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1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972
Teoria da Administrao Cientfica - Taylor, Gilberth Teoria da burocracia - Weber Escola dos Princpios de Administrao - Fayol Escola das relaes Humanas - Mayo e Lewin Teoria das decises - Simon Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig Teoria dos Sistemas Sociotcnicos - Emery e Trist Teoria Neoclssica da Adm - Newman , Druker Escola Comportamental da Adm - McGregor Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis Teoria da contingncia - Woodward,Laurence e lorsch
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Administrao Cientfica
Antes de Taylor
Importncia de Taylor:
Pioneirismo: anlise sistemtica de organizaes Cincia, em lugar de empirismo Harmonia de interesses entre patro e empregado (?) Alta produtividade Altos salrios
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Taylor
Fayol
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Buscava-se a eliminao do desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de produo Nesta fase a nica forma de se obter a colaborao do operrio era atravs de incentivos salariais e prmios de produo. O salrio era a nica fonte de motivao 12
Administrao Cientfica
Adequao dos materiais e condies de trabalho dos empregados, que devem ser cientificamente distribudos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funes. Adestramento do trabalhador Boas relaes entre adm e trabalhadores
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Administrao Cientfica
tempos e movimentos estudo da fadiga diviso e especializao do trabalho desenho de cargos e tarefas incentivos salariais conceito de homo economicus condies de trabalho padronizao de mtodos e mqs. superviso funcional
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Administrao Cientfica
Tempos e Movimentos
Anlise do Trabalho
Clculo do tempo mdio, tempos mortos e elementares = t. padro Seleo de pessoal qualificado Treinamento adequado Uniformizao do trabalho (nem excesso, nem ociosidade) Salrios eqitativos
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Administrao Cientfica
Estudo da Fadiga Fadiga causa: produtividade, qualidade rotatividade, doenas e acidentes capacidade de esforo Diviso+Especializao do Trab. Desenho de Cargos e Tarefas Simplificao de cargos acarreta: baixos custos de treinamento reduo de erros facilidade de superviso Incentivos Salariais e Prmios Estabelecida a eficincia padro (100%), seriam dados maiores salrios aos trabalhadores mais produtivos (> 16 100%)
Administrao Cientfica
Homo Economicus
Administrao Cientfica
(1911)
Sub-utilizao do trabalho
desconhecimento da gerncia do potencial de ganho por tempos e movimentos Falta de uniformidade dos mtodos de trabalho Adm. Cientfica: 75% de anlise, 25% de bom senso
crena dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / mquina resulta em desemprego sistema de produo por peas, em que o trabalho mais produtivo diminui o salrio empirismo amador dos mtodos de produo.
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Verificou-se que somente os operrios trabalhando de forma organizada e cientfica no garantiam o sucesso da empresa se os chefes, gerentes e diretores continuassem a trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria assim os primeiros Princpios de Administrao capazes de balizar o comportamento dos chefes e gerentes.
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Administrao Cientfica
Princpios de Taylor
Princpio do Planejamento: separar quem pensa e quem faz Princpio do Preparo: selecionar os melhores e trein-los de acordo com o melhor mtodo de execuo Princpio do Controle: aderncia ao planejamento de tarefas atravs de rigorosa superviso Princpio da Execuo: no cabe somente aos operrios a boa execuo das tarefas - os diretores so co-responsveis. Princpio da Exceo: os adms. devem concentrarse apenas nos desvios dos processos.
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Administrao Cientfica
Crticas ao Taylorismo
Mecanicismo Viso Atomizada do Homem Superespecializao Empiricismo Abordagem parcial da organizao Abordagem prescritiva Empresa como sistema fechado
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esta
administrao
Contudo, estas limitaes no apagam o fato de que este foi o primeiro passo na busca de uma
Teoria Administrativa
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Coordenao - Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins. Controle - Consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia.
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Remunerao pessoal
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Centralizao Cadeia Escalar Ordem Eqidade Estabilidade e durao do pessoal Iniciativa Esprito de equipe
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Organizao Formal
Mxima Eficincia
Na segunda dcada deste sculo, surge uma doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Teoria Clssica de Administrao. Surgiu na Frana e, rapidamente, propagouse pela Europa. Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri Fayol.
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nfase na estrutura. viso no todo organizacional. ateno para a complexidade do trabalho do gestor.
Prever:
importncia do planejamento. prever j agir. constituir o duplo organismo, material e social, da empresa. muni-la (a empresa) de tudo o que necessrio ao seu funcionamento. definir e estabelecer a estrutura geral da empresa...
Organizar:
Comandar:
Coordenar:
dirigir o pessoal. constitudo o corpo social, preciso faz-lo funcionar. a finalidade do comando obter o maior aporveitamento possvel dos agentes que trabalham sob suas ordens. harmonizar esforos e aes para a perfeita realizao do todo. compensao da diviso do trabalho. verificar se os trabalhos acontecem como previstos. comparao com os padres.
Controlar:
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Princpios gerais: diviso do trabalho. autoridade e responsabilidade. direito de dar e ser obedecido. disciplina. observao de preceitos e normas. unidade de comando. unidade de direo. um lder e um plano para cada grupo. interesses gerais acima dos interesses individuais. remunerao justa para o pessoal.
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Princpios gerais:
centralizao. cadeia escalar. ordem. cada coisa em seu lugar. estabilidade do pessoal. a rotativiadde prejudica a eficincia da empresa. iniciativa. esprito de equipe
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Necessidade de se humanizar e democratizar a administrao Desenvolvimento das cincias humanas - (psicologia e sociologia)
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Comportamento Social dos empregados A experincia permitiu verificar que o homem se apia totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros de grupos, e no como indivduos isolados.
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H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder
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O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros de trabalho. Absoluta falta de participao do lder.
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O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo .
O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem
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O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O objetivo e se limita aos fatos em suas crticas e elogios.
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado .
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Lder
Lder
Lder
Subordinados
Subordinados
Subordinados
nfase no lder
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O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo em particular de pessoas sob condies extremamente variadas.
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F Administra dor define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso
G Administrado r permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior
RODA
CADEIA
CRCULO
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Viso inadequada dos problemas de relaes industriais. limitao no campo experimental. Concepo romntica e ingnua do funcionrio. Enfoque manipulativo e demaggico
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nfase na prtica da administrao. Reafirmao dos postulados clssicos. nfase nos princpios gerais de administrao. nfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo
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objetivos
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Eficincia uma medida da utilizao dos recursos nesse processo. uma relao entre custo e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido.
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nos
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Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido. Maior eficincia da organizao Reduo dos custos de produo, principalmente de mo-de-obra e de 78 materiais diretos.
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Vantagens da centralizao.
As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa. Os tomadores de deciso no topo so geralmente melhor treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos.
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As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais. As decises so tomadas por administradores da cpula que esto distanciados dos fatos e das circunstncias. Os tomadores de deciso no topo raramente tm contato com as pessoas e situaes 87
Desvantagens
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Maior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios. Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios. Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos. Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios.89
Desvantagens
Risco de sub-objetivao: Os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
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Perspectiva exata do meio ambiente. Percepo realista e capacidade de investigar, diagnosticar e compreender. Integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico.
Conceito de mudana
O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana, este ambiente que envolve as empresas extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia.
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Tpicos de Apresentao
Origens
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Surgiu a partir de 1962, atravs de um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento; Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudana e flexibilidade organizacional; Do aprofundamento dos estudos sobre motivao humana e sua interferncia dentro da dinmica organizacional; Criao do National Training Laboratory em 1947, com a finalidade de analisar em laboratrio o comportamento dos grupos; Publicao de um livro do grupo do National Training Laboratory; Fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;
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Mudana Organizacional
Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a melhor compreenso das transformaes organizacionais, com base em:
Paradigmas ou pr-teorias de mudana organizacional e possveis naturezas: Compromisso Ideolgico, Imperativo Ambiental, Reinterpretao Crtica da Realidade, Inteno Social, Transformao Individual;
Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformao Organizacional: A Teoria e a Prtica de Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.
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OBJETIVO DA ANLISE
COMPROMISSO IDEOLGICO
IMPERATIVO AMBIENTAL
TRANSFOR-MAO INDIVIDUAL
PERSPECTIVA ESTRATGIA
OBJETIVOS PRIORITRIOS
Coerncia da ao organizacional
PROBLEMA CENTRAL
Vulnerabilidade da organizao s mudanas sociais, eco-nmicas e tecnolgicas Redistribuio de direitos e deveres
ESTRUTURAL
TECNOLGICA
Modernizao das formas de especializao do trabalho e de tecnologia Motivao, satisfao pessoal e profissional com maior autonomia Coeso e identidade interna em termos de valores que reflitam a evoluo social Redistribuio dos recursos organizacionais segundo novas prioridades
HUMANA
Aquisio de habilidades e aceitao de novos grupos de referncia Ameaas singularidade e aos padres de identidade organizacional Conflitos de interesses por alterao nos sistemas de ganhos e perdas
CULTURAL
POLTICA
FUNDAMENTOS
Relao de causa e efeito desenvolvimento das civilizaes Julian Steward. Evidncia Emprica Franz Boas Estrutural Funcionalista Malinowski Radcliffe-Brown Modelo Abstrato no
AMERICANA
INGLESA
FRANCESA
Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectiva antropolgica: dialogando e elucidando equvocos.Perspectiva econmica,1992.
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Relaes com a Teoria das Organizaes Organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas
so Funcionalismo Cultura Corporativa Organizaes organismos adaptativos Estrutural Radcliffeexistentes nos Brown Cultura funciona como um processos de troca com mecanismo adaptativoo ambiente
regulador.
Cognio Organizacional
so de
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Relaes com a Teoria das Organizaes Organizaes so modelos de discurso simblico. A organizao mantida atravs de formas simblicas, tais como a linguagem que facilita compartilhar os significados e as realidades Formas e prticas organizacionais so manifestaes de processos inconscientes.
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Relao com o ambiente Natureza da realidade, tempo e espao Natureza humana Natureza da atividade humana Natureza dos relacionamentos humanos
Geert Hofstede
Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda; M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD em 1967; Professor de Antropologia Organizacional e Gerenciamento Internacional pela Maastricht University - Holanda; Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionrios da IBM na dcada de 70 em mais de 50 pases, originando as dimenses de cultura nacional.
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Geert Hofstede
Dimenso averso a incerteza: como as pessoas se sentem em relao a fatos incertos. Dimenso distncia do poder: facilidade que tem os membros menos poderosos de uma organizao de aceitar uma distribuio desigual de poder. Dimenso masculinidade: refere-se ao papel que esperado dos gneros em uma cultura. Dimenso individualismo: descreve a relao entre o indivduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade.
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Instituto Tavistock
O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em Londres, como organizao independente e sem fins lucrativos, para estudar a relao das cincias sociais e psicolgicas com as necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock Institute of Medical Psychology (Tavistock Clinic), de 1920, cuja origem est relacionada aos problemas mentais em estudo durante a I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status universitrio (em associao com a Brunel University). Seus membros vm de reas diversas dentro das cincias biolgicas, os quais atuam no meio acadmico e/ou empresarial. Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em grupo, terapia familiar, motivao, ansiedade, cooperao, inovao, educao, cultura organizacional, auto-regulao de grupo, etc.
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Instituto Tavistock
um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que no necessariamente est vinculado a alguma universidade; desenvolve projetos tericos e prticos - com implicaes cientficas e empresariais - sobre problemas genricos; e sua cultura est baseada em criatividade de grupo (intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).
O Instituto criou o jornal Human Relations, cujo propsito integrar teoria e prtica das cincias sociais e psicolgicas. Tambm foi criada a editora Tavistock Publications. A partir de associaes com empresas particulares, o Instituto adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.
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Instituto Tavistock
serem respostas a macro ou metaproblemas; terem a caracterstica de pesquisa-ao; serem conduzidos por times interdisciplinares atuando em cooperao com grupos de profissionais dos clientes; contarem com a proatividade dos clientes; objetivarem desenvolver cincia social nos clientes e ajudlos a desenvolverem-na por si prprios; estarem voltados para o futuro; preverem possvel oposio aos resultados obtidos; e
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National Coal Board (Inglaterra): primeira publicao (1951) sobre os sistemas sociotcnicos. Calico Mills (ndia): primeira tentativa (1953/54) de aplicao do conceito de sistema sociotcnico no projeto de um processo de produo. Unilever: identificao de novas fontes de receita para o Instituto. Shell (Inglaterra, Austrlia, Holanda, Canad).
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desenvolvimento dos conceitos centrais; desenvolvimento de mtodos para o estudo de relaes entre tecnologias e estruturas organizacionais; busca de critrios para a melhor adequao entre os componentes sociais e tecnolgicos; realizao de pesquisa-ao para melhorar a adequao dos componentes; busca de medidas de avaliao de resultados de estudos comparativos e longitudinais; e difuso de avanos sociotcnicos.
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National Labour Institute and Punjab Institute for Public Administration (ndia)
Wright Institute (EUA)
Surgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvo na Inglaterra, a perspectiva sociotcnica propunha a substituio de estruturas burocrticas de trabalho por arranjos no-lineares baseados nos sistemas tcnico e social das organizaes.
Modelos burocrticos no respondem adequadamente s demandas de um ambiente turbulento, pois no h correspondncia entre as variabilidades interna e ambiental. Os modelos taylorista e burocrtico de organizao do trabalho seguem o imperativo tecnolgico: desenham a organizao demandada pela tecnologia e desconsideram o "custo pessoa".
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Toda a pessoa est na organizao, e no apenas as suas partes que se conformam aos requerimentos tecnolgicos.
Organizaes isoladas no vencem em ambientes turbulentos, pelo que se faz necessrio o desenvolvimento de modos colaborativos (redes) de ao.
Aps a II Guerra Mundial, a colaborao deu lugar competio social. Uma pessoa (limitada) desempenhando uma funo tem desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado) capaz de intercambiar habilidades entre os seus integrantes.
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O subsistema tcnico consiste de ferramentas e tcnicas para a converso de entradas em sadas desejadas. Pode ser representado pelas tarefas e pela tecnologia empregada.
O subsistema social indica a diviso do trabalho e a sua coordenao. Pode ser representado pelas pessoas e pela estrutura do trabalho. As tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas de uma organizao so variveis bsicas para o estudo de mudanas organizacionais. O subsistema social transforma a eficincia potencial em eficincia real.
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as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem tcnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas funes; a inter-relao das partes, especialmente em termos de coordenao e controle; e o ambiente externo em suas relaes com a organizao.
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O sistema de trabalho como um todo representa a unidade de anlise, em vez de os cargos em que se decompe.
A superviso interna do sistema pelo grupo substitui a superviso do indivduo pelo supervisor.
A organizao do trabalho deve prever redundncia de funes (desenvolvimento de mltiplas habilidades nos indivduos) em vez de de partes - segundo princpio de projeto. O indivduo complementa a mquina, no extenso dela.
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O conceito sociotcnico est relacionado ao de sistemas abertos, em funo de pressupostos como interdependncia das partes, equilbrio dos estados e efeitos sistmicos. Nem todos os sistemas sociais so sociotcnicos.
Uma mnima especificao crtica deve ser feita nos projetos (pois as mudanas so rpidas), o que implica contnuos reexame e aprendizado. A viso sociotcnica prope dependncias e interesses em comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar conflitos entre estes dois grupos.
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Gurth Higgin
Tony Ambrose Harold Bridger
Ken Bamforth
David Herbst Einar Thorsrud
Eric J. Miller
A. T. M. Wilson Jock Sutherland
W. R. Bion
Elliott Jaques Louis Davis
Hugh Murray
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Na maioria dos pases ocidentais, prevalece o modo burocrtico e tecnocrtico de se organizar o trabalho. Na Noruega, pelo contrrio, desde 1976 os trabalhadores podem demandar ocupaes que contemplem princpios psicolgicos de Emery:
Volvo em Kalmar
Em 1973, a Comunidade Econmica Europia decidiu que a linha de montagem seria abolida da indstria automobilstica europia.
Em 1974, a Volvo, em Kalmar, no buscou mximo fracionamento das tarefas, mas:
a planta e a sua organizao foram projetadas para reduzirem os custos de transferncia, padronizao, balanceamento, coordenao e ritmo (mesmos custos do fluxo em massa).
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seleo da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade desempenho da tarefa: confiana, realismo, criticidade redesenho do trabalho: novidade, simplificao
Tecnologia
entrada: interatividade, codificabilidade sada: especificidade, preciso, apresentao processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade, inferncia, explicabilidade, funcionalidade marginal interface: compatibilidade, documentao, amigabilidade, modificabilidade
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qualidade de vida no trabalho: estmulo, alvio, benignidade ciclo de vida: aprovao gerencial, entusiasmo, incluso, ajuda especializada
Estrutura
adequao organizacional: burocratizao, adaptabilidade, concordncia, inovao benefcios econmicos: competitividade desempenho,
educao, viabilidade,
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RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in Systems Development: An Organizational System Perspective. MIS Quarterly, v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson School of Management, University of Minnesota, Sep 2000.
SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating Expert Systems: The Sociotechnical Dimensions of Quality. Expert Systems, v. 9, n. 3, Aug 1992, pp. 125-137.
TRIST, Eric, MURRAY, Hugh. The Social Engagement of Social Science: The Socio-Technical Perspective. USA: University of Pennsylvania Press, 1993, 695 p. WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Os Caminhos da Indstria em Busca do Tempo Perdido. Revista de Administrao de Empresas (RAE), v. 32, n. 4. So Paulo, SP, Brasil: Set-Out 1992, pp. 6-18.
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