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Politique et processus achats

Maud BROCHOT Octobre 2010

Politique et processus achats


Partie 1: Analyse de portefeuille Partie 2: Stratgies achats Partie 3: Lappel doffres Partie 4: La relation fournisseur Partie 5: Les outils de-achat

1ere partie: analyser et dfinir une stratgie achats

Connatre le primtre des achats considrs,

Dterminer les enjeux


tablir la stratgie et les priorits

Un univers encore bien diversifi

Un mtier toujours en volution

1980

2000
Industrie

Aujourdhui

Secteur Grandes entreprises Taille De production (Direct)


Visibilit/client

Tertiaire

PME

Hors production (Indirects) Matriel

Matrialit

Prestations de service
Prestations intellectuelles

Des fonctions diffrentes au sein dune mme entreprise (ex Nestl)

Perrotin et Heusschen, 1995, identifient quatre enjeux principaux de lachat :


le profit (action sur les prix dachat) la qualit du produit

le service (notion de flexibilit, quantit et dlai)


limage de lentreprise que le vendeur peroit travers lacheteur

La place des achats dans lentreprise

La direction gnrale La production La R et D

La supply chain

Le service qualit

Le service juridique

La finance

La comptabilit

Le marketing

Les achats dans la chaine logistique

Expression de Besoin

Approbation de la demande

ACHATS

Consultation (RFI, RFQ), Evaluation

Negociation Commande APPROVISIONNEMENTS et suivi et Livraison Reception Contrat suivi

Verification des factures et paiement

Les principales missions de lacheteur

Pour identifier les paramtres doptimisation il faut avoir une vision prcise de ce que lon achte.

Combien vous dpensez: quoi, chez qui, o, comment? Dans quel(s) march vous voluez: panel fournisseurs, technologie et innovations, march des matires 1eres, rglementation. Les moyens daction disponibles

1- Collecter les informations

Les informations comptables: bilan, compte de rsultats factures Extraction ERP Outils de gestion des dpenses du SI Achats

Et Interviews face face avec les interlocuteurs internes et externes

Une requte dans lERP de lentreprise

Mais on pourra aussi avoir une vision via loutil danalyse des dpenses (Spend analysis)

Analyse des dpenses (suite)

2- Analyser les donnes


Axe produits Axe fournisseurs En fonction du march

La classification produits

Dfinir un rfrentiel pour segmenter le portefeuille achats en familles homognes Regrouper les achats relevant dune mme approche stratgique et structurer lanalyse du portefeuille Dterminer une codification commune (ou faire un mapping des classifications) tous les SI amliorant ainsi la fiabilit des donnes

Les axes de la classification en fonction de lactivit de lentreprise

Classification Fonctionnelle Classification technologique Classification par nature dachats

La classification produits et services /mise en uvre


Des approches diffrentes entre les achats directs et les achats indirects Mettre en place un niveau de granularit plus fin, quitte regrouper plusieurs niveaux de segments de sous-familles Trouver le juste quilibre entre une vision oprationnelle et une vision standards Utilisation dune classification qui permet davoir une vision commune au sein de lentreprise Plus cette classification respectera les standards, plus il sera simple de mettre en place des solutions interroprables En moyenne une structure achats hors-production comprendra entre 80 et 120 sousfamilles

UNSPSC

The UNSPSC is a hierarchical classification with five levels. These levels allow analysis by drilling down or rolling up to analyze expenditures. Each level in the hierarchy has its own unique number. XX Segment The logical aggregation of families for analytical purposes XX Family A commonly recognized group of inter-related commodity categories XX Class A group of commodities sharing common characteristics XX Commodity A group of substitutable products or services XX Business Function The function performed by an organization in support of the commodity

Global Product Classification (GS1)

Classification et interroprabilit
(exemple le GDSN)

La segmentation dans la GMS

Achats Directs/indirects: produits la revente et produits usage interne Achats Alimentaires/non alimentaire Achats import/standard Famille (IFLS)/Sous famille

Classification Fonctionnelle

Classification par nature

Classification par nature Classification par famille

La segmentation des achats La Poste

La vision par famille

Segment Epicerie sale

Famille Conserves

Sous famille Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes

Code 12030 12031 13201 13212 13203 14230

Libell produit Haricots verts EF4/4 Haricots verts rangs main 4/4 Haricots verts EF1/2 Haricots verts F 4/4 Haricots verts F coups1/2 Haricots verts F 3*1/4

Quantit annuelle 125000 13600 25600 58000 2000 6000

La vision par fournisseur

Seg
Epicerie sale

Famille Conserves

Sous famille Conserves de lgumes

Code 12030

Libell produit Haricots verts EF4/4

Fournisseur daucy

Quantit annuelle 125000

Conserves de lgumes
Conserves de lgumes Conserves de lgumes

12031

Haricots verts rangs main 4/4


Haricots verts EF1/2

E3/Conserverie de Bretagne
Daucy

13600

13201

25600

13212

Haricots verts F 4/4

Daucy

58000

Conserves de lgumes
Conserves de lgumes

13203

Haricots verts F coups1/2

Daucy

2000

14230

Haricots verts F 3*1/4

Conserveries de Bretagne

6000

La vision par site de commande

Segme nt Epicerie sale

Famille Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes

Code 12030

Libell produit Haricots verts EF4/4

Fournisseur Daucy

Site 1 100 000

Site 2 25000

Site 3 0

Quantit annuelle 125000

12031

Haricots verts rangs main 4/4 Haricots verts EF1/2

E3/Conserverie de Bretagne Daucy

1000

2600

10000

13600

13201

20000

5000

600

25600

13212

Haricots verts F 4/4

Daucy

6000

2000

50000

58000

13203

Haricots verts F coups1/2 Haricots verts F 3*1/4

Daucy

2000

2000

14230

Conserveries de Bretagne

6000

6000

Lanalyse dun portefeuille achats- Pareto

20% des rfrences reprsentent 80% du montant total des achats grs

Dgager les axes prioritaires Recentrer rgulirement ses priorits

La cartographie des achats

+
Achats critiques
Criticit de la famille

Criticit en terme doffre Fort impact technique Fort impact scurit et qualit Nombre de fournisseur limit Criticit interne Fort impact sur la rentabilit de lentreprise Des valuations de volumes dlicates Des clients internes soucieux de ce produit Fort impact sur limage de lentreprise.

Achats stratgiques Achats courants

+
Montant des dpenses

Exemple: CHU Genve

Une centrale dachats compose de 30 personnes 112000 articles achets 1000 accords cadres Achats super Stratgiques = Achats stratgiques (alimentaire) + achats critiques (Pharmacie) Achats utiles: ex: fournitures de bureau

Lanalyse dun portefeuille achats /fournisseurs- Pareto

20% des fournisseurs reprsentent 80% du montant total des achats grs

Dgager les axes prioritaires Recentrer rgulirement ses priorits

Puissance dachats
Cest le volume des dpenses potentielle de lacheteur compar au march fournisseur Puissance dachat globale= achats Montant des

Offre Totale du march


Puissance dachat chez un fournisseur= Montant des achats chez un fournisseur CA du fournisseur

La cartographie fournisseurs

30%

20%

10%

Dpendance conomique

Achats/fournisseur M)

Montant des achats peu attractif pour le fournisseur

3%

CA Fournisseur en M

Analyse du march 5 Forces de Porter


Nouveaux entrants
Menace des nouveaux entrants

March amont
Pouvoir des ngociation des fournisseur

March fournisseurs
Rivalit des concurrents

Demande
Pouvoir de ngociation des clients

Substitution/ innovations
Menace des produits de substitution

Cadre juridique et rglementaire

Le cycle de vie du march

Rentabilit Nbre de frs

Ngative Trs faible

Moyenne En augmentation

Forte Maximum

Incertaine En baisse

Les bases de lvaluation fournisseurs: lanalyse financire (gestion du risque)

Lobjectif n1 est de scuriser les relations avec ses partenaires pour viter les dfaillances dapprovisionnement Connaitre sa capacit suivre lvolution des besoins Connaitre notre marge de manuvre de ngociation Suivre lvolution des ratios Etre alert par des mouvements de personnel, une fbrilit soudaine

Les principaux critres

Ratio volution du CA VA/Salari

Analyse
Indique lvolution de lentreprise Indique la productivit de lentreprise comparer avec les indicateurs des concurrents Inique la profitabilit oprationnelle cad la marge qui provient de lactivit principale de lentreprise Indique si le fournisseur dgage de la marge une fois ses charges payes Indique le niveau dautonomie financire de lentreprise Reprsente le besoin de financement de lactivit fondamentale de lentreprise Indique la capacit du fournisseur a honorer ses dettes actuelles et financer des investissements futurs

EBE

Rsultat net Capitaux propres/total bilan BFR CAF

SWOT par famille dachats

Forces
(Strenghts)
Position dominante sur le march Bonne identification du besoin Bonne conception du produit achet

Faiblesses
(Weaknesses)
Faible position sur le march Besoin spcifique, exigences de qualit particulires Dfinition des besoins dlicate

Opportunits
(Opportunities)
March fournisseur encore sous exploit

Menaces
(Risks)
Rglements et obligations contraignantes Structures de marchs avec fournisseurs en position dominante Evolution des cours des matires 1eres et des devises

Procds de conception alternatifs

Evaluer les risques internes et externes


(ref: management des achats O. Bruel)

Risques /contraintes internes de nature technique


Niveau Cahier

Risques/contraintes internes de nature commerciale


Fournisseur Manque

de qualit attendu difficile atteindre des charges non exprim en terme fonctionnels Fournisseur impos par les services techniques Pas danalyse de la valeur pralable Qualit demande inhabituelle sur le march Modifications frquentes des spcifications attendues Pas de recherche de standardisation Achat nouveau (pas de rfrence historique) Confidentialit des donnes Lenteur du processus dhomologation

impos/mono source de prvision de besoin Pas de regroupement dachats Dlais exig trop court Pertinence du dossier dachat Puissance dachats limite Prix dachats imposs Absence de cotation existante du (des) fournisseur(s) Existence dun fournisseur interne Intervenants multiples en relation avec les fournisseurs

Check list type danalyse des risques internes et externes (suite)

Risques /contraintes externes de nature technique


Mono

Risques/contraintes externes de nature commerciale


source technologique volution permanente Choix possible entre plusieurs solutions techniques Absence de normes march Rglementation contraignante Performance trs ingale des fournisseurs Dure de vie courte des produits Dpendance technique vis--vis des fournisseurs
Technologie

Fournisseur actuel inadapt au secteur Produit non cibl pour le fournisseur Pas de vraie concurrence Monopole ou oligopole Capacit de production rigide Passage oblig par la distribution Lgislation htrogne restrictives Marques/brevets/licences Obligation daprs-vente

Planifier ses actions

Objectifs Opportunits Contraintes En fonction des contrats et de leurs chances (dates, volumes En fonction des contraintes du march (exemple produits de campagne, volution des cours, volution des devises..) En fonction des contraintes et des besoins internes..

Rtro planning dappel doffres


Planning annuel

Planifier ses actions

Piloter la fonction achats


Un tableau de bord peut tre labor pour assurer le pilotage de la fonction Achat suivant 3 types dindicateurs qui seront mis en uvre progressivement,

Indicateurs de Pilotage

Indicateurs de performance

Indicateurs de suivi d'activit

RH

Cot de la fonction Achats ( si applicable)

Suivi des cots rels


Cot carts par rapport lanne prcdente Ecarts / budget Indicateur de retard taux dlai Primtre

CA d'achat par catgorie CA d'achat par acheteur

Suivi

Respect des procdures

Dlai

Cots lis aux achats Structure mutualisables et non-mutualisables (hors personnel) Taux de service aux utilisateurs

Panel

Nombre de fournisseurs global et par catgorie

Qualit

Nombre des non conformits : contrles qualitatif et quantitatif

Service

Synthse

On pourra reprendre tous les lments vus dans un document de synthse pour chaque dmarche achat: une fiche action

Lanalyse par famille/ sous famille Lanalyse du poids des fournisseurs actuels SWOT Leviers et stratgies mettre en uvre Les gains attendus Le planning

Fiche action (Partie1)

Fiche action (Partie 2)

Fiche action (Partie 3)

Fiche action (Partie 4)

Les principales stratgies damlioration des achats

20 outils de rduction des couts


Concept et methodes 1 Pays Bas couts 2 Re Design to cost 3 Cot Total d'acquisition 4 Optimisation de panel fournisseur 5 Coordination 6 Dmarche Qualit 7 Chantiers de productivit 8 Termes du contrats 9 interface 10 Achats groups 11 Standardisation des produits 12 faire ou faire faire 13 Logistique 14 Tresorerie 15 Achats des fournisseurs 16 Ngociations avances 17 Partenariats 18 Service apres vente 19 Ngociation traditionelle 20 Structure des cots du march Approches et outils Sourcing, bureaux d'achat,trappes a viter travail cot objectif crativit des fournisseurs Maintenance, livraison, recherche, engagement long terme Segmentation, rduction du panel fournisseur Rationnalisation du Besoin, Audit, mesure de qualit cots, dlais, Cartographie des process, analyse et modifications termes lgaux, pnalits, garanties emballage, manutention; trouver des partenaires exterieurs VA/VE crativit des fournisseurs analyse financire Transport, stockage, terme de paiements, couts de stockage, lettre de change Optimisation des fournisseurs de rang 2 Tactiques de ngociations de haut niveau Relation de longues dures, Amlioration continue Maintenance, et rparations, stockage de pices dtaches "Marchandage" Analyse Financire sectorielle Levier Prix Specs Service Prix Quantit Qualit Processus Volume Processus volumes Qualit Processus Processus Prix Processus Prix prix Service Prix Prix Resultats 30 40 % 20 30 % 10 20 % 10 15 % 10 15 % 5 10 % 10 15 % 5 10 % 5 10 % 5 10 % 5 10 % 5 10 % 5 10 % 35% 35% 3 7% 35% 3 7% 35% 35% Technique Technique Facile Facile Technique Technique Facile/compliqu Facile Facile Technique Compliqu Facile/Technique Facile Facile Facile/Technique Facile/compliqu Facile/compliqu Facile/compliqu Facile Capacit de mise en uvre

Stratgie achats les 2 stratgies possibles ATK