10 pasos para implementar un sistema de gestin empresarial exitosamente

Ing. Mauricio Rodrguez Martnez

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El Arte de la Guerra
Cuando

la Competencia es fuerte y abierta, cuando no hay Proteccionismo ni Barreras, solo disponemos para triunfar de
la ESTRATEGIA Sun Tzu

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Konosuke Matsushita, Su filosofa administrativa

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Konosuke Matsushita
Su filosofa de los negocios idealista y efectiva se inspiro en su misin de contribuir al bienestar de la humanidad Su filosofa se centra en la gente y se basa en el entendimiento de la naturaleza humana

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La Ley Natural

En todo el universo hay un proceso constante de nacimiento, crecimiento, desarrollo y transformacin. Tomando como cierta la Ley Natural, debemos mantener un proceso de constante innovacin para asegurar nuestra sobrevivencia
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Cambio

La mejor manera para prepararse para el cambio, sin importar lo repentino o inesperado que este sea, es:
establecer un proceso progresivo de innovacin
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Oportunidades

En tiempos turbulentos abundan toda clase de oportunidades, .......

........Los buenos tiempos son buenos, pero los malos tiempos son aun mejores
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Responsabilidad

Cuando mi negocio funciona bien, digo que la suerte me esta sonriendo,

pero cuando el negocio anda mal siempre me hago responsable

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Naturaleza Humana

Para convertir esta comunidad en una que fomente el crecimiento y la prosperidad, las personas deben percibir correctamente sus propias necesidades como seres humanos

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Naturaleza Humana

Debe haber oportunidades para que cada trabajador despliegue su potencial total como ser humano. Es la filosofa de la compaa que hace que todo esto sea posible invistiendo a los empleados con un grado sin precedentes de autonoma
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DIFICULTAD PARA IMPLANTAR TQC-TQM

1-Falta de polticas, objetivos claros para todos en la empresa 3-Entrenamiento disperso, sin vnculos con las polticas y planes. 2-Falta de definicin de responsabilidades y delegacin 4-Sistema de Gestin emprico 6-nimo bajo - inestable - de los empleados 8-Cada gerente con su prpio sistema de gestin

5-Falta de Liderazgo
7-Direccin no comprometida con ningn sistema de gestin.

9-Rutinas no sistematizadas
11-Falta de rumbos claros para los empleados.

10-Funcionrios deseducados para actuacin dentro de la empresa.

12-Gerencia media actuando en nivel estratgico segmentando la empresa
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DIFICULTAD PARA IMPLANTAR TQC-TQM

Causas primarias o causas raz

1-Compromiso de la cpula directiva. Definicin de Sistema de Gestin con sus directrices. 2-Participacin de Gerencia Media. Cambio de papeles.

3-Sistema de informacion para los empleados y delegacin del trabajo de rutina-programa de educacin.
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A-Definicin del lenguaje para sistema de gestin;

B-Evaluacin con calificacin minima de 9

1-Compromiso de la cpula diretiva. Definicin de Sistema de Gestin con sus directrices.

C-Entrenamiento en cascada

D-Actualizacin de la planificacin de acuerdo con el lenguaje. Definicin de Polticas. E-Definicin del modelo de gestin.
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A-Implantacin del Cross Management para las tcnicas de gestin.

B-Implantacin del Gerenciamiento de Mejoras (polticas).

2- Participacin de la Gerencia mdia. Cambio de papeles.

C-Creacin de UGBs. Delegacin del trabajo de rutina para los empleados. D-Papel del jefe de monitor, entrenador, canalizador de informacion y negociador de metas. E-Entrenamiento continuo en liderazgo - PAEI.

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A-Desarrollo de un fuerte programa de Educacin.

B-Delegacin del Gerenciamiento de la Rutina para los empleados. Mentalidad de control.

3-Sistema de informacion para los empleados y delegacin del trabajo de rutina-programa de educacin.

C-Administracin VisbleInspeccin visual - calidad piso.

D-Desdoblamiento de la poltica hasta el nivel de UGBs -Workshop

E-UGB -Autonoma para seleccin de sus miembros.

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Proceso 1. Proceso de Gestin Sistmica

Sistema Holstico que contempla las herramientas de mayor impacto en los resultados con base en los Sistemas Americano, Europeo y Japons, respetando los siguientes aspectos : Respeto a los Valores Latino-Americanos, Simplicidad, Capacidad de Integracin con los dems elementos Capacidad de generar impacto en los resultados. Tenemos as el apredizaje del Pensamiento Sistmico con sus relaciones de Causa y Efecto.

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Proceso 2. Proceso de Poltica Bsica

La Poltica Bsica queda conformada por: Misin Valores y Visin La filosofa de la empresa debe ser congruente con las practicas diarias de trabajo Tenemos aqui el aprendizaje con Visin compartida por todos en la organizacin.
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Proceso 3. Proceso de Informacin

Sistema de informacin auditoria Sistema de documentacin y rastreabilidad Cdigo de documentacin general Benchmarking Tecnologia crtica Reclamacin de clientes Control de registros de calidad

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Proceso 4. Proceso de Despliegue de Polticas y Planeacin

En este Sistema se define lo que es necesario para fijar una poltica, como: Shake down, Actuacin de la competencia, Nuevas tecnologas, Polticas de los proveedores claves, Legislacin, Reclamaciones de los clientes, etc..

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Proceso 5. Proceso de
Gerenciamiento General Efectivo
Definicin del formato de Administracin, como: Administracin por Polticas, Uso de PDCA en todos los niveles de la organizacin Definicin del formato de gerenciamiento de la Mejora Gerenciamiento de la Rutina por los Funcionrios, Kaizen y Gerenciamento Horizontal ( Cross Management ). Definicin de Lenguaje Bsico del Sistema de Gestin El aprendizaje aqu se dirije al Pensamiento Sistmico.
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OBJETIVO: Es una direccin a seguir entre diversas posibilidades. En la empresa no es posible hacer todo lo que sera necesario de una sola vez. Por esto es necesario seleccionar que cosas debenos atacar en el momento. Objetivo es un foco de atencin para el perodo programado;

Ejemplos de objetivos: Reducir costos, mejorar la calidad, aumentar las ventas, mejorar el plazo de entrega, etc.
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VENTAS

La meta es la transformacin del objetivo en un formato que permita su medicin para que sean tomadas las medidas correctivas. Bsicamente la mesa es fijada en nmeros y plazos. En el caso de la meta de entrega de un balance o de un balance o de una relacin, es suficiente con la fecha para ver si se cumpli o no. Ejemplos de metas: Reduccin de los costos en 5% antes del da 30 de enero; Aumento de las ventas en 10% entes del da 24 30 mrjapon@ekonom.com del mes;

MTODO: Es el camino para llegar a la meta y al objetivo. Se hace con acciones claras que permitan confirmar la ejecucin o no;

Un punto clave del mtodo es su montaje, basndose en acciones lo suficientemente fuertes para llegar a la meta.
El mtodo muestra el nivel de creatividad del equipo y su grado de madurez. Con el montaje del mtodo la fase Pdel PDCA mrjapon@ekonom.com queda terminada.
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PUNTO A DESTACAR: Es responsabilidad de los Superiores la fijacin del objetivo y de la meta.

El mtodo es compuesto y presentado por el equipo que ejecutar las acciones. El objetivo y meta van de la cima hacia abajo y el mtodo de abajo hacia la cima.
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Un estndar est completo cuando responde a las preguntas superiores!

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Proceso 6. Proceso de Cobertura y

Actuacin junto al Mercado
Aqui se define Ir al Encuentro del Cliente, Definiendo el rea de Influencia de la Organizacin, Sus segmentos en curva ABC con las respectivas necesidades de cada Segmento, tambin en curva ABC, Definicin de los nveles de contacto como : Clientes de la direccin para contactos directos, Clientes de los gerentes para contactos diretos, etc; Gestin de Marketing.

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Ir al Encuentro del CLIENTE

Para sentir la necesidad del cliente necesitamos abandonar el confort del escritorio e ir al encuentro del cliente! Solamente el SENTIR es capaz de dar un verdadero poder de decisin.

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Proceso 7. Proceso de Definicin de

Producto Adecuado

Que necesidades atender, que el cliente pueda pagar. QFD inicia por la investigacin de la voz del cliente para productos existentes. Para productos nuevos la base es la vivencia de la empresa junto a las necesidades de los clientes; Punto de partida para la aplicacin de ISO 9000, definicin del contrato informal o formal con el cliente.

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Proceso 8. Proceso de Produccin Austera

Producir con costos bajos y productividad. A partir de lo definido en el Proceso 7, se definen las metas de costos para cada etapa, para lograrlo las herramientas clave son: Las matrizes de correlacin de QFD. Alianzas con proveedores Fijacin de todos los indicadores de trabajo, para actuacin con hechos y datos Implementacin de los Procedimientos Operacionales e Instrucciones de Trabajo, Aplicacin de las tcnicas FMEA y FTA, Aseguramiento de Calidad, TPM, Administracin Visible, Just in Time-Kanban, Taguchi, Gestin Financiera, Gestin de Produccin.
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Proceso 9.

Proceso de Involucramiento de las Personas

Implementacin de Trabajo Participativo en Unidades Gerenciales Bsicas con autonoma de Gestin. Implemantacin de los CCC (Circulos de Control de Calidad) para participacin creativa y ataque de los problemas de la rutina Creacin de Grupos Kaizen, buscando generar un elevado volumen de pequeas mejoras Implementacin de la Administracin de la Mejora con responsabilidad directa de los Directores y Gerentes para alcanzar las polticas Este Sistema fomenta el aprendizaje en grupo y asegura que las necesidades motivadoras: Socializacin, Ego y Realizacin Personal encuentren un Sistema formal para o su atencin.
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CCC

CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Es nuestro deseo que, con la
implementacin de los CCC, consigamos un ambiente de trabajo agradable, donde el ser humano pueda delinear y desarrollar sus habilidades, donde la natureza humana sea respetada y las personas se beneficien de esta atmsfera democrtica de trabajo. Kaoru Ishikawa
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CCC

CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Fundamentos de las actividades de los CCC: Contribucin para la mejora estructural, organizacional y desarrollo de la empresa; Creacin de un rea feliz, en donde exista satisfaccin y respeto a la naturaleza humana. Desarrollo de las posibilidades infinitas, de la capacidad mental humana y permiso para su aplicacin.
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CCC

CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

El equipo hace uso de las herramientas de control de calidad para estudiar los problemas y proporcionar soluciones! Sin el uso de las herramientas no es CCC.
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Proceso 10. Proceso de Ambiente Propcio

para el desarrollo de Talentos y Habilidades
Aqui tenemos el gerenciamento del Crecimiento del Ser Humano a travs de la creacin de espacio para la liberacin del potencial personal. El funcionrio utiliza a la empresa como un instrumento para desarrollar sus habilidades. El funcionrio pasa a tener poder sobre la rutina. los Procedimentos Operacionales son implemantados en las actividades crticas, generando no conformidades solamente cuando un requisito no es atendido, no permitiendo una rutina que no estimule la creatividad.
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Proceso 10. Ambiente Propcio Cont.

Los puntos claves aqui son: Programa de Desarrollo y Educacin Auto-desarrollo, Naturaleza Humana y fuentes de motivacin Dominio de los conceptos de organizacin, control de calidad, ambiente de trabajo con base en las 5S, y conceptos de gestin Programa de entrenamiento basados en los mtodos, y en los procedimientos de trabajo Plan de Carrera basado en la Certificacin etapa por etapa y Poltica de Recursos Humanos adecuada El gran aprendizaje aqui es el auto-desarrollo y uso de modelos mentales apropiados al desarrollo del ser humano. mrjapon@ekonom.com 37

Proceso 11. Proceso de Liderazgo

Desarrollo de las Personas a travs de la fijacin de nuevas metas.

Estructuracin del trabajo de Liderazgo con base en las

necesidades humanas y el nivel de madurez de cada persona Medicin del liderazgo con la evaluacion invertida y el desarrollo

de los Circulos de Control de Calidad.

Fortalecimiento del Liderazgo con base en los Workshops Creacin de actividades de Gerenciamiento de las Mejoras

evitando el regreso del Gerente al nvel de Gerenciamento de la

Rutina.
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Proceso 12. Proceso de Shake Down y

Auditorias
El Shake Down es implementado sobre todo el Sistema de

Gestin y sobre los Indicadores de Desempeo.

Los problemas detectados son blanco de estudio de sus causas para apoyar la primera fase de desarrollo de las Polticas.

El Shake Down equivale a una auditoria del Sistema de Gestin

y fortalece el pensamiento Sistmico. Otros modelos de auditoria son : Auditoria de Procedimientos

que busca las no conformidades ligadas a los requisitos de la

rutina. Auditoria de Requisitos de ISO y auditoria sobre el Producto
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Mejora Contnua Kaizen RESULTADOS Innovacin mas mejora continua

Kaizen

Kaizen Innovacin

TEMPO
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