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Gesto Estratgica de Negcios Prof.Dr.

Paulo George

Sem uma estratgia a organizao como uma barco sem timo, dando voltas em crculo

(Joel Ross , Michael Kami)

Pensar estrategicamente
1. Onde nos encontramos - Qual a nossa situao? 2. Onde queremos ir ? Negcios, posies de mercado, necessidades dos consumidores, resultados desejados. 3. Como chegaremos l ?

O QUE ESTRATGIA?

Movimentos competitivos e enfoque de negcios que a alta administrao utiliza para satisfazer clientes, melhor posicionar a empresa, competir com xito e ter melhores rendimentos.

As Estratgias so necessrias para :

Proativamente dar forma como a empresa deve ser conduzida. Modelar as aes e decises, independentes dos gestores e empregados, dentro de um plano de jogo coordenado e que percebe a organizao como um todo.

Desenvolvimento da misso e da viso

Inicia-se com pensar estrategicamente na imagem da empresa no futuro e at onde podemos levar a empresa. Nossas tarefas so : Criar uma rota para o futuro da empresa Decidir qual a posio futura que se deseja Ter uma direo de longo prazo
Dar a empresa uma identidade forte

Misso e Viso Estratgicas

A declarao de misso est centrada nas atividades atuais, nos negcios onde a organizao atua, nas necessidades atuais dos clientes. A viso tem a ver com um futuro brilhante que se deseja, em que a empresa est pensando ser e nas futuras necessidades dos seus clientes, atuais e futuros.

Desenvolvimento de Viso e Misso

Estabelecer OBJETIVOS Converte a viso em alvos de rendimentos especficos. Criar medidas para aumentar o rendimento de um segmento. Pressionar a empresa para ser mais criativa e focada. Ajudar a evitar a complacncia com objetivos que no so alcanados.

Tipos de Objetivos
Financeiros
Estratgicos
Ateno:

Sinergia

desejada

Elaborao de Estratgia

Se a empresa se concentra em um ou mais negcios. Se a empresa deseja atender a um amplo leque de clientes ou a um nicho em especial. Se tem uma ampla ou restrita linha de produtos/servios. Onde est localizada sua vantagem competitiva: custo,superioridade ou condies organizacionais especiais.

Elaborao da Estratgia

As mudanas constantes nas preferncias dos consumidores. Competir com os concorrentes. Fazer a empresa crescer. Aumentar o rendimento. Como administrar cada parte e desenvolver as capacidades organizacionais necessrias.

Informaes para compreender a Estratgia.

Necessidade de diversificao Responder s mudanas ambientais Como melhorar nossas margens Mudanas nos produtos/servios Novos mercados consumidores Melhor integrao na cadeia de valor Aproveitar novas oportunidades Buscar sinergia entre as atividades funcionais Fortalecer seus recursos e capacidades

A Elaborao da Estratgia um Exerccio Empresarial

uma atividade dirigida para o mercado e para o cliente que implica em: Assumir riscos e ter ousadia. Inovao e criatividade. Viso gil Perceber as necessidades do cliente. Eleger as alternativas

Gerentes empreendedores

Novas oportunidades estratgicas Melhorar o rendimento Disposto a ser o primeiro e assumir riscos Responde rpido e aproveita as oportunidades de desenvolvimento Desenha estratgias brilhantes D mais valor a inovao do que a competncia.

Avaliao da Estratgia

Necessidades novas / latentes Mudanas no mercado Movimentos da concorrncia Inovaes tecnolgicas Alteraes nas preferncias dos consumidores

Implantao da Estratgia

Ajustar a forma como se fazem as coisas e o que necessrio fazer para ter uma execuo eficaz da estratgia. Gerar uma organizao hbil e eficiente para executar a estratgia. Produzir excelentes resultados no tempo programado.

Implantao da Estratgia

uma atividade interna, focada, que deve organizar, motivar, (re)construir uma cultura organizacional, supervisionar e liderar cada parte da organizao para que a estratgia funcione (como no momento de sua criao ???)

Implantao da Estratgia

Construir uma organizao capaz Destinar recursos para as atividades estratgicas Estabelecer polticas de apoio estratgico Motivao focada nos resultados Cultura corporativa alinhada com a estratgia Comunicao

Avaliao do Rendimento

um constante exerccio empresarial O mundo muda Novas idias Novas situaes Ajustes corretivos : direo, negcio, objetivos.

Caractersticas da Gesto Estratgica

A necessidade de realizar nunca desaparece. As fronteiras entre as tarefas so confusas. A estruturao da estratgia no isolada das demais atividades de gesto O grande desafio ganhar melhor rendimento e apoio dos envolvidos, a estratgia perfeita a que consegue melhorar a execuo da estratgia

Quem realiza Gesto Estratgica?

Os altos executivos Os gerentes das unidades de negcio Os gerentes de reas funcionais TODOS!!!!!!

Papel dos Responsveis pelo Planejamento Estratgico

Reunir a informao necessria Dar apoio reviso dos planos estratgicos Coordenar os processos de reviso e aprovao Cristalizar as questes estratgicas Analisar o macroambiente Desenvolver uma avaliao do rendimento estratgico

Princpio de Gesto Estratgica

A elaborao estratgica um trabalho dos gerentes de linha, no da alta administrao, os que executam so, ou deveriam ser os responsveis pela construo da estratgia. O papel da alta administrao avaliar a estratgia e as habilidades dos responsveis pela construo da estratgia.

Vantagens de um Enfoque Estratgico

Permite a empresa ter mais foco Gerentes mais perceptivos s mudanas Melhores condies de avaliao Alinhamento das decises estratgicas Atmosfera proativa

Desenvolvimento de misso e viso

Indica o rumo a longo prazo que a administrao estabeleceu para a empresa. Guia a tomada de decises Estimula aos colaboradores Prepara a empresa para o futuro

Caractersticas da Viso Estratgica

Mostra o futuro curso estratgico Especifica a empresa, no generaliza Deve informar os caminhos para obter melhores resultados um exerccio gerencial

Elementos da Viso Estratgica

1.Definir a composio presente e futura da empresa 2.Traar uma caminho a ser seguido 3.Comunicar este caminho da melhor forma possvel

Definio do Negcio

1.As necessidades do clientes O QUE SE EST SATISFAZENDO 2.QUEM 3.As tecnologias utilizadas COMO

Qual ser a nossa viso ?????

1. Desafio empresarial : preparar a empresa criativamente para o futuro 2. Concentrar-se sobre as necessidades dos clientes, novas tecnologias, novos mercados, novas oportunidades.

Valor da Misso e da Viso

Cristalizam uma direo a longo prazo Reduzem o risco de decises sem direo Identidade corporativa forte Alinhamento estratgico

Estabelecimento de Objetivos

Representa o compromisso com alvos especficos e de resultados em determinado perodo de tempo Devem ser quantificveis Devem ser especficos

Propsitos dos Objetivos

Substituir as aes sem direo e confusas Compor um conjunto que tenha sinergia e tenha alinhamento estratgico

Conceito de Propsito Estratgico

Uma empresa mostra propsito estratgico quando persegue um objetivo estratgico ambicioso e concentra suas aes e recursos sobre o resultado esperado

Objetivos

1.Objetivos relacionados ao todo organizacional. 2.Objetivos relacionados a cada parte da organizao 3.Objetivos individuais.

Formulao da Estratgia

1.Como transformar a viso em realidade 2.Construir uma vantagem competitiva sustentvel

Caractersticas da gesto Estratgica


Orientada

para a ao Evolui com o tempo uma tarefa contnua

Estratgia Corporativa Empresa Diversificada

Tipo e quantidade de diversificao ? Responder s variaes do mercado Vantagem competitiva est na diversificao ? Novos mercados e novos negcios Desinvestimento Foco na captao de recursos

Tarefas da Estratgia Corporativa

Aes para diversificao Potencializar resultados Buscar sinergia Estabelecer prioridades

Estratgia Corporativa para empresas de um s negcio

Responder s mudanas do mercado Foco na competitividade Manter a vantagem competitiva Estratgia: financeira, R.H., MKT, produo, P. D. , Alianas Estratgicas

Estratgia de Negcio

Estruturar respostas s mudanas ambientais Estruturar repostas que conduzam a vantagem competitiva sustentvel Construir competncias e capacidades competitivas de valor Alinhamento estratgico

Estratgias Funcionais
Detalhar

como sero administradas Apoiam as estratgias de negcio Especificam como sero alcanados os objetivos funcionais

Estratgias Operacionais

So mais limitadas Unidades operacionais-chave Importncia estratgica Detalham as estratgias funcionais Tem alcance / amplitude reduzida

Unificao dos esforos na Formulao de um Estratgia


A

Estratgia da empresa um conjunto Conjunto coeso, integrado, sinrgico e ajustado

Fatores relacionados escolha da Estratgia

Sociais, polticos e legais Ambiente industrial e condies concorrenciais Oportunidades e ameaas Pontos fortes e pontos fracos Cultura Organizacional Influncias da alta administrao

Para refletir
Uma

estratgia de uma empresa no pode produzir resultado real no mercado, a menos que esteja bem ajustada s condies competitivas.

Princpio de gesto Estratgica


A

estratgia da empresa deve estar fundamentada em seus pontos fortes, competncias e capacidades.

Anlise Industrial e Competitiva

Anlise Macroambiental

Ameaas Econmicas Concorrncia Mudanas ambientas Fatores chave de sucesso

Anlise Microambiental

Avaliao da Estratgia Atual S.W.O.T. Comparao de custos com a concorrncia Fortalecer a posio competitiva Identificar e avaliar os pontos e problemas estratgicos Identificar as opes estratgicas Selecionar a melhor estratgia

Fatores Chaves Anlise Ambiental

1.Ameaas 2.Foras Competitivas 3.Foras Motrizes 4.Prognsticos relacionados aos concorrentes 5.Fatores de Sucesso 6.Atrativos do Segmento

Ameaas Possveis

Tamanho do mercado e taxa de crescimento Concorrncia Barreiras de entrada e sada Velocidade das inovaes tecnolgicas Caractersticas dos produtos e clientes Economia de escala Recursos Rentabilidade do segmento

Foras Competitivas

Produtos substitutos Fornecedores Compradores Facilidade de entrada Concorrncia

Foras Motrizes

Mudanas nas taxas de crescimento Mudanas no mercado consumidor Inovao : produto, tecnolgica,mkt Difuso do conhecimento Globalizao Variao nos custos

Mapa Estratgico

Identificar as caractersticas competitivas que diferenciam-nos da concorrncia Construir um grfico com pares destas variveis Determinar os concorrentes que tem as mesmas caractersticas que as nossas Comparar estas caractersticas comuns As Variveis no devem ser altamente correlacionadas, devem expor as diferenas Variveis qualitativas

Fatores de Sucesso

So aqueles que mais influenciam a prosperidade So elementos estratgicos especficos So os atributos dos produtos/servios So os principais recursos So os nossos pontos fortes

Identificao dos Fatores de Sucesso


O que os clientes preferem / elegem ? O que a empresa deve ter ou fazer para vender ? uma vantagem competitiva sustentvel ?

Tipos comuns de Fatores de Sucesso

Relacionado com tecnologia Relacionado com a produo Relacionado com marketing Relacionado com habilidades Relacionado com a capacidade organizacional

Atratividade do Segmento
A avaliao da indstria ou segmento no deve ser um exerccio mecnico e sim uma anlise reflexiva continua e seus procedimentos necessitam de controle estratgico

Perguntas para avaliao da situao estratgica da empresa

Quantoest funcionando a estratgia? Pontos fortes / fracos dos recursos ? Preos e custos competitivos ? Nossa posio competitiva forte ? Quais aspectos estratgicos devemos considerar ?

Pergunta 1

Para determinar qual a estratgia devemos examinar os indicadores chave de rendimento estratgico e financeiro

Qual a estratgia ?

Qual o enfoque : liderana em custos, diversificao, nicho ? Determinar a amplitude competitiva Identificar as estratgias funcionais Rever as estratgias recentes

Pergunta 2

S.W.O.T. Competncias:melhor que os outros Competncias chave: atividade interna, central, relacionada estratgia Competncias distintas: uma atividade competitiva valiosa que a empresa realiza melhor que os outros

Competncia chave

Quando a atividade realizada central para a estratgia Resulta em benefcios para diferentes reas Esto nas pessoas

Competncia Distinta

uma atividade que a empresa realiza melhor que os seus concorrentes um ponto muito forte Os concorrentes no tem uma fonte de vantagem competitiva

Recurso Valioso

difcil de copiar ? durvel ? realmente superior ? Pode ser utilizado oportunamente para as diferentes competncias dos concorrentes ?

Pergunta 3

Avaliar os custos da empresa e comparar com a concorrncia Anlise estratgica de custos Anlise da cadeia de valor Benchmarking

continuao

Identificar custos dos concorrentes e suas diferenas Analisar os custos por atividades Identificar as partes que compe a cadeia de valor Comparao entre as empresas concorrentes

Pergunta 4

Quais so as reais expectativas relacionadas estratgia atual e ao mercado? Qual a nossa posio ou classificao? Temos vantagem competitiva sustentvel ? Como nos sustentamos nesta posio?

Pergunta 5.

Lista de preocupaes da alta administrao A estratgia atual verifica cada parte da organizao ? A estratgia atual adequada ? Os fatores de sucesso so adequados empresa e ao mercado ?

Estratgia e Vantagem Competitiva

Liderana em custos Diferenciao Fornecedores de melhor custo Integrao vertical Cooperativas Ofensivas e Defensivas

Estratgia Competitiva

Enfoque de negcio Atrair clientes, suportar presses competitivas, fortalecer a posio Construir uma vantagem competitiva Clientes leais Combater a concorrncia

Estratgia de liderana em custos

Reduzir custos para reduzir preos Economia de escala Controlar as fontes de custos Rever a cadeia de valor Fornecedores de baixo custo Desestimula a entrada de novos concorrentes

Estratgia de Diferenciao

Criar valor que no seja facilmente copiado Cuidado com os custos Permite novos ajustes de preo Mantenha diferenciao uma fonte de vantagem competitiva

Diferenciao

onde ?

Compras Pesquisa e Desenvolvimento Produo Logstica e distribuio Marketing Servios para o cliente ???????????

Vantagem Baseada na Diferenciao

1.Incorporar aos produtos atributos que dissimulam os custos 2. Incorporar aos produtos caractersticas que elevam o rendimento e a satisfao 3. Competir fundamentado nas suas capacidades superiores 4. Os consumidores devem perceber um valor maior no produto

Princpio Estratgico Competitivo

Uma estratgia de liderana em custos pode derrotar uma estratgia de diferenciao quando os consumidores esto satisfeitos com um produto padronizado e no percebem os atributos extras como merecedores de pagar por eles.

Estratgias de Melhor Custo

Combinar uma estratgia de custos baixos com diferenciao pode levar a produo em escala com um custo menor e os clientes percebero maior valor no seu dinheiro

Continuao

Criar valor superior - alcanar ou exceder as expectativas do consumidor e golpear suas expectativas de preos. Leva a ...

Foras Competitivas de uma Estratgia de Melhor Custo

A vantagem competitiva iguala os competidores e os golpeia nos preos Sucesso = habilidades e capacidades Compradores sensveis ao valor e ao preo

Estratgias de Enfoque ou Nicho

Servir

os clientes melhor que os concorrentes Clientes com preferncias e necessidades especiais Desenvolver capacidades nicas

Estratgias de Nicho e Vantagem Competitiva

1.

Ter menores custos 2. Oferecer algo diferente

Foras Competitivas da Estratgia de Nicho

Concorrentes no tem capacidade de satisfazer as necessidades especiais A capacidade da empresa uma barreira de entrada e uma dificuldade para substituio

Estratgia de Enfoque ou Nicho Funciona Melhor Quando

difcil para a concorrncia satisfazer as necessidades Nenhum concorrente est se especializando neste nicho No tm recursos suficientes para um mercado maior

Estratgia de Integrao Vertical

Aumenta o alcance competitivo da empresa dentro do mesmo segmento Desde suas fontes de recursos at seus consumidores finais atrativa desde que fortalea de maneira importante a posio competitiva da empresa

Cuidados Especiais

Requer mais recursos Fixa a empresa no segmento Diminui flexibilidade Dificuldade em economia de escala em cada etapa da cadeia de valor

Estratgias Cooperativas

Desenvolver tecnologia e novos produtos Melhorar a eficincia da cadeia de valor Economia de escala Diminuir os gaps tcnicos Acelerar o lanamento de produtos Melhorar o acesso ao mercado

Opes para montar Estratgicas Ofensivas

Atacar os pontos fortes dos competidores Obter vantagens sobre suas fraquezas Iniciativas simultneas Ganhar mercado Reduzir preo Marketing Novas caractersticas no produto

Qual Empresa atacar ?

1 Lideres de mercado 2 Empresas em ascenso 3 Empresas em declnio 4 Empresas locais

Princpio de Estratgia Ofensiva

So maiores as chances de sucesso quando est baseada em capacidades e vantagens competitivas

Estratgia Defensiva Objetivos

Fortificar a posio da empresa Auxiliar na sustentao de vantagens competitivas Diminuir o risco de ser atacado

Bloqueando a concorrncia

Ampliar a linha de produtos Manter preos baixos Melhorar as relaes com fornecedores e distribuidores Treinamento Melhores servios ps-venda Proteger sua tecnologia

Oportunidade e Vantagem Competitiva

Movimentar-se primeiro pode levar a manter uma vantagem competitiva Ser um rpido seguidor pode produzir tambm bons resultado

Ajuste da Estratgia Situao da Empresa

Viso Panormica

Os Fatores mais importantes e que do forma s opes estratgicas da empresa

1.A Natureza da indstria e as condies competitivas 2.As capacidades competitivas da empresa, o posicionamento de mercado e as melhores oportunidades

Caractersticas de uma Indstria Emergente

1.Mercado novo 2.Detentora de tecnologia 3.Barreiras de entrada relativamente baixas 4.Curva de experincia e reduo de custos 5.Os consumidores esto comprando pela primeira vez 6.O Marketing est preocupado em superar a preocupao inicial, na primeira compra, confiabilidade.
7.Recursos , Pesquisa e Desenvolvimento, $$$$

Opes Estratgicas para Competir em Indstrias Emergentes

1. Ganhar a corrida inicial para obter a liderana, com estratgia audaciosa e criativa 2.Aperfeioar a tecnologia, melhorar a qualidade, desenvolver rendimentos atrativos. 3.Movimentar-se rpido depois dos momentos de incerteza. 4.Alianas Estratgicas 5.Vantagens de movimentar-se primeiro 6.Buscar novos mercados e aplicaes.

Continuao

7.Concentrar esforos de MKT 8.Praticar uma consciente poltica de preos 9.Preparar-se para futuras entradas de concorrentes

Caractersticas de Mercados de Alta Velocidade

1.Mudanas tecnolgicas rpidas 2.Curtos ciclos de vida dos produtos 3.Rpidas mudanas nas expectativas dos consumidores 4.Lanamentos de novos movimentos competitivos 5.Entrada de competidores importantes

Opes Estratgicas para competir em Mercados de Alta velocidade


1. Investir em Pesquisa e desenvolvimento 2.Desenvolver capacidades de respostas rpidas para igualar-se, ao menos, aos concorrentes, mudar a forma e a utilizao dos recursos, adaptar as competncias e capacidades, criar novas capacidades de competitivas, acelerar a chegada dos produtos ao mercado. 3.Utilizar de Alianas Estratgicas para desenvolver suas competncias e criar outras.

Fatores ou Condies Chaves para ter Sucesso em Mercados de Alta velocidade


1.Habilidades 2.Respostas rpidas aos novos desenvolvimentos 3.Comprometimento 4.Agilidade 5.Inovao 6.Oportunismo 7.Flexibilidade de Recursos 8.Capacidade de chegar primeiro

Caractersticas de Indstrias Maduras

1.Com um reduzido crescimento de Demanda temos uma intensificao da concorrncia 2.Os consumidores exigem uma melhor condio de negociao Importncia em custos e servios 3. Problemas de saturao e de capacidade de produo

Continuao

4.Dificuldades de inovao 5.Aumentos da concorrncia externa 6.Diminuio da rentabilidade 7.Diminuio do nmero de concorrentes

Opes estratgicas para Competir em Indstrias Maduras

1.Depurao da linha de produtos 2.Inovao nos processos 3.Reduo dos custos 4Compra de empresas rivais 5.Expanso internacional 6.Construir novas capacidades competitivas e flexveis

Concorrncia em Indstrias Maduras : Obstculos e Erros Estratgicos

1.Liderana em custos e diferenciao que levam a uma posio intermediria, sem alternativas de melhoras significativas 2.Concentrar-se me vantagens de curto prazo , quando o ideal fortalecer a competitividade a longo prazo 3.Lentido para adaptar-se s mudanas nas expectativas doa consumidores 4.Lentido para responder uma reduo dos preos( poltica de preos dos concorrentes)

Continuao

5.Ter uma exagerada capacidade instalada 6.Gastar demasiado em MKT


7.Fracassar na busca de redues de custos

Caractersticas de Indstrias Estveis ou em Declive

1.O crescimento da demanda menor do que o crescimento econmico 2.Intensificao da concorrncia 3.Fuses e aquisies diminuem o nmero de concorrentes.

Opes estratgicas para competir em Industrias Estveis ou em Declive


1.Estratgia de enfoque com crescimento rpido 2.Diferenciao baseada em qualidade e inovao 3.Reduo de custos : redesenhar processos internos, otimizar o uso da capacidade instalada,abandonar pontos de distribuio de baixo volume e alto custo com reduzidas margens, ateno s atividades marginais da cadeia de valor

Concorrncia em Industrias Estveis ou em Declive Erros Estratgicos


Ser mais otimista, as coisas podem no melhorar ! Competir com os rivais sem nenhuma melhora Desviar o foco dos recursos (utilizao)

Caractersticas de Indstrias Fragmentadas


1.Nenhum produtor tem cota importante no mercado 2.A diversificao de tecnologias leva empresa a especializar-se para manter sua competitividade 3.Baixas barreias de entrada 4.Ausncia de economia de escala 5.Os consumidores necessitam de quantidades menores do que as empresas consideram como ideal 6.Mercado grande e diversificado, logo so necessrias muitas empresas para satisfazer o consumidor

Concorrncia em Indstrias Fragmentadas Opes Estratgicas


Baixo Custo Aumentar o valor para o cliente Especializar-se ( tipos de produtos e clientes) Focar o seu mercado Eleger a frmula mais adequada

Caractersticas dos Mercados Internacionais

Diferenas entre os pases Variaes de custos entre os pases Taxas de cmbio flutuantes Diferenas nas polticas adotadas Padro de concorrncia internacional

Diferenas de Mercado entre os Pases

Necessidades, hbitos, desejos dos consumidores Canais de distribuio Potencial de crescimento no longo prazo Foras motrizes Presses competitivas

Diferenas de Custos entre os Pases

Nveis salariais Produtividade do trabalhador Recursos disponveis Taxa de inflao Taxa de cmbio

Diferenas nas Polticas Adotadas

Tarifas e quotas de importao Necessidades locais de capacidade Polticas de controle de preos Padres tcnicos Certificao de produtos Fuga de capitais Legislao especfica

Quota de produo

x
Quota de Mercado

As empresas com maior participao na produo esto melhor capacitadas para aproveitar melhor as economias de escala, logo a participao na produo um indicador melhor do que a participao no mercado enquanto o produtor global for de baixo custo

Propsitos Estratgicos

1.Buscar estratgia global(domnio global) 2.Defendem o mercado domstico enquanto busca vender nos mercados estrangeiros(domnio no mercado domstico) 3.Estratgia multidomstica(multinacional) 4.Est centrada no mercado domstico(s domstico)

Santurios de Lucros

Mercados domsticos onde a empresa tem uma posio forte e protegida e com lucros substanciais Geralmente o santurio estratgico mais importante da empresa seu mercado domstico

Subsdios Cruzados

Implica em apoiar os esforos competitivos em um mercado com recursos desviados de outros negcios O poder competitivo desta estratgia resulta em habilidades da empresa global para cobrar preos menores, atacar concorrentes,principalmente domsticos.

Princpio de estratgia competitiva

Para defender-se de concorrentes internacionais a empresa domstica deve abandonar seu enfoque domstico, transformar-se em multinacional

Um concorrente multinacional pode vencer uma empresa domstica

Uma empresa domstica est fortemente pressionada para defender sua quota de mercado a longo prazo contra uma empresa global que busca domnio global uma vez que seus concorrentes globais ou multidomsticos podem utilizar subsdios cruzados, e se a empresa domstica responde esta poltica de preos ter sua rentabilidade reduzida.

Caractersticas dos lderes

1. Mais forte que a mdia 2.Reputao 3.Estratgias comprovadas 4.Preocupao estratgica : como manter esta posio

Estratgias

1. Estratgia para manter-se na ofensiva: A melhor defesa o ataque Mover-se primeiro Busca pela melhoria e inovao Dificultar para os concorrentes a manuteno de suas posies Crescer mais rpido do que a indstria

Estratgias

2. Fortificao e defesa : Dificultar a entrada de novos concorrente Conservar sua participao no mercado Proteger sua vantagem competitiva

Opes Estratgicas

Aumentar seus esforos de MKT e Pesquisa e Desenvolvimento Melhorar os servios prestados Igualar-se aos atributos dos concorrentes Poltica de preos Capacidade MAIOR do que a demanda Ajustar a cadeia de valor

Estratgias

3. Seguir o lder : Utilizar um ponto forte para estimular as empresas a aceitarem seus papis de seguidoras Enviar sinais para seus concorrentes que qualquer movimento de recorte do negcio ser duramente combatido

Opes estratgicas

Ser rpido para igualar recortes de preos competitivos Responder com esforos de MKT Oferecer melhores condies aos clientes de importantes concorrentes Buscar melhores condies com fornecedores e distribuidores compartilhados com concorrentes

Ocupando o segundo lugar

1.Utilizam estratgias para ganhar quota de mercado ou... 2.Esto dispostas a manter suas posies atuais.

Opes estratgicas

O tamanho grande gera menores custos unitrios, dando melhores quotas de mercado e uma importante vantagem de custos , duas opes: 1.Aumentar sua posio de mercado via liderana de custos e/ou diferenciao 2.retirar-se do negcio

Regra de estratgia ofensiva

As empresas que ocupam o segundo lugar deveriam evitar atacar o lder com uma estratgia imitadora

Opes estratgicas

O grande tamanho produz uma vantagem de custos :


1.Estratgia de nicho ou enfoque 2.Especializar-se 3.O nosso melhor 4.Seguidor satisfeito 5.Crescimento via aquisio 6.Imagem distinta

Superando obstculo do pequeno tamanho

Menor acesso s economias de escala Dificuldade em obter reconhecimento dos clientes Dificuldades de MKT Dificuldade em financiar-se

Superando obstculos relacionados ao pequeno tamanho

1.Centrar-se em poucos segmentos onde os pontos fortes podem produzir vantagem competitiva 2.Desenvolver habilidades e competncias valorizadas pelos clientes 3.Desenvolver novos produtos para os clientes em segmentos objetivos Utilizar enfoque empresariais inovadores para superar o problema de concorrer com lderes que tenham lentas mudanas

Negcios com pontos fracos

Lanar uma ofensiva estratgica Optar por abandono imediato Adotar uma estratgia de colheita

Estratgia de colheita

um caminho mdio entre conservar o atual status e sair o mais rpido possvel Implica em sacrificar gradativamente a posio de mercado e mudar para obter um melhor fluxo de caixa e vantagens Objetivos : Curto prazo Geraria maior quantidade de recursos para utilizao alternativa Longo prazo sair do mercado

Tipos de opes de colheita


1.Reduzir seus custos operacionais 2.Manter o reinvestimento no mnimo 3.Controle de custos 4.Colocar mnima prioridade sobre os novos investimentos 5.Elevar o preo gradualmente 6.Diminuir as despesas de MKT 7.Reduzir a qualidade de forma NO visvel 8.Recortar servios NO essenciais aos clientes 9.Reduzir a equipe de trabalho

Quando considerar a Colheita

1.Quando as expectativa a longo prazo no so atrativas 2.Quando levantar o negcio custar muito 3.Quando manter a quota de mercado custar muito 4.Quando a reduo dos nveis de esforos gera uma significativa queda de vendas 5.Quando possvel reorientar recursos para alternativas mais viveis 6.Quando o negcio no um componente primordial e no contribui significativamente para ampliao do resultado

Mudanas de posio Opes estratgicas

1.Revisar a estratgia vigente 2.Recortar custos 3.Vender ativos 4.Combinar esforos

Dicas para formular estratgias

1.Considerar sempre que a alta prioridade criar e executar movimentos estratgicos que melhorem a posio competitiva no longo prazo e que sirvam para transform-la em lder . 2.Entender que uma estratgia competitiva clara e consistente, quando est bem criada e executada , proporciona reputao e uma posio industrial reconhecida , uma estratgia

continuao

Que s se dedica aproveitar as oportunidades tem vantagens passageiras. 3.No se deixar pegar sem nenhuma estratgia coerente a longo prazo, com uma posio competitiva que no permita melhorias significativas

continuao

4.Investir para criar vantagem competitiva sustentvel, pois o fator que mais contribui para para obter melhor rentabilidade 5.Realizar uma ofensiva agressiva para criar uma vantagem competitiva, e uma defesa Agressiva para proteg-la

continuao

6. Evitar estratgias que s possam ter sucesso nas melhores condies ambientais 7.Ter a precauo de ao impor uma estratgia inflexvel ou rigidamente ordenada considerar as constantes mudanas ambientais(imprevisveis)

continuao

8.No subestimar a concorrncia 9.Ter cuidado ao atacar concorrentes fortes e com recursos sem contar com uma vantagem competitiva slida e com recursos financeiros 10. Considerar que atacar um ponto fraco mais fcil e mais rentvel do que atacar um ponto forte

continuao

11.Ter cuidado em reduzir preos sem ter uma vantagem de custos significativa 12.Ter conscincia que ataques concorrncia geram respostas ou reaes tambm indesejadas 13.Estratgias de diferenciao podem promover quedas de qualidade e rendimento

Diversificao e Estratgia Corporativa para Empresas Diversificadas

Uma empresa diversificada quando se encontra em um ou mais negcios um exerccio mais amplo Deve-se desenvolver um plano de ao estratgica multi-indstria, multi-negcio, pois temos ambientes competitivos diferentes

Principais Tarefas

Entrar em novos negcios Melhorar rendimento combinado dos negcios Buscar sinergia entre as unidades de negcios Estabelecer prioridades de investimento

Etapas de Transio de Um S Negcio Para Diversificao

Pequeno negcio servindo a um mercado regional Expanso geogrfica Integrao vertical (opcional) Diversificao

Pontos Fortes de Um S Negcio

Quem somos !!!!! Maior alinhamento organizacional Melhor concentrao de competncias e capacidades Maior facilidade de inovao Mais fcil transformar experincia em reputao

Quando Diversificar

Crescimento potencial do negcio Atratividade e possibilidade de transferir competncias Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos Possvel criar maior valor para os acioinistas

Princpio de Gesto Estratgica

Para criar valor ao acionista necessrio que a diversificao proporcione maior rendimento com uma direo comum do que com empresas separadas

Estratgias de Diversificao

Entrar em novas indstrias Diversificao relacionada Diversificao no relacionada Reestruturao Diversificao Multinacional

Adquirir uma empresa

Forma mais comum de diversificao a forma mais rpida de entrar num mercado Inexperincia tecnolgica Fornecedores confiveis Tamanho adequado Distribuio e logstica

Processo Interno

Existe tempo para criar um novo negcio Movimentos dos concorrente so lentos Mais barato do que comprar uma empresa A empresa j tem muito dos recursos necessrios

Joint Venture
Quando

no econmico ou arriscado ir sozinho Existe sinergia entre os scios

Diversificao Relacionada

Ajustes, com sinergia, de vrias cadeias de valor.


Tecnologia Mtodos Canais de distribuio Fornecedores Clientes

Atrativos de uma Diversificao Relacionada

a oportunidade de transformar em ajuste estratgico em vantagem competitiva

Diversificao Relacionada e Vantagem Competitiva

Experincia, capacidade e tecnologia Reduo de custos Reputao e Imagem Alinhamento estratgico

Diversificao Relacionada

Compartilhar : MKT, tecnologia,conhecimento, experincia,imagem e reputao,sinergia de rendimento

Ajuste Estratgico

Cadeias de valor similares para oferecer oportunidades de vantagens competitivas, baixos custos, transferncias de habilidades, utilizao de marca comum, tecnologia compartilhada.

Ajustes Tecnolgicos

Compartilhar tecnologia Pesquisa e Desenvolvimento Reduo de tempo Interdependncia Sinergia nas cadeias de valor

Ajustes Operacionais

Compartilhar atividades Fornecedores Pesquisa e Desenvolvimento Distribuio e Logstica Economia de escala Eficincia operacional

Ajuste Relacionados com Clientes e Distribuio

Os produtos so :
utilizados pelos mesmos clientes distribudos pelos mesmos canais vendidos sobre uma marca comum

Utilizam:

nica fora de vendas logstica comum MKT complementar

Ajuste de Gesto

Surge quando diferentes unidades de negcios necessitam de tipos similares de capacidade gerencial,operacional. Quando possvel que estes requisitos sejam teis e tenham sinergia para a gesto de outros negcios

Diversificao No Relacionada

Diversificar negcios sem nenhum ajuste estratgico, sem nenhuma relao significativa na cadeia de valor.

Diversificao No Relacionada

Negcios com possibilidades de rentabilidade Compatveis com a disponibilidade de investimento Contribui para resultados da matriz Riscos diludos

Dificuldades
Gesto de vrios negcios diferentes No existem ajustes estratgicos que possam gerar vantagem competitiva

Desinvestimento

Os desajustes estratgicos no podem ser evitados Mudanas desfavorveis na indstria Queda de rendimento(inferior aos concorrentes) Impossvel continuar como um negcio independente Liquidao da empresa

Quando mudar de posio ?

Empresa diversificada com unidades dbeis Ms condies econmicas Grande endividamento Rendimento X durao do problema Reduzir diversificao Novas tecnologias

Avaliao de Estratgias em Empresas Diversificadas

1. Identificar a estratgia atual: percentual de diversificao relacionada e no relacionada. Tratamento dado s unidades mais lucrativas e s mais dbeis Se existe ajuste estratgico relacionado vantagem competitiva

2. Avaliar o Ambiente

Tamanho do mercado e crescimento esperado Intensidade da concorrncia Surgimento de oportunidade e ameaas Necessidades de recursos Rentabilidade Macroambiente Riscos e incertezas

3. Avaliar a Fora Competitiva

Posio relativa de cada unidade de negcio Verificar se existem possibilidades de luta pela liderana do mercado Capacidade de competir em custos e qualidade Tecnologia e inovao Reputao e Imagem Rentabilidade

4. Anlise de Ajustes Estratgicos

Tem como objetivo determinar o potencial de vantagem competitiva das relaes da cadeia de valor e os ajustes entre as unidades de negcio. Examinar as necessidades de ajustes Verificar o ALINHAMENTO ESTRATGICO

5.Avaliao e Ajustes de Recursos

Determinar a melhor alocao de recursos para cada unidade de negcios Um bom ajuste existe quando a empresa alcana objetivos financeiros e estratgicos, fortalecendo suas vantagens competitivas.

6.Classificar o Rendimento Financeiro das Unidades de Negcio

Medidas para comparar o rendimento das diferentes unidades de negcios. Crescimento de vendas Crescimento de lucros (????) Rendimento sobre o Capital Fluxo de Caixa Lucro marginal

7. Opes Estratgicas

1.Investir e Crescer : Expanso agressiva 2.Fortificar e Defender :Proteger a posio 3.Reposicionar-se : Mudanas estratgicas 4.Desinvestir : Separar e/ou vender negcios

8. Estratgia Corporativa

1. Existem negcios suficientes em indstrias atrativas ? 2. Os negcios esto em mercados maduros ou em declive ? 3. Existem ajustes estratgicos amplos entre os negcios ? 4.A composio da carteira de negcios da empresa est em uma boa posio ?

Criando Organizaes Inteligentes

1.Domnio pessoal : aprender a expandir nossa capacidade pessoal para criar os resultados desejados e criar uma ambiente que estimule o desenvolvimento. 2.Modelos mentais : refletir, iluminar continuamente e melhorar a nossa imagem interna de mundo

continuao

3. Viso compartilhada : elaborao de um sentido de compromisso grupal a cerca do futuro que procuramos criar, os princpios e regras com as quais esperamos trabalhar. 4. Aprendizagem em equipe : transformao das atitudes coletivas para o pensamento e comunicao, ganhando sinergia em inteligncia e capacidade

continuao

5.Pensamento sistmico : um modo de analisar e uma linguagem para descobrir e e compreender as foras e inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas

Ciclo de aprendizagem

1. Atitudes e crenas 2. Conscincia e sensibilidade 3.Mudanas duradouras 4.Aprendizagem e atitudes ..... necessrio perceber que as grandes equipes, com o tempo, aumentam sua capacidade de criar aquilo que desejam criar

Atitudes de Organizaes Inteligentes

1 Aspirao capacidade dos indivduos, equipes e organizaes para orientar-se para os seus autnticos interesses e mudar porque desejam, no por necessidade

continuao

2. Reflexo e Conversao capacidade para refletir sobre premissas profundas e condutas, tanto individual como coletivamente. As conversaes inteligentes necessitam de indivduos capazes de refletir sobre seus pensamentos.

continuao

3. Conceitualizao capacidade de ver os sistemas e foras que esto em jogo e elaborar formas pblicas e verificveis de expressar estas opinies

A Arquitetura de Organizaes Inteligentes

1. As idias principais A viso Os valores Os propsitos 2. Rompimento de idias principais Profundidade filosfica Processo contnuo e evolutivo

continuao

3. Sem teoria no se sabe porque funciona uma ferramenta e nem sempre conheceremos suas limitaes. 4. Ferramentas e mtodos : prticas reflexivas para expressar uma viso pessoal prticas interativas para desenvolver uma viso compartilhada

continuao

Mtodos e ferramentas para um dilogo reflexivo Mtodos e ferramentas para conceituar e compreender temas complexos

Prticas reflexivas para expressar uma viso pessoal

Devemos insistir em : o que obteremos com isso ? Nos obriga a tomarmos tempo para verificar o que estamos desejando. 1. Crer na resposta e responder como se v ? Como se sente ? Como se descreve ?

continuao

2. Reflita sobre o que tem limitado sua viso 3.Descreva sua viso pessoal e descreva uma imagem completa do que deseja 4.Expanda sua viso , inclua elementos de auto-imagem,casa,sade trabalho, etc.

Prticas Interativas para Desenvolver uma Viso Compartilhada

Cada etapa deve apurar a capacidade de ateno da alta administrao e as atitudes relacionadas liderana de toda a organizao para que todos sigam para as etapas seguintes.

Etapas

1. IMPOSIO o chefe sabe qual deve ser da viso e a organizao tende a segui-lo. 2. VENDA o chefe necessita que a organizao compre a viso para segui-lo 3.CONSULTA o chefe est elaborando a viso e necessita de apoio da organizao

continuao

4.CRIAO CONJUNTA o chefe e os membros elaboram juntos uma viso compartilhada

Elaborao de viso compartilhada

1.Imposio 2.Venda
3.Verificao 4.Consulta 5.Criao conjunta

Imposio

Temos que fazer isso !!!! nossa viso e todos devem entusiasmar-se com as mudanas Crises necessitam de mudanas rpidas e at drsticas

Como dominar as pessoas envolvidas ? Informe-as de forma clara direta e coerente Diga a verdade sobre a realidade atual Avise sobre o que negocivel ou no. Descreva os detalhes, mas sem excesso.

VENDA

Temos as melhores resposta, vamos fazer com que nos entendam. Enquanto os colaboradores no estejam certos disto, no devemos encerrar o dilogo

Como dominar a VENDA

Mantenha canais abertos para respostas Sustente seus argumentos, sem manipulaes Afine suas relaes com os colaboradores Enfatize os benefcios, no as caractersticas

VERIFICAO

O que entusiasma nesta viso ? O lder expe a viso e a coloca a prova. Um falso sim pior do que um sincero no

Como dominar a verificao

Tenha a maior quantidade e qualidade de informaes possveis para melhorar a qualidade das respostas Tenha provas limpas e no manipuladas Proteja a intimidade das pessoas

continuao

Questione, entreviste Verifique a motivao, utilidade, atitudes, comprometimento.

A CONSULTA

a etapa preferida para quem reconhece que no tem todas as respostas e quer fortalecer sua viso convidando a organizao para participar como co-construtora

Como dominar a consulta

Recolha a informao em cascata e por equipes Evite a distoro das mensagens Recolha e DIFUNDA os resultados Imposio e consulta N O devem praticados simultaneamente

Criao Conjunta

Desperta uma atitude reativa Cada passo supe um escolha Os participante expressam suas vises pessoais As equipes expressam seus valores comuns

Como dominar a criao conjunta

1.Viso pessoal 2.Trate todos igualmente 3.Busque alinhamento , NO consentimento 4.Entre as equipes no estimule a interdependncia e a diversidade

continuao

5.Evite modelos ou amostragens 6.Deixe que cada um fale por si mesmo

Mtodos e ferramentas para o dilogo reflexivo

Escolha um problema Na coluna da esquerda o que pensvamos do problema Na coluna da direita o que falamos do problema Reflexo, depois de uma semana , examine SUAS idias como se fossem de outro.

Alternativa

1.Expor o problema, apresentar alternativas 2.Debate 3.Reflexo 4.Resumo geral : experincias dos grupos,revela se todos participaram,e se compartilham idias, e se estas idias so aplicveis.

Aprendizagem ou Desempenho ?

Organizaes baseadas em aprendizagem concentram-se melhor em suas atividades .Percebem a aprendizagem como uma forma de melhorar seu desempenho

Sacrifcio hoje X futuro

Aprender custa , mas promove resultados. O desempenho de hoje produto do aprendizado de ontem O desempenho tem maiores possibilidades de ser uniforme

Tempo

A aprendizagem mais rpida pode envolver pensamentos mais lentos e reflexivos para que seja priorizado o que de fato essencial, importante e acidental. Organizaes baseadas em desempenho, normalmente obtm resultados mais rpido do que as organizaes baseadas em aprendizagem

Aprendizagem e capacidade estratgica

1. Age de forma realista 2.Concentra-se em sua viso 3.Responde mudana

Fortalece a capacidade de mudar

1.Adquire conhecimentos valorizados pelos clientes 2.Utiliza novas tecnologias em benefcio prprio 3.Reduz tempo 4.Inova 5.Exercita a capacidade de recuperao 6.Refora a mudana

Melhorando o desempenho

Priorizar melhorias Gerenciar equipes como pequenas empresas Mesmo que esteja no caminho certo, ser atropelado se ficar sentado Cada funcionrio ou equipe deve , pelo menos, galgar um degrau na escala de aprendizagem

Relaes

1.Viso sustenta a vantagem competitiva por meio da aprendizagem 2.Executivos impacto 3.R.H. Cultivo 4.Gerncias e lderes transformao 5.Tticas implementar estratgias que acelerem a aprendizagem 6.Tecnologia acesso, transferncia e captura da aprendizagem 7.Controle medio e reforo

Um pequeno teste

Nossa organizao : 1.Avalia sua situao estratgica de forma realista 2.Tem uma viso clara e motivadora de si mesma 3.Responde rpida e eficazmente s condies competitivas 4.Converte informaes em conhecimento valioso com rapidez 5.Possui tecnologia atualizada

continuao

6. Reduz tempo 7. mais inovadora do que seus concorrentes 8. Lida com mudanas com eficcia e confiana 9. Reala seu desempenho tanto por melhorias como por avanos radicais 10. Trata suas equipes como microempresas 11. Tem desempenho superior aos concorrentes

Dicas

1.Vantagem competitiva sustentvel pode ser assegurada se a nossa organizao aprender mais rpido do que os concorrentes 2.Desenvolver as habilidades ligadas ao aprendizado 3.Entender o que funciona e o que funciona melhor.

Nveis de aprendizagem

1.Aquisio 2.Utilizao 3.Reflexo 4.Mudana

5.Fluxo

Comentrio

O trabalho passa a depender da capacidade de compreender,responder,gerenciar e criar valores a partir de informaes. Assim operaes eficientes em locais de trabalho com grande volume de informaes requerem distribuio mais equitativa do conhecimento e da autoridade. A transformao de informaes em riqueza significa que mais membros da empresa tenham oportunidade de saber e fazer mais e melhor.

Tipos de aprendizagem

1.Tarefas 2.Sistmica 3.Cultural 4.Liderana 5.Equipe 6.Estratgica 7Empreendedora 8.Reflexiva 9.Transformacional

Perguntas obrigatrias para o grupo de trabalho

1.Quais pontos-chaves aprendemos com o passado de nossa organizao ? 2.Quais pontos-chaves estamos aprendendo atualmente em nossa organizao ? 3.Quais pontos-chaves precisamos aprender
futuramente ?

Perguntas obrigatrias para cada membro da organizao

1.Qual ponto-chave aprendi ? 2.Qual era o meu nvel de clareza na identificao desse ponto-chave no momento da aprendizagem ? 3.O que poderia ter sido feito para tornar este ponto-chave mais claro antes ? 4.Como aprendi ? Que processo atravessei ? 5.Como poderia ter acelerado este processo ? 6.Quais passos poderia ter omitido ?

continuao

7.Em quais aspectos deveria ter me concentrado mais ? Justifique 8.Como poderia ter aprendido mais ? 9.Como planejar a prxima aprendizagem ?????

Componentes indispensveis

1. Como o nosso destino a vantagem competitiva sustentvel temos.... 2.Que utilizar nossos foguetes , neste caso uma liderana estimulante 3. A base de lanamento a prpria organizao que deve ter abertura para a aprendizagem

Cuidados especiais: Os que se recusam a apoiar a aprendizagem esto preocupados apenas com o SEU desempenho Existem falsos apoios que na prtica no empreendem nenhum esforo Existem alguns que apoiam apenas a aprendizagem dos outros

Qual o SEU papel ?????

1. Compartilhar informaes 2.Estimular a participao de aprendizes 3.Ser paciente 4.Explicar no apenas o que precisa ser aprendido e de que maneira, mas tambm sua importncia

Reflita

Um indivduo sem informao no pode assumir responsabilidades, um indivduo que recebe informao no pode evitar assumir responsabilidades. O lder deve ser responsvel pela criao e manuteno de uma cultura organizacional que estimule a aprendizado

Desafio da mudana

1.Novas informaes 2.Novas responsabilidades 3.Novo contexto 4.Novos paradigmas

Ateno relao entre


Desafios
Apoio

certo ser estimulante e no exigente,confuso ou preocupado

Ateno novamente

Desafios que promovam resultados Apoio: dando assistncia necessria, exercendo habilidades inter-pessoais com eficcia, apoiando as decises dos subordinados.

Toda ateno !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Esperar que os outros possam ler mentes.... quase sempre resulta em desapontamento e desconfiana. Gerentes sentem-se impacientes e irritados com funcionrios que precisam de informaes especficas, funcionrios sentem que desapontaram o chefe, mas geralmente no tem nenhuma idia do que fazer para atender s expectativas.

Estratgia que deve ser liderada pelos executivos

1.Identifique oportunidades de alavancagem estratgica Identifique fatores chaves Identifique suas principais competncias Pondere sobre produtos e concorrentes Conhecimentos registrados Onde esto seus maiores pontos fortes e oportunidades

continuao

Qual a maior oportunidade que se espera possvel antecipar alguma ao


2.Escolha uma oportunidade de alavancagem 3.Desenvolva uma estratgia centrada no plano de alavancagem 4.Recrute pessoas para a implementao 5. Monitore e avalie

Estratgia para ser utilizada pelo R.H.

1. Discuta o que um aprendiz e um aprendiz rpido 2. Desenvolva o perfil de um aprendiz rpido 3.Avalie o comportamento e habilidades 4.Projete um plano de ao para o desenvolvimento e contratao de pessoas. 5.Implemente e monitore

Equipes de alto desempenho

Pessoas com habilidades que se complementam, igualmente comprometidas com propsitos, metas e abordagens de trabalho comuns pelos quais se consideram mutuamente responsveis, com membros profundamente comprometidos com o crescimento e sucesso dos outros

Equipes que aprendem

1.Quais processos da equipe que agregam valor para os clientes precisam funcionar melhor ? 2.Como podemos fazer para que estes processos funcionem melhor ?

continuao

3.Como podemos acelerar nossa aprendizagem com relao a melhorar esses processos ? 4.Como podemos assimilar aprendizagem, document-la e transferi-la ? A equipe necessita ver seu trabalho como um negcio inteiro,com suas dimenses e dinmica.

Motivao e transformao

1.Benchmarking em, relao liderana do setor Dar a equipe um prazo razovel, que seja um desafio, para atingir o padro Fornecer os recursos e auxiliar na remoo dos obstculos Confirmar a equipe como empreendedora

2.Realizando o desmembramento
essencial que os membros da equipe participem dos resultados, que tenham interesses no negcio 3.Reconfigurando o negcio 4.Orientar outras equipes

Benefcios da transformao

Motiva funcionrios Aumenta a produtividade Tira vantagem em nichos de mercados globais Explora o capital intelectual e outros ativos no tangveis

Cria vantagens competitivas Estimula a lealdade Promove o crescimento da organizao, de uma forma com que faa sentido para todos ATENO O primeiro ato de lealdade de cada funcionrio para com sua carreira

Equipes empreendedoras

Operam como microempresas, inicialmente oferecem servios com benchmarking e de alta qualidade a clientes internos para depois oferecer estes servios a clientes externos O desmembramento de equipes uma forma de expandir os negcios

continuao

A transferncia para uma empresa nova, em vez de galgar hierarquia, representa uma nova perspectiva de carreira para os profissionais

Utilizando tticas de aprendizagem

1.Elevar o nvel ou padro 2.Eliminar a aprendizagem flutuante Qual o melhor resultado que se espera? Quem precisa aprender? Qual a tarefa da aprendizagem? Quanto tempo temos para a tarefa?

Continuao

Que recursos sero necessrios? Como aprender mais rpido?


Novo estgio Desenvolver Investigar Conceber

continuao

Planejar Aplicar Testar Transferir 4. Ir a fonte

continuao

5.Utilizar a aprendizagem como contraponto 6.Confrontar solues de problemas 7.Unir grupos diferentes

Com mais detalhes

1.Desenvolva : como desenvolvemos a idia para esse projeto? Poderamos ter feito melhor? 2.Investigue : Como realizamos a investigao necessria? Poderamos ter feito melhor?

continuao

3.Conceba : Como concebemos solues, respostas e chegamos a concluses baseadas em nossas investigaes? possvel melhorar? 4.Planeje : Como planejamos? Poderamos melhorar? 5.Aplique : Como aplicamos nosso plano? Como forma empreendidas as aes?

continuao

As pessoas tinham uma idia clara doa quer tinha de ser feito? Sabiam fazer? A ao foi retardada? Poderamos ter feito melhor? 6.Teste : Como monitoramos o processo? Funciona? Poderia funcionar melhor?

continuao

7.Transfira : Transferimos esse conhecimento ? Se no, por que no ocorreu? possvel melhorar ?

Dicas

Mova a aprendizagem par novos nveis tornando o processo mais simples, claro, eficiente e eficaz. Desafie idias pr-estabelecidas. Assegure-se que os ganhos de aprendizagem sejam assimilados retidos e transferidos.

Funes dos executivos

1.Elaborar a viso 2.Facilitar o dilogo estratgico 3.Elaborar modelos para a ao 4.Elaborar modelos mentais

Funes do lder

1.Facilitar o progresso do grupo 2.Estimular a cooperao 3.Gerenciar mudanas 4.Pensar estrategicamente

Funes dos membros de equipes

1.Aplicar competncia tcnica 2.Contribuir como membro de equipe 3.Liderar equipes 4.Dirigir uma microempresa

Funes do aprendiz individual


1.Questionar, ouvir, refletir 2.Ler , escrever , calcular 3.Alavancar conhecimento 4.Aprender a aprender

Facilitando o dilogo estratgico

Quais so as suas idias sobre a questo estratgica? Como essas idias se relacionam para alcanar nossa misso e viso? O que a concorrncia est fazendo? O que parece impossvel de se fazer, mas se fosse feito ultrapassaramos a concorrncia? Como nossa posio nessa questo permite que desenvolvamos ou exploremos ainda mais essa vantagem estratgica?

Como dar Feedback

Procure ajudar, no punir verifique se a outra pessoa receptiva Lide apenas com comportamentos que possam ser mudados Lide com comportamentos especficos, no com generalidades

continuao

Descreva o comportamento, no o avalie Explique o impacto do comportamento Utilize o eu para assumir responsabilidades Certifique-se que ouviram o que queria dizer

Como receber feedback

Ao solicitar feedback, descreva o comportamento em questo No aja defensivamente nem racionalize Resuma o que compreendeu Compartilhe seus pensamentos e sentimentos

Ateno
Uma

deciso tomada em conjunto leva mais tempo do que uma tomada pelo lder, mas seus efeitos so mais duradouros.

Gerenciando a mudana

Capacidade de relacionar a gesto de mudana a estratgia e sistemas Capacidade de diferenciar mudana como evento de transio e como processo Sensibilidade s emoes provocadas pelas mudanas

continuao

Capacidade de aplicar vrios modelos de gesto e ferramentas de diagnsticos Capacidade de elaborar planos de transio Capacidade de dar continuidade e de reforar esforos de mudanas Capacidade de mudar a si mesmo e agir como modelo

Pensando estrategicamente

Qual deciso a ser tomada? Se agirmos exatamente de acordo com nossa intuio, qual dever ser nossa deciso ? Como essa deciso se encaixa em nosso direcionamento estratgico ?

continuao

Como poderia afetar outras reas de de nossa organizao e mercado ? A deciso ainda parece ser correta ? Caso no, qual a prxima deciso ?

Reflita!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

A riqueza, a profundidade e a amplitude da aprendizagem proporcionadas pela empenho da equipe so difceis de reproduzir no nvel individual

Funes dos membros de equipe

Defensor do cliente Funcionrio da rede (contratao) Registrador Empreendedor (novas idias) Finalizador (implementao) Fonte ( de informaes)

continuao

Monitor do processo ( como do trabalho em equipe) Focalizador ( o que) Consertador ( resolve problemas) Treinador Agitador (questiona idias prestabelecidas)

Reflita !!!!!!!!!

Habilidades dos lderes que aceleram a aprendizagem so aquelas que abrem a equipe para novas informaes, conhecimentos e experincias. Como resultado do processo de dilogo, os membros da equipe avaliam a dimenso da questo, comeam a possuir temas e valores em comum ou a conviver em uma unio mais

Para que uma equipe funcione como uma microempresa necessrio que desenvolva uma viso global de negcio.

Habilidades em mudanas estratgicas Habilidades sistmicas Habilidades financeiras Habilidades de marketing Habilidades de benchmarking

Habilidades de aprendizagem individual

Oferecer um clima de aprendizagem adequado Reconhecer e recompensar a aprendizagem Enfatizar que as habilidades em autoaprendizagem so esperadas de todos

Habilidades de auto-aprendizagem

Questionar, ouvir e refletir Ler, escrever e calcular Alavancar conhecimento :


Crie uma viso pessoal Desenvolva uma misso pessoal Estabelea prioridades Identifique fontes de informao Elabore um cronograma de alavancagem de informaes

Aprender a aprender

Dicas para sustentar o sucesso

Reveja regularmente a viso e a estrutura estratgica nas quais a organizao est fundamentando a aprendizagem mais rpida. Assegure-se de que todas as metas de aprendizagem apresentem desafios que sejam alcanveis. Apresente as tarefas de aprendizagem de forma tal que sejam motivadoras, realistas e relevantes. Certifique-se que compreenderam como sua aprendizagem

continuao

Contribui para o sucesso da organizao, e como importante para suas carreiras. Comemore sucessos de aprendizagem e recompense as pessoas. Plano de treinamento colaborativo Pea a algumas pessoas que reflitam sobre o que a concorrncia est

continuao

Fazendo e provavelmente far. Continue a realizar benchmarking de aprendizado Utilize ao mximo a tecnologia como instrumento de aprendizado Pense num futuro diferente para sua organizao, as oportunidades nunca so iguais.

MEDO DE VENCER

Negaes pessoais / insegurana.

Medo do sucesso

Acreditar no seu potencial . Acreditar no que escolheu fazer.

Inteligncia e vontade

A capacidade de estar sempre pronto aprender aberto novas idias e condies estar sempre preparado para o aprender e somar o aprendido

Medo de participar...

Sempre pronto para aceitar e propor mudanas ou idias.

No vai dar certo...

Perfil ideal ser pr-ativo - entusiasmo ( fora interior capaz de alterar o ambiente). a briga entre o pessimista e o otimista requer equilbrio .

Escrever sobre seus objetivos e metas.

Isso nos far parar, analisar nossos objetivos e nossas metas, colocando um maior comprometimento com nossas intenes e aes.

Objetivo bem definido ao eficaz!

Definir os objetivos e suas trajetrias de extrema importncia, um objetivo mal traado e indefinido uma avaliao pobre e subjetiva.

Eu no sei!

Capacidade x vontade de aprender. Interesse. humildade .

Errar umano H.

O perfeccionismo leva solido. A abertura de arriscar fica menor e mais distante para esse profissional.

Sensibilidade e convico

Procurar o equilbrio , ningum retilneo e constante.

Intuio...

Dar crdito intuio no apostar na mesma a todo momento, mas no desprez-la e sim analis-la .

S a boa inteno no basta, tenha sensibilidade

Verifique se tudo o que voc oferece realmente bom...

Ler , estudar, aprender, crescer...

Este momento e reflexo nos leva ao momento anterior eu no sei que somado a este nos aponta a necessidade constante de aprender

Ativismo...

preciso saber parar. preciso pensar. preciso. o nmero de atividades exercidas no diretamente ligada a eficcia.

Comprometa-se!

Voc a empresa onde trabalha...

A inveja ....

Pecado capital falta de capacidade...

A desculpa...

No!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Promessas

S se for cumprir...

A ateno nos detalhes.

Fazer parte do todo. Conhecer o todo. Identificar o todo. Comprometer-se.

Aos egostas.

Coloque-se no lugar dos outros por um momento. Sua verdade no nica.

A fofoca!

Ela leva e conduz problemas e nunca solues.

Presuno...

Cuidado, voc pode ser um ou transmitir essa idia... Voc aberto a ouvir, mudar, se necessrio... Pensa ser o nico e insubstituvel ?

Cale a boca!

A discusso nervosa no leva a soluo ideal e equilibrada.

Elimine o medo...

Voc um profissional e o ambiente de trabalho tambm depende de voc...

Educao !

A melhor ferramenta para todo e qualquer momento.!!!!!!!!!!!!!!!! As pessoas respondem de acordo com o tratamento que recebem... Para toda ao .....

Ganncia ...

Acreditar e respeitar o ritmo dos acontecimentos saber esperar as oportunidades e crescer.

Bom humor...

O bom humor torna o ambiente de trabalho favorvel ao crescimento e amadurecimento da estrutura do profissional e da empresa.

Saber ouvir x saber falar

2 ouvidos uma boca...preciso dizer mais? ................................................................ ................................................................ ................................................................ ................... pouco pensa quem muito fala

Relaxar , descansar......

O esgotamento mental to problemtico ou at pior que o fsico. Tire frias tchau .....

Bem-sucedido(s)

Ps jogo de futebol... O Trabalho em equipe.

O empreendedor!

Sinergia entre sonhar + realizar = trabalho a filosofia da administrao vai mais longe, vai ao comprometimento do trabalho: cio criativo . profissional capaz de trabalhar o futuro.

Relaes pblicas

Aparea , comparea, d respostas. participe de sua comunidade.

Seja o melhor

Faa a coisa certa. respeite as regras da vida e da boa educao.

Ao e Omisso

sempre mais fcil....acusar do que resolver...

Faa agora...!

Nunca deixe para depois..bl bl bl...

Nunca pare diante de uma nova situao.

Avance e resolva.

No desista.!

No pense onde fracassou e sim o que aprendeu com ele.

No crie caso, faa.

No procure agentes complicadores, resolva !

No seja medocre.

Nunca pense pequeno, se envolva com tudo que lhe proposto, encontre oportunidades onde os outros vem crise, no veja somente onde errou e sim o que acertou e funciona...

Seja um entusiasmado

Aquele que acredita na sua prpria capacidade de vencer.

A importncia do se nvel de IP (Ideal Performance)

um dos valores mais importantes, determina como voc avalia a qualidade do seu prprio desempenho e o dos outros. Tem efeito sobre : seu desenvolvimento, sua eficcia e suas relaes com o mundo e suas oportunidades futuras.

Influncias ambientais

Comportamentos e exemplos exigncias e expectativas reconhecimentos e recompensas.

Qualidade pessoal, o que h nela para voc ?


As outras pessoas confiam em voc e em seu trabalho. Suas oportunidades de promoo aumentam. Menor nmero de erros cometidos. As pessoas no precisam verificar seu trabalho. Produz mais. As pessoas no o criticam. Fortalece sua auto-estima. Sua qualidade de vida melhora.

Alguma dicas.

Fixe metas de qualidade pessoal Estabelea sua prpria contagem de qualidade pessoal. Verifique o quanto os outros esto satisfeitos com seus esforos. A ligao seguinte sempre um cliente valioso. Evite erros. Execute as tarefas de forma eficaz. Utilize bem os recursos. Seja comprometido. Termine aquilo que comeou. Controle seu estresse. Seja tico. Exija qualidade.

O carto de visitas de qualidade

Sinto orgulho de colocar o meu nome em meu trabalho. A qualidade pessoal eleva a autoestima. A auto-estima eleva o desenvolvimento pessoal, a sensao de bem-estar e a eficcia.

No to difcil......

Sorrir. Manter o contato nos olhos. Tratar o cliente pelo nome. Dar-lhe sua ateno exclusiva. Ser comprometido. Espelhar sua linguagem corporal. Falar no mesmo tom e velocidade. Respeitar o cliente. Ser leal aos seus colegas e empresa. Conhecer seu trabalho. Apresentar-se da melhor maneira possvel. Ser descontrado e natural. Orgulhar-se do que faz. Saber adaptar-se.

Criatividade uma fora competitiva


Querer ser criativo. Direcionar criatividade para metas importantes. Exigir de si mesmo. Concentrar-se naquilo que essencial. A anlise mais importante do que a rpida soluo. Estratgia uma seleo de alternativas, use-as.

Por que preciso cultivar a flexibilidade dos padres ?

Os padres so necessrios. Os padres podem errar.

Atributos empresariais que auxiliam a flexibilidade.


As empresa criativas so formadas com muita confiana. As empresas criativas esperam que todos digam o que pensam dela e faam as perguntas necessrias para descobrirem como ela . As empresas criativas permitem e, alm disso, estimulam que todos se comuniquem com todos. Quando surge um problema, as empresas criativas procuram solues, no os culpados. As empresas criativas concentram-se em problemas e oportunidades, no em personalidades e estruturas de poder. As empresas criativas compartilham valores, metas e
objetivos para apoiar a autogesto.

continuao

As empresas criativas incluem clientes e fornecedores nos processos decisrios. As empresas criativas esto sempre pesquisando o horizonte e prevendo proativamente a mudana: esto qualificadas para criar seu futuro. As empresas criativas fomentam entre todos a propriedade e a capacidade de empreender. As empresas criativas estimulam o ldico, o devaneio e at a bobagem.

Criatividade, conflito e diversidade

O meio mais rpido de aprender encontrar pessoa ou grupo que chegue a concluses inteiramente diferentes da sua com relao mesma realidade. A meta de administrar a diversidade e o conflito a indagao, no a defesa da causa.

A inovao requer grande esforo. Requer trabalho rduo de pessoal atuante e capaz, o recurso mais escasso de qualquer empresa ( Peter Drucker)

A empresa criativa rene todas as suas prticas de gesto de recursos humanos em sistema coerente de apoio. A empresa criativa admite pessoal criativo. Disposto a uma contribuio vitalcia. A empresa criativa d treinamento constante e integra o treinamento com as operaes vigentes. A empresa criativa faz do desafio e do valor do trabalho em si o motivador mais importante do alto desempenho... Para todos. As empresas criativas equilibram pessoal e trabalho, criativo e rotineiro, individual e em equipe.

continuao

A empresa criativa no motiva com dinheiro, mas ,sim, certifica-se de que o sistema de remunerao seja congruente com a nfase que d criatividade. A empresa criativa certifica-se de que todos os seus incentivos combinem para apoiar o desempenho criativo.

Feedback eficaz :

Preciso. Especfico. Imediato. Direto. Confivel. Adequado.

Feedback estratgico na empresa criativa

Parcerias constantes. Relaes estreitas. Informao estruturada e de fcil fluxo.

Seja um lder criativo !

Definir, alinhar misso e criar confiana. Coordenar e comunicar para apoiar a misso. Aprender e criar como empresa.