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Se promettre des choses soi mme est le plus dur des dfis Mais le plus beau est darriver

r les relever ! Grgory Lemarshall (star acadmie )

Entrepreneuriat suite v4 Squence 4 5 et 6


4 Les financement possible en cration dentreprise , 5 Le lean strart up 6 Le montage de votre dossier

Entrepreneuriat seq 4
Les vhicules financiers propres la cration dentreprise Le profil du crateur Monter votre quipe

Le capital investissement

Le Love Money : veux-tu perdre tes amis ou ton argent ? Ou te fcher avec ton pre ?

Financements EUROPEEN Microcrdit sous PROGRESS 25 000


En Europe, 1/3 des nouvelles entreprises qui sont pour 99% des PME ou des micro-entreprises sont cres par des chmeurs. Micro-finance PROGRESS Complmentaire du Fonds Social Europen, PROGRESS est dot de 743,25 M
A pour but de:
stimuler travail indpendant et cration de micro-entreprises, donc de contribuer l'intgration sociale Accrotre accs et la mise disposition de microcrdit pour les groupes vulnrables (chmeurs, personnes dsavantages, les jeunes, les seniors, )

lanc en juillet 2010 avec budget initial de 100 M + apport quivalent de BEI devrait permettre de gnrer 500 M de microcrdit et d'octroyer 45 000 prts sur une priode de huit ans.

Double approche:
Mcanisme de garantie en faveur des portefeuilles de microcrdit Fonds Commun de placement/Fonds d'investissement spcialis
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Les investisseurs institutionnels en financement damorage


Les caisses de retraite, les fonds de fonds de pension ou les organismes dtat sont lorigine dune part bien plus faible des leves de fonds en France que les business Angels par rapport la moyenne de lUE-15

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Les business Angels entre 10.000 et 150.000


Personnes physiques extrieures la sphre prive (famille, amis, etc.), dont la surface financire est suffisante pour engager des investissements haut risque et haut rendement. (Ex :ancien patron de Meetic ) Leur assise financire assure aux entrepreneurs un niveau de revenu minimal au cours des deux ou trois annes ncessaires au dcollage sur des fonds damorage Ces fonds patrimoniaux interviennent generalement a lamorcage des entreprises, donc a un stade de risque maximal, la plus mal rmunre
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Pour combien Premier tour de table ?


De 40 200 000 ils interviennent sur des montants de lordre de 40 000 en moyenne en France mais avec des apports moyens de 100 000 200 000 $ aux USA ! Ils permettent aux crateurs de faire la preuve du concept technologique ou commercial. Les montants requis pour crer une socit innovante se situent en moyenne autour de 300 000 euros . Mais la concentration des investissements du capitalinvestissement est souvent sur les phases aval moins risques COPY LEFT MARCEL NIZON 7
IDRAC NANTES

Les socits de capital-risque de 1,5 a 2 millions d


Presque toute Paris, disposent de moyens importants collects auprs dinvestisseurs institutionnels. Lever 1,5 millions deuros avec un projet high-tech ou un concept novateur cest possible ! Horizon de sortie : quatre ans Chiffre daffaires > que 10 millions deuros
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Quelque capital-risqueurs
360 capital Partner ALVeN capital partner Aster capital Aurinvest partenaires Capdcisif management EMERTCE GO capital
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Aides, prts bonifis, subventions 2012

Plus de 6 000 aides en France ! Pour 60 milliards deuros Prs de 15 000 crateurs en ont bnfici pour 280 millions deuros NACRE ACRRE Exo de charges sociales un an si ancien chmeur prt la cration dentreprise, prt dhonneur, subventions rgionales (souvent 15 000 ) Concours talent.com organiss par les boutiques de gestion quatre 7000
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Les aides de lEurope


Dans le cadre de son septime programme de recherche. A la cl, un financement de quelques 500 millions d'euros sur 10 ans. les thmes :Guardian Angels ,The Human Brain Project (dans
lequel est notamment implique l'EPFL) Graphene Science and Technology for ICT and beyond (dans lequel sont impliqus Nokia et diffrentes universits europennes) IT Future of Medicine : A Revolution in Healthcare (dans lequel sont impliqus Siemens et diffrentes universits europennes) Robot Companions for Citizens (dans lequel sont impliques diffrentes universits europennes)

Les rendements financiers attendus Par pays


Taux de rendement interne (TRI) du capital investissement en France 2010 : 6,7 % en capital investi 15,6 % en capital transmis la logique patrimoniale prdomine sur les dividendes La fiscalit sur les plus-values est trs htrogne selon les pays : elle est en France de 31,3 % (cest-dire 19 % + 12,3 % de prlvements sociaux) aux tats-Unis, elle varie de 0 15 % selon la tranche dimposition cherchez lerreur ! Source :centre analyse stratgique www.strategie.fr
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Combien de business Angels en France ?


Il existe potentiellement 350 000 individus ayant la surface financire suffisante pour apporter des fonds propres aux gazelles, c'est--dire capables de fournir 100 000 euros au capital dune entreprise sans sexposer plus de 5 % mais seulement 6 000 acceptent de sexposer aux risques !

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Le profil du crateur Le dirigeant de PME un individu trois ttes Et deux cerveaux


La cration de son quipe

Le dirigeant
Loi

Trois ttes et deux cerveaux: LEADER GESTONNAIRE : sintresse la fois performance de son entreprise et laffect avec ses salaris TROP D EGO : Importance de lexercice du pouvoir TROP HUMAIN

fondamentale LE

Valeurs et dynamiques familiales dans la conduite de son entreprise

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Le quel des 3 profils , aura le dernier mot?


Corollaires

Loi fondamentale

Taille relative des trois ttes Elles voluent dans le temps avec le QE Trop dgo Tensions, conflits et ngociations entre elles

Trop humain Risque de non dcision


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Homo Economicus Je veux crotre, faire des profits et avoir un patrimoine Lentreprise avant tout Deux axes: Entrepreneurial: consolider la place de sa firme face ses concurrents, redfinir les frontires de ses marchs Patrimonial: proccupation permanente de la valeur de son entreprise et de lambiance (cf analyse financire )
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Loi fondamentale

Homo Economicus

Homo Politicus Cest moi le chef. Donc Je connais tout Lautorit statutaire Portrait du dirigeant avant tout

Loi fondamentale Homo Economicus Homo Politicus

Deux axes: Aimer le pouvoir: son attachement au pouvoir mais attention de la fiert mais pas trop dgo ! Dlguer: ouverture aux autres lautorit de comptences Lautorit de charisme
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Homo Politicus test qui tes vous ?


fort (Consultation, dlgation) Lanimateur
Animateur Leader dmocratique

Loi fondamentale Homo Economicus Homo Politicus

les tudes neurobiologiques dmontrent ce que le fondateur d'Apple Steve Jobs savait si bien rsumer : creativity is just connecting things

Eunuque solitaire

Dictateur-autocrate

faible

faible

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES Intrt du dirigeant exercer

fort

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le pouvoir

Pater Familias

Loi fondamentale Homo Economicus Homo Politicus Pater Familias

Jai un rve dynastique. Valeurs familiales


La famille avant tout: une identit commune

Deux axes: PME = famille et Qui est au service de qui?

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Pater Familias
Rapport de prsance famille-entreprise Entreprise au service de la famille

Loi fondamentale Homo Economicus Homo Politicus Pater Familias

L aristocrate d affaires
L entreprise est un actif froid qui gnre des revenus et dans laquelle on nest peu impliqu

Le parrain
la Famille passe en premier, mais la poursuite des objectifs familiaux se fait travers lentreprise

L exploiteur
La famille est pige

Le paternaliste
On prend a cur lintrt des membres de la famille , mais en ayant bien conscience que cet intrt profite aussi ou surtout lentreprise

fort (F=E) faible (FE) 21 Importance des considrations familiales dans la gestion de la PME

Qui peut-tre le leader ?


Difficile prvoir mais au dmarrage leader avec sa
vision cest mieux que manager ! Au bout de sept ans il change de profil o passe la main.(Larry Page vers Eric

schmit )

Un gestionnaire est rarement leader , et vice-versa Combinaison d'lments selon les situations:
personnalit des leaders et des suiveurs qualits personnelles
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Le leadership
Le leadership est la capacit d'influencer, par les relations interpersonnelles, les comportements des subordonns dans le but

d'atteindre les objectifs fixs par la direction de


lentreprise
Pouvoir informel donn par la base, ceux qui ont le got de suivre le leader ( pouvoir formel du gestionnaire, lautorit hirarchique)
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PERSVRANCE & TENACITE Dfinition:


Faire preuve de fermet et dobstination dans laccomplissement de son projet
Sinvestit fond dans ce quil ou elle fait
Travaille darrache-pied afin de mener bien les tches qui lui ont t confies difficults Recherche des solutions prennes aux rencontres et la gestion des conflits
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Intensit des proccupations patrimoniales du PDPME

Homo Economicus
Le profiteurdpeceur Le profiteurrestructurateur forte

Loi fondamentale

Le btisseur

Homo Economicus

modre

L occupant de la maison familiale

La vieille couturire
faible modre

Lartisan

Le gnial technicien forte 25

Intensit des proccupations entrepreneuriales du PDPME

La grille des styles de gestion de Blake & Mouton


Relations Humaines social
9 Style 1,9 8 7 6 5 4 3 2 Style 9,9

Intrt pour le facteur humain

Production et relations humaines intgrateur

Style 5,5

Compro mis
Style 9,1 3 4 5 6 7 8 9

Laisser-faire

1 Style 1,1 1 2

Production autoritair

Intrt pour le facteur production


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5 types de styles de gestion selon Blake et Mouton


Style 1,1 : gestion laisse-faire
faible intrt pour les 2 facteurs, viter les ennuis

Style 1,9 : gestion social


intrt lev pour les relations humaines, qualit de l'environnement de travail

Style 9,1 : gestion autoritaire


intrt lev pour la production, le personnel est une ressource comme une autre

Style 5,5 : gestion de compromis


intrt quilibr, tente d'harmoniser si possible

Style 9,9 : gestion dmocrate ou intgrateur


intrt lev pour les 2 facteurs, dvelopper une quipe solidaire pour tre efficace

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Lquilibre de votre quipe

Complmentarits des personnalits


Cartsien :cerveau gauche - Intuitif : cerveau droit

Complmentarits d'une quipe dans les mtiers (prfrences crbrales) Cortex gauche: Il est logique, analytique, matheux avec du raisonnement
Ex : Les gestionnaires compta finances Ex : La R&D , le marketing, la com, l artiste Ex : Les vendeurs , les musiciens Ex : Le technicien, la production

Cortex droit: Il cre, globalise, conceptualise, a un esprit de synthse Limbique droit: Il est motif, spirituelle et aime les contacts humains
Limbique gauche: style Conservateur. Il contrle, planifie, organise et administre.

Complmentarits des expriences


L'utilit de la pyramide des ges Dbutants : sang neuf, chevronns Sniors : sereins, vieux singes

Complmentarits des caractres


Optimistes, sereins, pessimistes, ralistesIDRAC NANTES M2 MARCEL NIZON
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Ned Herrmann
A Espace cortical gauche
Les besoins : Donnes factuelles, Logique, Analyse, Rsolution de problmes Les peurs : Lincohrence, lillogisme, Le manque dobjectivit Lmotionnel

(nombre de prfrence, dominantes)

Espace cortical droit D

Les besoins : Faire, agir, produire, reproduire Les peurs : Ne pas tre en mesure de faire Linaction.

B Espace limbique gauche 3% Quadruple 5% Simple 34% Triple MARCEL NIZON IDRAC NANTES M2 29 4 quadrants 1 quadrant 3 quadrants

Espace limbique droit C 58% Double 2 quadrants

Construire une quipe complmentaire


tat-major( fonctionnel )

A Espace cortical gauche Comptabilit Finance Juridique

Espace cortical droit D

Technique :
Production Qualit Logistique

Relationnel :

B Espace limbique gauche

Espace limbique droit C

MARCEL NIZON 30 IDRAC NANTES M2 Terrain : oprationnel

Organiser la communication
Leader
Image globale
Vision Communication institutionnelle Communication Corporate Communication de marque Missions Communication produits

Manager
Messages :
Stratgique Oprationnel Technique

Valeurs

Communication interne codir

Engagements
Territoire de marque
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Etes-vous prts crer ? Test


A ce niveau se sont moins les diplmes qui content quune profonde envie de russir et de prouver son attitude la crativit et au management. Ce test en 15 questions ralis dans le hors srie management de dcembre 2012 vous permets de voir si vous avez le bon profil.
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Etes-vous prts crer ? Test


A ce niveau se sont moins les diplmes qui content quune profonde envie de russir et de prouver son attitude la crativit et au management. Ce test en 15 questions ralis dans le hors srie management de dcembre 2012 vous permets de voir si vous avez le bon profil.
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La methode synopp,
Une alternative au business plan & au lean strart up Un projet d'entreprise part avant tout d'une intuition et se conclut par des opportunits d'affaires. RFLEXIONS-DCISIONS-ACTIONS : DMARCHE MOTIVANTE POUR LENTREPRENEUR La mthode SynOpp prne laccompagnement de lentrepreneur dans laction. Le porteur de projet envisage des hypothses en fonction desquelles il dcide de continuer sa dmarche entrepreneuriale. Ainsi, il se familiarise avec son environnement. Au fur et mesure, Il est capable de porter un regard critique sur son projet : Suis-je le bon entrepreneur, avec le bon projet, au bon endroit et au bon moment ? . GO NO GO ? Si cest le cas, lentrepreneur peut dcider de continuer le processus dlaboration de son projet. Sinon, il doit rflchir aux possibilits de ladapter.

squence 5 Le Lean start up


La version allge pour toutes les entreprises numriques !

Le Lean start up
Changer la faon dont les entreprises se dveloppent et de nouveaux produits sont lancs. Pntrer ce brouillard de l'incertitude de dcouvrir la voie du succs d'une entreprise durable. Il s'appuie sur l'apprentissage valide," une rapide exprimentation scientifique, ainsi qu'un certain nombre de pratiques contre-intuitives qui permettent de raccourcir les cycles de dveloppement de produits, de mesurer les progrs rels sans recourir des mesures sans ralit, et apprendre ce que les clients attendent vraiment .

Plan de louvrage lean startup


I Vision 01. Dmarrer 02. Dfinir 03. Apprendre 04. Exprimenter II Pilotage 05. Passer la vitesse suprieure 06. Tester 07. Mesurer 08. Pivoter (ou persister) III Acclration 09. Taille des lots 10. Croissance 11. Flexibilit 12. Innovation 13. pilogue 289 14. Et vous ? Rejoignez le mouvement

Lean startup
le burn rate, le pivot, tape essentielle, la gestion en petits lots, le moteur de croissance, la sagesse des cinq pourquoi, penser grand, dbuter petit, * Produit minimum viable (PMV), http://fr.locita.com/technologie-2/livre-leanstartup-adoptez-linnovation-continue/

La dmarche du lean startup


Une dmarche rigoureuse, dont les axes principaux sont : Exprimer prcisment les hypothses de valeur du produit fini et du PMV * Fabriquer au minimum des prototypes fonctionnels pour tester ces hypothses auprs de clients en situation et proposer des amliorations progressives un rythme cadenc et rapide; Mesurer rigoureusement les comportements dachats que gnrent ces prototypes ; Elaborer des archtypes de clientle qui permettent de guider la conception.

Lean startup

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Lean startup http://www.startupbook.com/fr/category/silicon-valley-and-europe

Approche dric Ries avec 4 cycles courts en mode quick& durty Dploiement continu Mode test exprimentation permanent PMV * produit minimum viable Enseignement valid (ne retenir que les fonctionnalits et les choix de design confirm par les mtriques )
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@guilhem
3 botes cres 7 mois chez MS 3 ans et 75 incubs HEC entrepreneurs
Apro Entrepreneurs, Lucy&Valentin, blog

Le modle de business plan en PDF cest lui ! @guilhem guilhembertholet@gmail.com

Oui, mais au fait


Pourquoi suis-je l ?

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Ce que jai observ


Et qui peut tre utile pour monter une bote web/soft/mobile

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Le succs ?
Marc Simoncini ll cde l'amricain Match.com 70 % de sa participation dans le site Meetic pour 500 M Il fonde un fonds dinvestissement Jaina capital

Xavier Niel ,PDG de ILLIad (Free) En 2012 il est la 12e fortune de France avec 3,59 milliards d'euros2 son patrimoine croit de 1,2 Millards deuros par an son fonds dinvestissement Kima Ventures a investi dans 160 entreprises

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Le timing ?

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Lide de dpart ?

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Les clients ?

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Bref, cest la m****


Oui, oui, vous pouvez tweeter que je lai dit

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Heureusement
La Lean Startup est l !

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Lean Startup ?
Eric Ries
Open-source Dveloppement agile Focus sur les besoins du client Rapidit dexcution

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Lean Startup ?
Steven Gary Blank
Customer development!

@guilhem

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Petit exemple illustr

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Nov09 Jan10 Mar10

Mai 10

Aot10 Nov10 Fv11


Avr11

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Bonux
Pour vous qui montez ou allez monter votre startup

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

#1
lancez votre produit (PMV*) le plus vite possible

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

#2
recherchez du feedback

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

#3
pas de besoin = pas davenir

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

#4
apprenez compter

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

#5
vouloir scaler trop vite peut vous tuer

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

#6
recherchez la traction

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

#7
faites payer tout de suite

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Oh just one more thing

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Oh just one more thing

@guilhem guilhembertholet@gmail.com

Squence 6
Business model et Business plan

Le business Model

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business model : Canvas 9 Blocs + 2 environnementaux


Key partners Key activities Value proposition Text Costumer relationships Costumer segments

Text Key resources Channels

Cost structure

Revenue streams

www.businessmodelgeneration.com

votre business plan 15/20 pages maxi


Ralis partir dun logiciel ex cap alpha gratuit en tlchargement
http://www.creer-mon-businessplan.fr/?cdp=S7H-FA6-68A&gclid=CPzJoKKjrUCFfHJtAodExMAfg
Lire celui en pdf de www.guilhembertholet.com

lopportunit :
Il sagit de dmontrer que votre entreprise volue dans un espace unique, et novateur Quelle dispose devrait diffrenciateur concurrentiel, Que le potentiel est suffisamment vaste, Que le projet dentreprise est viable long terme
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Le march
Combien de consommateurs potentiels ? Quel est le march adressable ? Quels sont vos cibles initiales ? Quelle sera la trajectoire de dveloppement ou la niche initiale ?

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Le projet dentreprise :
Stratgie Corporate Quelles missions, vision, ambition, objectif Loffre, lquipe initiale tat de dveloppement et de maturit du projet ce jour.

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Le plan oprationnel :
Dtailler le plan marketing La R&D si production La production (directe ou sous-traite) Les projections financires sous Excel cinq ans avec deux tours de table Le plan de trsorerie, la projection de revenus, et surtout le phasage des besoins en financement
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Les projections financires


Elles sont toujours fausses (le BP cest pour soi dabord un axe de rflexion) Nous naviguons dans la pnombre Il faut intgrer des phnomnes inconnus et inaccessibles aujourdhui Prsenter des centaines de millions deuros de revenus pour faire rver ne sert rien Passer le moins de temps possible sur votre tableau Excel qui de toute faon sera faux ! Mais un peu plus sur le modle de revenu du business modl
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La Roadmap ( feuille de route)


Plan de dveloppement avec date, Nombre de clients payants et gratuits Produit minimum viable quand ? En annexe ltude de march qui se base sur le rapport Haia. Rappel : le business plan de 20 pages maxi est beaucoup trop long pour tre lu en totalit par les investisseurs
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Squence 6
Montage de votre dossier en 2 ex pour le jury Le profil du crateur et son projet lexcutive summary Le lean start-up Le business model 9+2 Le business plan 20 pages Vos conclusions
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Pour avancer avant loral


Quelles sont les lments quil me reste consolider? (Finances, marketing, Rh, lgisaltif, juridiques ) Comment vais-je my prendre? Qui sont les personnesressources de mon milieu qui pourraient me faciliter la vie au Quelles sont les ressources matrielles et autres ma disposition?

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Le grand oral sous forme de pitch


Un Pitch cest 12 diapos 12 minutes pour

convaincre Le dossier crit doit comprendre : Historique du crateur et gense de linnovation. (cinq emplois ETP minimum) Business model Business plan incluant deux tours de table lun un an, lautre trois ans avec des capitaux trangers
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Le pitch entrepreneurial de huit minutes


Capter lattention : un axe original, cratif, inattendu pour poser la problmatique Crer lintrt auprs des investisseurs Croire en votre histoire en huit diapos Le march, ce que vous vendez, le business modle, lquipe, quelques chiffres et informations cls La conclusion ! MARCEL NIZON COPY LEFT 78
IDRAC NANTES

GRILLE de notation POUR SE SITUER AU REGARD DE LENTREPRENEURIAT


Prcision de son profil entrepreneurial Justification de sa forme dengagement
tablit des relations entre son profil entrepreneurial et la forme dengagement dans laquelle il se reconnat Nom des lves tablit des relations entre ses qualits entrepreneuriales et ses actions quil a menes Explique la contribution des autres son profil entrepreneurial Se fixe des dfis

Niveau

tablit des relations entre ses expriences entrepreneuriales et les exigences de lentrepreneuriat

Niveau

Cte

Prcision de son profil entrepreneurial


A Llve dmontre clairement ses qualits entrepreneuriales laide des actions quil a menes. Llve explique adquatement comment les autres ont contribu son profil entrepreneurial. Llve se fixe des dfis toujours ralistes. B Llve dmontre clairement certaines de ses qualits entrepreneuriales laide des actions quil a menes. Llve explique plus ou moins adquatement comment les autres ont contribu son profil entrepreneurial. Llve se fixe des dfis qui sont gnralement ralistes. C Llve prouve de la difficult dmontrer ses qualits entrepreneuriales laide des actions quil a menes. Llve explique difficilement comment les autres ont contribu son profil entrepreneurial. Llve se fixe des dfis peu ralistes. D

Llve narrive pas dmontrer ses qualits entrepreneuriales laide des actions quil a menes. Llve narrive pas expliquer comment les autres ont contribu son profil entrepreneurial. Llve ne se fixe pas de dfis.

Justification de sa forme dengagement


A B C D

Llve tablit des relations entre tous les lments de son profil entrepreneurial et la forme dengagement dans laquelle il se reconnat. Llve explique clairement comment ses expriences entrepreneuriales lui ont permis de dcouvrir des exigences de lentrepreneuriat.

Llve tablit des relations entre deux lments de son profil entrepreneurial et la forme dengagement dans laquelle il se reconnat. Llve explique, avec une certaine difficult, comment ses expriences entrepreneuriales lui ont permis de dcouvrir les exigences de lentrepreneuriat.

Llve tablit des relations entre un des lments de son profil entrepreneurial et la forme dengagement dans laquelle il se reconnat. Llve explique avec beaucoup de difficult comment ses expriences entrepreneuriales lui ont permis de dcouvrir les exigences de lentrepreneuriat.

Llve ntablit aucune relation entre des lments de son profil entrepreneurial et la forme dengagement dans laquelle il se reconnat. Llve narrive pas expliquer comment ses expriences entrepreneuriales lui ont permis de dcouvrir les exigences de lentrepreneuriat.

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METTRE EN OEUVRE UN PROJET ENTREPRENEURIAL


Qualit de sa contribution au projet entrepreneurial
A B C D

Adquation entre les actions de mise en uvre dun projet entrepreneurial


A B C D

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METTRE EN OEUVRE UN PROJET ENTREPRENEURIAL


Qualit de sa contribution au projet entrepreneurial
A Llve collabore rgulirement aux dcisions de lquipe, tout au long du projet. Llve agit toujours selon les responsabilits qui lui ont t confies. Llve ajuste toujours adquatement ses actions aux occasions et aux difficults qui se prsentent. B Llve collabore la plupart du temps aux dcisions de lquipe, tout au long du projet. Llve agit gnralement selon les responsabilits qui lui ont t confies. Llve ajuste gnralement ses actions de manire adquate aux occasions et aux difficults qui se prsentent. C Llve collabore rarement aux dcisions de lquipe, tout au long du projet. Llve prouve de la difficult agir selon les responsabilits qui lui ont t confies. Llve prouve de la difficult ajuster adquatement ses actions aux occasions et aux difficults qui se prsentent. D Llve ne collabore jamais aux dcisions de lquipe. Llve nagit pas selon les responsabilits qui lui ont t confies. Llve najuste pas ses actions aux occasions et aux difficults qui se prsentent.

Adquation entre les actions de mise en uvre dun projet entrepreneurial


A Llve sassure que son projet respecte toutes les particularits dun projet entrepreneurial. Llve recourt adquatement la bonne stratgie au moment opportun. Llve recourt adquatement aux indicateurs entrepreneuriaux. aux moments de rgulation. Llve exploite les ressources appropries dans le cadre de son projet entrepreneurial. B Llve se satisfait dun projet respectant trois particularits dun projet entrepreneurial Llve recourt plus ou moins adquatement la bonne stratgie au moment opportun. Llve recourt plus ou moins adquatement aux indicateurs entrepreneuriaux. aux moments de rgulation. Llve exploite habituellement les ressources appropries dans le cadre de son projet entrepreneurial. C Llve se satisfait dun projet respectant deux particularits dun projet entrepreneurial Llve recourt rarement la bonne stratgie au moment opportun. Llve recourt avec difficult aux indicateurs entrepreneuriaux. aux moments de rgulation. Llve exploite rarement les ressources appropries dans le cadre de son projet entrepreneurial. D Llve choisit un projet rpondant une seule particularit dun projet entrepreneurial Llve ne recourt aucune stratgie au moment opportun. Llve ne recourt pas aux indicateurs entrepreneuriaux. Llve nexploite jamais les ressources appropries dans le cadre de son projet entrepreneurial.

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valuation :
CE QUE JE RETIENS DE CES FORMATIONs Pour mon projet ...

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Conclusion

Gnse

Business model Business plan

quilibre OU en SUIS-JE Dans mon profil Dans mon quipe Dans mon projet ?

Powerpoint

Conclusion
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Liens utiles (1)


Erasmus : www.erasmus-entrepreneurs.eu Femmes entrepreneurs http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promotingentrepreneurship/women/index_en.htm

Rseau europen dAmbassadrices pour lentrepreneuriat fminin http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promotingentrepreneurship/women/ambassadors/index_en.htm


Enterprise Europe Network http://www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu/index_en.htm Instrument en ligne pour le financement des PME http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/guide-tofunding/index_en.htm http://www.petite-entreprise.net/P-2104-87-G1-l-audit-interne-laforme-du-rapport-de-fin-de-mission.html

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des Bibliographies et Liens utiles (2)


Second chance in business

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/businessenvironment/failure-new-beginning/index_en.htm
European Small Business Portal

http://ec.europa.eu/small-business/index_en.htm
SBA

http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sba_en.htm
Promouvoir lesprit dentreprise

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promotingentrepreneurship/index_fr.htm Pole entrepreneuriat etudiant

http://www.p2eb.ueb.eu/Themes/Liens+utiles/

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Bibliographie
Lectures obligatoires avant clture du dossier: Le rapport hayat doctobre 2012 Comment tablir son business plan pdf start-up : anti bible lusage des fous et des futurs entrepreneurs de Bruno Martineau serial entrepreneur et professeur
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Des questions ?
Alors vite foncez !