objetivos e medidas que identificam a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento, melhoria e aprendizado organizacional a longo prazo, dentro de trs categorias principais : capacidade dos funcionrios; capacidade dos sistemas de informao; motivao, iniciativa e alinhamento.

Balanced Scorecard-BSC (Cenrio Balanceado)

Gesto Estratgica com o BSC (segundo Kaplan e Norton)

Balanced Scorecard (Cenrio Balanceado)

Formulao dos indicadores Uma vez definidos os objetivos estratgicos associados a cada uma das perspectivas, necessrio ter elementos concretos associados a cada um deles. Para este fim, devem ser pesquisados Fatores Crticos de Sucesso para o atingimento dos objetivos estratgicos. Para cada Fator Crtico de Sucesso, devem ser definidos indicadores de desempenho.

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O BSC prev dois tipos de indicadores, os indicadores de tendncia e os indicadores de ocorrncia:

Indicadores de Tendncia
Indicadores de Ocorrncia

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Indicadores de Tendncia (Leading indicators) ou Vetores de desempenho comunicam a maneira como os resultados devem ser alcanados. Geralmente so especficos para cada unidade que possua uma estratgia diferenciada, dado que estes indicadores so reflexos diretos da mesma. Pode-se dizer, portanto, que os indicadores de tendncia servem para indicar os meios pelos quais se chegar aos resultados.

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Indicadores de Ocorrncia (Lagging indicators) ou Medidas de Resultados. Resultados so conseqncias de aes e, portanto, indicadores de ocorrncia servem para indicar conseqncias de aes.

Estudo de Caso: Joo e Maria Associados

Era uma vez a empresa Joo & Maria Associados, que tinha problemas empresariais. Os Scios, Joo e Maria, no sabiam por onde comear e foram consultar o Prof. Robert Kaplan, da Havard Business School.

Professor Kaplan precisamos de ajuda. Queremos aumentar o lucro da nossa empresa e no sabemos por onde comear disseram os scios Joo e Maria.

Antes de mais nada, esqueam o lucros disse o professor . O qu? espantaram-se Joo e Maria. Isso mesmo, vocs primeiro devem escolher um fator

impulsionador para a sua meta respondeu o professor. Entre as opes consideradas, Joo decidiu-se por ampliar a participao de mercado. Mas como? perguntou Maria.

Pense em um fator impulsionador para ampliar a participao de mercado solicitou o professor a Maria.

Talvez aumentando a satisfao do cliente. respondeu Maria. Mas como? foi a vez de Joo questionar. Escolha um fator impulsionador para a satisfao disse o Professor Kaplan mais uma vez.

E, ento, Joo e Maria concordaram que reduzir prazo de entrega dos produtos e melhorar a qualidade dos processos seriam fatores impulsionadores para a satisfao do cliente. A essa altura, Joo e Maria entenderam a lgica das coisas e foram respondendo naturalmente a etapa seguinte: -Ah! Ento, precisamos escolher o fator impulsionador que agilize o processo de produo! Vamos, ento, treinar nossos funcionrios. disseram os dois scios.

Empresa: Joo e Maria Associados - Meta Aumentar Lucro

ESTRUTURA LGICA DO CASO INDICADORES ESTRATGICOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS

INDICADORES DE OCORRNCIA

INDICADORES DE TENDNCIA Variedades de Produtos/Servios Geradores de Receita

FINANCEIRO AUMENTAR O LUCRO F1 - Aumentar a Lucratividade F2 - Reduzir a Estrutura de Custo CLIENTE AMPLIAR O MERCADO C1 - Aumentar as Vendas Participao no segmento Desempenho dos vendedores Retorno sobre o investimento

AUMENTAR O NVEL DE SATISFAO DOS CLIENTES

C2 - Aumentar o nvel de satisfao dos clientes PROCESSOS INTERNOS

Segmentao de Clientes

Pesquisa de satisfao dos clientes por segmento Ciclo de Desenvolvimento por Produto ndice de Perda por Produto Desempenho do Pessoal por processo (versus plano) ndice de Cobertura de Funes Estratgicas

REDUZIR PRAZO DE ENTREGA DOS PRODUTOS

MELHORIA DA QUALIDADE DOS PROCESSOS

I1 - Reduzir Ciclos de Produo I2 - Minimizar Problemas Operacionais APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Tempo de Atendimento de Solicitao Taxa de Produtos Reprovados Produtividade dos Funcionrios Grau de Satisfao dos funcionrios

TREINAR FUNCIONRIOS

A1 - Melhorar Competncias A2 - Crescimento Pessoal