Administrao de Cargos e Salrios Prof. Marcelo D.

Sales
FACCAMP- AULAS 3 - 6

3.Cadeia de Valor Empresarial

um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos de inovaes, operaes e ps-vendas e alinhados aos objetivos especficos das funes da empresa Sua finalidade garantir a satisfao dos clientes e gerar valor econmico e financeiro para a empresa

Cadeia de valor Empresarial

P.INOV

P.OPER.

P.SERV. PS-VEN.

IDENTENTIFI CAR NECESSIDAD ES CLIENTES

IDENTIFIC AR MERCADO

IDEALIZAR OFERTA DE PRODUTOS SERVIOS

ENTREGAR GERAR PRODUT OS/SERV. PRODUTOS/ PRESTAR SERVIOS SERVIOS AOS CLIENTES

SATISFA O NECES. DOS CLIENTES

4. Sistemas Internos de Negcios

Alinhamento de pessoas, processo internos e funes organizacionais para atender os objetivos estratgicos de forma organizada e direcionada, atravs de recursos e tecnologias

5. Funo Organizacional e Departamental

Organograma

Informtica

de rea de Tecnologia e

Funo Organizacional
Conjunto

atribuies e responsabilidades relativas s funes departamentais e aes especficas, que requerem conhecimentos de mesma natureza, contedo e conhecimento diversificados, alm de conceitos de planejamento e controle das mesmas

Funo Departamental
Agrupamento

de atividades de mesma caracterstica tcnica para atender a necessidades especficas de suporte a uma determinada funo organizacional executada em funo conhecimento especfico de um

6. Organograma Funcional

Estrutura formal, baseada no agrupamento de funes organizacionais e dos respectivos cargos, para estabelecer o controle gerencial de funcionamento de processos de trabalho Os modelos mais conhecidos de estruturao organizacional so: Estrutura Burocrtica Simples, Estrutura Linha-Estafe, Estrutura Funcional e Estrutura Matricial

Organograma Funcional
Estrutura

Burocrtica Simples rigidez burocrtica e excessiva centralizao de autoridade A definio de objetivos, o estabelecimento de diretrizes gerais e o controle total das atividades das divises cabem s unidades funcionais e a seus respectivos responsveis

Estrutura Burocrtica Simples

Estrutura Linha-Estafe

relativa rigidez burocrtica promove uma certa descentralizao de autoridade atravs de divises de assessoramento para definio de objetivos e estabelecimento de diretrizes gerais, como tambm para formular decises o controle sobre as atividades ainda fica a cargo das divises de linha e seus respectivos responsveis

Organograma Linha-Estafe

Estrutura Funcional
O

modelo mais encontrado nas organizaes Principal caracterstica abertura para que algumas reas especficas da empresa interfiram nos procedimentos de outros departamentos, desde que relacionados sua rea de competncia

Estrutura Funcional

Por exemplo: o diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decises em assuntos relacionados gesto de Recursos Humanos em todas as outras reas

Estrutura Matricial
Sobrepe uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional, isto , departamentos convencionais fornecem especialistas para os diversos projetos sob a liderana de um gerente responsvel pela execuo de um projeto Objetivo de satisfazer necessidades de tecnologia e conhecimentos complexos e diversificados

Estrutura Matricial

7. Famlia de Cargos
Representam funes coordenadas para cumprir uma misso especfica de suporte s operaes do negcio. Geralmente so identificadas por uma titulao que retrata claramente suas finalidades e objetivos estratgicos. Por exemplo: rea de Recursos Humanos, Finanas, Informtica etc.

Famlia de Cargos e Salrios

Este

exemplo da famlia de cargos na rea de Recursos Humanos:

8. Cargo

o agrupamento de responsabilidades, atribuies e desafios determinados por ocupao no contexto Organizacional perfil especfico que leva em conta conhecimento, competncias, habilidades e requisitos especficos tendncia crescente da busca da polivalncia e da multifuncionalidade atravs da ampliao da atuao das pessoas em diferentes funes organizacionais o cargo vai alm das responsabilidades especficas, passando a ser chamado de cargo de atuao ampla

Exemplo
Joo Moura gerente de Contabilidade. As competncias para o cargo de Joo so: Excelente conhecimento tcnico na rea de contabilidade, liderana, capacidade de coordenar pessoas e controlar fluxos de trabalho Suas atribuies so: Coordenao e gerenciamento da rea contbil.

Quanto s responsabilidades: Responsvel pelas funes de registro de operaes financeiras, controle patrimonial, apurao e pagamentos de impostos, contas a pagar e a receber

2 Exemplo
Cargo de atuao ampla: Patrcia Pereira analista de Recursos Humanos. As competncias para o cargo de Patrcia so: Competncias tcnicas baseadas em mtodos de recrutamento e seleo. Conhecimentos de estatsticas, administrao salarial, legislao trabalhista, rotinas de pessoal, prticas de diagnstico e planejamento de treinamento Suas atribuies so: Alm das funes habituais do cargo, atualmente desenvolve trabalhos de treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios e rotinas de administrao de pessoal Quanto s responsabilidades: Recrutamento e seleo de profissionais, organizao de treinamento e desenvolvimento de funcionrios, desenvolvimento de polticas de cargos e salrios e de rotinas de administrao de pessoal

9. Funo do Cargo
podem

ser classificados respectivas atribuies e posicionamento na organizacional da empresa

por suas pelo seu estrutura

As

quatro classificaes mais conhecidas so: Operacionais, Administrativos, Tcnicos e Executivos

Classificaes
Operacional - Ocupaes na linha de produo ou de montagem, caracterizadas por tarefas e atividades simples e repetitivas como, por exemplo, operadores e Mecnicos de Produo. Exemplo: Jos Pedro, 25 anos, trabalha na construo civil

Administrativo - Cargos de suporte para atividades de servios administrativos de escritrio, caracterizados por atividades diversificadas de natureza homognea. Por exemplo: auxiliares e assistentes administrativos. Exemplo:
Joana, 30 anos, trabalha como auxiliar de compras

Classificao

Tcnico - Cargos de funo especializada para apoio s diversas reas do negcio e caracterizados por habilidades, competncias e conhecimento baseado em proficincia.
organizao,

Por exemplo: analistas de qualquer rea na engenheiros especialistas, economista e advogado. Exemplo: Joo Saldanha, 52 anos, advogado

Executivo - Todos os cargos que exercem funo de comando na superviso e orientao de equipes
e direcionam aes para conduo de reas e projetos.

Por exemplo: gerentes, chefes e superviso de qualquer rea na organizao. Exemplo: Maria Lcia, 45 anos, gerente financeiro

10. Tarefa ou Atividade

a menor parte relativa s funes e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para caracteriz-la.

Por exemplo: digitar e atualizar um relatrio com informaes e dados dirios, semanais ou mensais

viso do empregado e viso da organizao Salrio, para os empregados, significa retribuio e reconhecimento, alm de sustento, qualidade e padro de vida Para a organizao, significa custo e fator de produo e de formao de preos de produtos

11. Salrio

Para a equao ideal empresa/empregado preciso somar satisfao do empregado, clima organizacional, produtividade, qualidade , competitividade
organizacional e economia autossustentvel a longo prazo

Teorias Motivacionais
F. Herzberg - Psiclogo clnico nascido em 1923. Desenvolveu a Teoria das Motivaes atravs da realizao de uma pesquisa com 203 engenheiros e contabilistas sobre o que lhes agradava e desagradava em seus trabalhos

O resultado foi a distino entre fatores higinicos e motivacionais, publicada no livro The Motivation to Work (A Motivao para o Trabalho)

Teorias Motivacionais
Abraham Maslow - Advogado e Doutor em Psicologia, nascido em 1908. Suas pesquisas transcenderam a psicologia acadmica tradicional, estendendo-se para os campos da gesto e do marketing Entre seus vrios livros podemos destacar Maslow on Management (Maslow no Gereciamento) e Motivation and Personality (Motivao e Personalidade)

Herzberg

Formulou a hiptese de que o salrio um fator higinico, ou seja, num primeiro nvel, ele deve satisfazer s necessidades bsicas e elementares dos indivduos, que so: segurana, afeio, prestgio e reconhecimento social uma condio necessria para a manuteno de uma boa produtividade no trabalho. Depois que as necessidades bsicas so satisfeitas por meio dos fatores higinicos, as pessoas passam a orientar-se pelos fatores direcionadores da motivao, que so: aperfeioamento do esprito, da criao, da realizao e do desenvolvimento do potencial humano

Maslow

Formulou a chamada Hierarquia das Necessidades, baseada nas necessidades humanas e na evoluo das mesmas no ambiente organizacional Essa teoria leva em conta o estudo da personalidade e do desenvolvimento humano segundo a seguinte ordem de prioridades: Fisiolgicas, de Segurana, de Aceitao, de Autoestima e de Auto Realizao

Teorias Motivacionais
Para ambos, o salrio que garante o atendimento das NECESSIDADES BSICAS para que, posteriormente, o indivduo possa buscar satisfaes orientadas pela liderana e motivao interna ou promovidas por outros fatores NECESSIDADES PRIMRIAS que Herzberg chamou de bsicas ou higinicas e Maslow, de fisiolgicas e de segurana

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Teoria de Maslow no contexto atual

BUSCA DO SER E AUTO CONHECIMENTO BUSCA DO SER E AUTO CONHECIMENTO

Auto Realizao

Flexibilidade e Adaptabilidade Aprendizado Contnuo e Aplicvel

Autoestima Sociais Segurana Funes Fisiolgicas

Existncias