ANALISIS INTERNO

PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

La fase de auditoria del desempeo es un proceso que implica hacer un examen riguroso del estado actual de la empresa. Sin embargo la expectativa de tener este tipo de proyeccin enfocada en si misma resulta desconcertante, es por esto que es necesario que en la mencionada fase haya honestidad.

Una vez culminada la fase de diseo de la estrategia del negocio es el momento de verificar estas visiones con respecto a la realidad.

El propsito: establecer el bench mark metas no auditoria estratgicas . Objetivo: pueden ser evaluadas representar graves errores para lograr las metas

La auditoria del desempeo nos proporciona datos para llevar a cabo el anlisis de brechas, es decir, determinar el punto en el cual el modelo de la estrategia de negocio es realista y funcional.

ANLISIS DOFA
Fase identificar en la actualidad. que es y donde esta organizacin

estudio fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas que son las que afronta la empresa. El anlisis dofa, es una forma importante de validar el modelo de las estrategias de negocio.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES (INTERNAS)

El propsito es identificar las debilidades que es necesario evitar o manejar cuando se formule el plan y, as mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. La auditoria del desempeo debe cubrir, por lo menos, 5 reas claves:

LDN
consiste en analizar cada LDN existente en el contexto de la organizacin total y para cada un de sus unidades separadas de negocios ,si existen. Para esto debe utilizarse los ice establecidos durante el diseo de la estrategia del negocio.

Los sistemas de seguimiento.Para esto se requiere la compilacin y estudio de una variedad de indicadores de desempeo, lo cual representa hacer un examen general del desempeo reciente de la organizacin en trminos de los ndices bsicos de desempeo:
flujo de caja

Crecimiento
modelos de contratacin de personal Calidad Tecnologa Operaciones. servicio utilidades, etc.

Perfil estratgico
Consiste en evaluar el perfil estratgico actual de la organizacin en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia. Para esto, es necesario incluir los siguientes cuatro factores en el perfil estratgico de la campaa : 1.- El nivel de la creatividad tpico de la organizacin 2.- Su utilizacin previa en la construccin del futuro en forma preactiva. 3.- Su orientacin hacia la toma de riesgo 4.- Su posicin competitiva tpica.

Anlisis de los recursos

Una vez que el equipo de planeacin tenga implementado el sistema para monitorear los anlisis LDN ya terminados, se puede concentrar en los recursos del sistema general. La pregunta es: Cules son los recursos actuales del sistema? Esta incluye que tan competentes son los recursos actuales incluyendo al equipo administrativo; donde se hayan los vacos que se debern llenar y como hacerlo, cuales son los recursos financieros para el crecimiento y como podran aumentarse Cultura organizacional

En este punto el equipo de planeacin tiene la oportunidad de examinar la cultura de la empresa, con todos sus defectos e imperfecciones Como en el caso de la revisin del sistema de evaluacin y retribucin del desempeo, la pregunta seria de que manera la cultura de la empresa ayuda o interfiere en la ejecucin de su misin?

HERRAMIENTAS ANALTICAS ADICIONALES

Resulta imposible que una empresa puede utilizar todos estos elementos en la fase de auditoria del desempeo pero debe haber varias en el conjunto de herramientas del consultor y del equipo.

Estas incluyen:
1.Anlisis del ciclo de vida de los productos. 2.Anlisis del portafolio 3.Ventajas competitivas 4.Tiempo del ciclo total

Oportunidades y amenazas externas

Estas fuerzas externas son las oportunidades y las amenazas del anlisis DOFA. Esta informacin debe incluir una consideracin de las tendencias actuales y futuras una perspectiva longitudinal. Si hago esto, mi competidor har aquello, entonces deber hacer... Ninguna compaa puede tener xito sin compradores, clientes o consumidores de sus esfuerzos. Los cambios ocurridos en el mercado han exigido que las compaas concentradas a nivel interno sean orientadas por el mercado.

De esta manera, en vez de discutir las oportunidades y las amenazas por separado , se consideran muchos entornos diferentes y concurrentes en los cuales operan las organizaciones y la manera como proporcionan oportunidades y amenazas. Los entornos incluyen lo siguiente: El entorno Industrial El entorno Competitivo El entorno General El entorno Especifico de la organizacin.

El entorno Industrial
Comprender estas tendencias de la industria le permite a una compaa entender lo que sucede en cualquier punto de esa industria que pueda afectar su vitalidad y xito continuos.

El entorno Competitivo
De especial importancia para la viabilidad y el Exito organizacionales es el monitoreo del entorno competitivo. El anlisis del competidor debe incluir combinaciones creativas, Productos que se venden por razone similares.

El entorno Competitivo:
El anlisis del competidor exige cierta investigacin y, como beneficio adicional, un mayor conocimiento del mercado. Michael Porter (1980) plantea que existe 5 fuerzas competitivas bsicas que determinan la intensidad de la competencia en cualquier industria: La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes. La amenaza de nuevos participantes. El poder de Negociacin de los compradores. El poder de Negociacin de los Proveedores. La presin de los poduct. o servicios sustituidos.

El entorno General
Las empresas funcionan en un entorno que con facilidad se puede dividir en 2: 2.-El entorno especfico de la organizacin. 1.-El entorno econmico, social y poltico general Ambos son decisivos para comprender las fuerzas externas que impactan la empresa. El equipo de planeacin estratgica debe dirigir esas fuerzas con destreza y utilizarlas de manera efectiva en el proceso de planeacin. Estas acciones se pueden presentar slo si las fuerzas se han identificado con claridad.

Aspectos no competitivos del entorno industrial

Entre los aspectos que se deben estudiar como parte de la planeacin estratgica se encuentran los sgtes: 1.-El Cliente. 2.-La disponibilidad de materias primas clave. 3.-La mezcla actual de marketing. 4.-El ciclo de vida de la industria. Facilidad de salida : La empresa se encuentra en mercados de los cuales sera difcil salir? Que tan profundamente arraigada se encuentra la org. En los mercados actuales?, etc.

Responder tres preguntas

Lo que estoy analizando es relevante? Esta dentro o fuera de la empresa? Es bueno o malo par mi empresa?
Quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio, saber de lo que esta hablando
positivas Exterior interior Oportunidades Fortalezas negativas Amenazas Debilidades

 Debilidades: Son aspectos que limitan o reducen la capacidad del desarrollo de la estrategia de la empresa. Fortalezas: Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y ventajas competitivas que sirven para explotar oportunidades. Amenazas: Fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia. Oportunidades: Ventaja competitiva para la empresa.

De acuerdo a nuestro anlisis elegimos las estrategias mas convenientes:

Estrategias defensivas. Estrategias ofensivas. Estrategias de supervivencia. Estrategias de reorientacin.

MATRZ CRECIMIENTO PARTICIPACIN

ESTRELLAS VACAS LECHERAS

SIGNOS DE INTERROGACION
(gatos salvajes o nios problema)

PERROS

DIAGNOSTICO INTERNO
Para la realizacin del diagnstico interno de la organizacin se debe evaluar: 1)Recursos Humanos: experiencia de direccin, preparacin, tiempo en el cargo, poder de toma de decisiones. 2)Recursos organizacionales: valores y creencias tradicionales. 3)Recursos fsicos: tecnologa, distribucin. 4)Otras variables: publicidad, ventas.
FUNDAMENTOS DEL CONTROL DE GESTION 1) La direccin general como proceso integrado 2) El control de las funciones gerenciales 3)El sistema de control de gestin mediante planes y presupuestos 4) Otros instrumentos del control de gestin: auditoria externa

PENSAR

ESTRATEGICAMENTE

1)Determinar cual es el asunto critico de la situacin, es decir, llegar al meollo del asunto.
2) Formular el interrogante del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la solucin. 3)Tormenta de ideas y encuestas de opinin.

4)Dividir el problema general en dos o ms asuntos y analizarlos por separado para luego reagruparlos.
5)El gerente debe sumergirse en las realidades del mercado e interactuar con sus clientes: salirse de la torre de marfil.

DIAGNSTICO ESTRATGICO El diagnstico estratgico es una pieza fundamental en la formulacin de la estrategia, ya que consiste en realizar por un lado, un anlisis interno cuyo objeto es determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, y por otro el anlisis externo, que determinar las oportunidades y amenazas para la empresa. ANLISIS INTERNO Para realizar el anlisis interno de la empresa podemos utilizar cualquiera de los siguientes mtodos:

1.Anlisis Funcional:
Tiene por objeto estudiar lo que la empresa est realizando a cada una de sus funciones a fin de llegar a determinar los asuntos fuertes y dbiles.

Marketing

Produccin
Finanzas Recursos Humanos Gerencia

2.-Perfil Estratgico de la empresa: Es una representacin grfica de la valoracin dada a cada aspecto clave de las diferentes reas funcionales, dibujando un mapa de los distintos puntos fuertes y dbiles de la empresa

3.-La Cadena de Valor: (Porter 1988) La cadena de valor est constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio. Todas estas actividades suponen un costo para la empresa.
3.1 El Sistema de Valor: Es donde se enlazan todas las cadenas de valor de los agentes que intervienen desde el proveedor primero hasta el consumidor final. Esto es importante ya que a travs del anlisis de la estructura interna de la empresa y a travs del estudio de la cadena de valor se pueden obtener ventajas competitivas.

1.

Anlisis de la Competencia:

La evaluacin de este en relacin con las oportunidades y amenazas del entorno aportar informacin importante a la hora de considerar el campo de actividad de la empresa las ventajas competitivas y las sinergias posibles. 2. Anlisis de Apalancamientos

La evaluacion global de la competencia de la mepresa es necesario en el primer nivel; el analisis de apalancamiento y el funcional son valiosos, y son base a los niveles superiores.

ANLISIS EXTERNO
El anlisis externo puede ser a nivel macroeconmico, donde se estudia el entorno genrico y nivel macroeconmico en el que se estudia el entorno especfico. Algunos factores que afectan a las empresas de una economa pueden ser: Factores Ecolgicos Factores Demogrficos Factores Culturales Factores Econmicos Factores Polticos Factores Tecnolgicos 1.Anlisis de Mercado Anlisis del Sector: Tenemos que considerar una triple dimensin:

I. Rivalidad entre Competidores II. Amenaza de Nuevos Competidores Economas de Escala A medida que aumenta el volumen de produccin disminuyen los costos unitarios de los productos. III. Poder de Negociacin Proveedores Es el poder de cada uno para establecer sus condiciones. IV. Productos Sustitutos Sustitutos Funcionales.- Son aquellos productos que cubren las mismas necesidades o la misma funcin. Sustitutos No Funcionales- Son aquellos productos que no satisfacen la misma necesidad pero que pueden hacer que los clientes dejen de consumir nuestro producto.

PLANEACION ESTRATEGICO EMPRESARIAL

DIAGNOSTICO INTERNO
Proceso para identificar fortalezas, debilidades de la organizacin, lo integran:

CAPACIDAD DIRECTIVA: Fortalezas y debilidades (proceso administrativo-planeacin, direccin, toma

de decisiones, coordinacin, comunicaciones, control)

CAPACIDAD COMPETITIVA: Aspectos con el rea comercial(calidad del servicio y lealtad al cliente,
portafolio de producto, exclusividad, participacin en el mercado, canales de distribucin, cubrimiento, investigacin y desarrollo,precios, publicidad.)

CAPACIDAD FINANCIERA: Fortalezas o debilidades financieras de la compaa(deuda o capital,disponibilidad de lnea de

crdito,capacidad de endeudamiento,margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros ndices financieros para la organizacin y rea)

CAPACIDAD TECNICA O TECNOLOGICA: Aspectos relacionados con el proceso de produccin en las empresas industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicio( exclusividad y normalizacin de los procesos, disponibilidad del
software y hardware)

CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO: Fortalezas y debilidades relacionados con el recurso humano e incluye (nivel academico, experiencia tcnica, estabilidad, rotacin, ausentismo,
motivacin, pertenencia.)

DIAGNOSTICO EXTERNO

Proceso para identificar oportunidades y amenazas de la organizacin lo integran el anlisis:

FACTORES ECONOMICOS:

Relacionados con la economa nacional o internacional,(ndice de crecimiento, inflacin,devaluacin, per capita disponible, PBI)
FACTORES POLITICOS:

Requiere al uso o migracin del poder, datos del gobierno nacional e internacional( acuerdos, normas,leyes,implementos)de los rganos de representacin (senado, cmara, consejos estatales) FACTORES SOCIALES:
Afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores(educacin, salud, empleo,creencias, cultura, etc)

FACTORES TECNOLOGICOS:

Los relacionados con el desarrollo de mquinas, materiales(hardware) y procesos(software)

FACTORES GEOGRAFICOS: Relativos espacio,tipografa,clima,recursos naturales,vas de comunicacin, transporte.

FACTORES COMPETITIVOS:
Determinados por la competencia, productos, mercados, calidad y el servicio en comparacin con los competidores.

ANALISIS INTERNO Y EXTERNO

AUTOR : GORRITI

ANLISIS INTERNO
LA NATURALEZA DE UN ANLISIS INTERNO
Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades, independientemente de sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la visin y misin, es la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades.

Las Fuerzas Internas Clave

Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se llaman competencias distintivas. Para crear ventajas competitivas es preciso aprovechar las competencias distintivas. Las estrategias se disean, en parte, para superar las debilidades de una empresa, convirtindolas en fuerzas, incluso en competencias distintivas.

El Proceso para realizar un Anlisis Interno

Para realizarlo se necesita de Gerentes y empleados representativos de toda la empresa que tienen que participar para determinar cuales son las fuerzas y las debilidades de la empresa.

Se requiere reunir, asimilar y evaluar informacin en cuanto a las operaciones de la empresa. Los factores crticos para el xito, que constan tanto de fuerzas como debilidades, se puede identificar y clasificar por orden de prioridad.

RELACIONES ENTRE LAS REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

La administracin estratgica (proceso muy interactivo,requiere una coordinacin eficaz de los gerentes de diferentes departamentos y divisiones de la empresa, Es fundamental conocer estas relaciones para establecer buenos objetivos y estrategias.

Para que las estrategias tenga xito se necesita un esfuerzo de coordinacin entre todas las reas funcionales de la empresa.

Integracin de Estrategia y cultura

La cultura de la organizacin se puede definir como un patrn de conducta desarrollado por una organizacin. La cultura y la estrategia deben trabajar juntas.

Una cultura de la organizacin que sirve de sostn puede facilitar mucho la administracin.

Operar concediendo la importancia al ambiente natural

Tanto empleado como consumidores estn molestndose cada vez ms con las empresas que toman del ambiente natural ms de lo que le retribuyen; por otra parte, las personas aprecian mucho, en la actualidad, a aquellas empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente, en lugar de perjudicarlo.

EL REA ADMINISTRATIVA
Las funciones del rea administrativa constan de cinco actividades bsicas, Planificar, organizar, motivar, integrar al personal y controlar.

ANALISIS EXTERNO
La auditoria externa pretende : detectar, evaluar tendencias y acontecimientos que estn mas all del control de la empresa.

Gerente

Revelando as oportunidades y amenazas para la organizacin y permitiendo que los gerentes puedan formular estrategias para aprovechar estrategias o eludir amenazas

LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA EXTERNA

Elaboracin de listas

El propsito es identificar las variables claves que puedan afectar ms al negocio para poder responder y formular estrategias ofensivas o defensivas

Fuerzas Externas Claves

Se pueden dividir en 5 categoras : 1. Fuerzas Econmicas: Guarda relacin con las tasas de desempleo, la inflacin, las tasas de inters, el poder adquisitivo de los clientes, etc. Guardando as una relacin directa con las diversas estrategias a aplicar .

2. Las Fuerzas Sociales, Culturales, Democrticas y Ambientales : Los cambios que se puedan producir en estos aspectos afectarn mucho a los productos, servicios, mercados y clientes.

El estudio de las tendencias sociales, culturales, democrticas y ambientales nos da una idea de la manera en que viven, trabajan, producen y consumen los consumidores.

3. Las Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Jurdicas.Son factores que pueden representar oportunidades y amenazas para las organizaciones . Entre estos tenemos Las leyes , los tratados con otros pases, normas reguladoras de la SUNAT , el poder judicial, impuestos, etc. .

Estado

4.

Las Fuerzas Tecnolgicas: Representan importantes oportunidades y amenazas que se deben de tomar en cuenta al formular estrategias , ya que pueden afectar nuevos mercados, la creacin de nuevos productos mejorados, hacer que los productos existentes se vuelvan obsoletos.

5. Las Fuerzas Competitivas .Consiste en identificar las empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
Nos permitir estrategias . formular buenas

Emp. A

Emp. B

No es una tarea fcil pero estas son algunas de las preguntas que nos podran ayudar .

1. Cules

son las fuerzas principales de nuestros competidores?

2. Cules son las principales debilidades de nuestros competidores? 3. Qu relacin ocupan nuestros productos o servicios

EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA : EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

1. La rivalidad entre las empresas que compiten .- Suele ser la ms poderosa de las 5 fuerzas. La Empresa deber ofrecer ventajas competitivas en comparacin con las que siguen las empresas rivales . El grado de rivalidad entre las empresas puede aumentar conforme aumentan los competidores, las barreras de salida del mercado, cuando los consumidores cambian de una marca a otra con facilidad, los costos fijos son altos , etc. .

2. La entrada potencial de competidores nuevos .- La posibilidad de

que nuevas empresas competencia. ingresen al mercado aumenta la

Las barreras que puedan encontrar las empresas para ingresar al mercado pueden ser: falta de experiencia, tecnologa, conocimientos especializados o canales de distribucin adecuados, pero en ocasiones no impiden el ingreso de empresas que ofrecen productos de buena calidad, precios ms bajos, etc.

Se debe identificar a las nuevas empresas que podran entrar al mercado, vigilar sus estrategias, planear las nuestras y contraatacar.

3.

El desarrollo potencial de productos sustitutos .- La competencia es feroz con fabricantes de productos sustitutos . La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar de lo contrario los consumidores optarn por productos sustitutos.

$ 120

$ 90

4.

El poder de negociacin de los proveedores.- Afecta la intensidad de competencia en una industria, en especial cuando existen unas cuantas materias primas sustitutas, vindose reflejado en el costo .
Se recomienda negociar trminos mas favorables con los proveedores.

5. El poder de negociacin de los consumidores.- La competencia es mayor cuando los productos que ofrecen las empresas son estndar y no tienen diferencias, dndose un mayor poder de negociacin con los consumidores para los precios de venta , promociones, ofertas, etc. .

Industria

CONTROLAR
Incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas

El control consta de 4 pasos basicos

1. Establecer estandares para el desempeo 2. Medir el desempeo individual y organizacional. 3. Comparar el desempeo actual con los estandares del desempeo planificado. 4. Tomar acciones correctivas.
La organizacin debe estudiar varios enfoques:
. Escala grafica para calificar . Escala de calificaciones ligadas al desempeo . Metodo de los incidentes criticos . Desarrollar o elegir el enfoque para la evaluacion del desempeo.

El AREA DE MARKETING
Segn Joel Evans y Barry Bergman

Las funciones basicas:

Es un proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de

los clientes en cuanto a productos y servicios

Analisis de los clientes Compra de suministros Venta de productos y servicios Planificaion de productos y servicios Distribucion Investigacion de mercados Analisis de oportunidades Responsabilidad Social

1.-Analisis de los clientes

6.-Distribucion

5.-Politica de precios 2.-Compra de suministros

3.-Venta de productos y servicios

4.- Planificacion de productos y servicios

7.-Investigacion de mercados

8.-Analisis de oportunidades

9.-Responsabilidad Social

AREA DE FINANZAS - CONTABILIDAD

Determinar fuerzas y debilidades financieras de la organizacin resulta esencial para formular debidamente estrategias. La liqueidez, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamineto de acitvos, flujo de efectivo y capital contable pueden impedir que las estrategias sean alternativas faciles. Comprenden 3 decisiones:

-Decisiones de Inversion -Decision de Financiamiento -Decision de Dividendos

Decision de inversion

Asigna y reasigna el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacion

Decision de financiamiento

Se debe tomar en consideracion las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo

Decision de dividendos

Se refiere al porcentaje que se pagara a los accionistas,consistencia de los dividendos que han pagado con el tiempo, y recompensa o emision de acciones

AREA DE PRODUCCION
Convierten insumos en bienes y servicios; lo cual se refiere la administracion de produccion a los insumos, transformaciones y productos que varian de una industria y un mercado a otro. Comprende 5 funciones: Procesos

Capacidad
Inventarios Fuerza de trabajo Calidad

AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

El gasto para I y D pretenden poder desarrollar nuevos productos antes de que lo hagan los competidores,mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de produccion para reducir costos.

4 enfoques usados para asignacion presupuestal para I y D

Usar un metodo con base en % de ventas Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos Decidir cuantos productos nuevos de xito se necesitan trabajar hacia atrs para calcular la inversion requerida para I y D Presupuestar mas o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D.

Investigacion y Desarrollo
I y D interna Cuenta con su propio departamento de I y D

Investigacion y Desarrollo
I y D por contrato la empresa contrata investigadores independientes

AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION

Es la piedra angular de todas las organizaciones; la informacion representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva.

El proposito es mejorar el desempeo de la emprersa mejorando la calidad de las decisiones gerenciales, por lo que reune, clasifica, guarda, resume y presenta informacion y que responda a interrogantes de importancia de las operaciones y estrategias.

AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION

DATOS INTERNOS
Marketing Finanzas Produccion Personal

DATOS EXTERNOS
FACTORES Sociales Culturales Demograficos Ambientales Economicos Politicos Tecnologicos Competitivos

LOS PRODUCTOS INCLUYEN

Impresiones de computadora Informes escritos Tablas Cuadros Graficas Cheques Ordenes de compra Facturas Registros de inventario Cuentas de nominas Diversos documentos

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS

oEste instrumento que sirve para evaluar estrategias resume y evalua las fuerzas y debilidades mas importantes dentro de las areas funcionales de un negocio. oSirve de base para identificar y evaluar las relaciones entre areas.

ACLARACION:
El total ponderado puede ir de un minimo de 1.0 a un maximo de 4.0, la calififcacion promedio es de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5, caracterizan a las organizaciones que son debiles en lo interno; y muy por arriba indica posicion interna fuerte.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

FACTORES CRITICOS DE EXITO
FORTALEZAS 1.-Razon presente que subio a 2.52 2.-Margen de utilidad subio a 6.94 3.-La moral de los empleados es alta 4.-Sistema nuevo de informatica 5.-La participacion en el mercado ha subido a 24% DEBILIDADES 1.-Demandas legales sin resolver 2.-Capacidad de planta ha bajado a 74% 3.-Falta de sistema para administarcion estrategica 4.-El gasto para I y D ha subido 31% 5.-Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

PESO

CALIFICA CION
4 4 4 3 3 2 2 1 1 1

TOTAL PONDERADO
0.24 0.64 0.72 0.24 0.36 0.1 0.3 0.06 0.08 0.08

0.6 0.16 0.18 0.08 0.12 0.05 0.15 0.06 0.08 0.08

TOTAL

2.8