Direccin Estratgica

lvaro Flores | * * *

1.

Definicin de estrategia Escuelas Contribuciones de Porter

7.

Herramientas
De anlisis:

2. 3.

FODA

Matriz BCG
Matriz GE BMG

De modelado:

Anlisis de Fuerzas

Estrategias genricas
Cadena de Valor Anlisis de actividades

Deloittes EVM
BSC

Tabla de Contenido
4. 5. 6.

De implementacin

Ocano Azul Modelo Delta Modelo de planeacin

1. Definicin de estrategia

Estrategia entregada

Estrategia entregada Estrategia realizada

Tomado de Strategy Safari Mintzberg, Ahlstrand, Lampel. Free Press. Traduccin libre

2. Escuelas

Escuelas Estratgicas | La estrategia es vista como:

Escuela Diseo Planeacin Posicionamiento Emprendedor Descripcin Un proceso de concepcin Un proceso formal Un proceso analtico Un proceso visionario Dichos Mira antes de saltar Ms vale prevenir que lamentar Nada ms que hechos Llvanos a tu lder Mensaje Ajustar Formalizar Analizar Imaginar

Cognitiva
Aprendizaje

Un proceso mental
Un proceso emergente

Ver para creer

Si no te sale a la primera, intntalo de nuevo

Marco
Aprender

Poder
Cultural Ambiental Configuracin

Un proceso de negociacin
Un proceso colectivo Un proceso reactivo Un proceso de transformacin

Una oferta que no podrs rechazar

Una manzana nunca cae lejos del rbol Todo depende Todo tiene su tiempo

Agarrar
Juntarse Enfrentarse Transformar

Procesos estratgicos por tipo de estrategia

La estrategia como:
Conjunto de posiciones Perspectiva unificada

Plan deliberado

Planeacin

Visin

La estrategia como:

Patrn emergente

Emprendimiento

Aprendizaje

3. Contribuciones de Porter

Efectividad Operacional vs. Posicionamiento Estratgico

Alta
Frontera de Productividad (Mejores Prcticas)

Valor Entregado al comprador (percibido o real)

Baja Alta Posicin Relativa de Costos Baja

Las 5 Fuerzas Competitivas que determinan la Rentabilidad de la Industria

Nuevos Competidores

Proveedores

Rivalidad entre Competidores Existentes

Compradores

Sustitutos

Anlisis de Fuerzas por segmento

Mercado total

Nuevos Competidores

Proveedores

Rivalidad entre competidores

Compradores

Sustitutos

Estrategias Genricas
Costo Bajo Diferenciacin

Todo el Mercado

Liderazgo en Costos

Diferenciacin

Segmento

Enfoque en Costos

Enfoque en diferenciacin

Cadena de Valor
Infraestructura de la Empresa
Administracin de los recursos humanos Desarrollo Tecnolgico Adquisiciones

Logstica de Entrada

Operaciones

Logstica de Salida

Mercadeo y Ventas

Servicio post venta

Subdivisin de la cadena de valor

Infraestructura de la Empresa Administracin de los recursos humanos Desarrollo Tecnolgico Adquisiciones Logstica de Entrada Logstica de Salida Mercadeo y Ventas

Operaciones

Servicio

Adm. de Mercadeo

Publicidad

Adm. Fuerza de Ventas

Operacin Fuerza de Ventas

Boletines Tcnicos

Promocin

Sistema de actividades Southwest Airlines

No comidas No asignacin de asientos
Servicio Limitado de pasajeros

No transferencia De equipaje No conexin con Otras aerolneas Flota estndar 737

Salidas frecuentes y confiables

Turnaround En puerta de 15 mins. Mquinas Automticas De tiquetes

Rutas entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios

Alta compensacin a empleados

Tripulaciones altamente productivas

Precios muy bajos

Alta utilizacin de aviones

Southwest La aerolnea de Precios bajos

ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad Si Necesaria para generar el output? No Contribuye a los requerimientos del cliente?
Actividades discrecionale s

No

Si

Contribuye a las funciones de la empresa?

Si
Valor Agregado real

No
Sin valor agregado
Revisin y aprobacin Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento Repeticin de trabajo Demoras

Valor agregado para la empresa

Registrar la fecha de recibo Formato de pedidos Preparar informes financieros

Registrar la orden Completar la pliza Investigar los datos

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

4. Ocano Azul

5. Modelo Delta

Modelo Delta | Tres opciones estratgicas

Sistema Lock-in Economa del sistema Dominancia del mercado Logro de participacin del complementador

Intercambio dominante: EBAY

Estndar propietario: Microsoft

Canal Exclusivo: Pricesmart Amplitud horizontal: CITI

Posible gracias al uso efectivo de la tecnologa

Bajo Costo: Southwest Mejor producto Economa del producto Rivalidad Logro de participacin del producto Diferenciacin: Mac

Solucin integral Economa del cliente Cooperacin Logro de participacin del cliente Redefinicin de relacin con el cliente: BHS

Integracin con el Cliente: IBM

6. Modelo de planeacin

Adaptacin modelo de planeacin estratgica de Steiner

Premisas Planeacin Implantacin y revisin

Propsito econmico

Valores
Evaluacin interna y externa. FODA

Plan estratgico ----------Misin Visin Objetivos estratgicos Polticas

Programas y planes de mediano plazo

Plan de corto plazo ----------Metas Procedimient os Planes tcticos

Organizacin para la implantacin de los planes

Revisin y evaluacin de los planes

7. Herramientas

Estrategias que hay que evitar

Seguir al Lder
Imitar la estrategia de un competidor podra parecer buena idea, pero pasa por alto las fortalezas y debilidades especficas de una empresa y la posibilidad de que el lder est equivocado Anotar otra carrera Si una empresa tiene xito porque es lder en un producto extremadamente exitoso, tiende a buscar otro superproducto que el garantice crecimiento y prosperidad. Carrera Armamentista

Participar de una batalla encarnizada con otra empresa por ganar mayor participacin de mercado puede aumentar el ingreso de ventas, pero ese aumento ser ms que igualado por el incremento en costos
Hacer de Todo Cuando la administracin tiene frente a s varias oportunidades interesantes, podra tender a lanzarse a todas ellas Mano Perdedora

Una corporacin puede haber invertido tanto en una estrategia especfica que la administracin de alto nivel no est dispuesta a aceptar su fracaso

Matriz de Crecimiento-Participacin (BCG MATRIX)

Estrellas Nios problemas

Vacas

Perros

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Folio_Plot_BCG_Matrix_Example.png

Matriz General Electric

ATRACTIVIDAD DEL MERCADO
BAJA MEDIA 1 Inversin Selectiva Crecer/ Invetir 1 Crecer/ Invetir ALTA

FORTALEZA DEL NEGOCIO

ALTA

10

3 Diversificar / Recolectar

2 Inversin Selectiva

1 Crecer/ Invetir

MEDIA

3
Diversificar / Recolectar

3
Diversificar / Recolectar

2
Inversin Selectiva

BAJA

10

Balanced Scorecard
MISIN
Por qu existimos?

VALORES
En qu creemos?

ESTRATEGIA

VISIN Qu queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de juego MAPAS ESTRATGICOS Traduccin de la Estrategia BSC

BALANCED SCORECARD Foco y Medicin

ALINEAMIENTO DE LOS PROCESOS A LA ESTRATEGIA Qu debemos mejorar?
ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS PERSONALES A LA ESTRATEGIA Qu necesito hacer yo? DA A DA

MAPA DE VALOR
Valor del Accionista

Crecimiento de Ingresos

Margen Operativo

Eficiencia de Activos

Expectativas

Volumen

Ventas y Administracin

Propiedades, planta y equipos

Fortalezas

Precio

Costo de lo vendido

Inventarios

Factores Externos

Impuestos

CxC y CxP

PERSPECTIVA FINANCIERA

Valor del Accionista en el largo Plazo

Estrategia de Productividad
Mejora de la estructura de Costo Incrementar la Utilizacin de activos

Estrategia de Crecimiento
Expandir oportunidades De utilidades Mejorar el valor Del cliente

PERSPECTIVA CLIENTES
PRECIO CALIDAD DISPONIBILIDAD

PROPUESTA DE VALOR A CLIENTES

SELECCIN FUNCIONALIDAD SERVICIO SOCIO DE NEGOCIO BRAND

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO

PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIO

RELACIN Procesos de Innovacin

IMAGEN Procesos Regulatorios Y Sociales

Procesos que mejoran a la comunidad y el medio ambiente

Procesos que producen y entregan productos y servicios

Gestin de los Procesos Operativos

Gestin de los Procesos de Clientes

Procesos que mejoran el valor del cliente

Procesos que crean nuevos productos y servicios

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CAPITAL HUMANO Habilidades Entrenamiento Conocimiento

INFORMACIN Sistemas Bases de datos Redes

ORGANIZACIN Cultura Liderazgo Alineacin