PROGRAMA AVANZADO DE ADMINISTRACION

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

SESIN 2

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
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Estrategia de Operaciones
Operaciones debe ayudar a la organizacin a lograr una posicin competitiva en su mercado. En Estados Unidos, existi tendencia a enfatizar las reas de finanzas y mercadotecnia, incluso a costos del rea de operaciones. Japoneses utilizan las operaciones de manufactura para competir en los mercados mundiales. (periodo 50s 80s)

Clave del exito = llegar a la excelencia en las operaciones

Operaciones debe enfocar la tarea primordial, como lo define Skinner, en lugar de tratar de abarcar el todo.

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Estrategia de Operaciones
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
La estrategia corporativa define en que negocios participa la empresa. La estrategia empresarial define la manera en que competir una empresa en particular. Corporaciones constan de un grupo de empresas relacionadas. (Walt Disney, Telefnica etc.) Cada empresa necesita encontrar sus propias bases de competencia dependiendo de los segmentos particulares del mercado y de los productos que decida atacar.

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Modelo de Estrategia de Operaciones

Anlisis Externo

Estrategias Corporativa y Empresarial

Estrategia de Operaciones

Misin
Anlisis Interno

Competencia distintiva

Objetivos

Polticas

Decisiones Tcticas

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Resulta dos

Estrategias Empresariales
Porter ha identificado tres estrategias empresariales genricas:
El productor a bajo costo
La diferenciacin del producto La segmentacin del mercado

Cada una de estas estrategias tendr una estrategia de operaciones relacionada.

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Anlisis Externo / Interno

Entorno: incluye competencia, clientes, economa, tecnologa y condiciones de la sociedad Influencias externas:
Incremento de la competencia extranjera Cambio en los precios del petrleo Inflacin Fluctuacin tipos de cambio Disponibilidad de recursos Cultura existente en la Organizacin Habilidades fuerza de trabajo Sistemas de control Ubicacin y antigedad de las instalaciones existentes Fortalezas y debilidades en la operacin existente Cadena de Valor

Ambiente Interno:

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La Competencia Distintiva
La competencia distintiva de operaciones es la actividad que operaciones debe dominar mejor que la competencia.

Puede tener una gran variedad de formas

Puede distinguirse a operaciones
En trminos de sus objetivos: costo ms bajo, mejor calidad, mejor tiempo de entrega o la mayor flexibilidad. Por el uso de Recursos (mejor gente, materia prima, tecnologa etc)

Competencia distintiva en recursos debe traducirse en resultados que sean valiosos para el cliente y que satisfagan la estrategia de la firma.

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Objetivos de Operaciones
Objetivos Generales: el costo, la calidad, el tiempo de entrega y flexibilidad.
Deben de expresarse en trminos cuantitativos y medibles a corto y a largo plazo.
Costo de Operaciones: Trminos de cambios anuales y de la competencia Calidad: Adherirse a las especificaciones y diseo del producto; se mide por la satisfaccin de los clientes, la cantidad de retrabajo o desperdicio. Tiempo de entrega: se miden contra la capacidad de procesar y fabricar rpidamente un producto cuando se le necesita. Flexibilidad: habilidad de hacer productos nuevos o en el tiempo que tarda en cambiar un volumen.

Podra ser ms costoso disear y operar una operacin flexible. Se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el costo agregado.

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Polticas de Operaciones
Las polticas de operaciones definen la manera en que se lograrn los objetivos de operaciones. Estas polticas deben desarrollarse para cada una de las cinco categoras de toma de decisiones: el proceso, la capacidad, los inventarios, la fuerza de trabajo y la calidad.

Influye en como competimos en el mercado (costos o diferenciacin)

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Ejemplos de Polticas Operativas

Tipo de Poltica rea de la Poltica
Alcance del proceso Automatizacin Flujo del Proceso Tamao de las instalaciones Ubicacin Inversin Especializacin del trabajo Supervisin Sistema de sueldos y salarios Nivel de personal

Eleccin Estratgica
Hacer o comprar Hacer a mano o con mquinas Automatizacin flexible o rgida Por proyecto, lotes, en lnea o continuo

Proceso

Capacidad

Una instalacin grande o varias pequeas Cerca de los mercados, debajo costo o en el extranjero Permanente o temporal Nivel de especializacin alto o bajo Altamente descentralizada o centralizada Tipo de paga o incentivos Buenos salarios o sueldos bajos Muchos trabajadores o pocos

Fuerza de Trabajo

Calidad

Enfoque Capacitacin Proveedores

Prevencin o inspeccin Capacitacin tcnica o gerencial Seleccin segn calidad o costo

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Tcticas y Resultados
La tctica
debe venir despus del desarrollo de una estrategia y casi siempre son a corto plazo Se les desarrolla para implementar la estrategia de operaciones Ejemplos: seleccin de un proveedor, inventario de una parte en particular, a quin contratar, ajustar niveles presupuestales y determinar los objetivos

Los resultados
se miden en los mismos trminos que los objetivos se les utiliza para determinar si funcionan la estrategia y la tctica La medicin cierra el ciclo y proporciona retroalimentacin sobre los resultados

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Tipos de Estrategias de Operaciones

Estrategia A
Estrategia Empresarial
Condiciones del mercado

Estrategia B
Innovador de productos
Sensible a caractersticas del producto Mercado en surgimiento Bajo nivel de volumen Productos adaptados a los clientes

Productor de bajo costo

Sensible a los precios Mercado maduro Alto volumen Estandarizacin

Misin de Operaciones

Integracin vertical Se enfatiza el costo bajo

Enfatiza la flexibilidad, manteniendo costos, calidad y tiempos de entrega razonables Distribucin selectiva Desarrollo de nuevos mercados Diseo del producto Ventas a travs de agentes Publicidad costosa

Estrategias de Mercadotecnia

Distribucin masiva Ventas repetitivas Maximizacin de las oportunidades de ventas Fuerza de venta a nivel nacional Publicidad a bajo costo Gran necesidad de capitales Bajo riesgo Bajos mrgenes de utilidad

Estrategias de finanzas

Baja necesidad de capitales Mayores riesgos Mayores mrgenes de utilidad

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Factores Externos
Para el desarrollo de una Estrategia de Operaciones lo importante es que
debe adaptarse a los factores externos del medio ambiente. debe tener relacin con la competencia, la economa, las condiciones de la sociedad y las necesidades del consumidor.

Las siguientes fuerzas externas son particularmente importantes:

Las necesidades del consumidor, Las tecnologas nuevas, La materia prima Los factores legales Los cambios en la fuerza de trabajo y La competencia

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Operaciones Internacionales
Los mercados se vuelven globales La demanda de los consumidores est ms homogeneizada a nivel internacional Productos naturaleza global

En una compaa multinacional las decisiones se manejan en forma diferente en cada pas del mundo
Cada pas tiene su propia estructura de costos, tecnologa de procesos y polticas de calidad Compaa multinacional se encuentra en desventaja respecto a la competencia cuando opera en mercados globales
Escala de operaciones puede ser incorrecta Productos podran ser inadecuados y La compaa se organiza de manera incorrecta para la produccin y comercializacin

Resultado: surgi la Corporacin Global

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Corporacin Global
Las plantas y las instalaciones se ubican en todo el mundo Productos y servicios se pueden intercambiar entre los distintos pases Los componentes, las partes y los servicios, se producen en forma global Se busca el mejor proveedor mundial

Se utilizan tecnologas de proceso y diseos de producto mundiales

Se disea un producto o servicio bsico, siempre que sea posible, que se adapte a los gustos particulares

Variaciones locales se les maneja como opciones

La demanda se estudia globalmente y no en forma local

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Corporacin Global
Las economas de escala y los costos pueden ser inferiores La logstica y los sistemas de control de inventarios tienen una naturaleza global

Las operaciones de servicio, las instalaciones se conectan a travs de un sistema de comunicaciones mundial
Responsabilidades globales en las funciones de mercadotecnia, investigacin, desarrollo y operaciones Se debe concebir una estrategia de operaciones de naturaleza global

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Operaciones Enfocadas
Enfoque a la economa a gran escala
Adicin de ms productos supone la posibilidad de distribuir los costos indirectos entre mayores unidades y lograr eficiencia en la produccin. Funciona en algunos casos y en otros no, debido a que los productos adicionales incrementan el nivel de complejidad y pueden desenfocar las operaciones hasta un grado en que se pierdan los ahorros. Algunas plantas se han vuelto demasiado grandes y complejas bajo la idea de los ahorros por volumen

Deben dividirse y enfocarse en un producto especfico o grupo de productos que exija un juego de tareas de manufactura consistente.
Cada sub planta debe centrarse en sus objetivos de costos, calidad, entrega y flexibilidad particulares que le sean ms apropiados

Se ha denominado la competencia distintiva de operaciones

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Curva de la Experiencia
La curva de la experiencia describe el comportamiento de los costos como funcin del volumen. Cuando se producen aeronaves, cada unidad necesita menos horas-hombre de mano de obra directa. Una segunda casa idntica se puede construir con un costo menor al de la primera Las razones:
Se cambia el proceso (mejora) La gente es ms rpida en sus tareas, El producto se redisea para que sea ms eficiente Se encuentran fuentes de materiales ms econmicos o se desarrollan mejores mtodos

El porcentaje de la curva de la experiencia indica la reduccin en costo unitario cada vez que se duplica el volumen. En la prctica, las curvas de experiencia casi siempre tienen porcentajes entre el 60% y el 90%

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Curva de Aprendizaje (Ejemp. Al 70%)

1976 200 1977

100

1978 1979

Precio por bit

50 25

1980 10 1981 1982 1983 1984

0.1

Produccin acumulada en bits x

1.0

1012

10

100

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Curva de Aprendizaje
Adherirse ciegamente a la curva de la experiencia puede resultar desastroso, como lo aprendi Ford Motor Company con el modelo T.
Entre 1909 a 1924 se redujo el precio de este modelo de 950 a 290 dlares mediante la modernizacin de las plantas. Participacin en el mercado se elev de un 10% a un 55%. La reduccin de costos hizo que Ford sembrara las semillas de su propia cada. Ford no introdujo modelos nuevos con suficiente prontitud

Util siempre y cuando se sigan satisfaciendo requerimientos del consumidor y no solo enfocado a costos

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