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Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)

Contenido

Preparacin para la Manufactura Esbelta

Introduccin Mapeo de Procesos y reduccin de tiempo de ciclo Las 5Ss


2

Contenido

Herramientas enfocadas a las mquinas

SMED (cambio de mquina debe durar no ms de 10 minutos) TPM (Mantenimiento Productivo Total) Kaizen Administracin visual JIT / Kan Ban Celdas de Manufactura

Kan Ban y Celdas de Manufactura


Introduccin a la Manufactura Lean


Evolucin, justificacin, componentes principales y beneficios
4

Trmino acuado despus del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotriz en 1991

LEAN MANUFACTURING
Mtodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la empresa ampliada (proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente.
5

Evolucin del pensamiento Lean

La manufactura en el siglo XIX era artesanal En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, nace la produccin masiva con partes intercambiables fciles de ensamblar en lnea Ford reduce el tiempo de ciclo en 1908-1913 de 514 a 2.3 minutos por operacin de ensamble, con su lnea mvil redujo a 1.19 minutos.

Se considera al trabajador como parte intercambiable

Evolucin del pensamiento Lean

Para 1915 Ford tena una integracin vertical, produjo en 1923 2.1m de Ts, entra Sloan con GM con mejor Administracin global y Marketing en unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el 95% del mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores mtodos en Japn.

Concluye junto con Taiichi Onho su genio de produccin, que los mtodos deben ser diferentes al sistema de manufactura Toyota. 7

Evolucin del pensamiento Lean

Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de ventas y el resultado de una huelga que forza a la empresa a garantizar empleo de por vida y pago por antigedad rotativa ms que por estudios

Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 aos):


Formar equipos de trabajo en produccin Cualquier parte defectiva se investigaba por qu? Cre asociaciones con proveedores para apoyo mutuo Instaur el sistema Kanban para flujo de partes JIT Implant el esquema de equipos de ingenieros de desarrollo de productos para ofrecer variedad

Pensamiento Lean

El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstculos son:

Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en produccin No hacemos cambios de herramentales rpidos Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de produccin son por pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable 9

Actividades sin valor o Muda

MUDA son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminacin es esencial:

Sobreproduccin: por fallas de mquinas, rechazos, capacidad de mquinas o cultura de operadores Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo
Rechazos / reparaciones: son costosos

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Actividades sin valor o Muda

Movimientos: los movimientos fsicos del operador se analizan para reducir movimientos perdidos y el layout fsico de la planta se mejora Proceso: modificaciones adicionales a partes o informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas) Esperas: el operador esta ocioso por desbalances de lnea, falta de partes o tiempos muertos de mquina Transporte: puede inducir al dao, entre menor sea es mejor 11

Actividades que no agregan valor - MUDA

Inventarios de todos tipos, ya que requieren:

Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales

Son afectados por:


Polvo, humedad y temperatura Deterioro y obsolescencia

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Actividades que no agregan valor - MUDA

Reparaciones y rechazos:

Se utilizan operadores de lnea y de mantenimiento para corregir los problemas Generan desperdicios

Movimientos y ergonoma, analizar cada estacin:

El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.

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Las metas de la empresa Lean

Mejorar la calidad Eliminar el desperdicio Reducir el tiempo de ciclo de procesos Reducir los costos totales

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1. Mejora de la calidad

Entender los requerimientos del cliente con el Despliegue de la funcin de calidad QFD o la Matriz de Causa Efecto

Revisar si se estn cubriendo las necesidades del cliente


Revisar si el proceso tiene capacidad para cumplir especificaciones
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1. Mejora de la calidad

Identificar fuentes de defectos y errores Identificar causas raz

Aplicar dispositivos a Prueba de error para prevenir defectos Establecer mtricas para evaluar efectividad de las soluciones
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2. Eliminar desperdicios / Muda

Sobreproduccin, no producir en exceso Esperas en colas, perodos inactivos Transportes innecesarios de WIP Reprocesos por defectos o inventarios
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Acciones para reducir el muda

Procesos adicionales, debe evitarse:


Remover rebabas Retrabajar piezas por defectos en dados Realizar inspecciones Hace cambios innecesarios en productos Mantener copias de informacin adicionales

Esperas de operadores por falta de materiales, paros de mquina, falta de herramientas, entre otros:

Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de materiales, juntas largas e innecesarias

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Acciones para reducir el MUDA

Transporte causado por mal diseo de layout, de lneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de espera largos, reas grandes de almacenaje o problemas de programacin:

Uso de montacargas Transportadores Movedores de pallets Uso de camiones

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2. Eliminar desperdicios

Sobreinventarios, en exceso no requerido Movimientos innecesarios por deficiencias en Lay Out, inventarios,etc.

Defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas


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Acciones para reducir el muda

Movimientos y ergonoma, analizar cada estacin: la estacin debe ser ergonmica para evitar daos y accidentes, incluir:

Enfatizar la seguridad, Empleado adecuado a la tarea, Adecuar el lugar al empleado, Mantener posiciones neutrales, Rediseo de herramientas para reducir esfuerzos y daos, Rotar tareas cada x horas 21

2. Eliminar desperdicios acciones

Identificar operaciones ineficientes Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja produccin Hacer un Mapeo de proceso

Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de gasto


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2. Eliminar desperdicios acciones

Establecer mtricas sobre los gastos Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes
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3. Reducir el tiempo de ciclo

Tiempo de ciclo: tiempo necesario para completar un proceso como producir un producto o completar una orden

Tiempo de espera en lotes: tiempo de espera mientras se completa el lote


Tiempo de espera en proceso: tiempo que un lote debe esperar hasta que sea procesado
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3. Reducir el tiempo de ciclo reas de oportunidad


Planeacin de produccin Compras Recepcin Produccin Empaque Embarques Facturacin y cuentas por cobrar
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3. Reducir el tiempo de ciclo acciones


Hacer un mapa de la cadena de valor Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso Revisar reas de oportunidad de reduccin de tiempo Identificar las restricciones y hace planes para eliminarlas o administrarlas
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3. Reducir el tiempo de ciclo acciones

Establecer mtricas para identificar la duracin y frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso

Una vez implementada la mejora, monitorearla


Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes
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4. Reducir los costos totales

Costos variables: varian en funcin del volumen, Materias primas, personal Costos fijos: se mantienen casi constantes, publicidad, gastos de administracin

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4. Reducir los costos totales acciones

Ingeniera del valor: estimar el valor relativo de cada funcin en el ciclo de vida del producto o servicio Mtodo de costeo ABC: asignar gastos directos e indirectos a actividades y procesos, despus a productos y servicios y al final a clientes
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4. Reducir los costos totales acciones

Kaizen: reduccin de gastos y tiempos en el proceso de produccin Mantenimiento de costos: monitorear que las operaciones de la empresa se apeguen a los presupuestos establecidos

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Presiones competitivas

Clientes mejor informados, quieren respuesta rpida (Fedex), la mujer en el trabajo Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.) Gran variedad de productos (agua, chocolate)

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Presiones competitivas

Acciones de la competencia internacional, forza a la innovacin constante Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$ incumplimiento en entregas y mala calidad

Cada vez ms el cliente quiere servicios y productos personalizados..


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Empresas exitosas

Hewlett Packard - Guadalajara IBM - Guadalajara Mabe - Quantum General Motors Silao Ford - Hermosillo Chrysler - Toluca Fedex Dell ........
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Filosofa Lean en operaciones


Respuesta rpida y con la mnima
variabilidad y errores en los

productos y servicios
proporcionados

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Mtodos de Manufactura Lean

Mapeo de procesos y reduccin de tiempo de ciclo Orden y Limpieza - 5Ss Administracin visual Preparaciones y ajustes rpidos - SMED Mantenimiento productivo total - TPM Fabricacin Justo a Tiempo - JIT Calidad cero defectos, Poka Yokes
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Beneficios

Incremento de participacin de mercado ROI y Rentabilidad ms alta Ms Vueltas de inventario Lealtad de clientes por Calidad y servicio
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Mapeo de la cadena de valor

Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para disear, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente
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La cadena de valor de Porter


Procesos de soporte Infraestructura Gestin de recursos humanos

Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento
Logstica Logstica Ventas / Opera Servicio de de Mercaciones Entrada Salida dotecnia

Margen

INSUMOS

PRODUCTO Procesos primarios

Mapeo de la cadena de valor Procesos principales

Flujo de materiales desde recepcin de materiales hasta entrega al cliente Transformacin de materias primas en productos terminados Flujo de informacin que soporta el flujo de materiales y su transformacin desde materias primas a productos terminados
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Definicin de procesos

Qu es un proceso?

Proceso es la organizacin lgica de personal, materiales, energa, equipo e informacin en actividades diseadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes

La retroalimentacin puede usarse para redisear productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

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Indicadores de procesos

Dimensiones de desempeo de procesos:

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

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Diagrama de tortuga del proceso


Cunto, Cules Con qu? Recursos, cap.
ENTRADAS: INSUMOS, INFORMACIN

Indicadores, eficiencia, eficacia

ACTIVIDADES

SALIDAS: PRODUCTOS, INFORMACIN

Con quien? Personal involucrado

Cmo?
Procedimientos y mtodos 42

Organizacin por procesos

Organizacin funcional

Es difcil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro

Esquema matricial y de proyectos (lnea punteada).

El flujo de actividades se realiza en funcin del proceso A veces se suboptimiza una operacin local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total

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Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

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Elementos de procesos: SIPOC

Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algn cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

Modelo SIPOC
Proveedores de recursos Entradas, insumos Procesos, actividades que agregan valor Salidas, producto o servicio Clientes, reciben el producto

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Propietarios y grupos de inters

El propietario del proceso es el responsable de un proceso, el lder de proyecto coordina la mejora con todos los grupos de inters
SOCIEDAD

PROVEEDORES

PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN Y EMPLEADOS

CLIENTES

ACCIONISTAS O PROPIETARIOS

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Porqu mejorar?

Consistencia ante la vista del cliente Mejora de la posicin competitiva Mayor satisfaccin para el cliente Mejor atencin a mercados cambiantes

Para permanecer en el negocio Sacar ventaja de la tecnologa


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Por qu mejorar los procesos anteriores?

Las rdenes no terminan en el punto final Muchos involucrados en satisfacer a los clientes Proceso de lanzamiento de productos lento Los sistemas apoyan el despliegue de obstculos Menos de la mitad del tiempo usado para contactos externos tienen que ver con los clientes

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Por qu mejorar la operacin actual?

Amplitud de los niveles de servicio Actividades innecesarias originadas por por la generacin de polticas y diseo de trabajo pobre

Incapacidad para satisfacer al cliente en un primer contacto


Altos costos derivados de maneras poco efectivas e ineficientes para hacer las cosas Falta de diferenciacin en relacin con las expectativas de los clientes 49

Dimensiones competitivas

Velocidad / Tiempo de entrega Competencia

Costo
Valor agregado Flexibilidad
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Beneficios de la mejora de procesos

Reduccin de los costos Mejora del tiempo de entrega

Mejoras incrementales
Calidad en el servicio Calidad en el producto
51

Voz del cliente

Identificacin de clientes Coleccin de datos del cliente Anlisis de datos del cliente Determinacin de requerimientos crticos del cliente (CTQs)
52

Voz del cliente

Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad, caractersticas y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categora de clientes siguientes: Clientes internos: personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operacin)

La comunicacin interna puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la informacin de la empresa, publicacin de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes 53

Clientes externos

Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto
Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificacin o ensamble final para venta Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

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Identificacin de clientes

Los clientes de mercado de consumo son:

Un gran nmero, compras pequeas y simples, no saben mucho del producto El proveedor no comparte informacin propietaria con el cliente

Los clientes de negocios son:

Un nmero pequeo tal vez uno, el monto de compra es alto a travs de personal especializado, el cliente puede conocer ms el producto que el cliente El proveedor puede permitirle al cliente una informacin ms amplia

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Preguntas clave para el mapeo de proceso

Qu actividades desarrolla usted? Qu entradas necesita? Quin es el proveedor de tales entradas? Qu salidas o resultados produce usted? Quin es el cliente de tales salidas y resultados? Cunto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades? Qu obstculos tiene para desarrollar sus actividades?

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Diagrama de flujo del proceso

Diagramas de flujo o mapas de proceso


Permiten comprender la operacin del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la mejora Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada paso Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse Porqu lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso perfecto Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia Se opera el proceso como est planeado y puede 57 mejorarse?

Pasos para elaborarlo (Smbolos ANSI Y15.3)


Smbolos de diagrama de flujo


Proceso Decisin Documento Datos

Proceso Predefinido

Preparacin Operacin Entrada Manuales

Conector Con. pgina Display Almacn Terminador 58

Smbolos para Diagramas de Flujo


Iniciar/Detener
Operaciones (Valor agregado)
Decisin Inspeccin /Medicin Transportacin

Transmisin
Almacenar
Entrada/Salida Retraso Lneas de Flujo 59

Diagrama de Flujo Desplegado


Qu puede hacer por m? Muestra la forma en que las personas participan en equipo. Monitorea las acciones a realizar y los tiempos Identifica las estaciones de control. Seala el punto donde se detecta la Y de salida. Preguntas Las personas que participan en el proceso son las adecuadas y lo hacen en el momento adecuado? Hay muchas personas que no intervienen, o que intervienen? Existen barreras entre las personas que deben trabajar en equipo, para realizar el proceso?

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DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo


Area
Necesidad de Nuevo producto
Hoy Ficha tecnica

Cliente

Cuestionario Tcnico (Nuevo Formato)

Ventas

Levantamiento de pedido
Prototipo cuando aplique BOM, ruta de proceso, (Preliminares)

Ingenieria

Evaluacin de Factibilidad de Fabricacin Apoyo en la evaluacin de factibilidad e Fabricacin

Aprobacin de la ficha tcnica

Emisin de la matriz tcnica

Preliminar de costos por Ingenieria

Adquisiciones

Cotizacin formal

Finanzas
2

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Mapeo de la cadena de valor


Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para disear, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente
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Cmo lo preparo? Use cada smbolo para representar nicamente una accin o decisin. Dibuje el primer smbolo, despus escriba dentro la descripcin del paso del proceso. Dibuje el segundo smbolo con la descripcin dentro. Conecte los dos smbolos con una flecha para indicar el flujo del proceso. Contine hasta que haya completado todos los pasos. Marque la curva de trabajo duplicado en el que se est concentrando.

Diagrama de Flujo de Proceso Detallado


Qu puede hacer por m? Muestra lo que sucede realmente en cada paso. Muestra lo que sucede cuando tiene lugar un evento que sale del estndar Y? Denota fcilmente las redundancias y otros esfuerzos vanos. Puede aadir rendimientos y ciclo de tiempo en cada paso. Pregunta: Cules son los pasos que pueden ser eliminados? Pregunta: Cules son los pasos que representan valor agregado para el cliente?

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Mapa de Proceso:
Es el diagrama de flujo de un proceso

que muestra cmo se realiza un trabajo.


Inicio Paso 2A Paso 1 Paso 2B Paso 2C

Paso 3

Retrabajo

No

Bueno?

Fin

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Diagrama de Flujo Fsico


Cmo puedo prepararlo? Dibuje el esquema fsico de su rea de trabajo, incluyendo estaciones de trabajo, reas de espera, reas de mquinas, etc.

Use flechas para delinear el flujo de la parte dentro del rea. Cada flecha debe delinear un paso del proceso.

Qu puede hacer por m? Mostrar el nmero de movimientos para completar el proceso. Mostrar la complejidad del flujo y las curvas. Puede aadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado Vs tiempo con valor agregado.

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Diagrama de Flujo Fsico


Edificio A

Edificio B

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Diagrama de Flujo de Tiempo sin Valor


Cmo lo preparo? Dibujar una lnea horizontal para representar el tiempo total que se ocupa en el proceso Relacione todos los pasos del proceso detalladamente, despus decida si el paso tiene valor para el cliente Dibujar una lnea vertical fina que represente el tiempo que se requiere para completar el paso Dibjela arriba de la lnea, si representa valor agregado, o debajo si no lo representa

En cada lnea vertical seale el paso del proceso Puede dibujar una barra con el tiempo de valor agregado como porcentaje de tiempo total del proceso

Qu hace por m? Delinea grficamente el importe de tiempo sin valor que se usa en el proceso Pregunta Cmo podemos reducir el tiempo sin valor y eliminar pasos innecesarios?

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Diagrama de flujo de Valor


Visita al consultorio mdico

Espera

Espera

68

Diagrama de flujo / Anlisis del valor

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

69

Cmo Ayuda un Mapa de Proceso?

Una vez que podemos ver las cosas -podemos hablar de ellas. Los pasos que no agregan valor se hacen ms evidentes. El retrabajo y las reparaciones son obvias. Se puede llegar a acuerdos.

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Diagramas de Flujo Existentes

Creados para un propsito diferente. Con frecuencia no reflejan los puntos de inicio y Fin adecuados. No son cmo es. Quieren ser No sealan el desperdicio.

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Aprovecha al Equipo

Haz recorridos, entrevistas y revisiones de los diagramas de flujo y los estndares existentes.

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Haz el Mapa del Proceso lo ms Pronto Posible!


El mapa de un proceso...

seala con claridad la regin en la que el equipo se debe enfocar. evita que el equipo salga de los lmites del proyecto.

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El Inicio y el Fin Se Deben Poder Medir

Selecciona los puntos de Inicio y Fin donde se llevan a cabo acciones que se pueden medir.

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Permitir que la Gente vea el Mapa del Proceso

De ser posible, la gente que trabaja en el proceso debe poder ver una copia grande a escala del mapa del proceso. Las revisiones, sugerencias y correcciones son bienvenidas!

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Pasos para Elaborar un Mapa de Proceso


1.
2.

Establezcan los puntos de Inicio y Fin del proceso.


Hagan una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas. Realicen el primer recorrido y entrevistas.

5. Discutan, revisen y modifiquen.


6. Hagan un segundo recorrido y entrevistas. 7. Aadan pasos de inspeccin, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles. 8. Elaboren un mapa de proceso cmo es.

3.

4.

Elaboren una lista de los proceso clave en las notas autoadheribles.

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Hazlo fcil!

En este momento, el mapa de proceso cmo es debe ser de alto nivel, pero debe incluir todos los pasos primarios necesarios para obtener la mejora deseada (es decir, los pasos con valor agregado relativos a los CTQ, CTC, CTD).
Idealmente, muestra de cinco a diez pasos. Agrega ms detalles posteriormente.

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Paso 1: Puntos de Inicio y Fin

Revisar la declaracin del problema.


Describir los procesos que causan el problema. Comentar los puntos de Inicio y Fin que se pueden medir. Pnerse de acuerdo y registraros.

Declaracin del Problema: El cliente espera su cotizacin a tiempo y de acuerdo a sus expectativas
Proceso: Proceso de realizacin de cotizaciones Pregunta: Cul podra ser el punto de Inicio? Pregunta: Cul podra ser punto de78 Fin?

Puntos de Inicio y Fin

Declaracin del Problema: El Cliente espera demasiado tiempo sus cotizaciones Proceso: Proceso de revisin de cotizaciones
Inicio: El Cliente solicita una cotizacin. Fin: Se entrega la cotizacin al cliente.

79

Paso 2: Tormenta de Ideas sobre los Pasos del Proceso

Escribir Inicio y Fin donde todos lo puedan ver.


El equipo debe aportar ideas sobre los pasos del proceso que existen entre el inicio y el fin.

Inicio: El Cliente solicita una cotizacin.


Pregunta: Cules son algunos de los probables pasos del proceso entre los puntos de inicio y fin? Fin: Se entrega la cotizacin al Cliente. 80

Pasos del Proceso

Inicio: El Cliente solicita una cotizacin.


Pasos a seguir: Crear borrador de la cotizacin. Calcular los impactos econmicos. Determinar los aspectos a considerar. Elaborar la cotizacin y aprobarla. Fin: Entrega de la cotizacin al Cliente.

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Paso 3: Primer Recorrido y Entrevistas

El equipo recorre el proceso existente.


Observan cmo se hace el trabajo. Se entrevistan con la gente . Toman notas.

Se enfocan a los pasos del proceso. 82

Paso 4: Notas Autoadheribles

Escribir los pasos del proceso en notas autoadheribles (Post it).

Borrador

Reunin con el grupo Localizar Archivos

Colocar las notas sobre la pared.


Por ahora slo dejar las notas.

Encontrar informacin

Cambiar datos Hacer cotizacin


Calcular Impacto Enviar al Cliente

Crear Archivos

83

Paso 5:Comentar, Revisar, Modificar

Comentar, revisar y modificar el mapa del proceso en las notas autoadheribles. Ponerse de acuerdo en los pasos que se deben conservar. Ponerse de acuerdo en los pasos que se deben eliminar. Retener slo los pasos importantes del proceso.

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Pasos Importantes del Proceso

Informacin suficiente para facilitar la mejora. Resultados que se puedan medir. Podran producirse errores (CTQ, CTC, CTD).

Un inicio y un fin definidos.

85

Pasos Importantes
Borrador

Qu pasos podran ser importantes en el mapa del proceso que aparece a la derecha?

Reunin con el grupo Localizar Archivos

Encontrar informacin

Cambiar datos Hacer cotizacin


Calcular Impacto Enviar al Cliente

Crear Archivos

86

Paso 6: Segundo Recorrido y Entrevistas

Volver a recorrer el proceso.


Buscar pasos que se hayan pasado por alto.

Revisar pasos de inspeccin, espera, revisin y desperdicio.


Tomar notas.

87

Paso 7: Aadir Cambios


Solicitud de Cotizacin

Agreguar notas autoadheribles. Aadir inspecciones.


Crear Borrador
Calcular Costos

Reunin con Ventas


No

Costos OK?
S

Aadir revisiones, retardos y esperas (tiempo /distancia). Aadir desperdicio.


Por ahora dejar todas las notas.

Cambiar Cotizacin
No

Costos OK?
S

Crear Cotizacin

Enviar a Cliente

Cliente recibe Cotizacin

88

Paso 8: Mapa del Proceso Cmo Es


Solicitud de Cotizacin

Reunin con Ventas


No

El equipo establece un mapa del proceso tal cual.

Crear Borrador

Calcular Costos

Costos OK?
S

Tiene el detalle suficiente para incluir los pasos importantes.


Sin demasiado detalle para que se entienda rpidamente.

Cambiar Cotizacin
No

Costos OK?
S

Crear Cotizacin

Enviar a Cliente

Cliente recibe Cotizacin

89

Cundo Recolectar Datos


Durante la elaboracin del mapa de proceso. Identificar los puntos para la recoleccin de datos, pero no recopilar los datos! Despus de haber creado el Mapa Cmo Es planear la recoleccin de datos sobre los pocas salidas vitales.
Generalmente, cuando se recolectan datos durante la elaboracin del mapa, se toman datos sobre puntos equivocados. La recoleccin de datos se debe planear y enfocar sobre los factores de alta prioridad que son crticos para el cliente!

90

Mapa del Proceso Cmo Es


Solicitud de Cotizacin

Reunin con Ventas


No

Crear Borrador

Calcular Costos

Costos OK?
S

Es la condicin base del proceso. Es el inicio del viaje hacia la mejora. Es la oportunidad para la estrategia de mejora

Cambiar Cotizacin
No

Costos OK?
S

Crear Cotizacin

Enviar a Cliente

Cliente recibe Cotizacin

91

Ejercicio - Analizar el Mapa


1. Usar el mapa de proceso cmo es del proceso para identificar:

Productos comprobables Otras salidas del proceso Pasos del proceso sin valor agregado.

92

Reduccin de tiempo de ciclo

El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria para completar una tarea del proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo

Beneficios:

Satisfacer al cliente Reducir gasto interno y externo Incrementar la capacidad Simplificar la operacin Reducir dao al producto Continuar siendo competitivo

93

Reduccin de tiempo de ciclo

Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:

Muestreo del trabajo, balance de lneas, estudios de movimientos, determinacin del takt time
En cada estacin se muestrea el trabajo para determinar el tiempo de trabajo, inspeccin, esperas, caminatas y otros Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en base al takt time el nmero real de operadores requeridos Un estudio de tiempos de realizacin de las operaciones (durante 25 ciclos) permite balancear la lnea

94

Reduccin de tiempo de ciclo

Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:

El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso, puede revelar un flujo tipo espaguetti
Se redisea la lnea para que haya un flujo continuo a travs de una lnea recta, en forma de C, en forma de U o en forma de L, con objeto de reducir la distancia de viaje de la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt time

Beneficios

Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios; desbalance de lneas y cumplir el Takt time

95

Reduccin de tiempo de ciclo

Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto: Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin Beneficios:

Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos Aplicacin de varias tcnicas Lean al mismo tiempo
Mostrar el enlace entre flujos de materiales e informacin Describir como cambia el proceso Determinar los efectos en varias mtricas

96

El Mapa de Proceso Cmo Debe Ser


Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA Crea el nuevo mapa de proceso. El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene - menos pasos - menos actividades sin valor agregado Este nuevo mapa muestra el proceso cmo debe ser que ser una vez que se implementen todas las soluciones. 97

Orden y Limpieza: Las 5 SS

98

Propsito de las 5Ss

Mejorar la seguridad, evitando accidentes El personal cuida sus herramientas y equipo, as como el artesano La alta calidad demanda alta precisin y limpieza Evitar el sndrome de los lunes - nadie encuentra nada

99

Pero, qu es 5Ss?
Es una metodologa enfocada a lograr

orden y la limpieza en todas las reas de la


empresa (oficinas, fbrica, almacn, etc.) Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en prctica comn.
100

Cules son los beneficios de aplicar las 5Ss? Los Ocho ceros 1. Desperdicios 2. Accidentes 3. Tiempos Muertos 4. Defectos 5. Desperdicio en cambios 6. Retrasos 7. Insatisfacciones de Clientes 8. Prdidas ($$$)
101

Por qu las Empresas tienen que aplicar 5Ss?


* La competencia cada vez es mayor
* Cambian las necesidades de los clientes

* Cambian las tecnologas

ES MUY IMPORTANTE ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS ... PARA SOBREVIVIR.


102

Visin General de las 5Ss


1. ORGANIZACIN 2. ORDEN

5 . DISCIPLINA 4 . ESTANDARIZACION

3 . LIMPIEZA 103

5 Ss del Japons
Seiri (Organizacin) Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza) Seiketsu (Estandarizacin) Shitsuke (Disciplina)
104

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke


Seiri = Organizacin
Deshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

Seiton = Orden
Tener las cosas en el lugar o distribucin correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de bsqueda. Contornos, pintura, colores.

105

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss

Seiso = Limpieza
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen

Seiketsu = Estandarizacin
Establecer los procedimientos para mantener las tres Ss anteriores. Administracin visual, usar colores claros, plantas, etc.

Shitsuke = Disciplina
Crear disciplina (repeticin de la prctica)

106

Existen beneficios personales en la aplicacin de las 5Ss?

SI, por que:


1. Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo y de sostenimiento de nuestra familia sea competitiva y sobreviva en un entorno tan exigente. 2. Nos permite trabajar en equipo con el fin de: 2.1. Aportar ideas para organizar nuestras reas de trabajo

107

Existen beneficios personales en la aplicacin de las 5Ss?

SI, por que:


2.2. Hacer ms gratas las horas de trabajo

2.3. Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos la mayor parte de nuestra vida: el trabajo
2.4. Nos ayuda a desempear nuestro trabajo, ganando rapidez en las respuestas (por que sabemos que cada cosa esta en su lugar).

108

Sin embargo, hay una gran resistencia al cambio.

Normalmente escuchamos:
* Para qu limpiar si se ensucia de nuevo?
* Ya tenemos organizacin y orden * Existe mucho trabajo como para estar perdiendo el tiempo con estas modas japonesas.

* Me van aumentar el sueldo si soy limpio y ordenado?

109

Sin embargo, hay una gran resistencia al cambio.

Normalmente escuchamos:
* Quiero ver que el jefe haga primero las 5Ss en sus cajones. * Implantar las 5Ss, no aumentar la produccin.
*Trabajamos con productos muy sucios. Ni soar en las 5Ss.
110

Cmo vencer las resistencias?


1. No ignorarlas: es natural la resistencia al cambio

2. Hablar con nuestros colaboradores, para: 2.1. Conocer el origen de su resistencia


2.2. Conocer sus preocupaciones y temores 2.3. Escuchar sus propuestas

3. Predicar con el ejemplo


111

Usando la experiencia en La empresa para limpiar el Corazn


1. La novicia y el aprendiz empiezan desde hacer la limpieza

2. El cientfico inicia limpiando el laboratorio


3. Las plantas de manufactura deben ser como las salas de la casa aunque usen mucha grasa 4. Ahora los uniformes, los pisos y los colores de las maquinarias son claros, para evidenciar la falta de limpieza
112

Seiri, la primera S:

Seleccionar/Organizar

Distinguir entre lo
que es necesario y lo que no lo es

113

Seleccionar/Organizar

Seiri, la primera S:

1. SELECCIONAR

* Slo lo que se necesita, * en la cantidad que se necesita, y * slo cuando se necesita. * Es dejar slo lo estrictamente necesario para las operaciones normales de produccin o de oficinas. 114

2. ORGANIZAR

Seleccionar/Organizar
Deshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo, en caso de duda:

Seiri, la primera S:

Asignar un rea especial para colocacin de estos materiales y equipos


Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta rea haciendo una relacin Peridicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el rea de tarjetas rojas y tomar decisiones 115

Seleccionar/Organizar

Seiri, la primera S:

Etiqueta Roja
Nombre: Fecha: Localizacin: Razn para etiqueta roja:

116

La cruzada de la organizacin
Necesidad Frecuencia de uso de las
cosas:

Guardar en:

Baja

Sin uso en aos Uso entre 6-12 meses

Deshacerse de ellas Guardar a distancia

Media
Alta

Uso entre 2-6 meses Uso > 1 vez al mes


Uso >1 vez por semana Cosas usadas diario

Guardarlas en un lugar central en el rea de trabajo

Guardar cerca del rea de trabajo o llevarlas consigo

117

Guardar las cosas Necesarias


Frecuencia de uso de las cosas:

Guardar en:
Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir

Uso frecuente Uso constante

Uso espordico

Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, cdigos, etc.

Archivos

Nmero y color para el archivero y orden

118

Identificar lo innecesario
Cerca o detrs de lockers y muebles Esquinas y pasadizos Debajo o cerca de las mquinas o carritos Inventarios excesivos de Jigs y gages rea de partes de emergencia

Detrs de los pilares y bajo las escaleras


119

Identificar lo innecesario
Cerca o sobre racks o estantes En los Pisos y pasillos En almacenes Pizarrones de avisos ya muy obsoletos Fuera, pegado a las cercas o bardas

120

Verificar el orden y funcionamiento de:


Equipo y letreros de seguridad

Cubiertas protectoras de las mquinas


Equipo de proteccin contra incendios Ambiente de trabajo (ruido, vibracin, etc.)
121

Observar y evitar:
Derrames y fugas de aceite Derrames y fugas de otros lquidos Fugas de vapor y aire comprimido Excesos de rebabas y llenado de contenedores Excesos de polvo y suciedad en equipos y materiales
122

Seiton, la segunda S:
Orden

Un lugar para cada cosa y cada

cosa en su lugar

123

Seiton, la segunda S:
Orden

Objetivos: Ahorrar espacio Ahorrar tiempo de bsqueda Facilitar la administracin visual


124

Etiquetar o sealizar, apoyos para la Administracin visual.


Ejemplos de Orden: * Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios). * Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.

* Identificar con siluetas las herramientas y muebles

El estndar para localizar artculos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5Ss es de menos de 30 segundos.
125

Cmo ordenar? La distribucin de planta


Marcar pasillos y donde deben ir las cosas

Pasillo

Antes

Despus

126

Cmo ordenar? Los materiales en el piso


Estantes, mesas y carros de altura ajustable

Antes

Despus
127

Cmo ordenar? Los materiales en el piso


Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso
Es mejor una mesa con las cosas a la altura de trabajo, que facilite su toma, limpieza y orden En muchos casos los carros (conteniendo materiales o refacciones) de altura ajustable pueden manejar pequeos inventarios

128

Cmo ordenar? Las herramientas


Eliminar la necesidad de herramientas (fijas), cambio de tuercas a tuercas de aleta fijadas a mano
Estandarizar tuercas y tornillos reduciendo herr. Guardar las ms usadas cerca de las mquinas y bien ordenadas, para evitar cambio de manos Almacenar cerca las herramientas y dados ms utilizados, protegindolos del polvo y deterioro
129

Cmo ordenar? Los materiales en proceso


Utilizar cuadros Kan Ban o lneas que indiquen mximos y mnimos a almacenar
Asegurarse que en estas reas los materiales no se ensucien o daen, y que se manejen Primeras entradas y primeras salidas (FIFO) Las cosas pequeas requieren atencin especial (resortes, rondanas, gaskets, etc.) El Almacenamiento contingente, no es permanente
130

Cmo ordenar? Los aceites


Consolidar en una misma rea todos los aceites utilizados
Asignar un cdigo de colores y etiquetas que indiquen el tipo de aceite y la frecuencia de uso Decidir que aceites se guardan en almacn y cuales se guardan dentro del rea de fabricacin, as como las cantidades. Proteger del fuego y polvo Asegurarse que se cuenta con las aceiteras adecuadas

Los equipos de medicin en piso


Es importante cuidar que no se caigan (cadena), no se oxiden, ensucien o se deformen.
Se pueden usar accesorios para su almacenamiento tales como: Bases de hule (micrmetros)
Soportes con topes (calibrador) Riel ranurado de soporte Soporte perforado de hule y plstico Soporte del tipo para lpices Soporte en madera o plstico moldeado

Cmo ordenar?

132

Cmo ordenar?
Los letreros y avisos
Designar un lugar especial para colocarlas Indicar cuanto tiempo van a estar puestas La cinta debe debe despegarse sin daar la pared Los posters, avisos y seales deben estar alineados para dar buena apariencia (tamaos estndar) Los posters deben fijarse de tal forma que no se doblen o caigan con corrientes de aire o al caminar
133

Seiso, la tercera S:
Limpieza

Mantener el rea de trabajo impecable y libre de toda suciedad

134

Beneficios de la Limpieza
Aumenta la moral del personal y su eficiencia
Los defectos se vuelven obvios

Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de las maquinarias
Se minimiza la probabilidad de revolver producto Podemos luchar por tener un ambiente limpio

La Limpieza es inspeccin

135

5 pasos para Implantar la Limpieza


1. Determinar las metas de limpieza 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza (mapeo de reas y definicin de responsables) 3. Determinar los mtodos de limpieza (programa que muestra al detalle las veces al da en que se limpia, el responsable, y la forma) 4. Preparar las herramientas de limpieza 5. Implantar la limpieza.
136

Las 3 etapas de la la Limpieza


1. Macro: limpieza general
2. Individual: limpieza de reas de trabajo y partes especficas del equipo

3. Micro: limpieza de partes pequeas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo
137

Promocin de una rea de trabajo lmpia


1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas (identificar problemas) 2. Limpieza por equipo y rea (pisos, colectores, herramientas, conveyors, etc.) 3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difciles, mtodos de limpieza y herramientas de limpieza (prob. causados falta de limpieza) 4. Seguir las reglas e intensificar las acciones
138

La plegaria de las 5 Ss
No tendr cosas sucias No provocar derrames

No tirar cosas alrededor


Limpiar las cosas en forma adecuada

Rescribir cosas que se han borrado


Pondr cinta en avisos que se han caido

Problemas identificados en la limpieza


Filtros de aire acondicionado sucios Los materiales se daan en los transportadores (cadas, se atoran, etc.) Los productos se contaminan con cosas de a mquina o proceso

Lquido enfriador sucio provoca daos equipo


Falsos contactos por contactos elctricos sucios

140

Recomendaciones en la limpieza
Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo limpie su rea y equipos La limpieza e inspeccin es el primer paso del mantenimiento autnomo Utilizar listas de verificacin de inspeccin y limpieza (con ayudas visuales): Maquinas y sus partes mviles Equipo de medicin y prueba en equipos Microswitches y Sensores fotoelctricos
141

Lista de autoevaluacin
Partes mviles
medidores de nivel de aceite leibles? se escuchan ruidos extraos en la mquina? estn las cubiertas de proteccin bien sujetas? las bandas tienen la tensin adecuada? estn limpios los ventiladores?

Partes hidrulicas y neumticas


hay fugas de aceite de bombas, vlvulas, etc.? se usan los medidores de presin adecuados y son leibles? estn tapadas todas las entradas de aceite no utilizadas? estn bien sujetos los tubos y abrazaderas?

142

Lista de autoevaluacin
Partes elctricas
los medidores y tableros tienen letreros de precaucin mostrando lmites? se tienen lmparas fundidas? no tienen los interruptores aceite, agua o grasa? todas las partes de la mquina estn en buenas condiciones, en orden y sujetas firmemente? estn sujetos todos los cables de manera firma y flexible?

Tuercas y tornillos

estn apretados a 280 Kgs./cm como estndar? no se observan hoyos vacos? se observan 2 o 3 hilos ms all de las tuercas? se usan tuercas de aletas donde hay vibracin?

143

No olvidar:
1. Que la limpieza es inspeccin y permite la identificacin de fallas y su correccin
2. Ser perseverante para no abandonar el esfuerzo, antes de que este se convierta en hbito, considerar los equipos como propios

3. Reforzar los comportamientos deseados, y

5. Ensear con el ejemplo.


144

Seiketsu, la cuarta S:
Estandarizacin

Mantener las tres

primeras Ss:
Seleccin/Organizacin

Orden y Limpieza

145

Aspectos de la administracin visual


Algunas madres ponen las siluetas de los zapatos para que sea fcil guardarlos por los nios Herramientas y mtodos para control visual
Ayudas visuales que ayuden a la gente a no cometer errores Avisos de peligro Indicaciones de donde deben ponerse las cosas Designaciones del equipo Recordatorios de precaucin en la operacin Ayudas visuales de mantenimiento preventivo Instructivos

146

Caractersticas de Las ayudas visuales


Hacer que sea fcil verlas a distancia Desplegar los mensajes o dibujos adecuados Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda discernir que est bien y que est mal Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fcil y convenientemente Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacer correcciones fcilmente Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el rea de trabajo sea ms brillante y ordenada

147

Administracin visual Uso de colores y etiquetas


Identificar todas las tuberas con etiquetas de colores indicando el tipo de fluido con flechas para su direccin Agregar una etiqueta en las vlvulas para indicar la direccin y posicin de cierre y apertura En las flechas, motoreductores y motores agregar etiquetas para indicar el sentido de su giro Es importante poner etiquetas sensibles a la temperatura en los equipos para evitar quemaduras o fallas mayores Agregar etiquetas en las mquinas y rodamientos para indicar las zonas de lubricacin

148

Administracin visual Uso de colores y letreros


Utilizar uniformes de color claro Pintar peridicamente las mquinas con colores pastel para que sea ms agradable el lugar de trabajo, instalar plantas Pintar las paredes y pisos peridicamente, en algunos casos se requiere la instalacin de pisos especiales Todas las reas deben estar identificadas con letreros de nombre y funcin, las mquinas deben tener su tipo, nmero y aplicacin especfica si es el caso Instalar letreros localizados convenientemente para indicar quin es responsable de qu en las 5 Ss

149

Administracin visual Uso de colores y marcas


Utilizar marcas de posicin para indicar la posicin correcta de las cosas (en TV se tienen marcas de zona de artistas) En cada medidor debe tener una marca indicando los niveles adecuados y los niveles de peligro o falla Agregar visores en lockers y espacios cerrados para permitir transparencia Para los motores y ventiladores, una cinta flexible permite ver su funcionamiento desde lejos Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se encuentra la persona y las salidas para casos de emergencia

150

Administracin visual Uso de pizarrones


Utilizar un pizarrn para indicar cuando salen las personas donde se pueden localizar Si es posible proporcionar a cada uno un bipper, Nextel o Celular para facilitar su localizacin En los equipos mayores cerrados, instalar un panel indicando con esquemas que hay adentro y las precauciones a tomar Establecer recomendaciones para mantener no slo la limpieza sino tambin la higiene en la empresa Indicar el estado de avance en 5 Ss en cada rea en funcin de los resultados de las auditoras

151

Beneficios de la Estandarizacin
1. No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administracin Visual 2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas fuera de su lugar 3. Los lugares de almacenamiento ya no se desorganizan

152

Beneficios de la Estandarizacin
4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura 5. Se eliminan los hbitos de acumular cosas innecesarias en oficinas 6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS PRIMERAS 3Ss.

153

Recomendaciones
1. Es altamente recomendable que en la elaboracin de los estndares participen quienes deben de realizar las actividades de las primeras 3Ss

2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo

154

Shitsuke, la quinta S:
Disciplina

Hbito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua

155

Importancia de la Disciplina:
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hbito
2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente

3. Todos el personal ha hecho suyo el mtodo y lo aplican


4. El rea de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estndares 5. Se busca la mejora continua.

156

Formacin de hbito
Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados
Hacer que todos participen y que hagan algo y despus trabajar en la implantacin (5Ss 3, 5 o 10) Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace Asegurar que no falle la comunicacin, clarificar las ideas y reconfirmar

157

La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:


Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia.
Es una actitud de intolerancia al desorden, la falta de organizacin y las prdidas.

158

Las 5 Ss :
En la oficina

La oficina es una Fabrica de papel

159

Pasos para una oficina Ms eficiente


Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelera estandarizada
Hacer un programa de trabajo para cada empleado Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrn en programa para que la gente sepa el estatus

Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas 160

La campaa de uno solo es mejor


Una sola localizacin para expedientes Proceso de documentos en el mismo da Juntas de una hora Memos e E-Mail de una pgina

Llamadas telefnicas de un minuto


Guardar slo una copia del original
161

Archivo eficiente
Facilitar la bsqueda de informacin a mximo 30 segundos
Marcar cada gabinete y charola indicando lo

que hay dentro

Organizar los archivos por: Seccin, cliente, proveedor, tema, tipo de documento, por asunto, por proyecto, departamento, etc. de tal forma que lo accese cualquier persona con facilidad

162

Archivo eficiente
Facilitar la bsqueda de informacin a mximo 30 segundos
Slo guardar la informacin que realmente es necesaria, evitar gastar espacio Designar a alguien responsable de los expedientes compartidos (anotar su nombre en la etiqueta) Cada documento debe indicar la fecha de recepcin y fecha de proceso Lo que se guarde en los escritorios debe estar bien ordenado e identificado

163

Promocin de Las 5 Ss

La campaa de las 5 Ss

164

Promocin de las 5 Ss
Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie ms lo tomar, de ellos depende el xito o fracaso de la campaa No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 Ss como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas Lo importante es empezar en 5Ss y mantener el esfuerzo 165

Promocin de las 5 Ss
Planeacin y operacin Organizacin promocional
Educacin Juntas promocionales

Actividades paralelas Posters de invitacin a participar Temas del mes Despliegue de las actividades de las 5 Ss en

reas de trabajo especficas


Docuementacin Implantacin

166

Promocin de las 5 Ss
Proyectos Kaizen Organizarlos conforme sea apropiado
Entrenamiento tcnico Tecnologa Kaizen Entrenamiento inicial Seguimiento al entrenamiento Lanzamiento de equipos Kaizen y

certificacin

167

Registros
Fotografias (antes, durante y despus) Poner etiquetas fosforescentes con la P en rea con problema requiriendo atencin

Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.)


Museo de las cosas antiguas (mquinas y herramientas) Registrar los resultados de los proyectos Kaizen

168

Diagnstico y Evaluacin
Competencias Patrullas y evaluacin cruzada Uso de auditores y listas de verificacin

169

Lista de verificacin
Pisos Sin aceite o basura

Sin productos defectuosos en ste Pisos limpios Sin cscaras de pintura o partes sin pintar

Montacargas y carritos Indicacin clara de quien es su responsable

Todo en buenas condiciones Sus ruedas libres de basura y material extrao Indicacin clara de adonde pertenecen

170

Lista de verificacin
Contenedores y cajas en trnsito Todas en su lugar marcado con lneas rectas y ngulos
rectos Ninguno de otro tamao o altura que la especificada Sin roturas Libres de basura y otros materiales extraos

Equipos y maquinarias Todos numerados e identificados con su capacidad indicada


No graffiti Sin cosas extraas sobre el mismo

171

Lista de verificacin
Equipos y maquinarias Con dispositivos a prueba de error (Poka Yokes)

Sin etiquetas no esenciales Con etiquetas de peligro en los puntos donde haya peligro

Accesorios de aceite en el equipo Todos los contenedores con el nivel adecuado de aceite
Los filtros con el nmero de drenados requerido Los indicadores de presin con indicaciones de presin estndar

172

Lista de verificacin
Equipo de medicin
Ninguno sucio u oxidado Todos colocados de tal forma que sus partes metlicas no se tallen con otras Todos tienen su lugar y se almacenan en forma apropiada Ninguno se utiliza ms all de su periodo de calibracin

Lubricacin

Todas las entradas tienen etiquetas indicando el tipo de aceite Los contenedores de aceite tienen etiquetas de su programa de limpieza y rellenado Sin fugas de tuberas o cajas de engranes

173

Lista de verificacin
Equipo diverso
Vlvulas marcadas con su direccin de apertura y cierre Los tornillos tienen marca de OK de ser requerido Las guardas de ventiladores y otros equipos muestran los tamaos y el nmero en sus etiquetas

Los motores mayores a 0.75 KW tienen etiquetas de temperatura

174

Lista de verificacin
Equipo diverso
Las partes rotatorias tienen indicaciones direccionales Las cuchillas tienen etiquetas mostrando fechas de inspeccin y reemplazo Los dados tienen etiquetas con su nombre y cdigo

Las herramientas se almacenan en lugares apropiados


Los interruptores se limpian y se lubrican

175

Lista de verificacin
Medidores
Medidores de presin y potencia limpios y en buen estado Con etiquetas que muestren sus rangos

Tuberas y cableado

Sin fugas de aceite de tuberas o unidades hidrulicas Los tubos principales deben tener su identificacin de color del tipo de fluido y la direccin en que circula Los cables estn en arneses Los cables no estn en contacto con otros equipos Los tubos que llevan cables elctricos sin roturas Conectores bien sujetos y sin fracturas

176

Lista de verificacin
Tableros de control
Libres de grasa, polvo u otros materiales extraos Cada tablero tiene su diagrama de circuito elctrico Todos los tableros bien cerrados Sin perforaciones innecesarias Sin graffiti o etiquetas innecesarias en los tableros Con luz indicadora de corriente encendida

Mesas de trabajo

Nada que no se use en la mesa de trabajo Todas las mesas de trabajo sin roturas

177

Lista de verificacin
Avisos
Todos los avisos limpios y claros Sin avisos pasados de fecha Todos los avisos estn alineados en su parte superior y a los lados

Administracin de las 5 Ss

Las responsabilidades para las 5 Ss estn claramente delineadas a todos los niveles Cada operador conoce sus responsabilidades en las 5 Ss

178

SMED Cambios rpidos

179

Filosofa Lean para reduccin del tiempo de preparacin y ajuste, SMED

Necesidad de producir Lotes pequeos de una gran variedad de productos Analoga con lo que sucede en los Pits SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparacin y ajuste, desde la ltima pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo 180

Filosofa Lean para reduccin del tiempo de preparacin y ajuste SMED

Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparacin interna (IED) Operaciones realizadas con mquina parada Preparacin Externa (OED) Operaciones realizadas con la mquina operando Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

181

Cambios rpidos

Evaluar el proceso actual - Do

Identificar los equipos que requieren tiempo muerto para su preparacin

Colectar datos acerca de la duracin de la preparacin, produccin perdida, operaciones de restriccin (crticas o muy lentas), recursos requeridos

182

Cambios rpidos

Evaluar el proceso actual ...Do

Crear un diagrama matricial para desplegar los datos

Identificar reas de oportunidad de mejora. Un buen candidato es una mquina que tiempos largos de preparacin o ajuste, es fuente frecuente de errores o accidentes o es crtico para la produccin 183

Cambios rpidos

Documentar todas las actividades de preparacin para el proceso seleccionado Plan

Lista de verificacin de todas las partes y pasos requeridos para la preparacin Identificar cualquier problema de desperdicio o problemas asociados 184

Cambios rpidos

Documentar todas las actitivdades de preparacin para el proceso seleccionado..Plan

Registrar la duracin de cada actividad


Crear una grfica de tiempo de preparacin y establecer una meta (50% menos es tpico)

185

Cambios rpidos

Identificar todas las actividades de proceso internas (con mquina parada) y externas (mquina operando) - Plan

Convertir tantos procesos internos en externos como sea posible - Plan

Identificar que actividades se pueden avanzar con la mquina parada (pre calentamiento) Estandarizar las partes y herramientas utilizadas

186

Cambios rpidos

Alinear el proceso: - Plan


Uso de tcnicas de administracin visual Considerar Poka Yokes Identificar actividades concurrentes Usar seales para avisar a los operadores Uso de mtodos de una vuelta, un movimiento o interlocking

187

Cambios rpidos

Eliminar retardos innecesarios en los procesos externos: - Plan

Almacenamiento y transporte de partes y herramientas Mtodos de automatizacin Accesibilidad a recursos

Crear un nuevo mapa de proceso mostrando los cambios propuestos - Plan


188

Cambios rpidos

Probar los cambios en el proceso - Plan


Considerar la factibilidad de los cambios Preparar todos los materiales y herramientas necesarias para el cambio Realizar las actividades revisadas de preparaci{on y ajuste Realizar una corrida piloto de los cambios propuestos Colectar datos sobre la duracin de los tiempos de preparacin y actualizar la documentacin

189

Cambios rpidos

Evaluar los resultados de los cambios - Check Implementar el nuevo proceso de preparacin y mejorarlo - Act

Documentar los nuevos procesos y dar entrenamiento Continuar colectando datos para la mejora Crear un diagrama del nuevo proceso de cambio

190

TPM Mantenimiento Productivo Total

191

Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. Lean

Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de toda su vida til al 100% Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director Se apoya en grupos Kaizen de mejora

192

p. 76

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites) Mantenimiento productivo autnomo por operadores (limpieza, lubricacin, etc.) Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo, Poka Yokes)

193

Beneficios del TPM


Mejoras Mejoras Mejoras Mejoras Mejoras Mejoras

en en en en en en

productividad calidad tiempos de entrega seguridad higiene la moral de los empleados

Cuanto ms automtico sea el equipo, ms importante es el TPM 194

Prdidas por equipos reducidas por el TPM


Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo Prdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptacin de partes


195

Control de las fallas - TPM

Mantener en control las condiciones bsicas (limpieza, lubricacin, atornillado) Apego a procedimientos operativos Restablecer la deterioracin Mejorar las debilidades de diseo Mejorar la operacin y mantenimiento

196

Fase

Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM 2.- Programa de educacin y campaa

Detalles
Conferencia sobre TPM al personal
Directores: seminarios. General: presentaciones Crear comits en cada nivel para promocin, asignar staff

3.- Crear organizaciones/ promocin


4.- Establecer polticas bsicas y metas 5.- Formular plan maestro

Evaluar condiciones actuales, metas Preparar planes detallados de actividades. Invitar clientes, gente importante
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas Entrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo.

Implantacin 6.- Organizar acto de lanzamiento preliminar

Implantacin

7.Mejorar la efectividad de cada equipo

8.- Programa de mantenimiento autnomo


9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad de mantenimiento 11. Programa actualizacin de los equipos antiguos

Reconstruccin y mantenimiento preventivo


Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas elevados

Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo


LOS PASOS
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( especficamente tareas diarias y peridicas Con la inspeccin manual se genera instruccin los miembros de crculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspeccin autnoma

1.- Limpieza Inicial (5Ss)


2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estndares de limpieza y lubricacin

4.- Inspeccin General


5.- Inspeccin autnoma 6.- Organizacin y orden

7.- Mantenimiento autnomo pleno

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia

Resultados esperados del TPM

Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reduccin de paros no programados Reduccin de rechazos en producto intermedio y producto final Disminucin de consumo de energa

Reduccin de horas hombre mantenimiento correctivo Reduccin costo por contratistas Reduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos produccin / mantenimiento

Kaizen Blitz

200

Equipos Kaizen (1-5 das)


Dnde se puede utilizar? Definicin de objetivos de mejora La comunicacin Las tres fases claves
1. 2. 3.

Percepcin Desarrollo de la idea, entre ms simples mejor Implantacin de la idea y efectos, Kaizen busca el camino ms corto para lograr el propsito

Puntos crticos de xito


201

Utilizan el ciclo de mejora, PHVA

ACTUAR

P D
HACER

c
VERIFICAR

El procedimiento Kaizen
1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones
2. Analizar el proceso actual 3. Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo. - Herramientas de anlisis de problemas. - Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

203

El procedimiento Kaizen
4. Implementar un plan revisado 5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo: - Correr una produccin completa y validar 6. Documentar la nueva operacin estndar

7. Repetir el Ciclo 204

Kan Ban y Celdas de Manufactura

205

Filosofa Lean y los inventarios

Los inventarios cubren a los problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Problemas

206

Filosofa Lean en la Gestin de Restricciones


Se Se Se Se

bajan los inventarios para forzar el sistema identifican las restricciones rompen las restricciones enfocando los recursos repite el proceso en forma paulatina

Nivel de inventarios
Problemas

207

Filosofa Lean enfocada a la velocidad de flujos de materiales

Flujo de materiales a travs de la manufactura Los materiales adecuados en el lugar exacto, para realizar la tarea correcta, todo sucediendo rpido Flujos de informacin a travs de las operaciones Tener la visibilidad para realizar lo anterior en forma constante por medio de la Administracin visual

p. 22

Filosofa Lean enfocada a la velocidad de flujos

Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso

El volumen por unidad de tiempo a travs de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP Analoga de las Rocas en la analoga de la corriente (ver esquema)

209

Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts.

100 lt/min.

Volumen 500 lts.

100 lt/min.

210

Distribucin de planta celular para Manufactura Lean

Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles Cambiar departamentos a Celdas de manufactura
211

Algunos procesos tienen su planta escondida


Fabricacin Inspeccin Empaque Embarque

Retrabajo !! Eliminar esta planta escondida !! Desperdicio

Re Inspeccin

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

Sistemas tradicionales de manufactura de empujar

Invisibilidad de problemas, distribucin por departamentos


Desconexin del trabajo que agrega valor de la demanda No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilizacin al mximo de los recursos humanos / equipos Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

213

SISTEMA DE EMPUJAR Depto. B WIP Mquinas B

Qu avance de proceso Tiene el producto M003?

WIP
Depto. A Mquinas A

WIP

WIP Empaque E Inspeccin Inventario Productos Terminados (200)

WIP

Depto. D

Materias primas

Depto. C

WIP Retrabajos

Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban

Procesos de produccin disparados por la demanda del cliente, distribucin en Celdas Mfra.
Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisin operativa Se apoya y reconoce el trabajo de equipo 215

Qu avance de proceso SISTEMA DE JALAR Todo lo necesario para el Tiene el producto M003? producto M est integrado aqu Cliente Celda de Mfra. Para la familia M Celdas de Manufactura En U Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban

EDI Proveedor

Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias)

Kanban de produccin. Tarjeta sencilla


BZON

2.- El Kanban es llevado al tablero de programacin del proceso anterior.


LNEA DE ENSAMBLE

TABLERO

1.- Cuando se vaca un contenedor el Kanban de produccin se coloca en el buzn


FABRICACIN

3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programacin en el orden en que se van recibiendo

4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo. 5.- Despus de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localizacin indicada

Kanban de movimiento: 2 Contenedores - autorizacin de movimiento


BUZON

3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzn, toma el Kanban y procede a 2.- Cuando el su localizacin en el almacn contenedor A est especificado en el Kanban vaco se toma el Kanban y se lleva al buzn

LNEA DE ENSAMBLE

CONSUMO

INICIO

1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vace.

ALMACEN SUPERMERCADO

5.- El contenedor lleno es entregado a la localizacin en la lnea especificada. El contenedor vaco A es reemplazado por el contenedor lleno. 4.- Se pone el Kanban en contenedor lleno

Reglas Bsicas del Kanban


1.No enviar productos defectuosos a la siguiente operacin 2. El proceso siguiente viene a retirar slo lo que necesita. 3. Todo contenedor de partes est Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o produccin 4. Slo producir los contenedores de partes que tengan tarjeta de produccin.

219

p. 47 - 48

Planta Visual en Mfra. Lean

Obtener informacin en forma rpida y usarla Que sea virtualmente obvio, sin consultar documentos:

El Estatus de todo (tarjetas, contenedores de colores) El nivel de ensamble (reas, contenedores) El estatus de calidad (tarjetas de colores) .....
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Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Tablero de avisos electrnico

Proveedor

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Cliente

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban


Flujo de las tarjetas

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