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Introduction au management et la stratgie (1/2)

Composantes du management
Perspectives de lanalyse stratgique Niveaux du management Fondement du management stratgique : culture

stratgique

dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn

Introduction
Situation de crise et dinstabilit de lenvironnement des entreprises
Exigences de ractivit, danticipation, de restructuration, de transversalit en vue dtre efficace

Apparition de nouveaux concepts

Downsizing : procdure de restructuration oprationnelle qui se traduit par une baisse des cots, une rduction des effectifs et un amnagement de lorganisation du travail.
Reengineering (reconfiguration des processus) : dmarche de remise en cause de lorganisation touchant toutes les fonctions afin de supprimer tout ce qui est dysfonctionnel en ayant le double souci de rduire les cots et de gnrer de la valeur ajoute (qualit, productivit, rapidit, etc.)
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Composantes du management

Stratgie
Art de concevoir et dorganiser les moyens dans le but datteindre les objectifs eu gard aux volutions de lenvironnement

Organisation
Conception
et disposition des diffrentes structures ncessaires au fonctionnement de lentreprise

Elles sont intimement lies pour assurer la prennit de lentreprise

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Perspectives de lanalyse stratgique


Perspective externe
Ayant fortement domin littrature managriale Focalisation sur lanalyse la

Perspective interne
Etant apparue dans un contexte

de crise

de lenvironnement de lentreprise :
concurrence, secteur dactivit

Focalisation

lintrieur

: ressources, comptences, structure, culture, etc. Dfinition de stratgie de recentrage sur le mtier de base

de

sur

lentreprise

lanalyse

de

Dfinition de stratgies : - Stratgie de diversification - Stratgie de spcialisation

Ces deux orientations sont complmentaires et non exclusives.

Niveaux du management
Dcisions courantes
Ex : Offrir des prix promotionnels sur un produit

Dcisions stratgiques
Ex : Lancer produit un nouveau

Management oprationnel
Gestion courante (au quotidien) des activits de lentreprise

Management stratgique
Dfinition et mise en uvre des orientations de lentreprise (moyen et long terme) en matire de produits, marchs, technologies tout en prenant en considration les dimensions conomiques, sociales, politiques et organisationnelles
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Culture stratgique
Tout manager est appel faire valoir des qualits prcises pour prtendre au qualificatif dun bon stratge : Capacit danticipation : tre la qute dinformations (sens de veille) en dtectant celles porteuses de sens pour lavenir. Recours la fois au systme dinformation et lintuition
Capacit daction : tre capable de donner sens aux informations dj captes. Ici, le manager peut faire face des obstacles telle que la rsistance aux changements Capacit de mobilisation : tre capable de faire converger les nergies individuelles vers laction voulue par le manager. Il faut diffuser et inculquer des valeurs communes dappartenance et de reconnaissance

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Introduction au management et la stratgie (2/2)

Quest ce que la stratgie ? Diffrentes stratgies envisageables

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Quest ce que la stratgie ?


Concept dorigine militaire : cest lart demporter une guerre.

lart de diriger des moyens en vue de la victoire


Il sagit de djouer les plans de ladversaire que de chercher de laffronter directement : le flatter, le diviser, lviter quand il est fort, le surprendre, lencourager larrogance. Lide centrale est de mener la guerre avec le minimum de moyens engags. La plus belle des stratgies tant de parvenir la victoire sans combat.

Transposition la vie de lentreprise :

la stratgie reste un art de conception et dorganisation de moyens ayant pour but latteinte dobjectifs (ici conomiques et conformes la politique de lentreprise) et ce, par rapport un environnement volutif et concurrentiel (quil convient donc de bien connatre).
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En pratique : Dmarche de rflexion sur lavenir de lentreprise (atouts, faiblesses, potentialits offertes, moyens disponibles)

Stratgie
Etat desprit et une volont de faire de lentreprise ce quelle entend tre

Ensemble doutils danalyse et de synthse des informations requises la rflexion Rflexion stratgique :

O voulons-nous aller ? Voir les ambitions et intentions de lentreprise Que sont les autres ? Scruter lenvironnement externe (menaces et opportunits) Que sommes nous ? Scruter lenvironnement interne (atouts, moyens, savoir) O pouvons-nous aller ? Etudier les options ralistes et pertinentes stratgiquement Comment y aller ? Etudier les dispositifs et plans oprationnels
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Diffrentes stratgies envisageables


Stratgies
Spcialisation

Diversification

Stratgies de spcialisation Domination par les cots Domination du secteur par des cots moins levs que la moyenne affiche. Ralisation dconomies dchelles avec des sries optimales production, grce aux acquis de lentreprise (courbe dexprience). de

Qute dinnovation au niveau du processus de fabrication ou recherche dalliances avec des partenaires au niveau du secteur (fusions ou regroupements). dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn 10

Stratgies de spcialisation (Suite) Diffrenciation Offre dun produit (bien ou service) peru unique par le client, ce qui justifie un prix de vente suprieur la moyenne du secteur. Distinction tire de la qualit du produit ou du service la clientle, des innovations technologiques apportes, de limage de marque, etc.

Focalisation ou niche
Concentration sur un segment particulier : groupe de clients, segment de la gamme de produits, march gographique, canal de distribution Avantage tir de la cible : - faible cot du produit offert - produit rpondant aux besoins spcifiques de la cible La russite de cette stratgie repose principalement sur une segmentation originale et crative du march.
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Expansion dans son mtier

(Suite)

Dveloppement de lactivit de lentreprise partir de son mtier de base et de lexprience cumule dans le domaine :

- Expansion gographique ou largissement de la clientle


- Offre de nouveaux produits complmentaires aux produits existants Le succs dune telle stratgie repose principalement sur la matrise de la part de lentreprise dun certain savoir faire et des comptences spcifiques dans son mtier. Stratgies de diversification Cest le dveloppement la fois de nouveaux produits et de nouveaux marchs (la vraie diversification selon Ansoff, 1965) Acquisition et matrise de nouvelles comptences

Avantages recherchs : - rpartition des risques - complmentarit entre les diffrentes activits (effets de synergie)
Logique financire : placement des ressources financires excdentaires
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Stratgies de diversification (Suite) Stratgie dintgration verticale Il sagit dune prise de contrle dans une mme filire dactivit grce lacquisition dun fournisseur ou dun client.

Ex : Une maison ddition contrle des librairies Intgration aval


Elle acquiert une ou plusieurs imprimeries Intgration amont Ne pas dpendre des fournisseurs en ce qui concerne lapprovisionnement en matires premires ou en biens intermdiaires, ou bien viter la dpendance au rseau de distribution.

Stratgie conglomrale
Il sagit du choix dexercer une nouvelle activit exigeant des comptences diffrentes du mtier de base ( croissance externe ). Raison financire : recherche de retour sur investissement, de cash flows importants. Gestion des risques : difficult pouvoir grer lensemble, ncessit du contrle de gestion, risque de dilution de lattention porte chaque activit