Vous êtes sur la page 1sur 88

LA GESTION DE LA CHANE LOGISTIQUE

TECHNIQUES DEXPLOITATION LOGISTIQUE GPO-1005

Le plan de match ...


Le

SCM? processus logistiques

Les Les

intervenants
de chanes logistiques des chanes logistiques stratgique du SCM actuelles en SCM

Exemples Typologie

Importance Tendances

Quest-ce que le SCM?


Cest la gestion de tous les processus contribuant aux activits dune entreprise ou dun secteur dactivit et de tous les intervenants participant directement ou indirectement ces activits Grer, cest organiser et synchroniser un ensemble dactivits afin datteindre un ou plusieurs objectifs tout en respectant certaines contraintes

Niveaux de gestion pour le SCM


Oprationnel Organisationnel Informationnel

Chane logistique dune entreprise


Suivez

le bon de commande

Chane logistique dun secteur dactivit


De

lorigine primaire lutilisateur final

Plan

Les processus en SCM


transport entreposage gestion

des stocks service la clientle planification de la production approvisionnements distribution sous-traitance

Dans les entreprises ...

plus de 90% des entreprises se disent proccupes par la logistique;

parmi les entreprises qui ont un dpartement de logistique:


92% y grent le transport outbound; 85% y grent lentreposage; 79% y grent le transport inbound; 67% y grent les inventaires; 48% y grent les approvisionnements; 37% y grent la planification de la production; 38% y grent la disposition des rebuts; 24% y grent les prvisions.

Plan

Les intervenants dans la chane logistique


les

fournisseurs les fournisseurs des fournisseurs les donneurs dordres les clients les distributeurs les grossistes les dtaillants les courtiers les transporteurs
Plan

Un premier exemple de chane logistique: le meuble de maison


101
caoutchouc, plastique et cuir

172
tissu

220
bois

163
accessoires

215
pices fer et autres mtaux

111
autres

586 en importations 1 078 pour le march local 941 pour l exportation


manufacturiers canadiens manufacturiers trangers regroupements dachat

469
grands magasins

390
chanes de grandes surfaces

724
chanes de surfaces rgulires

1 865
indpendants

Chanes: 4 succursales ou plus GM: Sears, La Baie, ... CGS: Tanguay, Breault et Martineau, ... CSR: Kit Atout, Bb-Rama, ... I: Collection Paquin, Meubles Charbonneau, ...

consommateur final

March global: 3 448

Un deuxime exemple: laprsvente automobile


caoutchouc et plastique mtaux et autres produits mtalliques pices dj manufactures produits chimiques produits lectriques et non mtalliques autres

11%

41%

manufacturiers

20%
regroupement dachat

assembleurs

distributeurs

28%

concessionnaires

entrepts

74%
garagistes ferrailleurs

12% 14%
Flottes prives

commerces de dtail

consommateurs March global 1998: 11 506 M$ can. finaux (sauf valeur des pices dans autos neuves)

Assembleurs: Ford, GM, Toyota, Distributeurs: UAP/NAPA, Carquest, Uni-Select

Plan

Commerces de dtail: Canadian Tire, Sears, ...

Typologie des chanes logistiques


Environnement amont (fournisseurs)

approvisionnements

commandes

chane longue ou courte et directe ou indirecte

distribution

fabricant

chane longue ou courte et directe ou indirecte

commandes

Environnement aval (clients)

Types de chanes logistiques


Chane courte directe
fabricant client

Chane courte directe


Ex.: Dubois & Nadeau

fabricant

Ex.: producteurs de vin du Qubec

intermdiaire contrl par le fabricant

client

Chane courte indirecte


Ex.: SAQ

fabricant

intermdiaire non contrl par le fabricant

client

Plan

Chane longue directe


Ex.: COOP agricoles Games Workshop

Chane longue indirecte


client fabricant rseau non contrl par le fabricant client

fabricant

rseau contrl par le fabricant

Pourquoi le SCM est important dans la gestion stratgique

parce que les conomies dchelle ncessitent une coordination parfaite des oprations globales
parce que les cots logistiques peuvent tre trs importants et quil faut faire en sorte davoir des activits logistiques efficientes pour assurer un niveau de service et une performance logistique uniforme, peu importe o les oprations se droulent

pour maintenir limage de lentreprise via un systme de distribution performant


pour assurer un flux continu et sans accrocs travers toute la chane logistique

Importance du SCM pour les entreprises canadiennes


pas important

rponses

moyennement important important critique 0 10 20 30 pourcentages 40 50 60

Globalement, 96% des rpondants estiment que la gestion de la chane logistique constitue un enjeu critique ou important pour le succs de leur entreprise.

Les enjeux du SCM


Le

contrle des cots Lamlioration du niveau de service La rduction des temps de cycle La couverture gographique La flexibilit

Tendances

Sous-trait.

Performance

Points les plus importants amliorer par rapport au SCM


gestion des commandes gestion des SI logistiques

rponses

gestion des stocks planification de la production prvisions de la demande 0 10 20 30 40 50

pourcentages

Plan

Tendances actuelles en SCM

La

sous-traitance logistique de la performance logistique

Lvaluation Des

systmes dinformation logistiques intgrs

Enjeux

La sous-traitance logistique
entreposage transport diffrenciation recyclage conseil distribution prparation

retarde contrle de la qualit prestations financires tiquetage emballage et conditionnement

des

commandes planification logistique formalits douanires organisation logistique rpartition montage

Enjeux

Sous-traitance dissocie et soustraitance associe

Une sous-traitance est dissocie lorsque le prestataire qui prend en charge certaines activits logistiques est une entit lgale indpendante du donneur dordres. Une sous-traitance est associe lorsque le prestataire nest pas une entit juridiquement indpendante du donneur dordres:

filiale co-entreprise

Sous-traitance logistique en Allemagne


Rpartition, en %, des types de prestations logistiques Donnes 1997
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 types de prestations PME GE

Le % dentreprises allemandes ayant recours une forme ou une autre de sous-traitance logistique est estim environ 92%.

123456789101112131415161718-

transport contrle de la qualit stockage prestations financires courtage tiquetage emballage diffrenciation retarde recyclage conseil distribution prparation des commandes planification logistique formalits douanires organisation logistique rpartition montage autres

pourcentage

Sous-traitance logistique au Canada


Rpartition, en %, des types de prestations logistiques Donnes 1997
40 35 30
pourcentage

Au Canada, il est estim que plus de 90% des entreprises ont recours, dune manire ou dune autre, la sous-traitance logistique. Toutefois, il demeure quand mme que 80% des activits logistiques continuent de seffectuer linterne. Raisons du recours la sous-traitance:

25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 types de prestations

comptences limites recherche davantages concurrentiels minimiser les cots dquipements minimiser les risques
Raisons du non recours la sous-traitance: prservation de lindpendance considrations stratgiques cots trop levs demandes de services trop spcifiques protger un savoir-faire communications trop difficiles coordination trop difficile structure de lentreprise incompatible taille de lentreprise trop petite

123456-

production gestion des inventaires entreposage gestion des commandes transport gestion du systme dinformation

La performance logistique

Gnralits

Productivit
Met

Ce que lon fait avec ce que lon a!

en relation I avec O

P=O/ I
1$ = ? Oranges ou 1 orange = ? $
La base dun bon indicateur de performance

lments de discussion
Les

inputs et les outputs peuvent tre varis

Les

inputs et les outputs peuvent tre mesurs selon des chelles diffrentes notion de rendement dchelle
notion de substitution

La

La

La relativit de la productivit
Linterprtation

que lon peut donner une mesure de productivit dpend de ce quoi on la compare:

dautres entreprises (sectorielle) des oprations similaires (oprationnelle) la mme mesure des moments diffrents (longitudinale)

Productivit globale ou partielle

Mesures partielles

O / m.o. O / capital O / ressources matrielles O / nergie

Mesures plusieurs facteurs


O / (m.o. + capital + nergie) O / (m.o. + capital + ressources matrielles)

Mesures globales
O/I Tous les biens et services produits / toutes les ressources utilises

Une autre vision de la productivit


Lapproche

japonaise

Des rseaux de fabrication ddis Le recours aux technologies de groupes La qualit la source Le JT Charges de travail uniformise Control de la production par le systme Kanban Minimisation des temps de mise en course

Performance
La

quantit de O produite
ou

Max O

La

quantit de I utilise

Min I

Efficacit
Obtenir

le rsultat escompt

O>y?

I<x?

Efficience
Obtenir

le rsultat escompt en minimisant les efforts pour y arriver

Max O / I

efficience

inefficience

Min I / O

En bref

Productivit va avec efficience Performance va avec efficacit

En thorie, du moins

En pratique toutefois, quand on parle de performance, on sous-entend lide de relativit, ce qui implique une rfrence au concept defficience.

Autres considrations par rapport lvaluation de la performance

Lobjectivit et la subjectivit

Dans le choix de la mthode Dans le choix des inputs Dans le choix des outputs

La performance est une notion pertinente tant pour le secteur manufacturier que pour celui des services, pour le secteur public ou priv et aux niveaux oprationnels, organisationnels et stratgiques. Quantitatif ou qualitatif?

La performance logistique
Le

benchmarking La dcomposition par activit Lapproche par les objectifs Lanalyse hirarchique

Enjeux

Le benchmarking

Le benchmarking est une mesure comparative de la performance utilise dans un contexte damlioration (continue, il va sans dire). Le benchmarking est une mthode damlioration de la performance. Benchmark = point de rfrence Les meilleures pratiques

Identifier les entreprises ou les organisations qui sont les meilleures dans un certain secteur ou pour une certaine tche et comprendre comment elles y arrivent. Le but du benchmarking est dtablir un standard pour se mesurer.

Le processus de benchmarking
Identification du processus critique
Qui le fait le mieux (ou mieux que nous) ?

Comment est-ce fait chez eux?

Comment le fait-on?

Que doit-on faire pour amliorer notre performance?

Les six tapes du benchmarking

Identifier lobjet
Processus oprationnel ou administratif Expertise Machine

Mesurer Dterminer le point de comparaison Amasser les donnes Analyser les donnes

Dterminer les objectifs atteindre et analyser les carts

Quatre types de benchmarking


Benchmarking

interne

Benchmarking
Benchmarking Benchmarking

concurrentiel
non concurrentiel leader

Sources dinformation pour le benchmarking


Magazines et revues spcialiss Publications dassociations Journaux professionnels Congrs et confrences tudes marketing Statistiques gouvernementales Sondages Consultants Organisations spcialises dans la publication de donnes de benchmarking Donnes financires (ratios) sectorielles

Un des premiers exemples de benchmarking


Le

cas de Xerox
En 1976, Xerox occupait de faon quasi monopolistique le march des photocopieurs depuis prs de 20 ans En 1976, les japonais entrent dans ce march alors que Xerox na aucune exprience de la concurrence En 1981, 5 ans aprs la venue des japonais, les profits de Xerox ont chut de 50%

Ce que Xerox a examin chez ses comptiteurs


Comment Leurs

ils dveloppent leurs produits

cots de production ils distribuent leurs produits leurs produits sont mis en march leurs produits sont expdis

Comment Comment Comment Leurs

technologies

Ce que Xerox a appris


Le cot de production de Xerox tait le mme que le prix de vente des japonais Xerox avait comme objectif une augmentation de la productivit de 8% ( compar avec une moyenne de 3% pour le secteur) alors que pour concurrencer les japonais il aurait fallu 18% Xerox prenait deux fois plus de temps que ses concurrents mettre en march un nouveau produit Xerox avait besoin de cinq fois plus dingnieurs que ses meilleurs comptiteurs Le taux de non conformits tait de 30 000 PPM pour Xerox et de 1 000 PPM pour ses meilleurs comptiteurs

Autres aspects considrer propos du benchmarking


Lquipe

de projet

Les

ressources

Les

dlais respecter

Le

choix des partenaires

Le choix des partenaires

Pas ncessaire que ce soit des comptiteurs directs

Xerox Corporation
Pour limplication des employs Pour la gestion de la qualit Pour la production de masse Proctor & Gamble Florida Power and Light et Toyota Kodak et Canon

Pour la facturation et le recouvrement


Pour la recherche et le dveloppement Pour la distribution Pour la planification de la production

American Express
AT&T et Hewlett-Packard L.L. Bean et Hershey Foods Cummins Engine

Le plus difficile: le benchmarking concurrentiel


Pourquoi? On doit se comparer avec les entreprises du mme secteur industriel Avantage Les bases de comparaison sont significatives Dsavantages Considrations lgales et thiques, les partenaires considrs peuvent ne pas tre consentants et mme faire de la dsinformation et lhorizon de ralisation est assez long

Performance

La dcomposition par activit: se comparer aux autres


Matrice des activits logistiques
Amont Planification Transactionnel et administratif Interne Aval

Oprationnel

Dveloppement

Les activits logistiques


Amont

Planification

Planification des approvisionnements Slection et valuation des fournisseurs et sous-traitants Planification et ordonnancement des rceptions Planification des activits sous-traites

Matrice

Les activits logistiques


Interne

Planification

Planification agrge, PDP, programme de fabrication PBM Ordonnancement Gestion des stocks Qualit Planification des activits sous-traites

Matrice

Les activits logistiques


Aval

Planification

Rseau de distribution Planification et ordonnancement des expditions Choix des intermdiaires de distribution et des prestataires de services logistiques (entrepts, centres de distribution, transporteurs, ) Planification des activits sous-traites

Matrice

Les activits logistiques


Amont

Transactionnel et administratif

Gestion des achats Suivi des commandes aux fournisseurs et sous-traitants (vrification, facturation, traitement, paiement)

Matrice

Les activits logistiques


Interne

Transactionnel et administratif

Suivi des inventaires Suivi de la production Traitement des modifications au plan de production Suivi des cots (comptabilit par activit)

Matrice

Les activits logistiques


Aval

Transactionnel et administratif


Matrice

Traitement des commandes clients Suivi des commandes clients (vrification, confirmation, facturation, paiements) Prparation et traitement de la documentation relative aux expditions (assurances, douanes) Suivi des expditions Service la clientle Gestion des garanties Gestion des retours de marchandises

Les activits logistiques


Amont

Oprationnel

Rception et manutention Contrle de la qualit Mise en inventaire Entretien des quipements de transport et de manutention

Matrice

Les activits logistiques


Interne

Oprationnel

Production (lancement et fabrication) Manutention et transferts Contrle de la qualit Traitement des rebuts Maintenance

Matrice

Les activits logistiques


Aval

Oprationnel


Matrice

Entreposage produits finis Prparation des commandes pour expditions (et conditionnement) Vrification des livraisons Chargement des livraisons Livraisons Contrle de la qualit Transferts entre entrepts Entretien quipements de transport

Les activits logistiques


Amont

Dveloppement

Canaux dapprovisionnement Relations avec les fournisseurs Systme dinformation R&D

Matrice

Les activits logistiques


Interne

Dveloppement

Systme dinformation (MRP, DRP, ERP) R&D GRH

Matrice

Les activits logistiques


Aval

Dveloppement

Relations avec les clients Analyse de limpact de nouveaux produits Canaux de distribution Systme dinformation R&D

Matrice

Objectifs

Lvaluation de la performance logistique: se comparer soi

Objectifs gnraux de lentreprise


contrle des cots croissance satisfaction des clients productivit oprationnelle profitabilit qualit

Objectifs gnraux

Objectifs logistiques

Indicateurs Performance

Contrle des cots


Objectifs logistiques
Minimiser

les cots de maintien en inventaire Minimiser la valeur totale des stocks Minimiser les cots de distribution Minimiser les cots dapprovisionnement Minimiser les cots de production Minimiser les cots de traitement de linformation Minimiser les cots de manutention Minimiser les cots de transport
Obj. gnraux

Croissance
Objectifs logistiques
Dvelopper

les canaux de distribution Dvelopper les core competencies Dvelopper la capacit de production Dvelopper le rseau des fournisseurs Dvelopper les comptences logistiques
Obj. gnraux

Satisfaction des clients


Objectifs logistiques
Respecter

les dates de livraison Minimiser les dlais entre la prise des commandes et leur rception chez les clients Maximiser la qualit du service aprs-vente Maximiser la qualit des produits Minimiser le temps de rponse aux demandes imprvues
Obj. gnraux

Productivit oprationnelle
Objectifs logistiques
Maximiser

la flexibilit Maximiser le taux dutilisation de la capacit de production Optimiser lutilisation des ressources Miser sur le dveloppement du savoir-faire

Obj. gnraux

Profitabilit
Objectifs logistiques
Miser

sur le volume Miser sur la domination par les cots Miser sur la domination par la diffrenciation:
qualit supplment occupation dune niche
Obj. gnraux

Qualit
Objectifs logistiques

Maximiser les efforts de dtection des non conformits pour les produits Maximiser les efforts de prvention des non conformits pour les produits Maximiser les efforts de dtection des non conformits pour les expditions Maximiser les efforts de prvention des non conformits pour les expditions Maximiser les efforts de correction des dfaillances des procds de fabrication Maximiser les efforts de prvention des dfaillances des procds de fabrication

Obj. gnraux

Analyse hirarchique

Permet dvaluer un certain nombre dalternatives en fonction dun certain nombre de critres dvaluation
Base sur le calcul dun score pondr pour la dtermination dun ordre de prfrence parmi les alternatives Mthode quantitative la plus abordable

Permet de bien reflter la ralit et de prendre en compte, simultanment, plusieurs critres, plusieurs alternatives et plusieurs opinions

Lanalyse hirarchique en dtail

Outil daide la dcision ou la comparaison qui permet de dterminer les poids associs diffrentes alternatives lorsque plusieurs critres doivent tre considrs simultanment.

Critre

Critre

Objectif
Critre

Dcision
Critre

Autres points: focus group, Delphi et brainstorming

La hirarchie
Alternatives Critres Objectif

Objectif

Critre 1

Critre 2

Critre n

A1 A2 Ak

A1 A2 Ak

A1 A2 Ak

chelle dvaluation pour les critres et les alternatives


Extrmement prfr Trs fortement prfr Fortement prfr Modrment prfr

9 7 5 3

galement prfr

Analyse hirarchique: mode demploi


tape 1: tape 2:

dterminer lobjectif spcifier les critres

tape 3:
tape 4: tape 5:

identifier les alternatives


dterminer le poids des critres dterminer le poids des alternatives en fonction de chacun des critres dterminer le poids des alternatives en fonction de tous les critres

tape 6:

Le choix dun transporteur

Les critres

Prix Dlais Service Reprage

(P) (D) (S) (R)

Les alternatives

Pingouin Express Dauphin Inc. Road Runner Ltd TL & LTL enr.

(PE) (DI) (RR) (TL)

Objectif:
Choisir le meilleur transporteur

Dmarche dvaluation paire des critres

Comparer deux deux les critres afin de dterminer leur importance relative dans lvaluation des alternatives
P
P D S R 1 1/2 1/4 1/3

D
2 1 1/3 1/3

S
4 3 1 1/2

R
3 3 2 1

Pondration normalise des critres

Calculer les poids normaliss pour chacun des critres


P P D S 1 1/2 1/4 D 2 1 1/3 S 4 3 1 R 3 3 2

R
Total colonnes

1/3
25/12

1/3
11/3

1/2
17/2

1
9

Pondration normalise des critres

Calculer les poids normaliss pour chacun des critres (moyenne des lignes)
P D 6/11 3/11 1/11 1/11 S 8/17 6/17 2/17 1/17 R 3/9 3/9 2/9 1/9 Poids 0,457 0,300 0,138 0,105

P D S R

12/25 6/25 3/25 4/25

Pondration des alternatives en fonction de chacun des critres

Mme dmarche que dans le cas des critres Comparer deux deux les alternatives selon chacun des critres PRIX PE PE DI RR TL 1 1/5 1/6 3 DI 5 1 1/2 6 RR 6 2 1 8 TL 1/3 1/6 1/8 1

Pondration normalise des alternatives pour le critre de prix


PRIX PE PE DI RR 1 1/5 1/6 DI 5 1 1/2 RR 6 2 1 TL 1/3 1/6 1/8

TL
Total colonnes

3
4,367

6
12,5

8
17

1
1,625

Pondration normalise des alternatives pour le critre de prix


PRIX PE DI 0,40 0,08 0,04 0,48 RR 0,3529 0,1176 0,0588 0,4706 TL 0,20513 0,10256 0,07692 0,61538 Poids 0,297 0,087 0,053 0,563

PE DI RR TL

0,22899 0,04580 0,03816 0,68697

Pondration normalise des alternatives pour les autres critres


D PE DI RR TL 0,303 0,573 0,078 0,046 S 0,597 0,140 0,214 0,050 R 0,151 0,060 0,638 0,151

Dcision finale
P D 0,300 0,303 S 0,138 0,597 R 0,105 0,151

Poids des critres0,457


PE 0,297

Poids des alternatives DI RR selon les critres


TL

0,087
0,053 0,563

0,573
0,078 0,046

0,140
0,214 0,050

0,060
0,638 0,151

Calcul des poids finaux pour les alternatives:


PE: 0,297(0,457) + 0,303(0,3) + 0,597(0,138) + 0,151(0,105) = 0,325
1 3 4

DI: 0,087(0,457) + 0,573(0,3) + 0,140(0,138) + 0,060(0,105) = 0,237


RR: 0,053(0,457) + 0,078(0,3) + 0,214(0,138) + 0,638(0,105) = 0,144 TL: 0,563(0,457) + 0,046(0,3) + 0,050(0,138) + 0,151(0,105) = 0,294

La mesure de la performance

Trois approches
Approche

normative

Par rapport des indicateurs pr-dfinis selon le secteur dactivit (ex.: ratios financiers)
Approche

comparative

Entre les entreprises, par rapport des indicateurs (ex.: talonnage ou benchmarking)
Approche

relative

Par rapport aux choix stratgiques de lentreprise (ex.: objectifs gnraux et logistiques)

Autres outils de mesure de la performance


Audits Ratios Fiches

dobservations Rapports dapprciation Analyses budgtaires Erreurs de prvision Sondages

Audits

Gestion des approvisionnements


Partenariat

Gestion de la production

avec les fournisseurs Attitude des fournisseurs Types dententes avec les fournisseurs Choix, valuation et certification des fournisseurs Procdures durgence Localisation des fournisseurs Livraisons change dinformation Service aprs-vente

Automatisation et informatisation Planification Contrle Maintenance

Gestion de la qualit

Entretien prventif Prvention des nonconformits SPC Visibilit du contrle Qualit totale Rglement des problmes la source

Ratios
Rentabilit
Actif

de linvestissement

total / revenus

Rotation
Ventes

des stocks
/ stocks

Court

terme
court terme / passif court terme

Actif

Fiches dobservations
Identification: Tour MCN #: TMCN-24-06-1998 Localisation: Atelier usinage, emplacement #7 Date: 18-08-2001 Heure Production Set-up Entretien Rparation 8h00 x 8h15 x 8h30 x 8h45 x 9h00 x 9h15 x 16h00 x 16h15 x 16h30 x 16h45 x 17h00 x

Autre

Rapports dapprciation

Enseignement

Nombre de cours diffrents Nombre dheures denseignement Nombre dtudiants

Services la collectivit

C. A. Coopration internationale Participation des comits externes

Recherche

Subventions Publications Confrences

Direction pdagogique

Direction de programme, dpartement Tches administratives Encadrement dtudiants gradus

Analyses budgtaires
2000 Prvu 5 625 000 1 000 000 7 850 000 54 000 112 000 44 000 14 685 000 16 000 000 1 315 000 2000 Rel 5 943 750 825 000 8 012 625 54 000 114 000 75 000 15 024 375 15 936 640 912 265 carts (318 750) 175 000 (162 625) --( 2 000) (31 000) (339 375) (63 360) (402 735) carts (%) -5,67 17,50 -2,07 ---1,79 -70,45 -2,31 -0,40 -30,60

Salaires quipements Approvisionnements Assurances Taxes nergie Total dpenses Revenus Bnfices bruts

Erreurs de prvision
Gestion des stocks Pt > Xt Xt > Pt
augmentation du niveau des stocks augmentation du cot de maintient en inventaire augmentation du risque de dsutude diminution du volume d'entreposage augmentation possible du besoin de main-d'uvre diminution des liquidits augmentation du risque de pnurie augmentation des cots associs la non-satisfaction des consommateurs augmentation possible de la frquence des commandes augmentation des ventes perdues

Planification de la production Pt > Xt Xt > Pt


production plus leve que ncessaire augmentation du niveau des stocks de matires premires et des composantes utilisation inefficace de la main-duvre et de la capacit de production production insuffisante possibilit d'avoir recours au travail en temps supplmentaire pour satisfaire la demande risque de pnurie en matires premires et en composantes

Sondages
Intentions

de vote Degr de satisfaction Attentes Gots Habitudes de consommation Perception face un nouveau produit tudes de march