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Prpar par: Melle.

Amal EL KOUCHI Encadr par:

Mme. Ilham MOUHRIZ

M. BENTALEB

Introduction

Problmatique

La vision ONE BEST WAY en GRH est-elle vrifie? Existe-il une seule ou plusieurs GRH?

PLAN

LUniversalisme dans la thorie La Contingence dans la GRH Cas illustratif

LUniversalisme dans la thorie


- Les fondements thoriques de lapproche universaliste - Les Best practices

LUniversalisme dans la thorie

- Sekiou et ses collaborateurs : un outil de GRH dapplication


universelle ;

- Peters et Waterman : indiquant des enseignements qui se prtent une application universelle

Les fondements thoriques de lapproche universaliste


Ressources stratgiques (Barney, 1991; 1995)

Certaines ressources organisationnelles peuvent constituer un avantage comptitif durable.

Capital humain (Schultz, 1961 ; Becker, 1976)

Le niveau des savoirs, daptitudes et de comptences du personnel peut tre une source importante de cration de valeur conomique.

Les fondements thoriques de lapproche universaliste


Lapproche universaliste

accrotre la valeur du capital humain

doper la performance de lorganisation

Le principe de lapproche universaliste

Les best practices


Le dpartement amricain du travail en 1993
On y trouve : un systme de slection, de recrutement et de formation minutieux et tendu des systmes dinformation formaliss et partags une conception prcise du poste de travail Un systme de procdures pour lamlioration de la participation des employs un systme de contrle et de suivi des attitudes et des comportements une valuation des performances des schmas de promotion et de rcompense pour la reconnaissance et la rcompense financire des employs de haute performance

La Contingence dans la GRH


- Contingence en GRH - La typologie des configurations organisationnelles - Les diffrents modles de GRH - La GRH au Maroc - La GRH dans les PME

Contingence en GRH

Le concept de contingence, introduit dans le domaine du management par Burns et Stakler puis Lawrence et Lorsch, postule quil ny a pas dabsolu en science de gestion .

La motivation des cadres dans lEse marocaine ; M. Bentaleb

Les facteurs de la Contingence en GRH


Facteurs commerciaux Facteurs externes Facteurs Socitaux
March Technologique Economique Politique Socio-culturel Environnemental

Facteurs Humains Facteurs internes Facteurs Organisationnels

Entrepreneur/Dirigeant Employs

Identification de lEse Structure et fonctionnement

La typologie des configurations organisationnelles

Entrepreneuriale

Missionnaire

Adhocratique

Bureaucratique

Professionnelle

La typologie des modles de GRH


Configuration Modle de GRH Caractristiques - peu de planification des effectifs; - formation sur le tas; - valuation sur le mode intuitif; - communication centralise et informelle; - relations professionnelles inexistantes; - planification quantitative des effectifs (priorit au recrutement); - formation fonde sur les savoir-faire; - valuation sur des critres uniformiss; - communication centralise et formelle; - relations professionnelles fondes sur la dlgation; - gestion prvisionnelle des comptences (priorit la slection); - formation alterne, centre sur le savoir-tre; - valuation fonde sur le bilan des comptences; - communication dcentralise et informelle; - relations professionnelles fondes sur l'expression directe;... - validation collgiale du recrutement et de la slection; - formation matrise par les professionnels; - communication dcentralise et collgiale; - relations professionnelles fondes sur l'thique professionnelle; - slection centre sur l'identification la mission; - formation axe sur le savoir-tre, des savoirs et savoir-faire utiles la mission; - communication collgiale et informelle caractre persuasif; - relations professionnelles inexistantes;
Entrepreneuriale Arbitraire

Bureaucratique

Objectivant

Adhocratique

Individualisant

Professionnelle

Conventionnaliste

Missionnaire

Valoriel

GRH au Maroc
Les travaux dA. Scouarnec et Z. Yanat (2002)

de nature administrative et en aucun cas stratgique

GRH embryonnaire
GRH est instrumentalise (sans alignement avec la stratgie)

la gestion du personnel prdomine par rapport la GRH

M. Bentaleb (2002) et Baayoud (2005)


Ese disposant dune structure charge de la GRH

La GRH est peu ou pas intgre la stratgie de lEse


- Pas de structures spcialises

- Dirige par un professionnel participant llaboration de la stratgie de lEse; - Scurit en matire demploi et de services sociaux.

dans la gestion du personnel; - Les activits de GRH sont prises en charge par un cadre administratif multifonction; - Instabilit de lemploi et discriminations salariales.

Modle arbitraire

La GRH dans les PME

Damboise et Garand Faible formalisation des politiques, procdures et pratiques de GRH Les limites des ressources financires, matrielles et humaines Manque global dexpertise dans les mthodes et techniques de GRH Une forte centralisation autour du propritaire - dirigeant et une difficult de dlgation

La motivation des cadres dans lEse marocaine ; M. Bentaleb

Les rsultats de ltude de Odile UZAN


G.R.H.
Intrt pour la GRH Planification des besoins Faible Faible (moins d'un mois) Peu cratives, limites aux annonces dans la presse et aux candidatures spontanes Dispositif informel, faibles moyens

P.M.E.

G.E.
En fort dveloppement Dveloppe en fonction de la taille et du degr d'internationalisation De plus en plus perfectionn: utilisant des mthodes varies et faisant appel des experts Moyens matriels et budgets temps allous pour faciliter l'intgration Politique de formation en fort dveloppement (quantitatif et qualitatif) utilis comme un levier d'adaptation et de changement Absentisme: plus faible dans la GE du fait de la difficult d'valuation. Qualit: plus qu'un indicateur, un vritable projet de mobilisation des RH Fiche d'apprciation globale des performances Importance accorde au positionnement de la firme par rapport aux concurrents Des efforts permanents (groupes d'expression, cercles de qualit, cration de postes spcifiques,..)

Recrutement

Intgration

Formation

Limite la formation sur le tas (84% des cas)


Rotation du personnel et notamment rotation sur embauches nouvelles (entre 37 et 53% dans les deux premires annes) Productivit: 63% Qualit: 38% Grille de mesures objectives de productivit Faible utilisation des pratiques relles faiblement dveloppes Une prise de conscience de l'importance de ces domaines mais des pratiques relles faiblement dveloppes

Indicateur de satisfaction

Evaluation des performances Rmunration

Participation des salaris et communication interne

La motivation des cadres dans lEse marocaine ; M. Bentaleb

DES ENTREPRISES ET DES PRATIQUES ..

Cas illustratif

Chane ACCOR vs Chane KENZI HOTELS

CONTEXT

Secteur Tourisme en pleine expansion (Marrakech double sa capacit htelire dici 2010) Des Touristes exigeants sur la qualit de service Une pnurie de la main duvre qualifie Le personnel dencadrement htelier est presque introuvable

Les Fondamentaux ACCOR / KENZI HOTELS

ACCOR MONDE 4000 Htels, 100pays , 160000employs ACCOR MAROC


2000 Collaborateurs 2875 Chambres actuellement et 3800 fin 2008 20 Htels actuellement et 26 fin 2008

KENZI HOTELS

Classe la 1re chane htelire au niveau national 10 Htels (1500chambres) et le complexe PACHA Marrakech 1500 employs actuellement et 2500 fin 2007 A fin 2007, 4 ouvertures dhtels et prs de 900postes pourvoir

LA PRATIQUE DE LA POLITIQUE SOCIALE ACCOR

Objectifs:
Promouvoir limage dune multinationale qui assume ses responsabilits sociales Augmenter la satisfaction des employs

LA PRATIQUE DE LA POLITIQUE SOCIALE ACCOR

COUT:
5 10% de la masse salariale totale

LA PRATIQUE DE LA POLITIQUE SOCIALE ACCOR

PRATIQUES UTILISEES:
Systme de couverture mdicale performant Rgime de retraite Systme du meilleur employ Fte annuelle du personnel Carte verte rduction sur les htels Programme de plerinage (1plerin par htel) Prime de mouton

PRATIQUE SOCIALE KENZI HOTELS

Objectifs:
Reconnaissance des employs Augmenter lesprit propre une chane celui dune communaut professionnelle solidaire unie par de fortes valeurs Faire un meilleur usage des fonds affects la rmunration (optimisation des cots)

PRATIQUE SOCIALE KENZI HOTELS

COUTS:
10 20% DE LA MASSE SALARIALE

PRATIQUE SOCIALE KENZI HOTELS

Politique sociale inspire dune large mesure des valeurs socioculturelles et religieuses propres au MAROC

PRATIQUE SOCIALE KENZI HOTELS

Pratiques Utilises:
Prime de mouton Primes de scolarit Programme de plerinage (3plerins par htel) Lots de jouets et fte pour les enfants la fte dACHOURA Prime de panier chaque fte religieuse Aides sociales ( Maladies, Dcs, Naissances, circoncision,)

PRATIQUE DU SYSTEME DE REMUNERATION ACCOR

Systme de Rmunration dit leadership qui consiste se positionner au premier plan par rapport aux concurrents au niveau de la rmunration : Salaire de base Attractif Niveau de bonus annuel exprim en % sur le salaire de base

PRATIQUE DU SYSTEME DE REMUNERATION ACCOR

Le Systme de rmunration n est pas porteur de l ide de justice et dquit entre les collaborateurs.

PRATIQUE DU SYSTEME DE REMUNERATION KENZI HOTELS

Individualisation des salaires: Rmunration lie au poste et aux comptences de son titulaire, la base d un systme viable et acceptable qui repose sur le principe de lquit

Dmarche de marketing social : offre un grand ventail des avantages sociaux

Importance des dispositifs variables qui consiste rmunrer les rsultats dun exercice sans engager les exercices suivants

PRATIQUE DES RECRUTEMENTS KENZI HOTELS

La cooptation est la technique de recrutement la plus courante chez KENZI(30%) , elle prsente de nombreux avantages:

Rapidit,
Sans cots , Qualit des CV,

Taux de russite lev

PRATIQUE DES RECRUTEMENTS ACCOR

Le recrutement Interne ( 40%) Via les cabinets de chasseur de ttes Linsertion dannonces dans la presse nationale Le recrutement par parrainage trs peu utilis

CES PRATIQUES SERONT ELLE VALABLES DICI 2010????

KENZI HOTELS DOIT INNOVER DANS LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ET ADOPTER DE NOUVELLES PRATIQUES RH

Facteurs Externes
Intensification de la

Facteurs de contingence Influenant les pratiques RH de KENZI HOTELS

Facteurs Internes
Augmentation de

Concurrence (ouvertures de nouvelles units) Apparition de nouvelles enseignes Accueil de 10 millions de touristes avec des exigences qualit des TO Apparition de nouvelles Technologies

Systme de rmunration attractif Programme de mise niveau du personnel Mettre en place un systme dvaluation pour amliorer en continu les comptences

leffectif (1500 2000) Le CA va tripler

Passage un volume
dactivit suprieur (Nouvelles ouvertures dunits htelires) Passage au niveau Luxe

Conclusion

pour votre attentio n