Universidad de Atacama Facultad de Ingeniera Departamento de Industrias y Negocios

Administracin de Empresa II
Profesora : Yanina Vecchiola A.
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Evaluacin de la asignatura
2 Pruebas Controles de lectura Trabajo 70% 20% 10%

Asistencia obligatoria 60%

Concepto de organizacin

Def.1:

Grupos humanos que alcanzan fines

Def.2: Las organizaciones son unidades sociales (agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Def.3: Sistemas sociales de tipo propio caracterizados por su capacidad de condicionar su pertenencia. estos sistemas adems ,unen la alta especificidad del comportamiento requerido a la generalizacin de la motivacin
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DEFINICIN ORGANIZACIN

Sistemas Sociales de tipo propio caracterizados por su capacidad de condicionar su pertenencia. estos sistemas adems ,unen la alta especificidad del comportamiento requerido a la generalizacin de la motivacin

DEFINICIN DE CONCEPTOS

Administracin Tcnica que busca obtener resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de los recursos que integran una empresa.

Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad

Proceso de disear y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.

Empresa Grupo social en el que, por medio de la administracin del capital y trabajo, produce bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad . Toda aquella organizacin formada por personas, en donde sus acciones estn armoniosamente coordinadas y aplicadas a materiales, equipo, maquinaria y dinero, con el propsito de lograr un objetivo previamente definido .

Funciones Administrativas Bsicas Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control

Los objetivos de todo administrador y de toda organizacin es generar excedentes.

Una compaa de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en la: Globalizacin Tecnologas de la Informacin

Naturaleza y el Propsito de la planificacin

La planificacin comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones , es decir seleccionar entre cursos de accin futuros alternativos. Salva la brecha existente entre donde se est y a donde se quiere ir La planeacin y control son inseparables. Planificacin sin control no tiene sentido y vice versa

Nuevos planes

Planeacin

Implantacin de los planes

Control: comparacin de los planes con los resultados

Sin desviaciones indeseables de los planes

Desviacin indeseable

Accin correctiva
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Planificacin (tipos de planes)

Cmo se clasifica la Planificacin? Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:

Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin.

Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin "ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".

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Tipos de planes

Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos). Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
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La planeacin organizacional y el establecimiento de metas

Una de las responsabilidades fundamentales de los directivos es decidir la orientacin futura de la organizacin y la manera de lograrlo. Cmo planear el futuro en un ambiente inseguro y de cambios incesantes? Se considera que la planeacin es la ms importante de las cuatro funciones de la administracin.

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La planeacin organizacional y el establecimiento de metas

Resumen de metas y planes Objetivo: estado futuro deseado que la empresa trata de alcanzar. Los objetivos son importantes porque la empresa tiene un propsito y ellos lo definen y formulan Los objetivos organizacionales son metas a las cuales apunta un sistema administrativo abierto. Ellos fluyen naturalmente de la misin o propsito de la organizacin.
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La planeacin organizacional y el establecimiento de metas

Plan : proyecto que especifica la asignacin de recursos , los programas y otras acciones necesarias para cumplir las metas u objetivos
Es un medio para lograr las metas u objetivos Las metas determinan los objetivos futuros ,los planes determinan los medios actuales

Planeacin accin de definir las metas y los medios para obtenerlas

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La planeacin organizacional y el establecimiento de metas

El propsito o misin organizacional es por lo cual la empresa existe ,dado un particular grupo de clientes y las necesidades de los clientes.

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La planeacin organizacional y el establecimiento de metas MENSAJE

Declaracin de misin
Metas /planes estratgicos Altos directivos (empresa en su conjunto
EXTERNO Legitimidad ante inversionistas ,clientes ,proveedores
comunidad

Metas /planes tcticos Gerentes de nivel medio (divisiones principales , funciones) Metas /niveles operacionales Gerentes de nivel operativo Departamentos , individuos
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La planeacin organizacional y el establecimiento de metas

El proceso de planear empieza con la misin formal que define el propsito ,en especial con las audiencias externas. La misin es la base del nivel estrategico (compaa) , de las metas y de los planes ,los cuales a su vez moldean el nivel tctico (divisional) y operativo (departamental)

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La planeacin organizacional y el establecimiento de metas

Los altos directivos se encargan de establecer las metas y estratgicos que reflejan un compromiso con la eficiencia y la eficacia . Los gerentes de nivel medio se responsabilizan de establecerlas metas y planes tcticos . Por ejemplo los jefes de divisin o de unidades funcionales formula los planes tcticos que se centran en acciones principales que la divisin debe emprender para cumplir su parte en el plan estratgico diseado por los altos directivos.

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La planeacin organizacional y el establecimiento de metas

Los gerentes de primera lnea y los supervisores disean planes operativos que se centran en las actividades y procedimientos que contribuyen a la obtencin de metas tcticas y estratgicas Los planes operativos indican los procedimientos o procesos especficos necesarios en los niveles bajos de la organizacin entre ellos los departamentos y los empleados.
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La planeacin organizacional y el establecimiento de metas

La misin de una empresa describe lo que la empresa persigue y su razn de ser.

La misin proporciona a la empresa:

Legitimidad Es fuente de motivacin y compromiso Es gua para la accin Es una justificacin para las decisiones Sirve como norma para medir el desempeo.

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La planeacin organizacional y el establecimiento de metas

Declaracin formal de la misin

Es una definicin general del alcance bsico de la empresa y de sus operaciones que la distinguen de otras parecidas. Se centra en :

El mercado Clientes Areas de sus actividades Valores Calidad del producto Ubicacin de las instalaciones Actitud hacia los empleados
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La planeacin organizacional y el establecimiento de metas

MISIN

Una Misin debe tener 10 partes caracterstica ,las cuales se enumeran a continuacin junto con los interogantes que debera ser capaz de responder: Clientes . Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios. Cules son los productos o servicios ms importantes de la firma Mercados: Compite la firma geogrficamente? Tecnologa Cul es la tecnologa bsica de la empresa? Preocupacin por la supervivencia ,crecimiento y rentabilidad Cul es la actitud de la empresa con relacin a las metas econmicas? Filosofa.Cules son los valores ,creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosficas? Concepto de si misma Cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa? Preocupacin por la imagen pblica. Cul es la imagen a que aspira la firma? Eectividad reconciliadora.Pone la firma atencin a los deseos de las personas claves relacionadas con la firma? Calidad inspiradora Motiva a la accin la lectura de la misin?

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Misin: Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de nuestra empresa. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
Quienes somos? = identidad, legitimidad Qu buscamos? = Propsitos Quehacer? = Principales medios para lograr el propsito Porqu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones Para quines trabajamos? = Clientes

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TUR BUS CARGO

Historia de la divisin Tur Bus Cargo inicia el transporte de encomiendas en 1972 cubriendo algunos destinos tanto en el norte como en el sur. Dado el crecimiento sostenido, la preferencia de nuestros clientes, la tecnologa utilizada y nuestra filosofa de servicio, hoy Tur Bus Cargo recorre el Pas desde Arica a Punta Arenas transportando la carga con eficiencia y puntualidad, gracias a la confianza que generamos en nuestros clientes.

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TUR BUS CARGO

Nuestra Visin: Ser Lder en el transporte de cargas, desde y hacia cualquier lugar con un servicio de excelencia y la ms alta calidad para nuestros clientes

Nuestra Misin: Ser la empresa de transporte de carga que entregue a sus clientes particulares y empresariales, seguridad, cordialidad y puntualidad en sus envos, con un equipo de excelencia, comprometido e innovador. Infraestructura, Flota y Personal a Cargo
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TUR BUS CARGO

Infraestructura, Flota y Personal a Cargo
Tur bus Cargo cuenta con 22 centros de transferencia, 170 oficinas comerciales de atencin a pblico, desde Arica a Punta Arenas, 250 medios de transporte de carga entre mviles y camiones desde una capacidad de 6 m3 hasta 110 m3. Sistema de administracin y seguimiento de Carga con tecnologa de cdigo de barras, sistemas informticos en lnea en todas las oficinas y centros de transferencia y ms

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Lan Chile
MISIN
Crearemos valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y la comunidad regional. Logrando la primera preferencia en el transporte areo de carga y pasajeros en todas las rutas que operemos liderando el mercado latinoamericano Para ello nos esforzaremos en alcanzar un ptimo nivel de seguridad Crearemos lealtad en nuestros clientes en cada una de las relaciones y contactos, nos distinguiremos por la cordialidad en el servicio Lograremos un importante crecimiento con rentabilidad mediante procesos eficientes y motivando a nuestras personas para lograr excelencia en el servicio y mximo desarrollo personal

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LAN
VISIN

"Ser una de las 10 mejores lneas areas del mundo

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LAN
VALORES Seguridad, el intransable. Superacin, el ADN de la Compaa Eficiencia, clave de la sustentabilidad Calidez, en nuestras relaciones con los clientes y colaboradores.

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No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser si no qu necesidad estamos satisfaciendo
Un propsito bien definido tiene tres elementos:
Un

verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, ) La explicacin del problema o condicin que se busca cambiar La identificacin de los clientes especficos La expresin del quehacer suele comenzar con frases como: A travs de... Proveer... Prestar...
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La misin pone de manifiesto:

Identidad de la organizacin para ser reconocida en su entorno

los valores, reglas , principios, que orientan la actividad de los integrantes

la cohesin alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolucin de conflictos y motivacin del personal.

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Ejemplos de misin

Misin / Visin / Valores Han pasado ms de 115 aos desde que aquella bebida novedosa se sirviera por primera vez en una fuente de sodas en Atlanta, Georgia. Hoy en da, el tomar una Coca-Cola implica no slo tener entre las manos al refresco favorito del mundo, sino toda una historia de esfuerzo y dedicacin, un presente lleno de entusiasmo, trabajo y energa, y un porvenir slido impulsado por el compromiso de miles de empleados que constituyen el sistema Coca-Cola en cada pas del orbe.

Misin Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. Inspirar momentos de optimismo a travs de nuestras marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.

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Utilidades:Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de nuestras responsabilidades. Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo mejor de s. Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas. Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua. Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un
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Ejemplo de jerarqua de metas y planes de una empresa manufacturera

Misin :

Fabricar productos metlicos estndar y especficos para varias aplicaciones en la industria de las mquinas herramientas.

Metas estratgicas (Presidente)

12% de rendimiento sobre la inversin 5%de crecimiento Sin despidos Excelente servicio al cliente

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Metas tcticas

Vicepresidente de finanzas:
Mantener las cuentas pendientes por debajo de $500.000 Seguir obtenindo prstamos por debajo de $1.250.000 Ofrecer estados del presupuesto a los departamentos. Tener cuentas morosas de no ms del 2% del total.

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Metas operacionales

Gerente de cuentas por cobrar

Emitir facturas antes de 5 das de la venta Comprobar el crdito de clientes nuevos en 1 da laboral No permitir que las cuentas tengan un vencimiento mayor de 5 meses . Llamar a los clientes morosos una vez a la semana.

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Vicepresidente de produccin
Fabricar 1.200.000 productos con un costo promedio de %19. Aumentar en 2% la productividad de manufactura Resolver las quejas de los empleados en 3 das hbiles.

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Metas operacionales

Supervisor : mquinas automticas

Producir 150.000 unidades estndar con un costo promedio de $16. Tener un tiempo ocioso de maquinaria menor de 7%. Responder a las quejas de los empleados en 24 horas

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Metas tcticas

Vicepresidente de Marketing
Vender 1.200.000 unidades con un precio promedio de $27 Introducir una lnea nueva de productos Aumentar las ventas de 5% en nuevas reas del mercado. Abrir una oficina de ventas Obtener una participacin del mercado de 19%

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Metas operacionales

Director de ventas regin 1.

Responder a las preguntas de los clientes en 2 horas Cumplir la cuota de ventas del 120.600 unidades Trabajar con los vendedores para:

Visitar diariamente 1 cliente nuevo Visitar a los clientes importantes cada cuatro semanas Visitar a los clientes pequeos cada ocho semanas.

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Ejemplos de misin

Du Pont: DuPont es una compaa multinacional de alta tecnologa que produce productos qumicos . Sirve a un grupo diversificado de mercados en los cuales el uso adecuado de tecnologa provee la ventaja competitiva. Polaroid: Polaroid produce y vende productos fotogrficos derivados de sus invenciones en el campo de la fotografa instantnea y de los productos de luz polarizados. Utilizando sus inventos en el campo de la luz polarizada ,la empresa se considera comprometida en una lnea de negocios Central soya: La misin principal de Central Soya es la de ser un productor y comercializador lder de productos para el negocio mundial agrcola y la industria alimenticia.

Central Portland Cement : Ha sido la filosofa de Central Portand Cement que produzcamos y vendamos cemento , pero comercializemos concreto. La compaa ve su trabajo de producir cemento de alta calidad y de trabajar con clientes para desarrollar nuevas aplicaciones del concreto a medida que se expanden los usos actuales
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La planeacin organizacional y el establecimiento de metas

Caractersticas de las metas bien diseadas :

Estn escritas en trminos de resultados ms que de acciones. Son mensurables y cuantificables Sealan claramente sus plazos Son difciles pero asequibles Se ponen por escrito Se comunican a todos los miembros de la organizacin
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La planeacin organizacional y el establecimiento de metas

Pasos para la fijacin de metas: cinco pasos

Revisar la misin de la organizacin Evaluar los recursos disponibles. (se debe ser realista) Determinar las metas individualmente o con comentarios de otros. Escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberla. Revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas.

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Objetivos operacionales /no operacionales

Objetivos operacionales : son objetivos que son hechos en trminos observables o medibles . En ellos se especifican las actividades u operaciones necesarias para alcanzarlos. Ejemplo
Objetivos operacionales 1.Reducir las devoluciones por calidad en un 2% 2.Hacer reuniones del personal e iniciar un boletn para mejorar las comunicaciones. 3.Emplear a 50 personas con dificultades de adaptacin laboral cada ao 4.Emitir informes contables mensuales para ser recibidos tres das despus del cierre del perodo contable.
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Objetivos no operacionales 1.Mejorar la calidad de un producto 2. Mejorar las comunicaciones

3.Mejorar la responsabilidad social

4.Emitir informes contables regularmente

Anlisis de medios y fines

Definicin: Es el proceso de llevar la organizacin hacia el logro de los objetivos y requiere ejecutar las acciones apropiadas dentro de la organizacin para alcanzar los fines deseados. Como se realiza: 1. Comenzar con el objetivo general que se quiere lograr. 2. Descubrir el grupo de medios , especificados de manera general para alcanzar este objetivo. 3. El tomar cada uno de estos medios , a su vez como un sub-objetivo y descubrir los medios en detalle para lograrlo
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Ejemplos de objetivos , medios y medidas

Aumentar la participacin de mercado Buen servicio Proporcin de clientes que regresan Retroalimentacin informal Rotacin ausentismo Moral y lealtad

Satisfaccin del propietario

Flujo de efectivo adecuado

Ocupacin Ventas Ganancias operativas brutas Ganancias del departamento Proporcin entre precio y ganancia Precio de la accin Flujo de caja Ganancias por accin
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Estabilidad financiera

Buena imagen en el mercado financiero

Tipos de planes

Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.

Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".

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TIPOS DE PLANES

Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin. Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.). Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
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Tipos de planeacin y el desempeo.

La planeacin y el establecimiento de metas tienen como objetivo ayudar a la organizacin a conseguir un buen desempeo. Los ejecutivos se valen de las metas estratgicas ,tcticas u operacionales para dirigir el personal y los recursos a la obtencin de resultados especficos que permitan a la empresa hacer las cosas adecuadas y en forma eficiente.

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TIPOS DE PLANES

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Proceso de planificacin
Estar al tanto de las oportunidades
Comparar las alternativas A la luz de los objetivos

Establecer objetivos O metas

Elegir una alternativa

Considerar las Premisas de Planeacin

Formular los planes De apoyo

Identificar las alternativas

Expresar los planes En nmeros

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PROCESO DE PLANIFICACIN

1.

ESTAR AL TANTO DE LAS OPORTUNIDADAES

El mercado La competencia Lo que quieren los clientes Nuestra fortalezas Nuestras debilidades

2.

Establecer objetivos o metas

En donde queremos estar Que queremos lograr Cuando lo queremos lograr

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PROCESO DE PLANIFICACIN

3. Considerar las premisas de Planeacin

En que contexto interno o externo operan nuestros planes Cules son las alternativas ms prometedoras para lograr nuestros objetivos?

4. Identificacin de alternativas

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PROCESO DE PLANIFICACIN

5. Comparar las alternativas a a luz de los objetivos elegidos.

Qu alternativa nos brindar la mejor oportunidad para satisfacer nuestros objetivos a menor precio y con mayor ganancia?.

6. Elegir una alternativa

Elegir el curso de accin a seguir

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PROCESO DE PLANIFICACIN

7. Formular planes de apoyo

Tales como planes para:

Comprar equipo Comprar material Contratar o entrenar trabajadores Desarrollar un nuevo producto

8.Expresar los planes en nmeros

Desarrollar presupuestos tales como:

Volumen y precio de las ventas Operacin de gastos necesarios para la realizacin de los planes Gastos para equipo de capital social
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Principio del Compromiso

La planeacin lgica abarca el perodo futuro necesario para cumplir a travs de una serie de acciones los compromisos involucrados en las decisiones tomadas hoy. El principio del compromiso implica que la planeacin a LP no es realidad la planeacin de decisiones futuras ,sino ms bien la planeacin para la repercusin futura de las decisiones de hoy No existe un perodo de tiempo uniforme o arbitrario para el que se deba planificar una empresa o para el cual se deba planificar un determinado programa o cualquiera de sus partes
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Importante
Los planes de corto y largo plazo deben estar coordinados ,por lo tanto no se debe elaborar ningn plan a corto plazo a menos de que este aporte o contribuya al logro del plan a largo plazo.

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Mtodos de planeacin

Existen varios mtodos de planeacin para que la empresa se centre en un buen desempeo:

Tres mtodos
Administracin por objetivos Planes para una sola vez y planes permanentes Planes de contingencia o de escenarios

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Administracin por objetivo

Def. Es un mtodo en que los ejecutivos y empleados definen las metas de cada departamento , proyecto o individuo y las usan para vigilar el desempeo .

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Proceso de administracin por objetivos

1. 2. 3.

Fijacin de la misin y las metas ms importantes de la empresa por parte de la gerencia. Clarificacin de los roles organizacionales Establecimiento de los objetivos de los subordinados a travs de una negociacin jefe subordinado. Establecimiento de las condiciones de seguimiento Ejecucin Evaluacin segn lo acordado Logro del objetivo Negociacin del objetivo para el prximo perodo

4.
5. 6. 7. 8.

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Administracin por Objetivos

Ventajas:

Mejora la administracin a travs de la planeacin orientada a los resultados Esclarecimientos de papeles, estructuras, y delegacin de autoridad. Estimulo del compromiso personal con los objetivos propios y de la organizacin. Desarrollo de controles mas efectivos.

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ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Desventajas: La mayora de los errores de la APO son a causa de

Error en al momento de ensear e incorporar la filosofa. No se reconoce que para su xito es importante la auto direccin y el autocontrol. La omisin de proporcionar pautas a aquellos que establecen los objetivos, es con frecuencia otro problema Dificultad para definir objetivos medibles, pero a su vez flexibles. A veces quien lo implanta da mucho nfasis a los resultados de corto plazo. Excesivo inters por utilizar objetivos cuantitativos en reas de resultados no cuantitativo.

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Normas para el establecimiento de Objetivos

La lista de objetivos no debe ser demasiado larga , pero s cubrir los aspectos principales del trabajo Deben ser verificables y estipular qu se tiene que lograr y cundo Es conveniente sealar la calidad deseada y el costo estimado de dichos objetivos. Los objetivos deben representar un reto , sealar prioridades y fomentar el crecimiento y el desarrollo personal y profesional. Deben ser conocidos por todos los involucrados Deben ser congruentes con los dems planes Deben proporcionar retroalimentacin oportuna para tomar las acciones correctivas necesarias Los recursos con que se cuenta deben ser suficientes para alcanzar los objetivos

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Planes para una vez y planes permanentes

Los planes para una vez : planes cuyo fin es conseguir una serie de metas que difcilmente se repetirn a futuro.

Incluyen programas y proyectos

Los planes permanentes: planes que sirven para guiar las actividades que se realizan varias veces dentro de la organizacin.

Son polticas ,reglas y procedimientos.

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En general los planes permanentes se refieren a las siguientes situaciones:

Enfermedades del personal Ausencias Tabaquismo Castigos Contratacin Despido. Una nuevo es la necesidad de disear planes para uso de correo electrnico

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Principales tipos de planes permanentes y para una sola vez

Planes para una sola vez Programa Planes para cumplir la meta una vez Esfuerzo importante cuya realizacin puede tardar varios aos De gran alcance ,puede relacionarse con varios proyectos Ejemplo : convertir todos los archivos en documentos digitales Planes permanentes Polticas De amplio alcance : una directriz general Basadas en las metas globales /plan estratgico de la empresa Definen los lmites dentro de los que deben tomarse las decisiones Ejemplos: Polticas de un lugar de trabajo sin drogas polticas contra el acoso sexual Reglas De corto alcance Describen como se efecta una accin en particular. Pueden aplicarse a un ambiente concreto Ejemplo: No fumar dentro de una oficina. Procedimientos: A veces llamados procedimientos estndares de operacin Define una serie exacta de pasos para alcanzar ciertas metas Ejemplo: procedimientos para atender las quejas de los empleados.

Proyecto Una serie de planes para alcanzar una meta por una sola vez De menor alcance y complejidad que un programa , menor horizonte temporal. A menudo parte de un programa ms extenso Ejemplo : renovar la oficina Instalar un instaplanet para la empresa

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Planes contingentes

Planes que definen la respuesta de la compaa ante determinadas situaciones como emergencias , fracasos o condiciones imprevistas. Son llamados tambin escenarios Para disearlos se identifican los factores incontrolables tales como recesin,inflacin, nuevas tcnologias,etc. Para atenuar los efectos de estos factores incontrolables se trabaja con escenarios que pueden ser optimistas, pesimistas o conservadores .

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Planeacin de la administracin de crisis.

Es un tipo especial de planes de contingencia que se ocupan cuando las sucesos son tan repentinos y devastadores que exigen una respuesta inmediata. Aunque las crisis varan , un buen plan para su manejo servir para encarar cualquier desastre a cualquier hora del da o la noche.

Etapas de la administracin de crisis

Etapa 1: Prevencin

Establecer relaciones Detectar las seales ambientales Formar un equipo de administracin de la crisis y nombrar un portavoz Disear un plan detallado de administracin de crisis Instalar un sistema eficaz de comunicacin Dar una respuesta rpida :activar el plan de administracin de crisis Decir la verdad por cruda que esta sea Atender las necesidades emocionales y de seguridad Reanudar las actividades.

Etapa 2: Preparacin

Control

Mtodos tradicionales de la planeacin

Quien realiza la planeacin ?

Tradicionalmente ha sido realizada por :

Los altos directivos Una empresa consultora Por los departamentos de planeacin de la empresa.

Departamentos de planeacin

Son grupos de especialistas que estn directamente bajo las rdenes del gerente de la empresa Sus tareas principales eran reunir informacin detallada y disearan planes estratgicos para la organizacin . Es un mtodo de arriba hacia abajo .(previa aprobacin del gerente se asignan las metas a alas unidades ms importantes. Aunque se utilizan hasta ahora no se considera conveniente para ambientes como los actuales de cambios muy rpidos.

Planeacin descentralizada
En este mtodo ejecutivos colaboran con planificadores para formular sus propios planes. Los expertos trabajan juntos con los jefes de las principales divisiones y departamentos para formular sus metas y planes.

Pautas para la planeacin descentralizada

1. Comenzar con una misin slida que gue el pensamiento y la conducta del personal . Adems intensifica el compromiso y la motivacin ,elementos esenciales para que las organizaciones compitan en un ambiente de cambios acelerados. 2. Establecer metas de gran alcance : ambiciosas, claras , atractivas, e imaginativas que impulsen a los empleados y al progreso de la organizacin

3. Crear una cultura que estimule el aprendizaje, esto es que al interior de la organizacin se acepte la diversidad, que se apoya al que corre riesgos, etc. Incorporar como valor el cuestionar el status quo. 4. Disear nuevos roles para el personal de planeacin .los planificadores son facilitadores y apoyadores ,no deciden la esencia de los planes ni de las metas

5. Utilizar equipos especiales de trabajo temporal:que son grupos de ejecutivos y empleados que disean un plan estratgico pudiendo colaborar tambin clientes ,proveedores, inversionistas, miembros de la comunidad etc. 6. La planeacin sigue comenzando y terminando en la alta direccin .Los altos directivos crean una misin que justifique el esfuerzo de los empleados y sirva de modelo para planificar y establecer las metas. Aun cuando la planeacin est descentralizada ,deben entregar apoyo y compromiso con ella y deben asumir la responsabilidad cuando la planeacin y el establecimiento de metas fracasan y no culpar a gerentes de menor rango o a los empleados.

Evaluacin de los que planifican

Ocho criterios:

El plan de la organizacin est por escrito El plan es el resultado del trabajo del equipo gerencial El plan define el presente y el posible futuro de los negocios de la empresa El plan menciona especficamente los objetivos de las organizaciones El plan identifica las oportunidades futuras y sugiere cmo obtener ventajas de ellas El plan enfatiza tanto los factores del entrono interno como externo El plan describe el logro de los objetivos en trminos operacionales cuando es posible El plan incluye recomendaciones a corto y largo plazo

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Es necesario que la empresa sea vista como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogneos que pueden utilizarse para crear una posicin exclusiva en el mercado.

Proceso de Planificacin Estratgica. 1. Insumos organizacionales (metas clientes) 2. Perfil de la empresa (evaluacin de la situacin competitiva de la empresa y determinacin del propsito de la empresa y su orientacin geogrfica. 3. Orientacin de la alta direccin (orientacin de los ejecutivos ,valores y actitudes hacia el riesgo.

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Administracin: Estrategias, polticas y premisas de Planeacin

4. 5.
6.

7.
8. 9. 10.

Propsito y objetivos principales Ambiente Externo (Oportunidades y Amenazas basados en factores econmicos ,sociales ,polticos ,legales ,demogrficos y geogrficos) Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades de la empresa en relacin a la produccin las ,operaciones, las compras, el marketing y los productos y servicios . Estrategias alternativas (en base al anlisis interno y externo) Evaluacin y decisin de estrategias Planeacin a mediano y corto plazo e Implantacin y Control Consistencia y contingencia
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Estrategias Alternativas
Una organizacin puede seguir diferentes tipos de estrategias: *Especializar o Concentrar *Diversificar *Internacionalizarse *Liquidar *Atrincheramiento

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Matriz FODA ( TOWS)

Es una estructura conceptual para el anlisis sistemtico que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades de la organizacin

Fortalezas internas

Debilidades Internas

Oportunida des externas

Estrategia FO Maxi-maxi

Estartegia DO Mini-Maxi

Amenazas externas

Estrategia FA Maxi-mini

Estrategia DA Mini-Mini

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Principales clases de estrategias y polticas

Crecimiento Finanzas Organizacin Personal Relaciones Pblicas Productos o Servicios Mercadotecnia

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Tres estrategias Competitivas genrica de Porter

1. 2. 3.

Se llaman estrategias genricas porque pueden ser apropiadas a un nivel amplio para diferentes clases de organizaciones. Estrategia global de liderazgo en costos Estrategias de Diferenciacin Estrategia de Enfoque
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Implantacin Exitosa de las Estrategias

1.

2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.

Comunicacin de las estrategias a todos los gerentes encargados de tomar decisiones fundamentales. Desarrollo y comunicacin de las premisas de planeacin Asegurar que los planes de accin contribuyan y reflejen los principales objetivos y estrategias Revisiones peridicas de las estrategias Desarrollo de estrategias y programas de contingencia Hacer que la estructura organizacional se adapte a las necesidades de planeacin Insistencia continua en la planeacin e implantacin de la estrategia Creacin de un clima en la compaa que obligue a la planeacin

86

Recursos

Insumos en el proceso de produccin de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes,etc.
Recursos tangibles Recursos intangibles

Recursos Financieros. Recursos Fisicos. Recursos Humanos. Recursos de la Organizacion

Marca. Recursos para la innovacion. Reputacion ante los clientes.

Capacidades

Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condicin deseada. Estn dadas por las habilidades y conocimientos de sus empelados y su experiencia funcional.

Ejemplo de las capacidades de las empresas

Distribucin Uso eficaz de las tcnicas logsticas. Promocin eficaz de los productos de marca. Habilidades de diseo y produccin que generan productos confiables. Wal- Mart

Mercadotecnia

Gillette

Fabricacin

Aptitudes Centrales

Salen de los recursos y las capacidades.

Recursos

La fuente de

Capacidad

Logra ventaja competitiva sostenible?

Aptitud Central

Cadena de Valor
Actividades de apoyo
Infraestructura de la firma Manejo del recurso humano Desarrollo de la tecnologa Funcin de adquisiciones

Logstica de entrada

Opera ciones

Logstica de salida

Marketing ventas

Servicio

Actividades primarias

Cadena de Valor

Actividades primarias.- Procesos claves de la empresa. Actividades de apoyo.- procesos que ayudan al desarrollo de las actividades primarias.

Actividades Primarias

Logstica Interna.Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones.- Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin.

Actividades Primarias

Logstica de Externa.- Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materia terminada, manejos de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

Actividades Primarias

Servicio.- Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto (instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).

Actividades Secundarias

Abastecimiento.- Se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor. Desarrollo tecnolgico.- Esta dada por los conocimientos, procedimientos o la tecnologa dentro del equipo de proceso. Se llama actividad de desarrollo de tecnologa en vez de I+D porque tiene una connotacin muy estrecha para la mayora de gerentes, adems el desarrollo de tecnologa apoya a muchas de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor.

Actividades Secundarias

Administracin de recursos humanos.Actividades que implican la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Infraestructura de la empresa.- Actividades que incluyen la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad.

Ventaja distintiva

son las habilidades, aptitudes, tecnologas capaces de proporcionar beneficio diferenciado a los clientes buscando reducir costos de la Empresa.

Ventaja distintiva
Habilidad Distintiva

Eficiencia Superior

Calidad superior

Innovacin

Aceptacin del Cliente

Ventaja Competitiva

Una empresa tiene Ventaja Competitiva cuando logra posicionarse de mejor manera que la competencia en la captacin segura de clientes y, adems logra defenderse contra las fuerzas competitivas.

M.Porter

Bajo 2 conceptos

Factores macroambientales. 5 fuerzas competitivas de Porter.

Factores Macroambientales

Factores sociales y culturales.- poblacin que acta de acuerdo a una cultura. Ej.Terrorismo, machismo, racismo, inseguridad ciudadadana, falta de empleo. Factores polticos y legales.-Tener el catalogo de toda la legislacin que les afecte y revisar peridicamente el surgimiento de nuevas leyes.

Factores Macroambientales

Situacion econmica.- afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del pas. Ej. La tasa de crecimiento de la economa, tasas de inters, tipo de cambio, inflacin. Inversin extranjera. Factor tecnolgico.-Medir riesgo que genera el cambio tecnolgico donde participa la empresa.

5 FUERZAS DE PORTER EN UN SECTOR INDUSTRIAL

Competidores
Potenciales
Amenazas de nuevos ingresos al sector Poder de negociacin de proveedores

Competidores Actuales

Proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

Compradores

Amenazas de productos o servicios sustitutos

Poder de negociacin de compradores

Sustitutos

Cinco fuerzas de Porter

La intensidad de cada una de estas fuerzas depende de diversas caractersticas como las que se describen a continuacin: 1. La amenaza de nuevas empresas que ingresa al sector depende de: Economa de escala Diferenciacin del producto Requisitos de capital Acceso a los canales de distribucin Poltica gubernamental

Rivalidad entre empresas existentes

2. La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin (utilizando tcticas como la competencia en precios, batallaspublicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente).

Rivalidad entre empresas existentes

Depende - Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados.

- Crecimiento lento en el sector industrial.

Cinco fuerzas de Porter

2.5. La rivalidad entre las empresas del mismo sector industrial depende de: El nmero y tamao de los competidores Taza de crecimiento del sector industrial Costos elevados Falta de diferenciacin de los productos

Cinco fuerzas de Porter

2.2. La amenaza de productos sustitutos depende de: Evoluciones tecnolgicas Reducciones de precios

Productos sustitutos

Los que merecen ms atencin son aquellos que: - Estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial. - Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

Cinco fuerzas de Porter

2.3. El poder de negociacin de los proveedores se ver potenciada en funcin de las siguientes caractersticas: Que los proveedores vendan a clientes o empresas fragmentadas Que no hayan productos sustitutos Que la empresa no sea un cliente importante para los proveedores Que el producto que venden sea un insumo de vital importancia para la empresa

Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos. Es poderoso si: Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que atiende.

Poder de negociacion de los proveedores

Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos parala venta en su sector industrial. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante.

Cinco fuerzas de Porter

2.4. El poder de negociacin de los clientes ser elevado si se dan las siguientes caractersticas: Los clientes estn concentrados Importancia de la incidencia del producto en los costos totales del cliente El cliente es un comprador de gran volumen Disponibilidad de informacin La calidad del producto del sector industrial no es importante para el cliente Utilidad de las operaciones de compra

Poder de negociacin de los clientes

Los compradores compiten en el sector industrial forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior, o mayor cantidades de servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.

Cinco fuerzas de Porter

La accin conjunta de estas cinco fuerzas determinan la intensidad competitiva y la magnitud potencial de las empresas del sector industrial. La o las fuerzas mas predominantes son las que gobiernan la posicin de la empresa en el mercado y en cierto modo ponen en evidencia cuales son los puntos fuertes y dbiles de las empresas, Identificar estos puntos es de vital importancia para poder formular la estrategia competitiva o de crecimiento(generacin del planeamiento estratgico).

El anlisis FODA
El anlisis FODA ( Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) tiene por objeto integrar el diagnstico interno con el externo para orientar a la empresa en la formulacin de la estrategia ms conveniente. Una oportunidad es una circunstancia o situacin del entorno que es potencialmente favorable para la empresa. Una amenaza es una circunstancia o situacin del entorno desfavorable para la empresa .Una fortaleza es un elemento favorable interno a la empresa. Una debilidad es un elemento desfavorable interno a la empresa que constituye un obstculo para la consecucin de los objetivos.

FODA Estratgico
La combinacin de puntos fuertes y dbiles con las oportunidades y amenazas permite la formulacin de estrategias siguiendo el esquema siguiente: Anlisis del entorno Anlisis de la empresa

Amenazas
Fortalezas Estrategia defensivas

Oportunidades
Estrategias Ofensivas

Debilidades

Estrategia de supervivencia

Estrategia Adaptativa o de reorientacin

La matriz de cartera o portafolio

La matriz de cartera. o matriz de crecimiento/cuota de mercado, tiene por objeto analizar los distintos negocios, o la cartera de productos. desde el punto de vista de la asignacin de los recursos y del equilibrio econmicofinanciero de la empresa Segn la unidad de anlisis estratgico que se est empleando. puede aplicarse la matriz a unidades de negocio o a grupos de productos (A, B, C. D. E, F, G, H, I, J, K). La matriz parte de la hiptesis de que las cuotas de mercado altas generan rentabilidad y tesorera, y las tasas de crecimiento altas exigen mayores esfuerzos de inversin

Productos dilema o signos de interrogacin

Los productos o las unidades de negocio se representan en la matriz mediante crculos de tamao proporcional al volumen de ventas. Los negocios con una cuota de mercado dbil. en un mercado con potencial de crecimiento alto, son denominados dilema (interrogacin ), porque puede optarse entre una estrategia de retirada o una de desarrollo de la demanda. En este ltimo caso seran necesarias fuertes inversiones

Productos estrellas
Los negocios con una cuota de mercado fuerte. en un mercado con potencial de crecimiento alto, se llaman estrellas, y la estrategia debe basarse en potenciar la participacin en la cuota de mercado. Aunque requieren fuertes inversiones por estar en un mercado en crecimiento, su elevado volumen de ventas les permite autofinanciarse.

Productos vaca lechera

Los negocios con una cuota de mercado alta, en un mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo, se denominan generadores de caja o vacas lecheras.

Generalmente, son productos que han alcanzado la madurez, y el mercado presenta bajas expectativas de crecimiento. La inversin debe ser slo la necesaria para mantener su posicin dominante, por lo que suelen generar flujos de caja elevados

Productos perro

Los negocios con una cuota de mercado baja, en un mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo, se llaman muertos o perro. La estrategia ms adecuada es de retirada

La estrategia global de la empresa debe buscar el equilibrio entre las distintas unidades de negocio, o entre los productos, de forma que las vacas lecheras permitan invertir en dilema

para convertirlos en estrellas.

Estrategias Competitivas

La Estrategia Competitiva busca obtener un rendimiento importante sobre la inversin Son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas

Porter identific tres estrategias genricas que podran usarse:

diferenciacin Enfoque (nicho)

liderazgo en costos

Diferenciacin

Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como nico La diferenciacin se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca Como resultado debera producir una menor sensibilidad al precio Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas como: Investigacin Diseo del producto Materiales de alta calidad, o Incrementar el servicio al cliente

Estrategia de diferenciacin

Para que el pblico perciba que es diferente , la empresa puede utilizar la publicidad , las caracteristicas distintivas de su producto, el servicio o una nueva tecnologa. Es una estrategia rentable porque los clientes son leales y pagarn precios altos por los productos. Ejemplos: autos Mercedes Benz ,Ropa Tommy Hilfiger Una diferenciacin eficaz:

reduce el poder de negociacin de los grandes compradores porque otros productos son menos atractivos esto a su vez sirve para disminuir las amenazas de productos sustitutos. Sube las barreras para el ingreso de nuevos competidores.

Lder en costo
Se refiere a la capacidad de una empresa de reducir los costos
asociados a un producto.

La empresa debera procurar la baja de costos productivos. El logro de una ventaja competitiva a travs de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos). La compaa busca agresivamente instalaciones eficientes, reducciones de gastos y el control riguroso de los costos para producir bienes de con mayor eficiencia que sus competidores Una posicin de costos bajos permite vender a precios menores que la competencia y an as ofrecer una calidad similar y obtener una utilidad razonable

Liderazgo en costos

Tener el costo ms bajo y lograr un volumen alto de ventas Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio y se proteja de las cinco fuerzas competitivas
Competencia por Precios Rebaja de utilidades

Eliminacin de competidores ineficientes

Estrategia de concentracin
Tipo de estrategia competitiva que procura concentrarse en un mercado regional o un grupo de consumidores Utilizar la diferenciacin o el costo bajo pero solo en un mercado meta pequeo

Propsito de la estrategia

La esencia de la formulacin de una estrategia consiste en decidir como la empresa ser diferente . Los ejecutivos toman decisiones sobre si realizar actividades distintas o semejantes , pero ejecutadas en forma diferente a como lo hace la competencia. Las estrategia cambia necesariamente con el tiempo para adaptarse a las condiciones del ambiente , sin embargo las empresas no seguirn siendo competitivas si :

no disean estrategias centradas en la competencia bsica si no crean sinergia Si no crean un valor para los clientes.

Competencia bsica

Def: actividad de negocio que una empresa hace bien en comparacin con los rivales Representa una ventaja competitiva porque se adquieren habilidades de las que carecen ellos. Una competencia bsica puede darse en :

Investigacin y desarrollo En conocimientos tecnolgicos prcticos En la eficiencia en el proceso Servicio excepcional al cliente

Sinergia

Def: Condicin que se da cuando las partes de una organizacin interactan para producir un efecto conjunto mayor que la suma de sus partes cuando actan solas. La organizacin puede lograr una ventaja especial de costos , de tecnologa ,fuerza de mercado o habilidad administrativa. Manejada en forma adecuada puede crear un valor adicional con los recursos existentes e impulsar las utilidades La sinerga se obtiene entre otras formas mediante buenas relaciones con los proveedores, o mediante alianzas entre compaas.

Creacin de valor
Def: ofrecer valor al cliente Valor : es la combinacin de beneficios recibidos y de costos pagados por l. Los ejecutivos ayudan a su organizacin a producir valor a producir valor cuando disean estrategias que explotan las competencias bsicas y generan sinergia

Niveles de la estrategia

1. Estrategia a nivel corporativo :se debe responder la pregunta

en que negocio estamos ? Se refiere a la organizacin en su conjunto y a la combinacin de unidades de negocio y lneas de producto que la constituyen.

Las acciones estratgicas de este nivel suelen relacionarse con la adquisicin de empresas, adiciones o desinversin en unidades de negocios, en plantas o lneas de productos y empresas conjuntas en otras reas.

Niveles de la estrategia

2. Estrategia a nivel de negocio:se centra en la pregunta:

Cmo competimos?

Se relaciona con las unidades de negocios o lneas de productos de la organizacin Se centra en cmo una unidad compite dentro de la industria por los clientes. Las decisiones estratgicas en este nivel se refieren a:

la inversin de publicidad a la direccin y alcance de la investigacin y desarrollo , a los cambios de productos, al desarrollo de productos nuevos A equipos e instalaciones A la expansin o reduccin de lneas de productos

Niveles de la estrategia

Estrategia en le nivel funcional. Se debe responder a la pregunta :

Cmo apoyamos la estrategia competitiva en el nivel de negocios.

Se relaciona con los principales departamentos funcionales de la unidad. Se centra en las funciones ms importantes :Finanzas, investigacin y desarrollo ,marketing, produccin .

Niveles de la estrategia en las organizaciones.

Estrategia a nivel corporativo En que negocio estamos?
empresa

Estrategia a nivel de negocio Cmo competimos? Unidad de textiles Estrategia a nivel funcional Unidad petroqumica Unidad de mantencin

Cmo apoyamos la estrategia competitiva en el nivel de negocios?

Finanzas

I+D

Produccin

Marketing

Formulacin VS implementacin de estrategias

Formulacin de estrategias:
Etapa de la administracin estratgica en que se plantea y se toman decisiones a fin de establecer las metas y un plan estratgico especfico. entre otros se evala el ambiente externo y los problemas internos as como en integrar los resultados en metas y una estrategia.

Implementacin de estrategias
Se administra y ejecuta el plan estratgico Etapas de la administracin estratgica en que se usan las herramientas administrativas y organizacionales para orientar los recursos al cumplimiento de las metas estratgicas

La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Funcin Organizar

143

Funcin Organizacin

Definicin organizacin : Robbins: proceso que consiste en crear la estructura de una organizacin . Daft: utilizacin de los recursos de la empresa para alcanzar la meta organizacional Certo: es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo

La organizacin es importante porque nace de la estrategia . La estrategia define Qu hacer La organizacin define Como hacerlo La estructura es una herramienta que sirve para aprovechar los recursos y cumplir los objetivos

Proceso de organizacin

Procedimiento por el cual se crea la estructura de una organizacin Marco formal de la organizacin de acuerdo con el cual las tareas se dividen agrupan y coordinan. Se presenta grficamente en un organigrama
Desarrollo o modificacin de la estructura de una organizacin.

Estructura organizacional:

Diseo Organizacional:

Entendiendo que cada recurso de la empresa representa una inversin para la cual el sistema administrativo debe buscar un retorno ,esto implica que:

La organizacin adecuada de estos recursos aumenta la eficacia y la eficiencia de su uso.

Los 16 parmetros generales de Fayol para organizar los recursos

Preparar y ejecutar de buena forma el plan operativo Organizar los aspectos humanos y materiales de manera que sean coherentes con los objetivos , los recursos y los requerimientos pertinentes. Establecer una autoridad nica competente y dinmica (estructura administrativa formal) Coordinar todas las actividades y los esfuerzos Formular decisiones claras precisas e incuestionables Disponer una seleccin eficiente de modo que cada departamento sea liderado por un gerente competente y dinmico y que los empleados se ubiquen donde pueden prestar el mejor servicio Definir tareas Alentar la iniciativa y la responsabilidad Ofrecer recompensas justas y apropiadas por los servicios prestados Aplicar el uso de sanciones para los errores y las faltas Mantener la disciplina Garantizar que los intereses individuales sean coherentes con los intereses generales de la organizacin Reconocer la unidad de mando Promover la coordinacin humana y material Institucionalizar y efectuar los controles Evitar las reglas , los trmites y el papeleo.

Importancia de organizar

Organizar crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa ,al indicar cules recursos se utilizarn para cules actividades especficas y cundo, dnde y cmo se van a utilizar.

Propsitos de la funcin organizacin

Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos especficos Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individuales Coordinar diversas tareas organizacionales Agrupar los trabajos en unidades Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos Establecer lneas formales de autoridad Distribuir y utilizar los recursos organizacionales.

Diseo organizacional

Es el proceso que involucra decisiones sobre seis elementos claves:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando Amplitud de control Centralizacin y descentralizacin Formalizacin.

1.

Especializacin del trabajo o divisin del trabajo

Grado en el que las actividades de una organizacin se dividen en tareas separadas. Por tanto varias personas realizan diferentes partes del trabajo ,en lugar de que una sola persona realiza la totalidad del trabajo. La esencia d la divisin del trabajo es que los individuos se especialicen en hacer parte de la tarea

Ventajas y desventajas de la divisin del trabajo

Ventajas:

Cuando el trabajador se especializa en una tarea su habilidad para realizar esa tarea aumenta. Los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar para hacerlo no pierden tiempo en cambiar de lugar o de herramientas de trabajo. Al estar concentrado el trabajador en una sola tarea ,este se torna ms fcil y ms eficiente. Al estar concentrado en una parte del trabajo ,permite una mejor comprensin de su trabajo.

Desventaja

El uso extremo de la especializacin hace que el trabajo se torne tedioso ,y por eso las tasas de productividad tienden a bajar, como resultado de la resistencia de los trabajadores a ser considerados como mquinas. La especializacin se centra en nicamente en la eficiencia y la ganancia y deja de lado la variable humana de la empresa.

Los gerentes necesitan establecer un equilibrio razonable entre la especializacin y la motivacin humana.

Divisin del trabajo y la coordinacin

Coordinacin : es el arreglo ordenado del trabajo de grupo para proveer una unidad de accin en busca de u propsito comn. La coordinacin es un medio para alcanzar cualquiera y todas las metas de la organizacin. La coordinacin implica alentar a los individuos para que terminen la parte que debe realizar de un modo sincronizado y apropiado con miras a la tarea general. Los grupos no pueden mantener su productividad sin coordinacin .

Ejemplos para mantener la coordinacin son :

Por medio de la APO, Ejerce supervisin cercana

2.

Departamentalizacin
Definicin :
Fundamento mediante el cual se agrupan las tareas.

Formas de departamentalizacin
Existen 5 formas de departamentalizacin que son las ms comunes:

funcional por producto geogrfica por procesos por clientes

Otros formas de departamentalizacin son :

Matricial De equipos Redes Organizacin virtual

Enfoque funcional

Definicin .
Agrupa las tareas segn las funciones desempeadas. Agrupa los puestos en departamentos atendiendo a habilidades, competencias y uso semejante de recursos. La estructura funcional es un diseo vertical, la informacin fluye de arriba hacia abajo .

Departamentalizacin funcional

Empresa SAA Gerencia General

Produccin

Ventas

Finanzas

Enfoque funcional

Ventajas:
Uso eficiente de recursos , economas de escala Alta especializacin y desarrollo de habilidades Direccin y control de los altos directivos Excelente coordinacin dentro de las reas funcionales Resolucin eficaz de problemas tcnicos

Enfoque funcional

Desventajas:

Mala comunicacin entre los departamentos funcionales Respuesta lenta a los cambios externos ,se llega tarde con las innovaciones Concentracin de las decisiones en la cabeza de la jerarqua, lo cual causa retraso Es difcil asignar la responsabilidad de os problemas Poca visin de las metas organizacionales por parte de los empleados Poca capacitacin general administrativa a los empleados.

Departamentalizacin por producto

Definicin :agrupa las actividades de acuerdo con las lneas de producto. ProducLever SAA
Gerencia General Escriba aqu el cargo

Limpieza Escriba aqu el cargo

Belleza Escriba aqu el cargo

Ayudin

Esponja Verde

Humectantes

Maquillaje

162

Departamentalizacin de productos

Ventajas:

Adecuada para cambios rpidos en un ambiente inestable Lleva a la satisfaccin del cliente Significa una gran coordinacin entre funciones Descentraliza la toma de decisiones Los gerentes se convierten en expertos en su industria. Es mejor en grandes organizaciones con varios productos

Departamentalizacin por productos

Desventajas:
Elimina las economas de escala por duplicacin de funciones Dificulta la integracin y estandarizacin entre todas las lneas de producto. Visin limitada de los objetivos organizacionales.

Departamentalizacin por rea geogrfica

Esta estructura se basa en la divisin por territorio, segn donde se realiza el trabajo o los mercados geogrficos en que el sistema administrativo se centre Las distancias fsicas pueden ser grandes o pequeas (por ejemplo en distintos pases o en una misma ciudad) Cada unidad geogrfica incluye todas las funciones requeridas para producir y vender productos en esa zona Esto permite considerar aspectos tales como los diferentes gustos y necesidades.

Departamentalizacin por rea geogrfica

Estructura geogrfica de Apple Computer

Direccin

Apple de America

Apple de Europa

Apple del pacfico

Canada

Latinoamrica / Caribe

Asia

Australia

Japn

Departamentalizacin por rea geogrfica

Ventajas

La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de una regin Sirve mejor a las necesidades de mercados geogrficos nicos Respuesta rpida y flexibilidad en un ambiente estable Favorece el inters por las necesidades del cliente Es fcil asignar responsabilidades de los problemas con los productos Descentraliza la toma de decisiones Es mejor en grandes organizaciones con varios productos Significa una gran coordinacin entre las funciones.

Departamentalizacin por rea geogrfica

Desventajas
Duplicacin de recursos en las divisiones Menos profundidad y especializacin tcnica en las divisiones Coordinacin deficiente entre las divisiones Menos control de los altos directivos Competencia por los recursos corporativos. Conduce a una mala coordinacin entre las lneas de producto

Departamentalizacin por procesos

Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes. Ofrece departamentos segn las principales fases del proceso utilizado para elaborar el producto

Departamentalizacin por proceso

Jefe de produccin

Departamento de corte

Departamento de lijado

Departamento de pegado

Departamento de pintura

Departamentalizacin proceso

Ventajas:

Flujo eficiente de las actividades de trabajo.

Puede usarse solamente con ciertos tipos de productos.

Desventaja:

Departamentalizacin por clientes

Establece departamentos en respuesta a los grandes clientes de la empresa Los clientes tienen necesidades y problemas comunes. Se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos.

Departamentalizacin por clientes

Gerente de ventas

Representante de Ventas para el Sector educacin

Representante de Ventas para vivienda

Representante de Ventas para negocios

Departamentalizacin por clientes

ventajas

Las necesidades y problemas son atendidos por especialistas.

Desventajas
Duplicacin de funciones Visin limitada de los objetivos organizacionales.

Enfoque matricial

Es til cuando la organizacin necesita estar muy enfocada en dos cosas Ejemplo: producto/funcin producto/rea geogrfica proyectos/funcin La estructura matricial es la respuesta cuando las organizaciones encuentran que ni las estructuras tradicionales (5)funcionan adecuadamente.

Estructura matricial
La estructura matricial tiene por objeto mejorarla coordinacin horizontal y el acceso a la informacin. Su rasgo distintivo es que posee dos lneas de autoridad

Estructura Matricial por proyectos

Presidente G.funcional

Finanzas

Producc

Ventas

I&D

Compras

P1

P2 P3 P4

Estructura Matricial

Ventajas:
Uso ms eficientes de recursos que en una sola jerarqua Flexibilidad y adaptabilidad al ambiente cambiante Adquisicin de habilidades generales de la administracin y de especialidades Cooperacin interdisciplinaria , conocimientos especializados al servicio de todas los proyectos

Estructura matricial

Desventajas.
Frustracin y confusin causados por la cadena doble de mando Muchos conflictos entre los dos lados de la matriz. Demasiadas reuniones , ms discusiones que medidas concretas Necesidad de capacitar en relaciones humanas Predominio de un lado de la matriz.

Estructura de equipo
Es una alternativa para resolver problemas de lentitud en las comunicaciones organizacionales. Es una repuesta a la necesidad de delegar autoridad, asignar la responsabilidad a niveles ms bajos y formar equipos participativos que logren el compromiso del personal.

Estructura de equipo

Estructura en que la empresa se compone de equipos que coordinan su labor y que trabajan directamente con los clientes para alcanzar metas globales. Este enfoque permite a las empresas ser ms flexibles y sensibles en un ambiente competitivo global. Hay dos manera de concebir el uso de los equipos en la organizacin:

Equipos transfuncionales : se componen de empleados provenientes de varios departamentos funcionales que se encargan de reunirse como grupo y resolver problemas propios.

Estructura de equipo

Equipos permanentes: grupos de empleados a quienes se rene en un grupo parecido a un departamento formal. Los equipos juntan a miembros de todas la reas funcionales para enfocarlos a una tarea o a un proyecto en particular

Estructura de equipo

Ventajas.

Tienen algunas ventajas de la estructura funcional. Disminucin de las barreras entre departamentos ,mayor compromiso Menos tiempo de respuesta , decisiones ms rpidas Mayor espritu de grupo, entusiasmo basado en la participacin de los empleados. Reduccin de los gastos generales administrativos.

Estructura de equipo

Desventajas:
Lealtades duales y conflictos Tiempo y recursos destinados a las reuniones Descentralizacin no planeada.

Enfoque de redes

Estructura que consiste en dividir las principales funciones y asignarlas a otra compaa que son subcontratadas por una pequea oficina coporativa

Estructura de redes
Empresa de cobranza

Empresa de transporte Ncleo de la compaa

Empresa de distribucin

Empresa de diseo

Empresa que fabrica

Estructura de redes

Ventajas:
Competitividad global Flexibilidad /reto de la fuerza de trabajo Reduccin de gastos generales administrativos

Estructura de redes

Desventajas:
Ausencia de control directo Riesgo de perder una parte de la empresa Debilitamiento de la lealtad de los empleados.

Orgnizacin virtual

Organizacin que cuenta con pocos empleados de tiempo completo y contrata temporalmente especialistas externos para que trabajen en un proyecto y luego los disuelve una vez cumplido el objetivo. Las personas no forman parte de la empresa sino que constituyen una entidad independiente destinada a un propsito especfico . Las empresa la usan porque les permite captar personas con talento y energas que tienen un desempeo superior en vez de hacerse cargo de desarrollar esos talentos.

Organizacin virtual

Ventajas
Pueden aprovechar las competencias de todo el mundo Gran flexibilidad y sensibilidad Reduccin de los costos generales

Organizacin virtual

Desventajas
Ausencia de control y fronteras dbiles Mayores exigencias impuestas a los gerentes Problemas de comunicacin y riesgo de malos entendidos.

3.

Cadena de mando

Lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quien informa a quin. Ayuda a los empleados a responder preguntas como:
a quien recurro si tengo un problema? ante quien soy responsable?

3. Cadena de mando

Conceptos asociados a la cadena de mando.

Autoridad: derecho inherente a puesto para decir al personal a su cargo qu hacer y esperar que lo haga. Es el derecho a ejecutar o mandar. Tipos de autoridad:

Autoridad jerrquica o lnea Autoridad de staff

Existen para facilitarles a los individuos realizar las responsabilidades que le han sido asignadas.

3. Cadena de mando

Autoridad de lnea.

Es la fundamental de una empresa. Refleja las relaciones que existen entre el superior y el subordinado. Consiste en el derecho a tomar decisiones y dar ordenes respecto a la conducta de los subordinados En general la autoridad de lnea tiene que ver con los asuntos directamente relacionados con el sistema administrativo, de la produccin, ventas, finanzas.

3. Cadena de mando

Autoridad de staff.

Consiste en la posibilidad de aconsejar o ayudar a aquellos que tienen autoridad de lnea .ejemplos de personal con autoridad de staff , contabilidad, RRHH. Roles que despea el personal de staff

Consejero De servicio (ofrece servicios que pueden ser ofrecidos ms eficaz y eficientemente entregados por un grupo asesor centralizado que por muchos individuos dispersos) De control( ayuda a establecer mecanismos de evaluacin de los planes)

3. Cadena de mando

Unidad de mando

La relacin jerrquica o lnea de mando se relacionan con la unidad de mando de Fayol, que recomienda que cada persona tenga un solo jefe. Si hay demasiados jefes que dan rdenes el resultado probable ser la confusin La contradiccin La frustracin Se genera entonces ineficacia e ineficiencia.

Responsabilidad:

Obligacin de desempear cualquier tarea asignada

4. Amplitud de control
Definicin : Nmero de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. Determina el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin. Siempre que todo permanezca sin cambio a mayor amplitud ms eficiente ser la organizacin

4. Amplitud de control
1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 0 1096 0

Amplitud de gerencia = 4 Empleados = 4096 Gerentes (niveles 1-6) = 1365

Amplitud de gerencia = 8 Empleados = 4096 Gerentes (1-4) = 585

5. Centralizacin /descentralizacin
Centralizacin : Grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organizacin Se refiere a la situacin que un nmero mnimo de actividades y un mnimo de autoridad son delegados a los subalternos.

5. Centralizacin /descentralizacin
Descentralizacin : el grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan informacin o toman decisiones. Se refiere a la situacin en que un importante nmero de actividades laborales y un mximo de autoridad son delegados a los subalternos.

5.Centralizacin /descentralizacin

MAX. DELEGACIN DE AUTORIDAD

VARIOS GRADOS DE DELEGACIN

AUSENCIA DE DELEGACIN DE AUTORIDAD

ORGANIZACIN DESCENTRALIZADA

VARIOS GRADOS DE CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

ORGANIZACIN DESCENTRALIZADA

5.Centralizacin /descentralizacin
Los conceptos de centralizacin y descentralizacin no son absolutos. Una organizacin nunca es totalmente centralizada o descentralizada. A medida que las organizaciones se vuelven ms flexibles y sensibles ha habido una clara tendencia hacia la descentralizacin de la toma de decisiones.

5.Centralizacin /descentralizacin

El grado de descentralizacin de una empresa depende de la situacin particular de esta.

Cuanto ms grande es la empresa , mayor es la probabilidad de que la descentralizacin presente ventajas.

Cuanto ms separados estn fsicamente los clientes de la empresa ms viable es el grado de descentralizacin

A medida que la lnea de productos se vuelve ms heterognea aumenta la necesidad de descentralizar

La localizacin de las materias primas La necesidad de rapidez en la toma de decisiones Necesidad de creatividad

5.Centralizacin /descentralizacin
Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin

Ms centralizacin
El

Ms descentralizacin
El

ambiente es estable Los gerentes de niveles inferiores no estn preparados `para la toma de decisiones Los gerentes de niveles inferiores no desean tomar decisiones Las decisiones son importantes La organizacin enfrenta una crisis La empresa es grande La implementacin eficaz de las estrategias de la empresa dependen de que los gerentes eviten opinar sobre lo que sucede.

ambiente es complejo he incierto Los gerentes de niveles inferiores estn capacitados para tomar decisiones Los gerentes inferiores desean tomar decisiones Las decisiones son relativamente ms importantes La cultura corporativa est abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede La empresa est dispersa geogrficamente La implementacin de la estrategia de la empresa depende de que los gerentes tengan participacin y flexibilidad para la toma de decisiones.

5.Centralizacin /descentralizacin

Empowerment
Aumento de poder a los empleados en la toma de decisiones. Significa dar el poder , la libertad , el conocimiento y las destrezas necesarias para tomar decisiones y lograr un buen desempeo Hay pocas reglas y procedimientos , son los trabajadores y no los altos directivos quienes controlan las actividades.

6.Formalizacin

Grado en el que los trabajos de una organizacin son estandarizados , y en el que las normas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. Si un trabajo est muy formalizado, la persona que lo realiza tiene poco poder de decisin en cuanto a lo que se realizar, cundo se har y como lo har. Si los trabajadores hacen las cosas de la misma forma se logran resultados de produccin consistentes y uniformes.

6.Formalizacin

El grado de formalizacin vara ampliamente entre organizaciones y dentro de ellas.

Diseo organizacional.
Cada organizacin debe encontrar el diseo que mejor se ajuste a su objetivo ,por tanto un diseo que funciona para una empresa no necesariamente funciona para otra. Existen dos modelos genricos de diseos organizacionales

Organizacin mecnica o mecanicista Organizacin orgnica

Diseo organizacional

Organizacin mecnica: es una estructura rgida y muy controlada

Tienden a ser eficientes y dependen en un alto grado de normas reglamentos y tareas y controles estandarizados Auque no existan organizaciones totalmente mecnica casi todas las grandes corporaciones e instituciones gubernamentales tienen alguna de estas caractersticas.

Diseo organizacional

Organizacin orgnica: es una estructura adaptable y flexible.

Las organizaciones orgnica tienen divisin del trabajo pero los trabajos que el personal desarrolla no son estandarizados. Los trabajadores de las organizaciones de tipo orgnica requieren reglas formales mnimas y poca supervisin directa. Utilizan equipos de trabajo.

Diseo organizacional

Organizacin mecanicista /orgnica

Mecanicista
Alto

Orgnica
Equipos

grado de especializacin Departamentalizacin rgida Cadena de mando definida Amplitud de control reducida Centralizacin Alto grado de formalizacin

interfuncionales Equipos integrados por varios niveles funcionales Libre flujo de informacin Amplitud de control amplia Descentralizacin Formalizacin escasa.

Diseo organizacional

Saber cul es la estructura adecuada depende de 4 factores de contingencia:

La estrategia: la estructura organizacional debe facilitar el logro de los objetivos El tamao: A mayor tamao (N de personas) mayor tendencia al diseo mecnico La tecnologa: A mayor rutina en la tecnologa mayor tendencia al diseo mecnico Grado de incertidumbre ambiental: Cuanto mayor sea la incertidumbre, ms flexibilidad necesita la organizacin por ende es recomendable el modelo orgnico.

Diseos organizacionales tradicionales.

Estructura simple:

Escasa departamentalizacin Amplitud de control amplia Autoridad centralizada Poca formalizacin

Fortalezas: rpida, flexible,bajo costo de mantenimiento , responsabilidad definida Debilidades: no es adecuada cuando la empresa crece,la dependencia de una persona significa riesgos.

Diseos organizacionales tradicionales.

Estructura funcional:

Agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.

Fortalezas: ahorro en costos por especializacin, los empleados se agrupan con aquellos que tienen tareas similares. Debilidades: puede ser causa de que los gerentes pierdan la visin de lo que es mejor para la organizacin en general , los especialistas en las funciones se aislan, poca comprensin de lo que hacen las otras unidades

Diseos organizacionales tradicionales.

Estructuras divisionales.
Esta integrada por unidades o divisiones de negocios separadas. Cada unidad o divisin posee autonoma relativamente limitada con un gerente de divisin responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratgica y operativa sobre su unidad. La empresa matriz acta como supervisor externo.

Diseos organizacionales tradicionales.

Fortalezas:
Se centra en los resultados Los gerentes de divisin son responsables de lo que sucede con los productos y servicios.

Debilidades:

La duplicacin de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia.

Cambio organizacional

Se define como cualquier alteracin del personal ,la tecnologa o la estructura. El cambio es una realidad organizacional Manejar el cambio es una parte integral del trabajo de todo gerente El cambio es lo nico permanente.

Cambio organizacional

Fuerzas para el cambio

Fuerzas externas
Las leyes y reglamentos gubernamentales Tecnologa Mercado laboral Cambios econmicos Culturales y sociales

Cambio organizacional

Si una empresa quiere mantenerse en el tiempo debe cambiar continuamente para responder a los cambios significativos del entorno, tales como:

Cambio de necesidades de los clientes Las innovaciones tecnolgicas Normas gubernamentales

Todos los gerentes de todos los niveles de la organizacin enfrentan durante sus carreras el reto de cambiar la organizacin.

Cambio organizacional

Dado que el cambio es un aspecto fundamental de la existencia de una organizacin , los gerentes que han determinado los cambios adecuados para su empresa y los han implementado con xito son gerentes muy valiosos para las organizaciones.

Cambio organizacional

Cambio / Estabilidad

Para el xito de una empresa a largo plazo se requiere un grado de estabilidad

(1) Alta probabilidad de muerte (lenta) (2) Alta probabilidad de supervivencia. (3) Alta probabilidad de supervivencia y crecimiento (4) Certeza de muerte (rpida) (5) Certeza de muerte (rpida) alta

alta

(1)
estabilidad

(2)

(3)

(4)
baja baja Adaptacin (cambio)

(5)

Cambio organizacional

Cuando se realizan cambios sucesivos , sin tener en cuenta la estabilidad , el resultado es la confusin y el estrs de los empleados.

Cambio organizacional

Factores que deben considerarse cuando una organizacin est cambiando.

El agente de cambio Cambio organizacional xitos Del cambio
Las personas Afectadas Por el cambio

La valuacin Del cambio

Como determinar Que debe cambiarse

El tipo de cambio Que va a realizarse

Cambio organizacional

Agente de cambio: es una personas de dentro o fuera de la organizacin que trata de modificar la actual situacin organizacional. Como determinar que debe cambiarse

Solo se deben hacer aquellos cambios que aumenten la eficacia organizacional. La eficacia organizacional se determina segn la relacin entre :

los factores humanos tecnolgicos y estructurales

Cambio organizacional

El tipo de cambio que debe realizarse

Tecnolgico Estructural : Humano

Hace nfasis en mejorar la eficacia organizacional cambiando ciertos aspectos del personal para aumentar la eficiencia de la organizacin. Desarrollo Organizacional (DO)

Cambio de factores humanos

Cambio organizacional

Los Individuos afectados por el cambio.

Se debe tener en cuenta los siguientes factores:

La resistencia de las personas al cambio La reduccin de la resistencia al cambio

Evaluacin del Cambio

Tiene como propsito determinar cuales de los pasos dados para realizar el cambio deben modificarse para aumentar la eficacia de la organizacin la prxima vez.

Cambio organizacional

El cambio y el Estrs
Estrs: malestar corporal que un individuo experimenta como resultado de enfrentar algn factor del entorno. Est constituido por aquellos factores que producen cansancio y fatiga corporales