Armando y reconfigurando la cadena de valor

Mdulo 6

IBC - Diciembre de 2005

I. II. III.

IV.

1. Armado de la cadena de valor 2. Caso METROGAS 3. Reconfigurando la cadena de valor 4. Caso EFE

I. Armando la cadena de valor

Disear y reconfigurar permanentemente la cadena de valor, son las claves de asegurar el alineamiento competitivo con mi estrategia de negocio.

Elementos que intervienen en el diseo de la cadena de valor

Estrategia de Negocio Estructura del proceso productivo de la industria Cadena de valor existente en su estado actual Tecnologas disponibles Exigencias y expectativas de mis clientes. Opciones de proveedores, aliados, distribuidores, etc.

Aspectos centrales en la configuracin de la cadena (para el caso de bienes fsicos)

Produccin

Inventario

Informacin

Localizacin

Transporte

Produccin

Capacidad de producir y almacenar bienes. Trade off entre respuesta y eficiencia Fabricas:

Foco en el producto Foco en la funcin Almacenamiento por SKU. Almacenamiento por lotes de acuerdo a necesidades del cliente. Crossdocking

Bodegas:

Inventario
Todo el inventario del proceso, desde la materia prima hasta el producto terminado. Trade off entre respuesta y eficiencia. Decisiones en:

Inventario de ciclo Inventario de seguridad Inventario estacional

Localizacin

De todos los elementos y procesos que conforman la red de valor. Decisiones de centralizacin versus distribucin. Nuevamente el trade off entre respuesta y eficiencia. Factores: Ambientales, de costo, recursos humanos calificados, impuestos, transporte y sobre todo cercana a clientes y proveedores claves. Estas decisiones Son relevantes en la performance de la cadena Determinan fuertemente costos Afectan por un periodo importante de tiempo Influencian decisiones de transporte Son decisiones que dicen mucho de la estrategia de una empresa para abordar el mercado.

Transporte
Todo tipo de desplazamiento de bienes finales a materias primas, pasando por los subproductos intermedios. Bsicamente se analizan:

Medios (tpicos + transporte electrnico) Formas contractuales Seguridad Flexibilidad Forma de operar

Informacin

Es la piedra angular de las cadenas de valor modernas.

De all la reiterada y creciente referencia a las TIC en los temas de gestin de operaciones. Coordinacin Compartir informacin Beneficios versus costos de las TIC Compartir versus riesgos de compartir informacin

Conecta y le da al sistema la posibilidad de

Trade off:

Caso Wal Mart

Estrategia: Crecimiento agresivo orientado a mercados masivos, sobre la base de precios competitivos. Estructura de su cadena de valor: Orientada a bajar sus costos, incrementar productividad y traspasar a precio las eficiencias. Las tcnicas que implementaron son hoy modelos en diseo estratgico de operaciones: Por ejemplo: Expansin alrededor de centros de distribucin. Uso de medios electrnicos para intercambio de informacin con proveedores. Formato big box para sus tiendas combina tienda y bodega. Precios bajos todos los das mejora pronsticos de venta

La complejidad en el diseo de cadenas de valor

Diseador
Proveedor de servicios

Investigador de mercado

Proveedor MP

Fabricante

Distribuidor

Minorista

Cliente minorista

Operador logstico

Servicios financieros

Cliente empresa

Tanta complejidad como el tipo de negocio y la estrategia requieran ni ms ni menos!!!.

Claves de diseo

Entender los mercados

Efectividad versus respuesta? Tamaos de lote Tolerancia Variedad de productos Nivel de servicio Precio Nivel de innovacin

Definir las competencias centrales de la empresa.

Qu tipo de jugador somos en la GICAV? Que aporte clave hacemos? A cuantos mercados y cadenas servimos?
Gestin de la cadena Produccin Inventario Localizacin Transporte Informacin

Desarrollar las capacidades de nuestra GICAV

Alineando estrategia de negocio y diseo de la supply chain

Entender los mercados Definir las competencias centrales de la empresa. Desarrollar capacidades de GICAV

Orientacin
Respuesta
Produccin Capacidad en exceso Manufactura flexible Muchas fbricas pequeas Inventario Altos niveles de inventario Amplio surtido de items Localizacin Muchas ubicaciones cerca del cliente Transporte Embarques frecuentes Modo rpido y flexible Informacin Recolectar y compartir rpido Datos precisos Modelos de coordinacin

Eficiencia
Baja capacidad en exceso Foco Pocas plantas centralizadas Bajos niveles de inventario Pocos items Pocas ubicaciones para reas extensas Pocos embarques, de gran tamao Ms lento y barato Condicionados a mejoras directas ($) de costo total.

Caso de las Cadenas de Farmacias

Fuerte cambio en los ltimos 10 aos: A comienzos de los 90:

Atomizacin1100 farmacias independientes 70% del mercado.

Hoy:
580 farmacias independientes 8% del mercado. 300 prcticamente en quiebra. 3 grandes cadenas: Salco, Fasa y Cruz Verde 88% del mercado Farmalder 4%.

Dnde estn las claves de esta transformacin?

Estructura de operacin de las grandes cadenas

18.000 productos 2 lneas: Separar medicamentos de los productos de conveniencia. Cobertura nacional Manejo de vencimientos Cadenas de fro Locales pequeos Manejo de bajas cantidades. Alta reposicin. Trazabilidad

Laboratorios Nacionales

Control flota GPS

Laboratorios Extranjeros

Centro de Distribucin Nacional

Transporte

Tienda Negociacin Operacin electrnica

2. Caso METROGAS

3. Rediseando la cadena de valor

Un desafo de los negocios de hoy

IBC Diciembre de 2005

Las empresas de hoy tiene que analizar constantemente que partes de su cadenas de valor son vulnerables, cuales son defendibles, que alianzas tienen sentido estratgico y cuales son peligrosas.

Importante

El diseo de la cadena de valor es un proceso permanente. Mantener ventajas competitivas requiere un constante proceso de revisin y ajuste a la estructura de procesos, proveedores y distribuidores. Las cadenas de valor no solo son complejas, tambin son cambiantes. Esta es la esencia de la mirada estratgica de la GICAV.

Cmo analizar y redisear la cadena de valor?

Mapa de MIT/SLOAN (Charles Fine)

3 reas de decisin
Sourcing

5 criterios clave de evaluacin

Importancia para el cliente Reloj tecnolgico Posicin Competitiva Capacidad de los proveedores Arquitectura

Inversiones

Alianzas

Criterios de evaluacin
Importancia para el cliente
Rpido Promedio Lento Alta Media Baja Alta importancia para el cliente y rpida evolucin tecnolgica Alto valor estratgico Candidato a insourcing

Reloj tecnolgico

Posicin Competitiva
Tiene que haber oferta disponible y capaz para outsorucing. Ninguno Pocos Muchos

Ventaja Equilibrio Desventaja

Insourcing es indicado en reas de ventaja slida

Capacidad de proveedores

Arquitectura

Integral Modular

Alta modularidad facilita externalizacin

Tipos de decisiones
Importancia para el cliente Reloj tecnolgico Posicin Competitiva

Capacidad de proveedores
Arquitectura

Insource Invertir Outsourcing parcial Alianza/compra Insource parcial Spin off Desarrollo proveedores Outsource

Revisando la cadena de valor con dos criterios

Anlisis del valor estratgico (SVA) Anlisis de valor econmico agregado (EVA)

Apalancar Insourcing

SVA
Outsourcing Cosechar

EVA

Sntesis
Modelo Cualitativo SVA Sourcing Invertir Alianzas Configuracin

Sntesis

Modelo Cuantitativo

EVA

Ejemplos

Este modelo fue desarrollado para la General Motors. Reloj Tecnolgico

Cilindros Controladores Componentes maduraz en las que GM no era lider en costo total, se externalizaron. Oferta amplia y capaz de mercado es clave para externalizar. Cuando no la hay la GM la desarrolla. Diseo altamente integrado Manufactura modular

Competitividad

Base de proveedores

Arquitectura

Sistema de evacuacin incluyendo el convertidor catlitico, sensores de oxigeno, sistema de inyeccin de aire, etc. Performance afecta emisiones y aceleracin, por lo que afecta al cliente. Elemento clave es el sensor, que evoluciona rpido bajo fuerte regulacin gubernamental. Posicin competitiva de GM es fuerte. Ningn proveedor con capacidad integral en el sistema. Subsistema modular. Candidato natural al insourcing, con cuidado especial de conservar y desarrollar los activos asociados.

Rejas para los salmones

Importancia para el cliente Reloj tecnolgico Competitividad Capacidad de proveedores Modularidad

Casos famosos

IBM decide a comienzos de los 80 externalizar la manufactura de microprocesadores para su primer PC. Eran los mayores fabricantes, aunque no tenan el requerido para este tipo de computador. Importancia para el cliente se consider baja, lo que aconsejo el outsourcing. Sin embargo: Evolucin tecnolgica baja Base restringida de proveedores (Intel, AMD) Falla en detectar la potencia modular del sistema. Agreguemos el desarrollo de Windows Reultado: La combinacin WINTEL destruy completamente las ventajas de IBM y gener un mercado de clones varias veces mayor.

UNILEVER

Produccin de shampoo de marca

Muy importante el manejo de marca, sin embargo los clientes no perciben quien ensambla. Proceso de mezcla no es tecnolgicamente de evolucin rpida. Diferencias de competitividad pequeas Amplia base de proveedores habilitados Produccin modular

Externalizacin de la produccin del shampoo.

El desconocido valor de NAPSTER

Plataforma de comparticin de msica con modelo P2P, usada por decenas de millones de personas en el mundo. RIAA: Asociacin de Casas Discografica demand y cerr Napster. Desde la perspectiva del anlisis de la cadena de valor, la decisin no parece ser tan adecuada. La masividad de Napster era un conducto ideal para mantener algn nivel de control de la distribucin de msica en lnea. Su identidad como el centro natural de comparticin de msica era validado por los consumidores. En vez de destruirla algn tipo de alianza habra sido ms efectiva. Resultado: Miles de sitios similares distribuidos y que surgen diariamente mantienen y ha aumentado la amenaza sobre la industria, sin que sea posible controlar y con poca eficacia en el canal legal.

Ejercicio en grupos
Usar el modelo comentado para analizar la cadena de valor de la industria salmonera. Qu recomendaciones hara respecto a externalizacin, internalizacin, alianzas y reconfiguraciones en el diseo de la cadena? Ha cambiado la configuracin de la cadena, se prev que pueda hacerlo a futuro?

4. El Caso EFE