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Management stratgique

Fondements

Stratgie & Management Stratgique

Stratgie & Management Stratgique

Etude de cas

5 4

1 2 3

Diagnostic Externe & Interne

Dploiement Stratgique

Choix Stratgiques

Partie I

La stratgie

Le management stratgique
Les courants ou coles de penses Analyse externe Etude de cas : Jurassic Toys Analyse Interne

Etude de cas

Dfinition de la notion de stratgie


tymologie du mot :
Stratgie, du grec Strategos : le gnral STRATEGOS (grec) Stratos : arme, multitude, expdition Agos : Celui qui conduit

Quest ce que la stratgie ?

laborer la stratgie, cest choisir les domaines dactivit dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer des ressources qui engagent lentreprise dans le long terme. Dans chacun de ses domaines dactivit, il sagira de dfinir un positionnement mme de permettre la constitution dun avantage sur ses concurrents.

Dfinition

Ensemble des dcisions qui visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et structures de lorganisation, avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes, lobtention dun avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients

La stratgie est un compromis

entre ce que lentreprise veut faire, ce quelle peut faire et ce quelle est autorise faire
Valeurs, buts, objectifs des dirigeants

Comptences, ressources, forces et faiblesses de lentreprise

STRATEGIE

Opportunits et menaces de lenvironnement

Terminologie en Stratgie

Mission: expression du but gnral de lorganisation Vision ou intention stratgique : ltat futur souhait par lorganisation But: intention cohrente avec la mission, qualitative Objectif: Quantification ou intention plus prcise Modle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la stratgie Capacit stratgique : Ressources, activits, processus qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel. Contrle stratgique : permet de vrifier le degr de ralisation des buts et des objectifs Modle conomique : combinaison de tout les facteurs (techniques, commerciaux, etc.) qui sous-tend le fonctionnement dune organisation

Les niveaux de la stratgie


Niveau Corporate
Stratgie de lentreprise

Niveau Business

Stratgie par Domaine dactivit

Dcisions oprationnelles

Les deux niveaux Clefs : Corporate & Business


Corporate
Mission, mtier, valeurs ? Evolution du portefeuille dA Synergies Comptences distinctives Comptences distinctives Identit vis--vis de lextrieur

Business
Engagement dans lactivit Cibles/segments sur les DAS Mode de dveloppement

Lien avec les autres DAS

Dcisions oprationnelles Vs Dcisions Stratgiques(Kalika & Orsoni, 2006)


Dcisions oprationnelles Impact Dure de mise en uvre Rversibilit Dimensions intgrer Rptitivit Nature de la dcision Limit courte aise Peu nombreuses Forte Exploiter le potentiel existant Dcisions stratgiques Global Longue Difficile et coteuse Multiples Nulle Explorer un nouveau potentiel

De la stratgie au Management Stratgique

La stratgie est produite par des processus de prise de dcision qui sont fortement influencs par la structure de lentreprise Le mtier du dirigeant est le management stratgique , dfini comme la gestion des interactions entre stratgie, structure, dcision et identit.

Le ttradre du management stratgique

La stratgie La structure est dfinie comme lensemble des fonctions assures par les individus ou les quipes de lentreprise, relation entre fonctions. Dcision : en fonction de solutions, cration de solutions Identit : la culture de lentreprise est la manifestation visible de cette notion.

Le management stratgique
Souligne limportance managers dans la stratgie des

Le management stratgique inclut le diagnostic stratgique, les choix stratgiques et le dploiement stratgique

Les composantes du management stratgique


Diagnostic Stratgique Environnement Capacit Intention Culture

Choix Stratgiques
Concurrence Orientations International Innovation Evaluation

Dploiement Stratgique Processus Organisation Ressources Changement Pratique

Le Diagnostic Stratgique
Consiste comprendre limpact stratgique de lenvironnement externe, de la capacit stratgique de lorganisation (ses ressources et comptences) et des attentes et influence des parties prenantes

Choix Stratgiques
Incluent la slection des stratgies futures, que ce soit au niveau de lentreprise ou celui des domaines dactivit stratgique, ainsi que lidentification des orientations et des modalits de dveloppement

Le Dploiement Stratgique
consiste mettre la stratgie en pratique une stratgie nexiste qu partir du moment o elle est effectivement mise en uvre et traduite en actions oprationnelles.

Stratgie Dlibre
Objectifs

Mise en oeuvre

La planification stratgique : cest un processus formalis de prise de dcisions qui labore une reprsentation voulue de ltat futur de lentreprise et qui spcifie les modalits de mise en uvre de cette volont.

Stratgie mergente
Stratgie
Vision
Exprience, Hasard, essais-erreurs (apprentissage)

Stratgie dlibre

Stratgie ralise

Stratgie mergente

valuation dune stratgie

Pertinence :

Dsigne le degr dadquation entre un choix stratgique et les conclusion du diagnostic stratgique

Faisabilit :

Dsigne la performance attendue dun choix stratgique. Elle se mesure au travers des gains (bnfices esprer de ce choix), les risques ( en cas dchec la probabilit) et les ractions des parties prenantes.

Acceptabilit :

Dsigne la capacit de lentreprise acqurir et dployer les ressources et comptences ncessaires la mise en uvre dun choix stratgique donn.

Les courants de penses Mintzberg and All, 1999

cole de la conception cole de la planification cole du positionnement cole entrepreneuriale cole cognitive

cole de lapprentissage cole du Pouvoir cole culturelle cole environnementale cole de la configuration

cole de la conception

laboration de la stratgie comme processus de conception Cest le point de vue le plus influent sur le processus dlaboration de la stratgie Lcole de la conception propose un modle stratgique qui cherche atteindre un point de correspondance entre les diffrentes capacits intrieures et les possibilits extrieures. . Et bien sr le SWOT ..LCAG (1965, HBS) Chandler (1962), Sleznick (1957)

Fondements Ecole de la conception


Laction dcoule du raisonnement La responsabilit de cette matrise et de cette rflexion appartient au chef dentreprise Le modle dlaboration de la stratgie doit demeurer simple et informel Les stratgies doivent tre sui generis Le processus de conception arrive son terme lorsque la stratgie parvient tre entirement formule comme perspective Les stratgies doivent tre explicites Aprs formulation, ces stratgies, uniques, mres, explicites et simples peuvent tre appliques.

Le Diagnostic Stratgique
Part 1

Le Diagnostic Stratgique
A. Analyse externe : Le macroenvironnement, lindustrie, les concurrents et les marchs, et les menaces et opportunits. B. Analyse interne : Capacit stratgique ( les ressources et comptences, les connaissances organisationnelles,etc.)

A. Analyse Externe

Analyse Externe

Analyse du macroenvironnement au travers dune analyse PESTEL Analyse de lindustrie, Intensit concurrentielle : Porter 1982 Les groupes stratgiques Les FCS

Analyse du secteur dactivit


Les strates de lenvironnement organisationnel
Macro-environnement Industrie / secteur Groupes stratgiques Organisation

1. Macroenvironnement PESTEL

2. Industrie & Intensit concurrentielle Porter 5 (+1)

3. Groupes Stratgiques

4. Menaces & Opportunits FCS

1.Le modle PESTEL

Le modle PESTEL
Rpartit les influences environnementales en six grandes catgories : politiques, conomiques, sociologiques, technologiques, cologiques et lgales

cest galement un outil

PESTEL & Variables Pivot

Ce sont les facteurs susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march Quelques variables pivot : orientations idologiques, politiques budgtaires, volution dmographique, . Exemple : construction informatique Dveloppements technologiques

Limites du PESTEL

Il reste insuffisant et limit en terme danalyse


Ncessit de dterminer quel est limpact spcifique de ces influences externes sur lindustrie et sur le march

2. Secteur, Industrie, & Dynamique concurrentielles

Intensit Concurrentielle

Analyse de la structure de lindustrie peut tre stratgique Identification des forces de la concurrence : stabilit pour lorganisation Evolution de la concurrence : sadapter

Dfinition & Typologie des secteurs

Lindustrie, le secteur, le champ concurrentiel pertinent est lchelle privilgie en stratgie Le problme de dlimitation des frontires 1re dfinition : ensemble des entreprises qui fabriquent des produits troitement substituables 2me dfinition ensemble dentreprises pratiquant des mtiers suffisamment proches pour donner lieu des affrontements concurrentiels

Identification des industries clefs


Critres doffre
Ensemble de technologies relativement homognes

Critres de demande
Ensemble dapplication homognes (usages)

Ensemble dentreprises qui produisent des biens ou services proches

Ensemble dacheteurs homognes

Elments de typologie
Taille de lavantage concurrentiel (sensibilit aux volumes)

Faible

Forte

Sources de diffrenciation

Multiples Fragment

Spcialisation

Limites

Impasse

Volume

Le modle de PORTER 5 (+1)

Le modle de PORTER

La dmarche de PORTER : Dans un domaine concurrentiel avec des lments dynamiques Met en relation l'entreprise avec son environnement

Domaine essentiel : le secteur

Le modle de PORTER

Dfinition dun secteur : Un secteur se compose du groupe de firmes qui fabriquent des produits troitement substituables et relevant des mmes technologies de base. Secteur et tat de concurrence La concurrence ne se manifeste pas uniquement dans le jeu des concurrents eux-mmes. Elle dpasse de loin le seul comportement des concurrents existants.
L'tat de concurrence qui existe dans un secteur dpend de 5 forces.

Le modle de PORTER
Threat Entrants of New potentiels Entrants

Les fournisseurs

Concurrence

Les clients

Substituts

Le modle de PORTER
La menace de nouveaux entrants : La menace de nouveaux entrants dans une conomie apportent de nouvelles capacits, le dsir de conqurir des parts de marchs et quelques fois certaines ressources. Cette menace dpendra de limportance des barrires lentre qui peuvent exister et de la raction des entreprises existantes

Le modle de PORTER
Les barrires lentre :

Les conomies dchelles : Elles correspondent une rduction du cot unitaire des biens ou services, lies laugmentation du nombre dunits produites. Lintensit capitalistique : Elle correspond au capital quil est ncessaire dinvestir pour pntrer une industrie surtout si ce capital est irrcuprable ou risqu. Les cots de transfert : Les cots immdiats que doit supporter l'acheteur pour passer du produit d'un fournisseur celui d'un autre. Exemple : cot de recherche de nouvelles sources dapprovisionnement.

Le modle de PORTER

La diffrenciation : Elle consiste essentiellement proposer aux clients une offre significativement diffrente des concurrents, soit plus labore et plus chre, soit plus simple et meilleur march. Laccs aux circuits de distribution : Les firmes existantes desservent dj les circuits de distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit sassurer quelle aura accs ces circuits. Les dsavantages de cots indpendants de la production : Il sagit davantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les conomies dchelle quils ont. Exp. : La proprit technologique dun produit (le brevet), un accs favorable aux matires premires, des emplacements favorables, etc.

Le modle de PORTER
La capacit de riposte : Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les suivantes :

un pass de ripostes vigoureuses l'gard des entrants des firmes tablies qui disposent de ressources importantes pour ragir des firmes tablies, trs engages, qui ont des actifs trs important immobiliss un croissance lente du secteur qui limite la capacit d'absorption.

Le modle de PORTER

La menace des produits ou services de substitution : Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de remplacement Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix pratiqus.

Le modle de PORTER
Lintensit concurrents: de la rivalit entre les

Les organisations doivent valuer lintensit de la rivalit qui les oppose leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalit est qualifie de pre ou acharne tandis que dans dautres, elle reste polie ou de courtoisie.
Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalit entre les concurrents :

Le modle de PORTER

Lquilibre des forces : Des cots fixes levs (forte intensit capitalistique par ex) : Le taux de croissance du march :
La diffrenciation entre les offres des concurrents : Les barrires la sortie :

Le modle de PORTER
et : le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs Toute organisation doit se procurer des ressources afin de proposer des biens ou des services. Les relations avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en aval) peuvent rduire les marges de manuvre dune organisation, notamment par la diminution du degr de libert en termes de choix stratgiques. Lanalyse consiste donc identifier le pouvoir de ngociation de lorganisation par rapport celui de ses clients et fournisseurs.

Le modle de PORTER
Le pouvoir de ngociation des clients est particulirement lev lorsque :

Ils sont concentrs : Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de ngociation de chacun dentre eux est fort.

Multiples sources dapprovisionnement de substitution La consquence inluctable est une mise en concurrence des fournisseurs ou des entreprises.
Le cot de transfert est faible : Il sagit du cot support par le client lorsquil change de fournisseur. Menace relle dintgration vers lamont : Ce sont par exemple les marques lances par les chanes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs.

Le modle de PORTER
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est particulirement lev lorsque :

Ils sont concentrs : La rciproque est vraie.

Les cots de transferts sont levs : Par exemple, lorsque les procds de fabrication sont dpendants dune technologie ou dun composant spcifique ou lorsque les produits sont trs diffrencis. La rputation que le fournisseur a russi se construire est forte
Une grande dispersion des clients Menace relle dintgration vers laval : Motorola, fabricant de composants lectroniques, a pntr le march des tlphones portables.

Porter + 1 Rle des pouvoirs publics

Les autorits de rgulation ont le pouvoir de modifier la capacit des organisations gnrer du profit et plus globalement dintervenir dans le jeu concurrentiel Pouvoir de rgulation, protectionnisme, prescription, politique,

Limites de F5 + 1

Malgr ses apports indniables, ce modle ne favorise pas une analyse stratgique permettant didentifier les gisements de performance dans un environnement structur en rseaux Les entreprises sont parfois impliques dans diffrents rseaux interorganisationnels relevant dactivits compltement diffrentes

3. Les Groupes Stratgiques

Les groupes stratgiques

runissent les organisations dont les caractristiques stratgiques sont semblables, qui suivent des stratgies comparables ou qui sappuient sur les mmes facteurs de concurrence
La mthode des groupes stratgiques permet danalyser la concurrence intragroupe et intergroupe, ainsi que les barrires la mobilit entre groupes

Les Groupes Stratgiques selon Porter 1982


Primtre dactivit tendue de la gamme de produits ou services Niveau de prix ou niveau de gamme Extension gographique Nombre de segments de march couverts Intgration verticale Taille Rseaux de distribution utiliss Allocation de ressources Nombre de marques dtenues Effort marketing Niveau dintgration verticale Qualit des produits ou services Leadership technologique Taille de lorganisation

Exemple de groupes stratgiques dans le secteur de la pizza

Couverture gographique
Mondiale
Chanes internationales (Pizza Hut, Dominos pizza)

1 ou 2 mtiers

Ens. des mtiers

Restaurants Traditionnels / camions


Nationale

Prsence sur les diffrents mtiers (livraison, emporter, domicile)

4. Opportunits &
Menaces

Les Menaces & Opportunits

Les espaces stratgiques permettent didentifier les opportunits . Dceler les opportunits et les menaces issues de lenvironnement pour identifier les FCS : lments que lentreprise doit matriser si elle veut russir sur un secteur donn

Les Espaces Stratgiques

Un espace stratgique est une opportunit de march insuffisamment exploite par les concurrents Ce sont les zones vierges en termes de groupes stratgiques

Les opportunits & Espaces Stratgiques

Investir les industries de substitution Reprer les nouveaux groupes stratgiques Dissquer les filires dachat Enrichir les offres complmentaires Renverser les valeurs tablies Anticiper les volutions

Les FCS

Les facteurs cls de succs constituent la

logique de toute analyse de lenvironnement. Ce sont les lments de lenvironnement dont la matrise permet de surpasser la concurrence. On peut les identifier par hirarchisation des (5+1) forces de concurrence Les FCS correspondent aux facteurs permettant de contre carrer les (5+1)

(5 + 1) VS
Forces de la concurrence Menaces des substituts Menace des entrants potentiels lments permettant de la contrecarrer Amlioration du rapport Q/P Fixation dun niveau de prix non rentable par les entrants

Pouvoir de ngociation des acheteurs Pouvoir de ngociation des fournisseurs Rle des pouvoirs publics Intensit concurrentielle

Multiplication des rseaux de distribution Multiplication des sources dapprovisionnement Capacit de lobbying Capacit dinnovation

Etude de cas Jurassic Toys

B. Analyse Interne

Analyse Interne

Diagnostic Fonctionnel La Chane de valeur Capacit stratgique et RBV Lintention Stratgique

Culture & Stratgie

1. Le Diagnostic Fonctionnel

Le Diagnostic Fonctionnel

Principe : analyse des forces et faiblesses par fonction. Il s'agit d'opposer les forces et les faiblesses de l'entreprise. Ex : les forces de l'entreprise peuvent tre sa renomme, ses comptences techniques ou technologiques, son ou ses produits, le style de managementCes faiblesses seront par exemple une main d'uvre vieillissante ou mal forme, des problmes de qualit de la production Ex : Commercial : politique marketing

Diagnostic Fonctionnel
Le diagnostic fonctionnel : vers une reprsentation du profil de comptences

Marketing -Part de march -tendue de la gamme Production -Cots -Dlais R&D -Nombre de produits nouveaux -Part du CA investi en R&D

Faible 1

Moyen 3

Fort 5

2. Diagnostiquer la capacit stratgique, La Chane de Valeur

La chane de valeur

La chane de valeur dcrit les diffrentes tapes qui dterminent la capacit dune organisation obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorise par ses clients. Les fonctions primaires assurent loffre de produits ou de services et sont donc directement impliques dans la cration de valeur. Les fonctions de soutien amliorent lefficacit ou lefficience des fonctions primaires.

L a chane de valeur

La filire

Cest lensemble des liens inter organisationnels et des activits qui sont ncessaires la cration dun produit ou dun service On parle galement de gisement de valeur, cest une zone de la filire dans laquelle les profits sont particulirement levs.

La filire

3. La Capacit Stratgique

La Capacit Stratgique

Les Ressources & Comptences

Replacer la dmarche stratgique de lextrieur vers lintrieur de lorganisation

Exercice de diagnostic stratgique de lavantage concurrentiel des ressources Identifier, protger, exploiter et crer des ressources rares Avnement dune nouvelle conomie bases sur les ressources et comptences

TRC & Barneys, 1991

Utility : utile pour lorganisation


Namely : un savoir

Value : valeur intrinsque


Rarity : rare, procuration avantage concurrentiel Difficulty of imitation : non imitable Unavailability of substitutes : non substituable

Connaissances & Management

La connaissance, une ressource stratgique La connaissance, source davantage concurrentiel La connaissance, de lindividu lorganisation : processus dapprentissage La connaissance, dichotomie : tacite Vs Explicite

KM ( Cri, 2003)

La gestion des connaissances ou Knowledge Management (KM) se dfinit comme le processus de capture et denregistrement de lexpertise collective dune entreprise quel que soit lendroit o cette dernire rside (les bases de donnes internes ou externes, les documents de toute nature et format ainsi que dans la tte des individus ) puis de sa redistribution l o elle est susceptible de produire les meilleurs profits.

KM
KM is the process through which organizations generate value from their intellectual and knowledgebased assets Exemples : Accenture, etc

Caractristiques du KM

Le KM nest pas un concept fond sur les technologies de linformation, cest un processus adapt aux exigences et la stratgie de lentreprise; Il en rsulte que le KM ne doit pas tre dissoci des objectifs stratgiques de lentreprise; Si les NTIC peuvent et doivent aider le KM, elles ne sont pas le point de dpart dun projet KM; les dcisions du KM doivent tre fondes sur Qui (les acteurs), Quoi (la connaissance, les comptences), et Pourquoi (les objectifs de lentreprise), et Le Comment (technologies utiliser) ne doit venir quaprs.

4. Lintention Stratgique

Le gouvernement de lentreprise

Il dsigne les structures et les systmes de contrle qui dfinissent les responsabilits des managers lgard des parties prenantes dune organisation
Les principales raisons de limportance croissante du GE : sparation entre la possession et le management des organisations, scandales et responsabilit des entreprises vis--vis des ayants droit.

La Responsabilit sociale de lentreprise

Elle dfinit de quelle manire une organisation excde ses obligations minimales envers les diffrentes parties prenantes. Lintention stratgique dune organisation prsente une dimension thique. Plusieurs positions peuvent tre adoptes en termes de RSE. Les managers peuvent galement tre confronts des dilemmes thiques si leurs valeurs personnelles entrent en conflit avec les actions de lorganisation

Les parties prenantes

5. Culture & Stratgie

La Culture Organisationnelle

Elle peut tre dfinie comme lensemble des croyances et des convictions partages par les membres dune organisation qui dterminent inconsciemment et implicitement la reprsentation que celle-ci se fait delle-mme et de son environnement.

Influence de la Culture sur la Stratgie

Analyse interne & Externe : Le SWOT

SWOT

Et en Plus

Veille Concurrentielle & IE

activit continue et en grande partie itrative visant une surveillance active de lenvironnement technologique, commerciale, etc., pour anticiper les volutions (AFNOR,1998). un ensemble de moyens et de mthodes informationnels visant amliorer lIdentification, la Collecte, la Circulation, la Communication, la Protection et lUtilisation des informations qui sont associes aux processus dcisionnels des organisations.

Etude De Cas

IBM

Les Choix Stratgiques


Partie II

Plan Partie II

Les stratgies Concurrentielles (segmentation stratgique, stratgie gnriques , conservation de lavantage concurrentiel ) Les orientations stratgiques diversification, gestion de portefeuille, stratgies internationales, innovation Le dveloppement stratgique ( croissance interne, externe, la collaboration)

A. Stratgies concurrentielles

Prambule

Comment positionner lorganisation par rapport ses concurrents ?


Quelles stratgie concurrentielles adopter pour obtenir un avantage concurrentiel au niveau dune DAS ?

1.La Segmentation Stratgique

La segmentation
DAS ou strategic business unit (SBU) est une sous-partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de facteurs cls de succs. La segmentation stratgique consiste subdiviser lorganisation en DAS.

Les critres de segmentation stratgique


Les critres de segmentation
3 critres de dfinition du segment : - technologie (aspect produit) - besoin satisfait (aspect march) - clientle (aspect march)
Technologie DAS Client

Besoin

un DAS regroupe un type de clients, autour dun

produit donn, pour un besoin satisfait

Regroupement selon des FCS similaires

Segmentation stratgique & Segmentation marketing


Segmentation stratgique et segmentation marketing
Entreprise

DAS 1

DAS 2

DAS 3

Segmentation stratgique Segmentation marketing

Produits / services

Segmentation stratgique et segmentation marketing


Marketing
Concerne un secteur dactivit Vise diviser les consommateurs en groupes Permet de slectionner des cibles et de dfinir le marketing Mix Court et moyen terme

Stratgique
Concerne lensemble des activits Vise diviser ces activits en groupes Permet de rvler des opportunits / labandon dactivits Moyen et long terme

2. Les stratgies Gnriques

Dfinition
Appeles galement stratgies concurrentielles sont des approches qui permettent dtablir un avantage concurrentiel au niveau dun domaine dactivit stratgique

Les Stratgies Gnriques Porter, 1982


Les stratgies gnriques (Porter, 1982) Avantage stratgique
Le caractre unique du produit est peru par la clientle La situation de la firme se caractrise par des cots faibles

Cible stratgique

Le secteur tout entier

Diffrenciation

Domination globale par les cots

Un segment particulier

Concentration

La Stratgie De Prix
La stratgie de prix consiste proposer une offre dont la valeur perue est comparable celle des offres concurrentes, mais un prix infrieur (effet exprience, minimiser les cots, stratgie de volume) Exemple : E. Leclerc & grande distribution, Hyundai, etc.

La Stratgie De Diffrentiation
La stratgie de diffrentiation consiste proposer une offre dont la valeur perue est diffrente de celle des offres des concurrents :

Diffrentiation Sophistication Diffrentiation Epuration

vers vers

le le

haut bas

: :

Stratgie dpuration

Cest stratgie de diffrentiation vers le bas La stratgie dpuration consiste proposer pour un prix rduit une offre dont la valeur perue est infrieure celle des concurrents Exemple : H&M, IKEA, Bic, easyJet, Daciaetc

Stratgie de Sophistication

Cest une stratgie de diffrentiation vers le haut La stratgie de sophistication consiste proposer un produit ou service dont la valeur est juge suprieure celles des offres des concurrentes Exemples : BMW, Apple, Starbucks,etc

La Stratgie Hybride
La stratgie hybride consiste proposer simultanment un surcrot de valeur et une rduction de prix par rapport aux offres concurrentes

Les Stratgies De Focalisation


La stratgie de focalisation ou stratgie de niche consiste proposer une offre trs fortement diffrencie qui ne peut attirer quune frange de clientle. Exemples : le luxe, LVMH( Louis Vitton,Mot Hennessy

Les Stratgies Voues lchec

Augmenter le prix sans accrotre la valeur perue par les clients Rduction de la valeur du produit ou du service, accompagne dune augmentation du prix Rduction de valeur pour un prix comparable celui de la concurrence

3. Conserver lavantage concurrentiel

Avantage concurrentiel

Pour conserver un avantage concurrentiel , il est ncessaire de dtenir des capacits stratgiques difficilement imitables par les concurrents Peut-on construire un AC durable dans le temps ? Comment ?

La nature de lavantage concurrentiel

Conserver un avantage de prix Conserver un avantage de diffrentiation Verrouiller le march

Conserver un avantage de prix

Accepter des marges rduites (augmenter les volumes ou dtecter des synergies avec dautres activits) Gagner une guerre des prix (bnficier dune structure de cots unique) Rduire les cots (capacits organisationnelles spcifiques, courbe exprience) Se focaliser sur certains segments

Conserver un avantage de Diffrentiation


Rendre la diffrentiation difficile (complexit et ambigit causale) Utiliser des ressources ou comptences intransfrables (exemple de lindustrie pharmaceutique et ses chercheurs, club de football et joueurs vedettes) Rinvestir les marges (exemple de Kellogs et Mars)

Verrouillage du march

Imposer un standard propritaire Investir au dbut du cycle de maturit Dfendre sa position

Exemple : IBM, Microsoft, Intel

Rsister des concurrents Bas Prix

Construire de multiples sources de diffrentiation Sassurer que la diffrentiation est perceptible Rduire lcart de prix avec les nouveaux entrants Se focaliser sur les segments de march les moins sensibles au prix

Les manuvres stratgiques & avantage concurrentiel

Limitation Le repositionnement stratgique Bloquer un avantage au premier entrant Surmonter les barrires lentre ( Prendre les places fortes, contrecarrer la puissance des concurrents)

B. Les Orientations Stratgiques

Les orientations

Nous nous intressons aux choix concernant le primtre dactivit de lorganisation dans son ensemble Dcrire les orientations stratgiques possibles : pntration de march, consolidation, dveloppement de produits et de march et enfin la diversification Comment analyser et grer un Portefeuille dactivit

La pntration de march

La pntration du march consiste accrotre la part de march dtenue par lorganisation Elle sappuie sur des capacits stratgiques tablies et ne ncessite pas lincursion vers des marchs inconnus. Deux contraintes : la riposte des concurrents (Accelor Mittal) et les contraintes lgales (fusion Gaz de France et Suez 2007)

La consolidation

La consolidation consiste dfendre la position dune organisation sur ses marchs actuels en maintenant une offre existante. Elle peut prendre deux formes : La dfense de parts de march et le retrait ou la restructuration de certaines activits

Le dveloppement de produits

Le dveloppement de produits consiste proposer une offre nouvelle sur les marchs existants. Exemple : Sony Le dveloppement de produits est souvent coteux et risqu : il implique de nouvelles capacits stratgiques (internet) et il ya le risque dchec dans la gestion du projet (EADS-Airbus et le A380).

Le dveloppement de marchs

Le dveloppement de marchs consiste proposer loffre existante sur de nouveaux marchs. Le dveloppement de march peut prendre trois formes : Lextension vers de nouveaux segments marchs, lextension vers de nouveaux usages et lextension gographique.

La diversification

La diversification consiste pour une entreprise sengager sur des domaines dactivit dans lesquels elle nest pas encore prsente, tant en termes doffres que de marchs. Le dveloppement de produits et de marchs impliquent toujours une forme de diversification que ce soit en termes doffres ou de segments de clientle.

. La synergie

La diversification accrot lefficience, il sagit de profiter de synergie Une synergie correspond la situation o deux DAS ou plus sont complmentaires, de telle manire que leur performance combine est suprieure la somme de leurs performances individuelles.

La diversification lie

La diversification lie correspond un dveloppement vers de nouvelles activits qui prsentent des points communs avec des activits existantes. Exemple : Procter & Gamble, Unilever

Les diverses formes de la diversification lie

Lintgration verticale : =) Lintgration vers lamont


=) Lintgration vers laval

Lintgration horizontale

Lintgration verticale

Lintgration verticale dsigne le dveloppement vers des activits adjacentes de la filires que ce soit vers lamont ou vers laval Exemple : ExxonMobil

Lintgration vers lamont

Lintgration vers lamont consiste en un dveloppement vers les tapes situes en amont de lorganisation de la filire Exemples : Rachat du PSG par Canal +, amlioration de sa position lors de la ngociation des droits TV de retransmission de matchs

Lintgration vers laval

Lintgration vers laval consiste en un dveloppement vers les tapes situes en aval de lorganisation de la filire Exemple : Rachat de Sephora par LVMH (Dior et Guerlain)

Lintgration horizontale

Lintgration horizontale consiste en un dveloppement vers des activits qui sont concurrentes ou complmentaires par rapport aux activits existantes Exemple : Google (cartes, images, courriel) , recherche de synergies et utilisation de la chane de valeur pour se diversifier.

La diversification conglomrale

La diversification conglomrale correspond au dveloppement dactivits qui ne prsentent aucun point commun avec les activits existantes, elle est en opposition avec la diversification lie. Exemple : Vivendi-Universal

La performance des DAS

Nous pouvons accroitre la performance des DAS de quatre manires diffrentes : =) la lisibilit =) la formation & laccompagnement =) la mise disposition de services centraux et de ressources =) lintervention

Les matrices de gestion de portefeuille

Lanalyse du portefeuille reste une mthode largement utilise


Elle favorise le rflexion laction passage de la

=) la matrice dicte la stratgie !

Principes de base

Diagnostic interne

Diagnostic externe

Matrice de portefeuille dactivits

Orientations stratgiques possibles

La matrice BCG

La matrice BCG positionne chacun des DAS selon leur part de march relative et le taux de croissance de leur march. Etoile est DA leader sur un march en croissance, Dilemme est un DA suiveur sur un march en croissance, Vache lait est un DA leader sur un march mature, Poids mort est un DAS suiveur sur un march statique ou en dclin

La matrice BCG Les hypothses du BCG - Ds lors quil existe, sur un segment stratgique, des phnomnes dexprience importants, la domination doit sexercer par le cot. - La meilleure position est celle qui consiste avoir le moindre cot (et donc, dans la logique de leffet dexprience, tre leader). Lavantage dun concurrent par rapport aux autres se mesurent alors par lcart de cot auquel il est arriv, et donc par sa part de march compar celle du plus gros concurrent (part de march relative). - Seule la croissance du segment permet un concurrent ou un autre de modifier sa position concurrentielle. Cest un indicateur quantitatif qui schmatise le levier possible (sil on croit moins vite que le march, on en perd ses parts ; si lon croit plus vite, on en gagne).

La matrice BCG

Limites et champ dapplication des matrices BCG Quelques limites : - Elle se fonde sur des hypothses largement discutable : leffet dexprience joue plein si le cot constitue le seul avantage concurrentiel. - Elle demeure incomplte sur lanalyse de la concurrence avec un intrt privilgi port sur le concurrent le plus important et sur la position concurrentielle de lentreprise tudie (un seul critre utilis : la part de march relative) - La mesure effectue sur les deux variables du BCG na quune valeur instantane qui empche toute vision dynamique. Champs dapplication : Elle convient bien aux activits sur lesquelles il convient d'appliquer une stratgie de volume (activits mres, innovation technologique faible, avec des produits standardiss dans des marchs de commodits).

La matrice Attraits/Atouts (McKinsey)

La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon lattrait de leur march et les atouts concurrentiels de lorganisation sur ce march.

La matrice permets galement de dterminer quelles stratgies doivent tre dployes en fonction du positionnement des DAS.

La matrice de McKinsey

Elle est construite partir de deux variables : la position concurrentielle la valeur du secteur qui combine la valeur intrinsque et la valeur relative

Les prescriptions stratgiques sont : se dvelopper dans les zones o la valeur de l'activit et la position concurrentielle sont intressantes, se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle, se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

La matrice Mc. Kinsey Forte Moyenne


Dveloppement slectifs

Faible Slectivit

Attraits du march (valeur du secteur)


5

Forte

Dveloppement

Moyenne

Dveloppement slectifs

Slectivit

Abandon slectif

Faible

Slectivit

Abandon slectif

Abandon
1

Atouts de lentreprise

Limites et champs dapplication du modle McKinsey

Quelques limites : - Il met en avant la diffrenciation et les synergies - Il nest pas du tout oprationnel (alors quil est exhaustif) - Il est trs subjectif - Il sagit plus dune grille de rflexion que dun modle permettant de dfinir une stratgie. Limites et champs d'application du modle McKinsey Il est adapt des entreprises activits lies, confrontes des problmes de choix dans leurs activits actuelles ou nouvelles.

C. Les modalits De Dveloppement

Linternationalisation

Dterminer le potentiel dinternationalisation de diffrents marchs Identifier les sources davantage concurrentiel lies linternational Les stratgies dinternationalisation Evaluer le potentiel des marchs internationaux

Internationalisation

Chercher et dvelopper de nouveaux marchs dans diffrentes zones gographiques Les facteurs dinternationalisation : le march, les cots, la rglementation et la concurrence La prospection Globale ou Glabal sourcing Exemple : Nestl, Toyota, McDonalds

Les stratgies internationales

Le dilemme global-local dsigne larbitrage entre standardisation internationale des offres ou leur adaptation aux spcificits locales. Les stratgies internationales sont : lexportation simple, lexportation complexe, lapproche multidomestique et lapproche globale.

Entrepreneuriat

La cration et la reprise dentreprises Lentrepreneuriat, lquipreneuriat et lintrapreneuriat Les structures daccompagnement (incubateurs et ppinires dentreprises) La transmission des entreprises ( familiales et autres) Le risque entreprneurial

Lentrepreneur

l'entrepreneur est au cur du phnomne entrepreneurial et sa volont d'entreprendre repose sur l'envie d'imaginer, raliser et dvelopper un projet en disposant d'une marge de manuvre maximum pour mettre en uvre sa "vision du monde" dans le systme de valeurs qui est le sien. Le dsir premier est donc d'imprimer le projet de sa marque afin qu'il se reconnaisse travers l'entreprise ne de son imagination, l'appropriation symbolique du projet est alors possible, le porteur trouve un sens ses actions et pourra s'engager passionnment dans la ralisation quotidienne de son "uvre". Entreprendre est donc par essence un acte de cration, et l'aventure crative est avant tout solitaire, et intressante si elle est "challengeante" donc risque.

Innovation

Linnovation implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procd et la mise disposition de cette offre, soit par une commercialisation, soit au moyen dautres techniques de diffusion Linnovation est-elle pousse par la technologie ou tire par le march ?

Modle conomique
Un modle conomique ou un Business Model dcrit la structure de loffre dune organisation, son positionnement au sein de sa filire et le profit qui peut en rsulter.

Croissance Interne

La croissance interne ou croissance organique consiste dvelopper les stratgies partir des propres capacits de lorganisation Les raisons : Les offres fort contenu technologique, lapprentissage et la construction de capacits, ltalement de linvestissement, processus plus souple, vitesse dvolution de lorganisation et les caractristiques de lenvironnement concurrentiel

Croissance Interne
Dveloppement et exploitation des ressources internes
Exploitation de lexistant
Dveloppement dune gamme de produits ou de produits amliors

Croissance Externe
L entreprise recherche l extrieur ses relais de croissances
-Fusions & acquisition - Croissance par alliance

Stratgie dacquisition
STRATEGIE D'ACQUISITION

=
Stratgie de diversification

STRATEGIE D'ACQUISITION
Notion Financire
STRATEGIE DE DIVERSIFICATION Notion d'offre, de produit

Stratgie dacquisition 2 formes:


Stratgie d acquisition primaire Stratgie d acquisition secondaire

Stratgie dacquisition
STRATEGIE D ACQUISITION PRIMAIRE:
Approche capitalistique Stratgie d accumulation de valeurs avec une approche plus financire que marketing.

Globalement dmarche pas ou peu tourne vers le client.


Ex: PPR, LVMH, les Gdes holding.

Stratgie dacquisition
STRATEGIE D ACQUISITION SECONDAIRE
Approche plus marketing Acquisition de moyens pour soutenir une stratgie initiale.

Ex: RENAULT, PSA.

Stratgie dacquisition
DIFFERENTS TYPES D'ACQUISITION
LA FUSION
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LA FUSION cession
|

L'APPORT D'ACTIFS

Stratgie dalliance
ASSOCIATION SYNERGIQUE DE MOYENS
Pas de rachat, pas de participation croise Chaque partenaire garde son autonomie == Solution intermdiaire entre une fusion et une croissance interne (EADS)

Stratgie dalliance
Les raisons d tre de l alliance:
Complmentarit des gammes Complmentarit des marchs Complmentarit des comptences Recherche d conomies Opportunit de croissance