Sistemas de Manufactura Uii Alumnos

UNIDAD II
TECNOLOGAS BLANDAS
ING. MARGARITA QUEVEDO MARTNEZ
Tecnologas blandas: son aquellas que se emplean para organizar los grupos de trabajo y el desempeo de cada integrante durante la realizacin de distintos procedimientos tcnicos. Por ejemplo las que utilizan en la seleccin, el control y la supervisin de los empleados.
Tambin se incluyen en esta categora las tecnologas usadas para administrar los gastos y los ingresos de una empresa o realizar las relaciones pblicas con otras organizaciones e instituciones.
En la fabricacin se producen irregularidades geomtricas que pueden afectar a la forma, posicin y orientacin de los diferentes elementos constructivos de las piezas.
Una tolerancia dimensional aplicada a una medida ejerce algn grado de control sobre desviaciones geomtricas, por ejemplo: la tolerancia dimensional tiene efecto sobre el paralelismo y la planicidad.
Tolerancia geomtrica de un elemento de una pieza (superficie, eje, plano de simetra, etc) como la zona de tolerancia dentro de la cual debe estar contenido dicho elemento. Dentro de la zona de tolerancia el elemento puede tener cualquier forma u orientacin, salvo si se da alguna indicacin ms restrictiva.
La tolerancia geomtrica controla la forma, posicin u orientacin de los elementos a los que se aplican, pero no sus dimensiones, en otras palabras podramos definir la tolerancia geomtrica de un elemento, una pieza, superficie, eje, plano de simetra, etc. como la zona de tolerancia dentro de la cual debe estar contenido dicho elemento. Dentro de la zona de tolerancia el elemento puede tener cualquier forma u orientacin, salvo si se da alguna indicacin ms restrictiva.
El uso de tolerancias geomtricas evita la aparicin en los dibujos de observaciones tales como superficies planas y paralelas.
Las tolerancias geomtricas debern ser especificadas solamente en aquellos requisitos que afecten a la funcionalidad, intercambiabilidad y posibles cuestiones relativas a la fabricacin; de otra manera, los costes de fabricacin y verificacin sufrirn un aumento innecesario. En cualquier caso, estas tolerancias habrn de ser tan grandes como lo permitan las condiciones establecidas para satisfacer los requisitos del diseo.
TDG: Tolerancias geomtricas se especifican para aquellas piezas que han de cumplir funciones importantes en un conjunto, de las que depende la fiabilidad del producto. Estas tolerancias pueden controlar formas individuales o definir relaciones entre distintas formas. Es usual la siguiente clasificacin de estas tolerancias:
Formas planicidad,
primitivas: rectitud, redondez, cilindricidad
Formas complejas: perfil, superficie Orientacin: perpendicularidad, paralelismo, inclinacin
Ubicacin: concentricidad, posicin Oscilacin: circular radial, axial o total
La siguiente tabla presenta los smbolos utilizados para la indicacin de las tolerancias geomtricas segn UNE 1121.
SIMBOLOS PARA LA INDICACION DE LAS TOLERANCIAS GEOMETRICAS
RECTNGULO DE TOLERANCIA
La indicacin de las tolerancias geomtricas en los dibujos se realiza por medio de un rectngulo dividido en dos o ms compartimentos, los cules contienen, de izquierda a derecha, la siguiente informacin:
Smbolo de la caracterstica a controlar.
Valor de la tolerancia expresada en las mismas unidades utilizadas para el acotado lineal. Este valor ir precedido por el smbolo si la zona de tolerancia es circular o cilndrica. Letra identificativa del elemento elementos de referencia, si los hay. o
Tolerancia de rectitud. a) Al proyectar la zona de tolerancia sobre un plano, queda limitada por dos rectas paralelas separadas una distancia t-.
Cualquier lnea de la superficie indicada por el rectngulo de tolerancia deber estar comprendida entre dos rectas paralelas equidistantes 0,05 mm.
b) La zona de tolerancia es un cilindro de dimetro t-, siempre que el valor de la tolerancia venga precedido por el signo .
El eje del componente sealado por el rectngulo de tolerancia deber estar comprendido en el interior de un cilindro de dimetro 0,08 mm.
Tolerancia de planicidad
La zona de tolerancia est limitada por dos planos paralelos separados una distancia t-.
La superficie superior de la pieza deber estar comprendida entre dos planos paralelos separados 0,08 mm.
Tolerancia de redondez
La zona de tolerancia plana est limitada por dos crculos concntricos separados una distancia t-.
La circunferencia de cualquier seccin ortogonal debe estar comprendida entre dos crculos concntricos coplanares separados 0,1 mm.
Tolerancia de cilindridad La zona de tolerancia est limitada por dos cilindros coaxiales con una diferencia entre radios t-.
La superficie sealada por el rectngulo de tolerancia debe estar comprendida entre dos cilindros coaxiales cuya diferencia de radios es 0,2 mm.
La zona de tolerancia est limitada por las dos envolventes de crculos de dimetro t-, con sus centros situados sobre una lnea que tiene la forma geomtrica perfecta.
TOLERANCIA DE FORMA DE UNA LNEA
En cada seccin paralela al plano de proyeccin en que se especifica la tolerancia, el perfil controlado debe mantenerse dentro de la zona de tolerancia especificada, la cual est limitada por las dos envolventes de crculos de dimetros 0,04 mm, cuyos centros estn situados sobre un perfil geomtricamente perfecto.
Tolerancia de forma de una superficie La zona de tolerancia est limitada por las dos superficies envolventes de esferas de dimetro t-, con sus centros situados sobre una superficie geomtricamente perfecta, definida con cotas tericamente exactas.
La superficie controlada debe estar contenida entre las dos envolventes de esferas de dimetro 0,2 mm, cuyos centros estn situados sobre una superficie geomtricamente perfecta.
Tolerancia de paralelismo a) La zona de tolerancia est definida por dos planos paralelos entre s y al plano de referencia, separados una distancia t-.
La superficie superior del componente debe estar comprendida entre dos planos paralelos entre s y a la superficie de referencia A, separados 0,1 mm.
B)
LA
ZONA DE TOLERANCIA EST DEFINIDA POR UN CILINDRO DE DIMETRO
T-
DE EJE PARALELO A LA REFERENCIA, CUANDO EL VALOR DE LA TOLERANCIA VIENE

PRECEDIDO POR EL SIGNO .
El eje del taladro indicado por el rectngulo de tolerancia debe estar comprendido en el interior de un cilindro de dimetro 0,2 mm, paralelo a la superficie de referencia A.
El eje del taladro indicado por el rectngulo de tolerancia debe estar comprendido en el interior de un cilindro de dimetro 0,03 mm, paralelo a la recta de referencia A.
Tolerancia de perpendicularidad a) La zona de tolerancia est limitada por un cilindro de dimetro t-, de eje perpendicular al plano de referencia, cuando el valor de la tolerancia viene precedido por el signo .
El eje del cilindro controlado, el superior, debe estar comprendido en el interior de una zona de tolerancia cilndrica de dimetro 0,01 mm, y eje perpendicular al plano de referencia B.
b) La zona de tolerancia est definida por dos planos paralelos entre s, perpendiculares al plano de referencia y separados una distancia t-.
La superficie indicada por el rectngulo de tolerancia debe estar comprendida entre dos planos paralelos entre s, separados 0,05 mm, y perpendiculares al plano de referencia B.
Tolerancia de inclinacin
La zona de tolerancia est limitada por dos planos paralelos separados una distancia t- e inclinados el ngulo especificado respecto al plano de referencia.
El plano inclinado de la pieza debe estar comprendido entre dos planos paralelos entre s, separados 0,1 mm, e inclinados 25 respecto al plano de referencia A.
Tolerancia de posicin
La zona de tolerancia est limitada por un cilindro de dimetro t-, cuyo eje est en la posicin terica exacta de la recta controlada, cuando el valor de la tolerancia viene precedido del signo .
El eje del taladro debe encontrarse en el interior de una zona de tolerancia cilndrica de dimetro 0,05 mm, cuyo eje est en la posicin terica exacta con relacin a los planos de referencia C y D.
Tolerancia de coaxialidad
La zona de tolerancia est limitada por un cilindro de dimetro t-, cuyo eje coincide con el eje de referencia, cuando el valor de la tolerancia viene precedido por el signo .
El eje del cilindro indicado por el rectngulo de tolerancia, el derecho, debe encontrarse en el interior de una zona cilndrica de tolerancia de dimetro 0,1 mm, coaxial con el eje de referencia, el izquierdo.
El eje del cilindro indicado por el rectngulo de tolerancia, el central, debe encontrarse en el interior de una zona cilndrica de tolerancia de dimetro 0,08 mm, coaxial con el eje de referencia A-B.
Tolerancia de simetra
La zona de tolerancia est limitada por dos planos paralelos separados una distancia t- y colocados simtricamente con respecto al plano de simetra (o eje) de referencia.
El plano de simetra de la ranura debe estar contenido entre dos planos paralelos separados 0,025 mm y colocados simtricamente respecto al plano de simetra que especifica la referencia A.
Tolerancia de oscilacin circular (radial)

La zona de tolerancia est limitada, dentro de cualquier plano de medida perpendicular al eje, mediante dos crculos concntricos de diferencia entre radios t- y centro coincidente con el eje de referencia.
La tolerancia de oscilacin radial no debe sobrepasar ms de 0,1 mm en cualquier plano de medicin, durante una vuelta completa, alrededor del eje de referencia A-B.
Tolerancia de oscilacin total (radial)

La zona de tolerancia est limitada mediante dos cilindros coaxiales de diferencia entre radios t-, cuyos ejes coinciden con el de referencia.
La tolerancia de oscilacin total radial no debe sobrepasar ms de 0,1 mm, en cualquier punto de la superficie especificada, durante varias revoluciones alrededor del eje de referencia A-B, y con movimiento axial relativo entre la pieza y el instrumento de medida.
ESPECIFICACION DE LAS TOLERANCIAS GEOMETRICAS ZONAS DE TOLERANCIA
La superficie de un crculo. La superficie comprendida entre dos crculos concntricos. La superficie comprendida entre dos rectas paralelas o dos lneas equidistantes. El espacio interior a un cilindro. El espacio comprendido entre dos cilindros coaxiales. El espacio comprendido entre dos planos paralelos o dos superficies equidistantes. El espacio interior a un paraleleppedo.
De acuerdo con la caracterstica objeto de la tolerancia y de la forma en que est acotada, la zona de tolerancia puede ser una de las siguientes:
El impacto que tienen las TDG en la manufactura es muy importante ya que de estas depende el buen funcionamiento de toda la maquinaria, lo que se busca con las TDG es que al cambiar alguna pieza en un equipo este siga trabajando igual, siga produciendo un producto de calidad, aunque dicha pieza sea fabricada por otra empresa, otro obrero e incluso otra marca.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre la base de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza)que coordina el sistema. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), con sede en Ginebra, est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento ambiental.
La ISO es una organizacin no gubernamental establecida en 1947. La misin de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperacin en la esfera de lo intelectual, cientfico, tecnolgico y econmico.
Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son publicados como Estndares Internacionales.
Habrn advertido la falta de correspondencia entre el supuesto acrnimo en ingls de la Organizacin y la palabra ISO. As sera, pero ISO no es el acrnimo.
ISO es una palabra, que deriva del Griego isos, que significa igual, el cual es la raz del prefijo iso el cual aparece en infinidad de trminos.
Desde igual a estndar es fcil seguir por esta lnea de pensamiento que fue lo que condujo a elegir ISO como nombre de la Organizacin.
La Organizacin ISO est compuesta por tres tipos de miembros:
Miembros simples, uno por pas, recayendo la representacin en el organismo nacional ms representativo. Miembros correspondientes, de los organismos de pases en vas de desarrollo y que todava no poseen un comit nacional de normalizacin. No toman parte activa en el proceso de normalizacin pero estn puntualmente informados acerca de los trabajos que les interesen. Miembros suscritos, pases con reducidas economas a los que se les exige el pago de tasas menores que a los correspondientes.
La Organizacin Internacional para la Estandarizacin estipula que sus estndares son producidos de acuerdo a los siguientes principios:
1) Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los interesados: fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de consumidores, laboratorios de anlisis, gobiernos, especialistas y organizaciones de investigacin. 2) Aplicacin Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a las industrias y a los clientes mundiales. 3) Voluntario: La estandarizacin internacional es conducida por el mercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de todos los interesados del mercado.
INICIAN LOS TOPS
Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines Problem Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales. Tambin se conoce de forma mas abreviada como 8D, Resolucin de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el mtodo 8D durante la Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a l como Military Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material (al espaol, Estndar Militar 1520: Accin correctiva y sistema de disposicin para material no conforme) Ms tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilstica norteamericana Ford en los aos 60 y 70. Desde entonces el mtodo 8D se ha convertido en un estndar en la industria del automvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un mtodo estructurado para la resolucin de problemas. El mtodo 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodologa es de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una prctica estndar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la determinacin de la causa raz.
El mtodo 8D se cre originariamente en la empresa norteamericana de automvil Ford, siendo desarrollado durante varias dcadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented Problem Solving" (al espaol Resolucin de problemas con enfoque en equipo). A final de los aos 90 Ford cre y aprob una nueva versin del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estndar actual en Ford y en muchas otras compaas del sector del automvil. Las reas de mejora desde entonces son las siguientes:
Incluir un paso inicial D0 (D-Cero). En D0, el equipo documenta los sntomas que dieron paso a las actividades iniciales junto con actividades de emergencia para la contencin del problema ejecutadas antes de comenzar formalmente con el G8D. D0 tambin incorpora preguntas estndar de evaluacin para determinar si es necesario llevar al cabo el G8D completo. De esta forma se dedican los recursos en las actividades para las que son realmente necesarias.
Incluir una va de salida en los puntos D4 a D6. La idea es no solo considerar la causa raz de un problema sino tambin qu fall en el sistema de control para que ocurriera el problema. El "Global 8D" requiere que el equipo identifique y verifique esta va de escape (definido como el punto ms prematuro tras la causa raz) donde se podra haber detectado el problema) en D4. Posteriormente a travs de D5 y D6 el proceso requiere que el equipo escoja, verifique, implemente y valide acciones correctivas permanentes para solucionar la va de escape del problema.
Junto con estas mejoras en el proceso, Ford desarroll un paquete de software basado en la web para facilitar la implementacin del proceso, la estandarizacin de los informes y la creacin de una base de datos sobre problemas y soluciones. Hoy en da hay abundantes aplicaciones de software dedicadas a los 8Ds.
FMEA
El Anlisis de Modos y Efectos de Fallos es una herramienta de planificacin de la calidad que de forma sistemtica y analtica pretende identificar y eliminar los posibles problemas potenciales asociados con el diseo y la fabricacin de un producto. Responde a las siglas FMEA, que corresponden a las iniciales de su nombre en ingls: Failure Modes&Effects Analysis.
EL FMEA PUEDE APLICARSE AL DISEO DE LOS PRODUCTOS, CON EL FIN DE MEJORARLO, O A LOS PROCESOS DE FABRICACIN, CON EL FIN DE ELIMINAR POSIBLES DEFECTOS QUE TIENEN LUGAR EN LA FABRICACIN DE LOS PRODUCTOS.
En el primero se parte de fallos potenciales de los diseos que tienen efectos directos sobre los consumidores
En el segundo, de fallos potenciales de los procesos que tienen efectos internos dentro de la instalacin productiva.
Aplicar el FMEA consiste bsicamente en la construccin de un documento que de forma sistemtica refleja los pensamientos generados por el personal directamente implicado en el diseo o el proceso estudiado sobre los efectos de consecuencias de determinados fallos. Este documento servir para determinar qu fallos y qu causas de estos fallos deben ser eliminados con mayor prioridad y permite controlar los avances realizados al respecto.
Hay varios tipos de FMEA, algunos se utilizan con ms frecuencia que otros. FMEA se debe hacer cada vez que hallan fallas que signifiquen un dao potencial o lesiones al usuario del producto final que se est diseando. Los tipos de FMEA son:
Sistema - se centra en las funciones del sistema mundial. Diseo - focos en componentes y subsistemas . Proceso - se centra en los procesos de fabricacin y montaje Servicio - focos en funciones de servicio . Software - focos en funciones del software
FMEA se disea para ayudar a los ingenieros mejorar la calidad y la

confiabilidad del diseo. Utilizado correctamente el FMEA proporciona al ingeniero varias ventajas. Entre otros, estos beneficios incluyen: Mejorar el producto / proceso de fiabilidad y calidad Aumentar la satisfaccin del cliente La identificacin temprana y la eliminacin de los posibles modos de falla del
producto / proceso
Dar prioridad a productos / procesos deficiencias Captura de ingeniera / organizacin del conocimiento Hace hincapi en la prevencin de problemas Documentos de riesgo y las medidas adoptadas para reducir el riesgo Proporcionar un enfoque para mejorar las pruebas y el desarrollo Minimiza cambios de ltima hora y los costes asociados Catalizador para el trabajo en equipo y el intercambio de ideas entre las funciones
PASO 1: Determinar la funcin (descripcin y propsito) del componente, producto, servicio o proceso.
Se debe partir de un componente, producto o servicio en el caso de aplicar el FMEA al diseo, o de un proceso en el caso de aplicar el FMEA a los procesos. Es importante tener clara la funcin que deben desempear estos productos y procesos, es decir, que necesidades deben satisfacer. Esto permite identificar los distintos modos de fallo que pueden aparecer.
PASO 2: Identificar los posibles modos de fallo.
Para cada producto o proceso analizado debern identificarse los
posibles modos de fallo. Por ejemplo, si se estudia el diseo de una lata

de cerveza, podran considerarse los siguientes modos: Se rompe la anilla antes de conseguir abrirla Se vierte el contenido al intentar beber directamente de la lata Salpica al verter el contenido de la lata en un vaso Se genera mucha espuma al abrir la lata
La lata tiene poca estabilidad y se cae fcilmente
PASO 3: Determinar el posible efecto de los fallos. Evaluar Severidad.
El siguiente paso consiste en determinar el posible efecto de cada fallo. Este

efecto se produce sobre los clientes en caso de tratarse de productos o servicios, o sobre los productos fabricados en caso de tratarse de procesos. Ms que el propio efecto, lo que resulta importante es determinar la gravedad que puede tener. Esto se mide a travs de ndice de SEVERIDAD (S) que utiliza una escala de 1 a 10 para puntuar la gravedad de las consecuencias de este efecto. Es importante tener definido a priori los criterios que se siguen
para aplicar una u otra puntuacin. Un modelo de escala puede ser el

siguiente:
PASO 4: Identificar las causas ms probables para cada fallo. El siguiente paso consiste en determinar, para cada modo de fallo, las causas ms probables que lo producen. Si en el ejemplo de la lata de cerveza consideramos el primer modo de fallo, la anilla se rompe antes de conseguir abrir la lata, podremos identificar diferentes causas:
El metal de algunas anillas es demasiado dbil y se parte. El trozo de chapa que debe desprenderse no est bien perfilado y resiste ms que la anilla. No cabe el dedo en el agujero de la anilla, lo que obliga a tirar en un ngulo poco adecuado. Para cada fallo habr diferentes causas que tendrn que se estudiadas por separado.
PASO 5: Evaluar la OCURRENCIA de cada fallo por efecto de cada causa

concreta.
Para cada una de las causas identificadas en el paso anterior habr de valorar las probabilidades que tienen de aparecer. Es decir, en qu medida es frecuente que aparezca el fallo como consecuencia de esta causa concreta. Se trata, por lo tanto, de asignar un ndice de OCURRENCIA (O), comprendido
entre valores 1 y 10. Al igual que para el ndice de Severidad, es importante

tener definidos unos criterios previos de valoracin. Podra, por ejemplo, aplicarse la siguiente escala:
Es importante tener en cuenta que se asigna un ndice de severidad por modo de fallo, pero varios ndices de ocurrencia, uno por cada posible causa identificada.
PASO 6: Especificar los controles actuales para cada causa de fallo. Evaluar DETECCIN.
El siguiente paso consistir en especificar los controles utilizados en la
actualidad para detectar la existencia de cada posible causa y, una de dos,

evitar que el producto alcance al cliente o que el cliente provoque la aparicin del fallo.
En el ejemplo de la lata de cerveza, se especificarn los controles realizados para detectar las latas cuya anilla sea demasiado dbil (primera causa), para detectar que el tapn est mal perfilado (segunda causa), o para advertir al
cliente el ngulo en que debe tirar de la anilla (evitando as que las personas
con dedos grandes lo hagan mal y rompan la anilla tercera causa-). La efectividad de los controles utilizados para cada causa debe ser valorada mediante un ndice de DETECCIN (D) entre 1 y 10. Una posible escala de valoraciones es la siguiente:
El ndice de Deteccin, al igual que el ndice de Ocurrencia, va asociado a cada causa. Por lo tanto, dentro de cada fallo tendremos que determinar varios ndices de Deteccin (uno para cada causa)
PASO 7: Asignar prioridades. Calcular el RPN.
Una vez determinados los ndices de Severidad, Ocurrencia y Deteccin, podemos establecer una clasificacin de causas posibles del fallo,
ordenndolas segn su importancia. Para ello se calcula, para cada causa, el NDICE DE RIESGO (RPN, Risk Priority Number) multiplicando los tres ndices calculados. (RPN = S x O x D).
Tiene sentido pensar que la causa ms problemtica ser aquella que resulta ms difcil de detectar, que ocurre ms frecuentemente, y que produce un fallo ms severo. Luego, para optimizar el empleo de recursos, la empresa debe esforzarse en eliminar aquellas causas con mayor RPN.
Es frecuente fijar un nivel mximo de RPN y tomar medidas sobre todas aquellas causas potenciales de fallos que tengan un RPN superior.
PASO 8: Recomendar acciones para resolver el problema y asignar responsabilidades. El siguiente paso consistir en recomendar acciones correctoras para evitar cada posible causa y asignar responsables (personas o departamentos) que se encargarn de poner en marcha estas acciones. El mayor esfuerzo debe ponerse en las causas que presenten mayores RPNs.
Paso 9: Anotar las acciones puestas en marcha y recalcular el RPN para

ver los efectos.
Transcurrido un tiempo, deben anotarse las acciones que finalmente se han puesto en marcha y recalcular de nuevo los ndices de severidad, ocurrencia y deteccin. Al igual que antes, el ndice de severidad ser el mismo para cada causa, puesto que est asociado al fallo que todas ellas producen.
HERRAMIENTAS ESTADSTICAS Y DE
PROCESOS
HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
Lo que no se mide no se mejora
La mayor parte de las decisiones se toman en funcin de la calidad, como en la mayora de las dems reas del moderno esfuerzo humano ( por ejemplo, en la
evaluacin de nuevos tratamientos mdicos y de mquinas de exploracin, en la

planificacin de valoraciones cientficas, en el marketing en las estrategias de inversin, etc.) reposan en una base estadstica que podemos definir brevemente como el levantamiento, el anlisis e interpretacin de datos, o de modo ms general como la ciencia de la toma de decisiones en la incertidumbre. Para los profesionales, la estadstica puede considerarse como un conjunto de herramientas que ayudan a resolver problemas.
La mejora continua requiere la evaluacin de datos obtenidos de las actividades diarias para tomar decisiones que ayuden a incrementar el desempeo.
Administrar la calidad es un proceso continuo que incluye la evaluacin permanente de los resultados que se van obteniendo da con da en la cadena de valor compuesta por la sucesin de procesos productivos desde la entrada de insumos hasta su distribucin como productos o servicios.
La medicin de la calidad desde el punto de vista del proveedor y el cliente requiere una minuciosa recopilacin de datos para determinar si el sistema de gestin est funcionando correctamente. La informacin generada con el anlisis de estos datos proporciona indicadores y parmetros para medir y determinar el grado de conformidad que se ha alcanzado con respecto a los objetivos del plan estratgico.
Desde la dcada de los 50 del pasado siglo, estudiosos del control de la calidad como Kaoru Ishikawa principalmente, Joseph Juran y Edwards Deming, propusieron el uso de algunas herramientas de estadstica como parte del sistema de gestin, dando impulso a siete instrumentos bsicos de anlisis.
Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado (Causa y efecto) Hoja de registro o verificacin (hojas de recogida de datos) Histograma Estratificacin
Diagrama de Pareto
Diagrama de correlacin o dispersin Grficos o cartas de control
DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO
Es un instrumento de anlisis que se utiliza para identificar las posibles causas raz de problemas que tiene efecto sobre los resultados de los procesos. El grupo de anlisis enumera las posibles causas que producen un efecto especfico que se desea erradicar o corregir. Se agrupan las causas en 4, 5 o 6 categoras relacionadas con materiales, mtodos, maquinaria y herramienta, mano de obra, entre otras, de manera que se pueda clasificar lo ms especficamente posible las causas raz.
Inadecuada administracin de los recursos

No hay directrices que determinen los presupuestos a utilizar.
Duplicidad de funciones
Al iniciar el trabajo tienen indicadas las actividades, mismas que crecen a lo largo del tiempo. No se conocen las funciones del puesto ocupado
Al no saber las funciones el recurso humano realiza las actividades que cree debe hacer.
Desconfianza entre el personal, formndose grupos de trabajo. Rumorologa entre el personal
Descontento por periodos vacacionales y trabajos extras. Centralizacin de la toma de decisiones.
Poca competitividad en el mercado.

El personal encuentra una mejor opcin laboral, de acuerdo a sus necesidades.
Poca comunicacin
Rotacin de personal
HOJA DE REGISTRO O VERIFICACIN
Son formas estructuradas que facilitan la recopilacin de informacin, previamente diseadas con base en las necesidades y caractersticas de los datos que se requieren para medir y evaluar uno o varios procesos. Los formatos pueden ser sencillas listas en las que se escriben nmero de piezas producidas, cantidades de insumos utilizados para el proceso, nmero de rechazos, consumos en unidades de medida especificas como gramos, piezas, litros, metros, etc. hasta matrices ms completas para correlacionar variables por ejemplo: Proporcin de insumos con respecto a tiempo de proceso y resultado obtenido.
HISTOGRAMA
Es un diagrama de frecuencias o incidencia obtenida de la hoja de recogida de datos. Para su elaboracin se clasifica en grupos de datos que formarn una categora que se representa comnmente como una barra, punto o lnea; la distribucin de frecuencias de las distintas categoras formarn un grfico bastante claro que con la simple observacin facilita la interpretacin de los datos y la toma de decisiones posterior.
DIAGRAMA DE PARETO
Esta herramienta sirve para distribuir las causas probables de un efecto por orden de importancia, con el fin de atender las que requieren ser corregidas o eliminadas inmediatamente (las vitales) y cules pueden ser discriminadas como de menor importancia (las triviales).
Para realizar este diagrama se ordenan los datos de acuerdo a su frecuencia o incidencia, del mayor al menor; luego se obtiene su proporcin y se eligen aquellas causas o variables que sumen el 80%, lo que indica que sern estas las que se atendern primero, descartando las que ocupen el restante 20% de incidencia.
Por experiencia se suele encontrar que el nmero de variables o causas consideradas como vitales suele ser de tres a seis.
DIAGRAMA DE CORRELACIN O DISPERSIN
Es una variacin del histograma y se utiliza para evaluar si existe relacin entre dos variables que podran incidir entre s, con lo cual se valida si una causa raz est directamente vinculada con un efecto detectado. Si el grfico muestra una fuerte relacin entre variables, entonces la causa raz analizada s es culpable del efecto indeseado.
GRFICOS DE CONTROL
Una vez detectadas las causas principales de un efecto indeseado se puede establecer lmites o rangos de control y medir el comportamiento de las actividades o procesos que ocasionan las desviaciones o fallas. Los lmites establecidos se podrn incluir en un grfico (histograma o diagrama de distribucin) en el que se podr ejercer un control visual de las variables sujetas a observacin, facilitando la evaluacin y posterior toma de decisiones para eliminar o corregir las fallas o no conformidades.
La grfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a travs de sus pasos vitales.
As mismo nos muestra datos en un forma esttica, tienen por supuesto sus aplicaciones, y es necesario saber sobre los cambios en los procesos de produccin, la naturaleza de estos cambios en determinado perodo de tiempo y en forma dinmica, es por esto que las grficas de control son ampliamente probadas en la prctica.
Caractersticas Generales de las Grficas de Control: El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de un proceso intermitente.
Una grfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las circunstancias del medio ambiente, es conveniente anotar en las grficas de control observaciones tales como cambio de turno, temperatura ambiente.
Para construir una grfica de control, es importante distinguir el tipo de datos a graficar pueden ser. Datos continuos, datos discretos, dicha grfica depender del tipo de datos.
Para la utilizacin de las grficas se requiere un procedimiento especfico: Decidir la grfica de control a emplear, Construir grficas de control para el control estadstico del proceso, Controlar el proceso, si aparece una anormalidad sobre la grfica de control, investigar inmediatamente las causas y tomar acciones apropiadas.
ESTRATIFICACIN
Es un mtodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicacin a esta tcnica del principio romano divide y vencers y del principio de Management que dice: Un gran problema no es nunca un problema nico, sino la suma de varios pequeos problemas. A veces, al analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen est en un problema pequeo. En la Estratificacin se clasifican los datos tales como defectivos, causas, fenmenos, tipos de defectos (crticos, mayores, menores), en una serie de grupos con caractersticas similares con el propsito de comprender mejor la situacin y encontrar la causa mayor mas fcilmente, y as analizarla y confirmar su efecto sobre las caractersticas de calidad a mejorar o problema a resolver.
MEJORA CONTINUA
Hablar del Mejoramiento Continuo es hablar de calidad; y hablar de calidad es hablar de ciencia, educacin y paradigmas o la de la forma que tenemos de ver las cosas.
La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el ndice de contaminacin al medio ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los ndices de satisfaccin de los clientes, aprovechar al mximo la capacidad intelectual de todos los empleados, mantenindolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organizacin, etc.
El entender este proceso significa comprender el hecho de que no hay soluciones nicas a los problemas, sino varias, todas ellas susceptibles de ser mejoradas.
Proceso de mejora continua
Que? Como?
Objetivos, cantidades, que queremos hacer Procedimientos, listas de tareas, etc.
Se realizan las cosas planeadas.
A
Ajuste del que y del como.
H V
Verificar si el que y el como lo estamos cumpliendo y si existe una relacin de causa y efecto entre ellos
KAIZEN
Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y mtodos generados por consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la talla de Deming y Juran.
Kaizen significa mejora continua que involucra a todos.
Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad.
El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.
La filosofa fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la bsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilizacin de la energa. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulacin de stock, prdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparacin, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.
El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:

Sistema Produccin Justo a Tiempo (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Produccin Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminacin de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulacin de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, y consecuentemente altsimos niveles de rentabilidad.
TQM Gestin de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta en prctica del Control Estadstico de Procesos, como as tambin la utilizacin de las Siete Herramientas Estadsticas de Gestin de Calidad y de las Siete Nuevas.
Publicadas en www.smanufactura.blogspot.com
TPM Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.
Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permiten la participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.
Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas de los trabajadores.
Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la empresa en las actividades de planificacin como en las de control y evaluacin.
Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.
La utilizacin de estos sistemas en el enfoque kaizen, persiguen como objetivos:

La reduccin en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de fallas por milln.
Reduccin en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotacin.
Incremento sistemtico y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reduccin constante en los costes. Reduccin de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual forma son ms rpidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad.
Ventaja estratgica en materia de mrketing, pues al mejorar de manera constante los procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios ms econmicos, por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; mantenindose siempre por delante de sus competidores. Por ltimo y como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseo y desarrollo de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko, Sharp, Citizen) y calculadoras.
Hacer factible tales objetivos implica llevar a la prctica por un lado las Cinco S y por otro aplicar los sistemas antes enunciados a los efectos de la estandarizacin de los procesos y la deteccin, prevencin y eliminacin de las mudas (desperdicios).
En cuanto a las famosas Cinco S, stas tienen por objetivo implantar tanto el orden, como la limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo (gemba) de manera tal de hacer factible la gerencia visual, y contribuyendo tanto a la eliminacin de desperdicios, como al mejoramiento en las labores de mantenimiento de equipos y a la disminucin en los niveles de accidentes. Otra contribucin muy importante es la de ampliar los espacios fsicos.
El gran objetivo del kaizen, la eliminacin total de los desperdicios (mudas). Entre las siete mudas clsicas descriptas por Onho se tienen:
Las mudas por sobreproduccin
Las mudas por exceso de inventarios
Las mudas de procesamiento
Las mudas por transporte
Las mudas por movimientos
Las mudas por tiempos de espera
Las mudas por fallas y reparaciones
Los excesos inventarios, productos en proceso y productos terminados son la resultante no slo de una filosofa de gestin orientada a empujar al mercado los productos, sino adems es una forma de protegerse de las discontinuidades en la produccin provocadas por falta de insumos, roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongados tiempos de preparacin, y diseos de plantas inconsistentes con los procesos (produccin por funciones en contraposicin a la produccin en clulas de trabajo).
Este exceso de insumos y productos terminados o en proceso origina la necesidad de mayores espacios fsicos, incrementando los costes de manipulacin, los costes de administrar los stock, mayores costes financieros, costes por roturas, vencimientos y fuera de moda, adems de entorpecer las labores diarias.
Las mudas de transporte hace referencia a los traslados internos innecesarios, productos de los malos diseos tanto de las plantas como de los procesos productivos, lo cual generan costos pero no agregan valor para los consumidores finales.
En el caso de los movimientos generadores de desperdicios son todos aquellos que por no contemplar tanto un mejor diseo de los circuitos, procesos y actividades generan menores niveles de productividad en los trabajadores producto de la realizacin de movimientos innecesarios y un mayor desgaste fsico.
Los mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos desaprovechados por la falta de insumos, la rotura de maquinas o bien los tiempos de preparacin de las mquinas y herramientas.
En el caso de los fallos y errores, y consecuentemente la posteriores actividades de correccin o bien la prdida lisa y llana de los elementos, est ello ocasionado en la falta de un control continuo y en la aplicacin de medidas preventivas (poka-yoke) que permitan generar los productos y servicios correctos a la primera. Esto est directamente relacionado con el ltimo muda que son los de procesamiento. Disear correctamente los procesos en su debido momento incide significativamente en los costes posteriores de produccin.
El kaizen no slo es posible aplicarlo en Occidente, es adems necesario y obligatoria su puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una economa globalizada. Esa mejora continua debe tener como base el perfeccionamiento constante de profesionales, directivos y personal en organizaciones que tengan en el aprendizaje continuo una forma y medio fundamental de continuar existiendo como tales en las prximas dcadas.
5/9 S
Qu son las 9S?

Es una metodologa que busca un ambiente de trabajo coherente con la filosofa de Calidad Total, destacando la participacin de los empleados conjuntamente con la empresa.
CULES SON LOS OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE LAS 9S?

1. Mejorar la limpieza y organizacin de los puntos
de trabajo 2. Facilitar y asegurar las actividades en las plantas y oficinas 3. Generar ideas orientadas a mejorar los resultados 4. Fomentar la disciplina 5. Crear buenos hbitos de manufactura 6. Crear un ambiente adecuado de trabajo 7. Eliminar los accidentes de trabajo
ESPAOL
CON LAS COSAS CLASIFICACION ORGANIZACIN LIMPIEZA
JAPONES SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE SHIKARI SHIRSUKOKU SEISHOO SEIDO
Comience en su sitio de trabajo 1. Mantenga slo lo necesario 2. Mantenga todo en orden 3. Mantenga todo limpio Y ahora...Cmo est usted?
BIENESTAR PERSONAL CON USTED DISCIPLINA MISMO CONSTANCIA COMPROMISO
4. Cuide su salud fsica y mental 5. Mantenga un comportamiento confiable 6. Persevere en los buenos hbitos 7. Vaya hasta el final en las tareas Pero...no lo haga solo!
CON LA EMPRESA
COORDINACION ESTANDARIZACIN
8. Acte en equipo con sus compaeros 9. Unifique a travs de normas
SUPERVIVENCIA
Las 9S es una metodologa que hace nfasis en ciertos comportamientos que permiten un ambiente de trabajo limpio, ordenado y agradable.
SATISFACCION DEL CLIENTE
PRODUCTO SERVICIO DE CALIDAD COMPETITIVA
PROGRAMAS DE CTC
TRABAJO EN UN AREA LIMPIA CONFORTABLE Y SEGURA AMBIENTE AGRADABLE Y EFECTIVO DESARROLLADO POR LAS 9S 9S
1. CLASIFICACIN
Clasificar es separar u ordenar por clases, tipos, tamaos, categoras o frecuencia de uso.
Es muy comn encontrar en las empresas exceso de ciertos artculos de consumo como papelera que podra ponerse amarilla, exceso de inventarios de materia prima, de productos en proceso, etc. Excesos que implican un costo muy alto, ya sea por almacenamiento o por prdida del material.
1. CLASIFICACIN
Clasificar los elementos con los que se trabaja conlleva beneficios como los siguientes: Se pueden utilizar los lugares que se despejen, para propsitos diversos. Se elimina el exceso de herramientas, estantes, archivadores y similares
gavetas,
1.CLASIFICACIN
Para emprender una tarea de clasificacin de elementos en la empresa, de una manera sistemtica, se sugiere lo siguiente:
REORGANIZACION
INSPECCION PERIODICA CLASIFICACION DE:
TRASTOS VIEJOS
SOBRANTES
REPARABLE
FUNCIONAL
INNECESARIO SE DESECHA
ARREGLO SE ORGANIZA
2. ORGANIZACIN
Organizar es tener una disposicin y una ubicacin de todos los elementos (herramientas, materiales, equipos, etc.) de tal manera que estn listos para su uso en el momento que se los necesita.
2. ORGANIZACIN
Situacin actual
En general, un procedimiento organizar es el siguiente:
para
Analizar la situacin actual. Decida sitios de ubicacin:

un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
2. Organizacin
UNA
RECOMENDACIN IMPORTANTE AL
ORGANIZAR ES CUMPLIR CON EL CONCEPTO UN

ELEMENTO ES LO MEJOR
Una herramienta, un producto, una mquina, un archivo. Una hora de reunin Una hoja de papel de copia Una llave, un desarmador, etc.
3. LIMPIEZA
El trabajar en un sitio sucio y desordenado adems de ser desagradable es peligroso. Atenta con la salud fsica y mental de los trabajadores, incide en la calidad del producto.
3. LIMPIEZA
La limpieza en general de las instalaciones de trabajo es responsabilidad de la empresa, pero gran parte del xito en estos aspectos reposa sobre la actitud de los empleados: si cada quien se ocupa de mantener limpio su puesto de trabajo, la suma del esfuerzo de todos, ms el cumplimiento de los deberes del departamento de aseo, lograrn un ambiente higinico y agradable para laborar.
4. BIENESTAR PERSONAL
El bienestar personal es el estado en que la persona puede desarrollar de manera fcil y cmoda todas sus funciones.
Consiste en mantener la limpieza mental y fsica de cada uno.
4. Bienestar Personal
La empresa: Debe cuidar que la condiciones de trabajo para los empleados sean las adecuadas y mantener los servicios comunes en condiciones tales que propicie un ambiente sano:
5. DISCIPLINA
La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida; la disciplina es orden y control personal que se logra a travs de un entrenamiento de las facultades mentales, fsicas o morales. Su prctica sostenida desarrolla en la persona disciplina un comportamiento confiable.
5. DISCIPLINA
La
indisciplina implica no slo el simple hecho de incumplir normas; significa, adems, falta de respeto por los dems y un desconocimiento de las motivaciones humanas y de lo que significa en el ambiente social y empresarial la confiabilidad en la persona y en su trabajo.
6. CONSTANCIA
La constancia es la capacidad de permanecer en algo (resoluciones y propsitos), de manera firme e inquebrantable.
6. CONSTANCIA
Es valioso para la persona y para la empresa. Insistir e insistir y no suspender. Y los resultados se vern: el ambiente ser ms agradable y ms sano, tendremos mejores hbitos de trabajo y de vida, los productos y servicios sern de mejor calidad, la imagen de la empresa mejorar, los rendimientos sern mayores..., la empresa permanecer en el mercado. La constancia hace que el esfuerzo se convierta en una espiral ascendente incontenible.
7. COMPROMISO
El compromiso es una obligacin contrada; es una palabra dada o empeada con una idea, con alguna tarea, con alguien o con algo.
7. COMPROMISO
Se pude ser disciplinado y constante en una tarea y, sin embargo, no estar comprometido con ella, no estar realmente convencido de sus bondades y de su necesidad; de este modo, se obtendrn algunos resultados, pero no existir el entusiasmo evidente ni el ejemplo claro para imitar.
Ser congruente con lo que se predica, en otras palabras hacer lo que se dice.
8. COORDINACIN
La coordinacin significa realizar las cosas de una manera metdica, ordenada, y de comn acuerdo con los dems involucrados en la misma. Es reunir esfuerzos tendientes al logro de un objetivo determinado.
9. ESTANDARIZACIN
Estandarizar es regularizar, normalizar o fijar especificaciones sobre algo, a travs de normas procedimientos o reglamentos.
PROCEDIMIENTOS PARA LA APLICACIN DE LAS 9 S

Concientizacin en cada empleado Establecimiento de metas Seleccin de acciones prioritarias (proyectos) Anlisis de la situacin actual (los hechos) Desarrollo de las acciones correctivas Evaluacin (comparacin con la situacin anterior)
SPC
En los aos 1920s Walter A. Shewhart fue el primero en utilizar el Control Estadstico de Procesos. Despus, W. Edwards Deming, aplic los mtodos del SPC en los Estados Unidos durante La Segunda Guerra Mundial, mejorando con xito la calidad en la produccin de municiones y otros productos de importancia estratgica. Deming ha contribuido decisivamente a introducir los mtodos del SPC en la industria japonesa despus de la guerra. El control estadstico del proceso del DR. SHEWHATR es el control de variabilidad. Shewhart cre la base para el grfico de control y el concepto del control estadstico durante experimentos diseados cuidadosamente.
Mientras Dr. Shewhart se inspiraba en teoras matemticas y estadsticas puras, descubri que datos derivados de procesos fsicos raramente producen una "curva de distribucin normal" (una distribucin gaussiana, tambin llamada "curva en campana"). Descubri que las variaciones en los datos de produccin no se comportan siempre de la misma manera que en la naturaleza (Movimiento browniano de partculas). El Dr. Shewhart concluy que mientras cada proceso muestra una variacin, algunos procesos muestran variaciones controladas naturales dentro del proceso (causas comunes de variacin), mientras otros muestran variaciones descontroladas que no estn siempre presentes en el proceso causal (causas especiales de variacin).
Los grficos de control, basndose en tcnicas estadsticas, permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia est en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variacin alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final. Con su nfasis en la deteccin precoz y prevencin de problemas, SPC tiene una clara ventaja frente a los mtodos de calidad como inspeccin, que aplican recursos para detectar y corregir problemas al final del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde.
Adems de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reduccin del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga que retrabajar es menor, pero tambin puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso. Reducciones del tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de rentabilidad han hecho del SPC una herramienta valiosa desde el punto de vista de la reduccin de costes y de la satisfaccin del cliente final.
Tradicionalmente, en procesos de produccin en masa, se controlaba la calidad de la pieza acabada mediante inspecciones del producto al final del proceso; aceptando o rechazando cada pieza (o muestras de produccin) basndose en los criterios de especificaciones. La diferencia del Control del Proceso estadstico es que usa herramientas estadsticas para observar el rendimiento del proceso de produccin para prever desviaciones importantes que pueda resultar en el producto rechazado.
Existen dos tipos de variaciones en todos los procesos industriales y ambas variaciones causan variaciones posteriores en el producto final. Las primeras son variaciones de causa natural o comn y pueden ser variaciones en temperatura, especificaciones en materias primas o electricidad etc. Estas variaciones son pequeas y normalmente estn cerca del valor medio. El modelo de variacin sera similar a los modelos encontrados en la naturaleza y la distribucin forma la curva de distribucin normal (forma de campana). Las segundas son conocidas como causas especiales y suceden con menos frecuencia que las primeras.
Por ejemplo, una lnea de produccin de cajas de cereales puede estar diseada para rellenar cada caja de cereales con 500 gramos de producto, pero algunas cajas pueden tener un poco ms de 500 gramos, y otras pueden tener un poco menos, conforme a la distribucin del peso neto. Si el proceso de produccin, sus entradas, o su entorno cambia (por ejemplo, las mquinas de produccin muestran seales de desgaste), esta distribucin pueda cambiar. Por ejemplo, si las poleas se desgastan, la mquina que rellena las cajas con cereales puede empezar a introducir ms cereales en cada caja que lo especificado. Si se permite continuar con este cambio sin estar controlado, se producirn ms y ms productos que no entran dentro de las tolerancias del fabricante o del consumidor, con el resultado de desechos. Mientras en este caso, el desecho est presente en la forma de producto gratuito para el consumidor, normalmente el desecho consiste en retrabajo o chatarra.
Observando en el momento justo qu ha pasado en el proceso que ha provocado un cambio, el ingeniero de calidad o cualquier miembro del equipo que est como responsable de la lnea de produccin puede solucionar la causa principal de la variacin que ha entrado en el proceso y se corrige el problema.
El SPC tambin indica cundo se debe tomar una accin dentro de un proceso, pero indica tambin cuando NO se deben tomar acciones. Un ejemplo es una persona que le gustara mantener un peso equilibrado y toma medidas de peso cada semana. Una persona que no entiende los conceptos del SPC pueda empezar una dieta cada vez que su peso incrementa, o comer ms cada vez que su peso disminuye. Este tipo de accin puede ser perjudicial y puede generar ms variacin en peso. SPC se justifica en una variacin del peso normal y una indicacin mejorada de cundo la persona est ganando o perdiendo peso.
POKA YOKE
Un poka-yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios , proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo.
Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan poka-yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad.
La frase POKA-YOKE viene del japons y est formada por las palabras:
POKA: Evitar YOKERU: Error inadvertido La versin Occidental de la misma (Aunque yo particularmente NO la comparto) es: APB: A Prueba de Bobos. Cuando digo que no la comparto, es porque creo que la gente no es boba. Lo que sucede, en cambio, es que la gente comete errores porque los sistemas estn diseados para permitir que se cometan errores
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:
Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
Ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.
Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:
Un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y Un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.
HECHOS REALES
Un ejemplo de millones de dlares perdidos por un error evitable por el poka yoke lo ha ofrecido la NASA. Debido a la colocacin al revs de un interruptor, la sonda Gnesis no abri su paracadas al volver a la tierra y se estrell. Si el interruptor estuviese diseado de forma que fuera imposible de encajar al revs, no se hubiera producido este accidente Noticia de 20 de octubre de 2004.
Otro caso real y reciente es el de la administracin de papilla a un beb neonato travs de una va dirigida al torrente sanguneo en lugar de mediante la va al estmago: las conexiones eran iguales. La entrada de alimentos directamente en sangre caus la muerte por fallo multiorgnico al beb. Si las conexiones hubieran sido incompatibles, el fallo humano no habra sido posible.
En qu etapa se deben aplicar los poka - yokes
Lo ideal es que los POKA-YOKE se incluyan desde la etapa de diseo. De lo contrario, si se quieren introducir una vez diseados el Producto / Servicio el Proceso, no se cumplir con un axioma bsico de la Calidad moderna que es .hacer las cosas bien a la primera., con los costos adicionales que ello significa. O dicho de otro modo, es una mejora continua mal entendida, ya que se llama a los consultores para solucionar algo que en realidad debi preverse desde las primeras etapas.
Con el fin de potenciar la utilidad del POKA-YOKE, y paralelamente, no caer en la trampa tan comn, de colocar POKA-YOKES, en forma indiscriminada (tener presente que el POKA-YOKE tiene un costo) los mismos se combinan con el uso de otras herramientas de calidad, fundamentalmente con el AMFE (Anlisis de Modos de Falla y sus Efectos), que es una metodologa que permite, en cada etapa del Diseo del Producto / Servicio o Proceso, decir qu ndice de riesgo existe. En definitiva da un nmero y ese nmero es el que permite asignar prioridades. Por eso el AMFE y el POKAYOKE tienen que estar hermanados, porque el AMFE es la herramienta que indica dnde se justifica o no la aplicacin de POKA-YOKE.
Una tercera herramienta que tambin se hermana con el POKA-YOKE son los estudios de Confiabilidad, porque muchos de los dispositivos que se ponen para reducir los defectos, son exactamente eso, dispositivos, y los dispositivos no tienen un ciento por ciento de confiabilidad. Es por eso que debemos analizar la confiabilidad para conocer que probabilidades de errores pueden cometerse.
Inspecciones Evaluativas: Separan los tems defectuosos de los buenos, despus del Proceso. Evitan que lleguen al cliente, pero no mejoran la tasa de defectos, retrabajos, costos de la no calidad, etc. (ver 2 Etapa de la Figura ) Inspecciones Informativas: Separan los tems defectuosos de los buenos, despus del Proceso. Evitan que lleguen al cliente. Investigan las causas de los defectos, realimentando al Proceso causante de la falla, permitiendo mejorar la tasa de defectos, retrabajos, costos de la no calidad, etc. (ver 3 y 4 Etapa de la Figura ) Inspecciones en la Fuente: Un defecto es un resultado o efecto, generalmente causado por un simple error. Por medio de inspecciones 100% en la fuente del error, el mismo puede evitarse y por lo tanto el defecto. En este caso puede lograrse el CERO DEFECTO. (Vase 5 Etapa de la Figura)
Los 3 componentes del CERO DEFECTO (segn Shingeo Shingo):
Inspecciones en la fuente.
Inspecciones al 100%: Usando simples y baratos sistemas POKAYOKE. Accin inmediata: Las operaciones se deben parar de forma inmediata ante la aparicin de un error, y NO se deben reanudar, hasta tanto se haya corregido la causa del error.
En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.
Se distinguen ajustes:
dos
tipos
de
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED). Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED).
Se desarrolla en cuatro etapas:
Es una fase preliminar. En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados: lo que podra hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales de la mquina con respecto a las polticas de LPM y LCDLL (tambin conocidas como LQTP). Una buena aproximacin es un anlisis continuo de produccin con un cronmetro. Un sistema ms eficaz es utilizar una o ms cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en presencia de los mismos operarios.
Ajustes internos y externos
En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar: la preparacin de la mquina, del puesto de trabajo; la limpieza y el orden del puesto de trabajo la verificacin de la materia prima y de los productos qumicos; la correcta regulacin del equipo; el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricacin; la realizacin y la prueba; la aprobacin y liberacin para la produccin.
Separacin de los ajustes internos y externos:
Es la primera etapa del mtodo SMED, y es la ms importante: distinguir entre ajustes internos y externos. Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la mquina est parada. Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la mquina est operando.
Es la segunda etapa del mtodo. El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparacin de sopletes, ajuste de color, medicin de viscosidad, verificacin de cantidad de producto, envi de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en mquina, etc. Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor en s, como es el regular uno o varias mariposas sistemticamente, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario. Es fundamental aqu realizar un detallado listado cronolgico de las operaciones que se realizan durante la mquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos. Luego debe evaluarse detalladamente c/u de esta operaciones para determinar cuales pueden moverse y/o simplificarse.
Transformacin de ajustes internos en externos
Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste
Es la tercera etapa del mtodo. Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajustes. La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir an ms el tiempo de cambio. Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior. Para determinar el logro del mtodo debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de prctica.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados.
Es una filosofa que se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta").
Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo
En Estados Unidos, despus de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias teoras de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que inclua la ingeniera de mquinas: enfocada al buen y fcil mantenimiento).
Aos 1950: las teoras americanas fueron importadas por los japoneses y modificadas a la gestin de sus fbricas. 1964: se crea el premio de la excelencia PM (mantenimiento productivo) por la Asociacin Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Association). 1969: la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant Engineers) que acabara siendo el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automvil, aplica al mantenimiento la participacin de los operarios de produccin: nace el Mantenimiento Autnomo y el Mantenimiento Productivo Total.
El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes:
Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raz y con previa planificacin para saber cul es la meta y en cuanto tiempo se logra.
El pilar del TPM de Mejoras Enfocadas aporta metodologas para llegar a la raz de los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecucin de acciones de mejora. Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un procedimiento, un equipo o componentes especficos de algn equipo; detectando acertadamente la prdida y ejecutando un plan de accin para su eliminacin.
Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que ms interacta con el equipo, propone alargar la vida til de la maquina o lnea de produccin. El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. El mantenimiento autnomo puede prevenir: Contaminacin por agentes externos Rupturas Desplazamientos Errores en la manipulacin de ciertas piezas
Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin es el entender la situacin que se est presentando en el proceso o en la mquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.
El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.
Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de mantenimiento Reduccin espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos
Control inicial: Consta bsicamente en implementar lo aprendido en las mquinas y procesos nuevos. Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, as como incluir los equipos en proceso de adquisicin para que su mantenimiento sea el mnimo. Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin a emplear sean: Fiables Fciles de mantener Fciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de problemas correcto desde el principio)
Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamente a las normas de calidad que se rigen. Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad. El Mantenimiento de Calidad se basa en: Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos. Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.
Entrenamiento: Correcta instruccin de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno. El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen. Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su rea de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formacin sistemtica del personal.
TPM en oficinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papeleras, rdenes, etc.). Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de produccin. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas reas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.
Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno. La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo.
Los principales objetivos son:

Cero accidentes. Cero contaminaciones.
KANBAN
Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o produccin de piezas, esta basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeacin de la demanda. Puede entenderse tambin, como un sistema de produccin que determina el flujo de materiales a travs de seales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.
Kanban tiene como propsito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la produccin, cuando finalizar la produccin, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas.
Es un concepto unido al JIT o "Just in Time", el cual consiste en etiquetar o marcar los productos que salen de una lnea de produccin, para que cuando sean retirados del almacenaje producto de una venta, la etiqueta regrese a la lnea etiquetando otro producto, de tal manera de ajustar la produccin a la demanda.
Los principales objetivos son:
Incrementar la fuerza de trabajo Minimizar el stock de inventario Recortar tiempos muertos Incrementar el nivel de servicio al cliente Incrementar productividad
Reduccin de desperdicios de materia

prima Reduccin de desperdicio de tiempo Reduccin de Inventario en Proceso
KANBAN cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La funcin de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitacin de mejora en las diferentes actividades, as como la eliminacin del desperdicio, reduccin de set-up, organizacin del rea de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.
KANBAN se enfoca a (en produccin):
1.- Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo. 3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Y en movimiento de materiales. 1.- Eliminacin de sobreproduccin. 2.- Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems. 3.- Se facilita el control de material.
Para poder implementar este efectivo sistema, primero es necesario realizar ciertos cambios. Entre ellos, hay que implementar nuevos mtodos que reduzcan los tiempos de preparacin de las mquinas. En segundo lugar, es necesario verificar que el ltimo proceso de ensamblaje tenga una produccin nivelada, y por ltimo, velar por la estabilidad operativa entre equipamiento y mquinas.
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa. Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fbricas que impliquen produccin repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin etiquetado/produccin mixta programada" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn que ser implementados sistemas de configuraciones reduccidas, de produccin de lotes pequeos, jidoka, control visual, poka-yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introduccin
se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:
1- Determinar un sistemas de calendarizacin de produccin para ensambles finales para desarrollar un sistemas de produccin mixto y etiquetado. 2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. 3- El uso de KANBAN est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos. 4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes. 5- Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo. 6- El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente
IMPLEMENTACIN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin. Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea . Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN: 1.- Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia 2.- Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente
Entre los principales beneficios se encuentran: Reduce inventarios y obsolescencia de productos Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las necesidades de espacio. Si el material sufre una actualizacin de diseo, el producto es entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseo. Reduce desperdicios y basura Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta que son requeridos, fomenta que no haya sobre produccin, lo cual hace que se eliminen costos de almacenamiento. Provee flexibilidad en la produccin La forma en la que estn dispuestas las lneas de produccin facilita adaptarse a los cambios en la demanda del producto, ya sea por cambios en el diseo o por cambios en los requerimientos del cliente . Reduce el costo total Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre produccin, al tener unidades de produccin flexibles, al minimizar stocks de seguridad, al reducir tiempos de espera todo es conlleva a una reduccin del costo total. Puede obtener una cuantificacin de valor. Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignacin de las cantidades requeridas para el llenado de los almacenes de productos en proceso. Si conocemos los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases finales de Produccin y Ensamble los almacenes de productos en proceso pueden tener asignado un valor interno para la Empresa, aunque su venta no sea posible en ese momento al no estar terminado el producto, sta medicin es posible cuando tenemos un control que el sistema Kanban puede proporcionarnos.
ERP
Los sistemas de planificacin de recursos de la empresa (en ingls ERP, enterprise resource planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Aunque en mi da a da no necesito estos sistemas, no deja de ser interesante que haya un amplio abanico de ERP libres, dada la elevada dependencia que generan estas aplicaciones respecto del proveedor cuando no son libres, como bien apunt Ricardo Galli. Aparte de la (importantsima) reduccin de costes aparejada a la libertad del software, donde habitualmente se paga por el mantenimiento pero no por el software en s mismo. Entre los ms conocidos de esta lista es OpenBRAVO, pero no es el nico.
Existen 3 caractersticas que definen a un ERP:
1. Son sistemas integrales, 2. son sistemas modulares 3. y adaptables
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
1. Optimizacin empresariales.
de
los
procesos
2. Acceso a informacin confiable, precisa y oportuna. 3. La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.
4. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias.

5. Reduccin de tiempos y de los costes de los procesos.
Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser cada vez ms competitivas. Para ser competitiva es necesario que una compaa tenga optimizado e integrado sus flujos internos de informacin y sus relaciones comerciales externas, y as conseguir objetivos bsicos como son las mejoras de la productividad, la calidad, el servicio al cliente y la reduccin de costes. Las tecnologas de la informacin han permitido, en gran medida, la consecucin de dichos objetivos. En esta rea, podemos resear la aportacin de los ERP y las ventajas del comercio electrnico o intercambio electrnico de informacin con asociados comerciales y clientes finales a travs de proyectos EDI, proyectos basados en aplicaciones WEB y de la mensajera.
Beneficios:
Disponer de una solucin integrada para muchas de las funciones de la compaa u Garanta de una actualizacin continua y ms inmediata de la aplicacin a las necesidades del negocio y la reduccin de los costes fijos Y el mximo beneficio de la implantacin de un ERP solamente se obtiene cuando todas las aplicaciones de la compaa estn totalmente integradas, incluido sus proyectos de comercio electrnico, y cuando esta integracin se realiza en el menor plazo de tiempo posible.
La implantacin de un sistema para la planeacin de los recursos empresariales (ERP), es un proyecto muy complejo debido a su profundo impacto en los procesos de la empresa La implantacin de un ERP significa:
*Un cambio cultural en la empresa *Un cambio en los procesos de negocio *Un cambio en la disciplina de trabajo
*Un cambio en la organizacin.
Factores Crticos de xito

Lder comprometido con el proyecto Disponibilidad a uniformizar los procesos de negocio Usuarios involucrados y que se adueen del nuevo sistema Definir objetivos del Proyecto Solucin inmediata de problemas Recursos dedicados de tiempo completo al proyecto Capacitacin oportuna y apropiada
Asesora externa experta y especializada

Concientizacin de los cambios en las responsabilidades y perfiles de los puestos
Alineacin con otras iniciativas de negocio.
Factores en el entorno de negocio que pueden impactar el xito en la implantacin de un ERP Bajo nivel de patrocinio por parte de la alta direccin. Falta de conocimiento de los procesos actuales. Informacin de mala calidad (no depurada). Cultura Organizacional. Rotacin de necesidad. Personal, la retencin es una
Especialmente cuando no hay una clara alineacin hacia la visin del negocio, deficiente asignacin de prioridades, y una comunicacin deficiente.
La planificacin de los materiales o MRP es un Sistema de Planificacin y Administracin, usualmente asociada con un software basado en la planeacin de la produccin y el sistema de control de inventarios usado para los procesos de manufactura gerencial.
Tiene el propsito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento requerido para cumplir con las rdenes de los clientes. El proceso de MRP genera una lista de rdenes de compra sugeridas, un reporte de riesgos de material. Programa las adquisiciones a proveedores en funcin de la produccin programada.
Es un sistema que intenta dar a conocer simultneamente tres objetivos:

Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la produccin y entrega a los clientes. Mantener los niveles de inventario adecuados para la Operacin. Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.
El MRP determina cuntos componentes se necesitan, as como cundo hay que implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin. Traduccin en rdenes concretas de compra y fabricacin para cada uno de los productos que intervienen en el proceso productivo y de las demandas externas de productos finales. Disminuir inventarios. Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega. Determinar obligaciones realistas. Incrementar la eficiencia. Proveer alerta temprana. Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.
Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones:
Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la produccin son repartidos a los clientes.
Mantener el mnimo nivel de inventario. Planear actividades de: Fabricacin. Entregas. Compras. Las principales entradas de informacin son: 1 Programa Maestro de Produccin (PMP o MPS) 2 Inventarios 3 Lista de Materiales (BoM)
El sistema de planificacin viene configurado por 3 parmetros: Horizonte Periodo Frecuencia
El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son: El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la siguiente informacin:
El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
El informe de excepciones, que permite conocer que rdenes de fabricacin van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de esta informacin con vistas a renegociar estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de rdenes de fabricacin urgentes, adquisicin en el exterior, contratacin de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de produccin considere oportunas.
As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno de los tems que intervienen en el proceso productivo.
Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia 7sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos.
Tambin incorpora muchos ciclo PDCA de Deming.
de
los
elementos
del
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dlares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
Principios de Six Sigma

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye de gente de tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009)
Acreditacin Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas El trabajo se reconoce La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos

Analizar datos Mejorar Controlar Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal: 1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
La estructura humana de Six Sigma se compone de: Campeones Champions. Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar. Maestros Cinta Negra . (Master black belts): Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. Cintas Negra (Black belts). Expertos tcnicos que generalmente se dedican de tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. Cintas Verde (Green belts). Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.
POR FIN TERMINAMOS LA TEORA

Sistemas de Manufactura Uii Alumnos

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UNIDAD II

ING. MARGARITA QUEVEDO MARTNEZ

primitivas: rectitud, redondez, cilindricidad

Formas complejas: perfil, superficie Orientacin: perpendicularidad, paralelismo, inclinacin

Ubicacin: concentricidad, posicin Oscilacin: circular radial, axial o total

SIMBOLOS PARA LA INDICACION DE LAS TOLERANCIAS GEOMETRICAS

TOLERANCIA DE FORMA DE UNA LNEA

ZONA DE TOLERANCIA EST DEFINIDA POR UN CILINDRO DE DIMETRO

DE EJE PARALELO A LA REFERENCIA, CUANDO EL VALOR DE LA TOLERANCIA VIENE

Tolerancia de oscilacin circular (radial)

Tolerancia de oscilacin total (radial)

ESPECIFICACION DE LAS TOLERANCIAS GEOMETRICAS ZONAS DE TOLERANCIA

La Organizacin ISO est compuesta por tres tipos de miembros:

INICIAN LOS TOPS

FMEA se disea para ayudar a los ingenieros mejorar la calidad y la

PASO 2: Identificar los posibles modos de fallo.

Para cada producto o proceso analizado debern identificarse los

posibles modos de fallo. Por ejemplo, si se estudia el diseo de una lata

La lata tiene poca estabilidad y se cae fcilmente

PASO 3: Determinar el posible efecto de los fallos. Evaluar Severidad.

El siguiente paso consiste en determinar el posible efecto de cada fallo. Este

para aplicar una u otra puntuacin. Un modelo de escala puede ser el

PASO 5: Evaluar la OCURRENCIA de cada fallo por efecto de cada causa

entre valores 1 y 10. Al igual que para el ndice de Severidad, es importante

El siguiente paso consistir en especificar los controles utilizados en la

actualidad para detectar la existencia de cada posible causa y, una de dos,

PASO 7: Asignar prioridades. Calcular el RPN.

Paso 9: Anotar las acciones puestas en marcha y recalcular el RPN para

Lo que no se mide no se mejora

evaluacin de nuevos tratamientos mdicos y de mquinas de exploracin, en la

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

Inadecuada administracin de los recursos

Desconfianza entre el personal, formndose grupos de trabajo. Rumorologa entre el personal

Descontento por periodos vacacionales y trabajos extras. Centralizacin de la toma de decisiones.

Poca competitividad en el mercado.

HOJA DE REGISTRO O VERIFICACIN

DIAGRAMA DE CORRELACIN O DISPERSIN

Proceso de mejora continua

Objetivos, cantidades, que queremos hacer Procedimientos, listas de tareas, etc.

Se realizan las cosas planeadas.

Kaizen significa mejora continua que involucra a todos.

El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:

La utilizacin de estos sistemas en el enfoque kaizen, persiguen como objetivos:

Las mudas por sobreproduccin

Las mudas por exceso de inventarios

Las mudas de procesamiento

Las mudas por transporte

Las mudas por movimientos

Las mudas por tiempos de espera

Las mudas por fallas y reparaciones

Qu son las 9S?

CULES SON LOS OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE LAS 9S?

BIENESTAR PERSONAL CON USTED DISCIPLINA MISMO CONSTANCIA COMPROMISO

8. Acte en equipo con sus compaeros 9. Unifique a travs de normas

SATISFACCION DEL CLIENTE

PRODUCTO SERVICIO DE CALIDAD COMPETITIVA

En general, un procedimiento organizar es el siguiente:

Analizar la situacin actual. Decida sitios de ubicacin:

ORGANIZAR ES CUMPLIR CON EL CONCEPTO UN

PROCEDIMIENTOS PARA LA APLICACIN DE LAS 9 S

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:

En qu etapa se deben aplicar los poka - yokes

Los 3 componentes del CERO DEFECTO (segn Shingeo Shingo):

Se desarrolla en cuatro etapas: