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Le Contrle de Gestion & Le Business Plan

Comment Concevoir et Dfendre son Business Plan ?

Mai 2005

Azeddine ANDALOUS Formateur - Consultant

Formation CFC - Janvier 2005

I / INTRODUCTION
Dfinition du Contrle de Gestion Principes du contrle de gestion

II- LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION


La comptabilit gnrale et Analytique Le systme budgtaire Le tableau de bord

III / LE BUSINESS PLAN


Dfinition Pourquoi ? Les difficults Les retombs positives le contenu Les 5 tapes de mise en place Les dterminants de la Rt Dmarche et plan stratgique En Pratique Conclusion
Annexes : Modles de documents Formation CFC - Janvier 2005 2

INTRODUCTION

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Quest ce que le contrle de gestion ?

DEFINITION
LE CONTROLE DE GESTION : lensemble des moyens mis en uvre dans une entreprise pour sassurer dune mobilisation permanente et efficiente des ressources en vue datteindre les objectifs que se proposent les dirigeants.
Le contrle de gestion ncessite lexistence de trois lments : un systme dobjectifs un systme de mesure adquat pour le suivi de la ralisation de cet objectif un systme dactions correctives.

Sil manque un de ces lments, le contrle de gestion est incomplet.


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Le contrle de gestion doit :


- tendre vers la responsabilisait de chacun dans sa tche, - permettre dintresser chacun ce quil fait et amener chacun participer effectivement lorganisation et la gestion de lentit laquelle il appartient. - favoriser le dveloppement et la rentabilit de lentreprise. - empcher la participation affective qui est une alination de celui qui la reoit et un manque de discernement pour celui qui la distribue. - permettre par une large diffusion de linformation dassurer la publicit des actes de chacun.

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Principes Le contrle de gestion doit tre conu de faon telle quil remplisse sa mission de moteur auxiliaire de laction. Il ne doit pas tre une para-administration freinant la marche de lentreprise par la lourdeur de ses procds. Il est habituel de constater que les dirigeants dentreprises reoivent de leurs services un nombre important dinformations inutiles, mais recherchent en vain certains renseignements lmentaires qui faciliteraient leur prise de dcisions. Ceci est souvent d une dfinition insuffisamment claire des objectifs.

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II / LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION

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Pour mener bien son travail, le contrleur de gestion doit baser son travail sur un ensemble doutils compos des systmes suivants : Comptabilit gnrale Comptabilit analytique Comptabilit budgtaire Tableau de bord

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la comptabilit gnrale
Elle considre lentreprise comme une bote noire qui utilise des inputs pour produire des outputs. Pour le contrleur de gestion, la mcanique de la comptabilit gnrale ne lintresse pas dans le cadre de lexercice de ses fonctions. En fait, il sintresse plus aux tats de synthses issus de cette comptabilit, savoir le CPC et le Bilan.

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CES RESULTATS SONT GLOBALEMENT INTERESSANTS, MAIS SONT CONSTATES, DONC NE PERMETTENT PAS DACTIONS CORRECTIVES. Le bilan : il traduit limage du patrimoine de lentreprise un moment donn. Ce document de synthse est utile pour le contrleur de gestion, moyennant quelques retraitements. En effet, partir du bilan, on peut suivre :

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La comptabilit analytique dexploitation (CAE)


Comptabilit gnrale charges par nature comptabilit analytique charges analyses par leur comportement ----( fixes / variables, directes / indirectes) et par fonction remplie. Si la comptabilit gnrale considre lentreprise comme une bote noire, la comptabilit analytique dexploitation, elle, analyse les charges de par leur comportement ou leur fonction. La CAE compte quatre objectifs :

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Objectif 1 : La dtermination des prix de revient (pour dgager les produits les plus rentables), Objectif 2 : Lvaluation des stocks et en cours, Objectif 3 : Le suivi de la formation du prix de revient, Objectif 4 : Lanalyse de la rentabilit par produit.

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Le systme budgtaire Il constitue avec la CAE les outils les plus importants pour le contrleur de gestion. Le systme budgtaire est compos de : un budget dexploitation ou de fonctionnement dont la synthse donne le CPC prvisionnel, Un budget dinvestissement gnralement coupl avec le budget de financement dont la synthse donne le plan de financement. Un budget de trsorerie qui constitue la synthse des deux catgories de budgets prcdents.

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La Conception dun Budget


Il existe trois conceptions : Conception 1 : le budget au sens comptable du terme est prpar en gnral par le directeur financier sur la base dune projection des diffrents postes de la comptabilit gnrale . Cette faon de faire est trop approximative pour le contrleur de gestion. Exemple : aux charges externes, on applique un coefficient de majoration alors que les charges externes comportent des charges fixes et variables ayant des comportements diffrents.

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Conception 2 : Le budget est allou par fonctions : il est dict par des contraintes budgtaires. Le budget nest donc pas fix en fonction de ce que lon veut, mais en fonction de ce que lon a.

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Conception 3 : Le budget est fix par centre de responsabilit en fonction des objectifs arrts par les responsables de lentreprise. Ces objectifs sont communiqus aux responsables des fonctions qui les dtaillent en sous objectifs et demandent les budgets par centre de responsabilit. Ces budgets prennent alors la forme de contrats do la notion de budgets contrats. Cette Conception sadapte le mieux au contrle de gestion.

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La prparation dun budget

Pour prparer le budget de lanne (N+1), lon sy prend au dernier trimestre de lanne N. Cette responsabilit incombe au contrleur de gestion qui a la charge de lancer les travaux prparatoires de budget.

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PROCESSUS : Le contrleur de gestion provoquera et animera la runion de lancement des travaux de budget. Cette runion se tiendra vers la fin octobre en prsence des cadres de lentreprise et sera prside par la directeur gnral. Les principaux cadres participants constituent le comit budgtaire. Le rle du contrleur de gestion est dexpliquer les mcanismes du budget, leur utilit, et dmettre les documents prparatoires du budget. Un document prparatoire un budget de fonctionnement,

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Exemple : laboration dun budget de fonctionnement

Libell

Ralis n

Ralis n-1

Projet n

Budgt i s n

Prvu n+ 1

I nt it ul des charges selon le plan compt able analyt ique

Rsult at s donns par la C.A E

A nne n au 3 0 -0 9 -n

relat ifs aux 3 derniers mois de n

ralis + Projet

Remplies par les responsables concerns

remplies par le contrleur de gestion/remplies par les responsables


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Le document de synthse permettra dtablir : Le compte dexploitation (CPC) prvisionnel, le bilan prvisionnel, la trsorerie prvisionnelle Une fois les documents tablis, il sagira de comparer les chiffres budgtiss aux chiffres raliss en calculant les carts.

travers le Tableau de bord

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Dfinition : Lcart est la diffrence entre un cot ralis et un cot prtabli ou budgtis. Le cot ralis est gnralement donn par la C.A.E. Le cot prtabli peut tre soit un cot budgtis, soit un cot standard. Le contrle budgtaire se fait dans le cadre de runions mensuelles de suivi de budget durant lesquelles on discute les carts constat pour situer les responsabilits et entreprendre les actions correctives qui simposent.
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III/ LE TABLEAU DE BORD

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Le Tableau de Bord

Depuis la naissance des rseaux internes, on a dvelopp dans les grandes entreprises un nouveau systme : LEIS ( Excutive Information System). Les diffrents centres dactivit sont relis un systme central qui lalimentent en permanence en informations travers le Tableau de bord

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Dfinition : CEST UN SUPPORT DINFORMATIONS DE GESTION A COURT TERME, LIE AUX POINTS CLES DE GESTION DE LENTREPRISE. Les informations contenues dans un tableau de bord se caractrisent par : leur nombre limit (informations pertinentes et significatives), leur htrognit (elles concernent tous les aspects de la gestion), leur disponibilit (elles permettent un accs rapide pour une action rapide).
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Conception dun tableau de bord Chaque centre de responsabilit a sa mission. Cette mission est dtaille en attributions. Les points cls sont les lments essentiels qui conditionnent la mission ( mission dfinie par la fonction et non par la personne). Un point cl est un chiffre qui permet de calculer un rapport ou un ratio. Exemple : pour le dpartement financier : Mission = sauvegarde de lquilibre financier Point cl = plan de financement, Indicateur = ratio financier.

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Forme du tableau de bord de lanne n


I ndicat eurs Activit Cots/ Rentabi lit Efficaci t Produc tivit Ralis M ois Prvu R/ P Prvu Cumul R/ P Rn1 / An-1 Comme ntaires

R : Ralis A : Antrieur P : Prvu


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III / LE BUSINESS PLAN

. Dfinition . Pourquoi ? . Les difficults . Les retombs positives . le contenu . Les 5 tapes de mise en place . Les dterminants de la Rt . Dmarche et plan stratgique . En pratique . Conclusion

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DEFINITION
Le Business Plan ( anglo - saxon ) ou encore le Plan d affaires ( Franais ) cest avant tout le fil conducteur du projet. Il nest pas seulement destin aux banquiers ou Business Angels. Cela doit tre votre manuel de pilotage, le document de rfrence pour

suivre lvolution de votre projet. On doit y trouver les objectifs du


projet et les moyens pour les atteindre. Lessentiel nest pas le pass mais la vision venir pour les cinq prochaines annes et dans les dtails les trois prochaines.

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Pourquoi ?
S obliger bien prciser les contours de l ide et du projet,
.SE forcer bien analyser le contexte concurrentiel, . Et valider qualitativement et quantitativement les lments du projet : tout particulirement, s assurer de la capacit de : .. gnrer une capacit bnficiaire suffisante .. A gnrer des cash - flow libres suffisants .. A permettre l entreprise de tenir ses engagements .. A crer de la valeur ajoute pour ses actionnaires Et conavincre les banques de s engager dans le montage de l opration.
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Les difficults
Prvoir l avenir par nature imprvisible Le contexte motionnel d un beau projet ne conduit pas forcment au ralisme, La collecte de donnes notamment concurrentielles, n est pas facile, Si le projet est bas sur une rupture/volution technologique, les projections des rsultats quantifis ( P.R par exemple ) peuvent tre dlicates, La vitesse de ralisation et de pntration des marchs est une variable capricieuse. Le Juste temps est une valeur cl, Les acheteurs, les utilisateurs,les consommateur...ont des critres/comportements d achat d une grande complexit,

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Les Retombs Positives


EVITER LES IMPASSES CONCURRENTIELLS ET LES PROJETS SOUHAITABLES MAIS NON REALISABLES BIEN PREVOIR LES RESSOUCES HUMAINES ET LES RESSOURCES FINANCIERES NECESSAIRES AVEC UNE MARGE DE SECURITE AVOIR DES BASES POUR DES PLANS D ACTIONS PRECIS AVOIR DES BASES POUR UN TABLEAU STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL AVOIR PREVU L IMPREVISIBLE .DONC AYANT IMAGINE TOUTES LES DIFFICULTES.ETRE PRT A GERER L IMPREVU.

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Le Contenu d Un Business Plan


Le Business Plan .n est pas seulement
UNE BATTERIE de chiffres et de ratios sommaires :
Il comprend :

2 grandes parties savoir


une partie qualitative et une partie quantitative

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La partie qualitative

Dfinir le projet Prciser en quoi il est bas sur des avantages significatifs, dfendables et durables Analyser la concurrence, les produits concurrents Analyser les partenaires de la chane de la valeur en amont et en aval Prciser le marketing mix du/des produits. Prciser les atouts par rapport aux produits existants. Dcrire qualitativement les ressources, notamment humaines, prvoir. Prciser celles dont on dispose. Ajouter toutes les documentations utiles la dmonstration ( photos, notices, sans alourdir le dossier ) Lensemble entre 20 et 60 pages suivant limportance du projet.

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La partie quantitative

Qui comprend : Compte dexploitation prvisionnels Bilans prvisionnels Tableaux de financements Diffrents ratios financiers
Sur base annuelle et de plus en plus sur base mensuelle surtout si lactivit est cyclique. Et souvent sur une hypothse : haute ( optimiste ) Basse ( pessimiste ) Mdiane ( dite raliste )
On y ajoute parfois un calcul du risque maximum pour rpondre la question quelle serait la situation financire en cas dvnements ngatifs majeurs A B ou C ? ( exemple : interdiction dune molcule pharmaceutique aprs tests cliniques)
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Le tableau de financement

Bien calculer les besoins de trsorerie, ventuellement, sur une base mensuelle = investissements matriels ( voire immatriels

si capitaliss ), besoins de fonds de roulement et pertes


ventuelles dexploitation y compris remboursement des dettes ventuelles.

Et examiner les autres financements disponibles ou ngocier :


- capitaux propres - Prts bancaires

Et toutes les formules de quasi fonds propres et de dettes LMT de toutes formulations. Et garder des scurits pour faire face aux imprvus !!!
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Le compte d exploitation

Prvoir des volumes possibles - exemple de lancement similaire valuation des atouts du nouveau produit tudes / tests auprs dacheteurs, attention laccs mental physique et financier

Pris de vente net : Soyez prcis sur le prix net . Net des concurrents . Et prudent sur votre prvision Prix de revient : prvoir les cots de dmarrage . Et la courbe dexprience avec ses esprances Frais gnraux : prudence dmarrer modeste. tre la forge et au moulin .. Mais passer la masse critique pour atteindre les conomies dchelle Frais financiers : le casse tte de laller-retour CE Tableau de financement Bilans !
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Le Bilan prvisionnel

Les documents prcdents vont permettre : - dtablir le bilan initial - les bilans prvisionnels aprs 1 ans / 2 ans / 3 ans dexercice donc de visualiser clairement des ratios importants dettes / capitaux propres, cash flow / endettement

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Les 5 tapes de mise en place


1. Identifier les processus essentiels de lentreprise ( en gnral de 5 10 ). 2. Les expliciter au personnel concern et replacer sa contribution dans le cadre de chacun de ces processus. 3. Mesurer les performances dun bout lautre du processus et notamment celles au bnfice du client. Fixer les objectifs de progrs.

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Les 5 tapes de mise en place


4. Dsigner un responsable du processus qui juge si celui-ci est amliorable en ltat ou sil doit tre refondu : cela dbouche sur le reegineering du processus.

5. Intgrer le management du processus dans le management gnral de lentreprise en utilisant des outils de management, tels que DMAIC ( Define, Measure, Analyse, Improve, Control ), TQM ( Total Quality Management ), etc.

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Les Dterminants de la Rentabilit d un secteur


Entrants potentiels Menace de nouveaux entrants Concurrents du secteur Fournisseurs Pouvoir de Rivalit entre les firmes existantes ngociation des clients Menace des produits Produits de remplacement ou services de remplacement
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Clients Pouvoir de ngociation des clients

La dmarche Stratgique

Comprendre le Business model


Les facteurs cls de succs. Les tendances Lavantage concurrentiel La stratgie des acteurs La dynamique du systme entreprise dans son environnement concurrentiel

O sont les frontires : la segmentation stratgique O sont allous les ressources ? Quel est le rendement du capital investi ? Quelles sont les volonts ? Les stratgies possibles. Choix et plan dallocation des ressources.
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Le Plan Stratgique : Ce quil contient

Objectifs principaux
Dfinition concise de la stratgie

Ses fondements
Les choix cls Faits et chiffres qui les justifient

Plan dactions Informations pour lanalyse critique


Les risques importants / les hypothses Les ressources ncessaires Les rsultats escompts

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EN PRATIQUE

Identifier : Le mtier ( le champ de bataille, les concurrents, les couples produits / marchs ) Identifier les facteurs cls de succs Rappeler les volonts Identifier la stratgie actuelle ( passe ). Quelles sont les comptences distinctives ? Quel est lavantage concurrentiel ? Projections face aux changements prvisibles. Lister les options stratgiques et prciser lvolution attendue de lavantage concurrentiel. Quantifier, valuer les risques, cohrence, choisir. Dfinir les stratgies de fonction. tablir les budgets et les critres de contrle. Mettre en uvre.
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EN PRATIQUE

1. O sommes-nous ?
Dfinir le Business Quelle stratgie suivons-nous, nos choix cls ?

2. Quelles sont les questions cls ?

3. Comprendre lenvironnement. Quelle est notre position stratgique ?


4. Clarifier les objectifs 5. Identifier les options stratgiques

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EN PRATIQUE

6. Les valuer : rsultats / risques

7. Choisir
8. Dfinir le plan daction

9. Vaincre la rsistance au changement


Impliquer la hirarchie Communiquer Zones de libert Examens systmatiques Intgrer aux autres systmes

10. Persvrer avec tnacit, valuer


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CONCLUSION
le Business Plan, un exercice indispensable pour l entrepreneur.. Et pour ses partenaires Un exercice utile pour mettre de l ordre dans ses ides et valider son calcul mental Un exercice impratif pour ngocier les ressources financires froid quand l entrepreneur a toute sa crdibilit La base du tableau de bord.qui permettra de mesurer trs vite les drives ventuelles
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ANNEXES
le Modle de Business Plan, liste chapitre par chapitre, les questions que se posent vos partenaires potentiels et auxquelles vous devez apporter des rponses claires, prcises et argumentes. Il ne s agit que d un plan indicatif, donc n hsitez pas l adapter votre cas particulier.

Toutefois, de manire gnrale le contenu d un Business Plan ou plan d affaires peut se prsenter comme suit :
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ANNEXES
Plan stratgique
.. Contexte conomique .. Diagramme de FORCES ET FAIBLESSES .. Axes stratgiques .. Objectifs Stratgiques .. Actions ralises .. Chiffres .. Commentaires

Ralisations du Plan d action prcdent

Plan d action
.. Actions entreprendre .. Moyens mettre en uvre

Objectifs
.. Principaux projets et prospects .. Prvisions commerciales .. Prvisions financires (Ventes - Charges - Trsorerie - Investissements - rsultats )

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