UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NUEVO LEN FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

TCNICAS DE LA ENTREVISTA 1 LIC. LEWIS D. STORY EL PROCESO DE LA ENTREVISTA

EL PROCESO DE LA ENTREVISTA CONCEPTOS Y MODELOS GENERALIDADES

DEFICIN DE ENTREVISTA TIPOS DE ENTREVISTA PASOS DE LA ENTREVISTA COMUNICACIN TRES GRANDES ARTES: PREGUNTAR, ESCUCHAR, OBSERVAR TECNICAS PARA MANEJAR LA ENTREVISTA RASGOS DEL ENTREVISTADO

CARACTERISTICAS DEL ENTREVISTADOR

DESDARROLLO DE LA PERSONALIDAD ENTREVISTA DE SELECCIN OTROS TIPOS DE ENTREVISTAS USADOS UBICACIN DE LA ENTREVISTA DENTRO DE LA ORGANIZACIN

CAPTULO I En las organizaciones existen funciones en donde se debe de poner un cuidado especial en el adecuado manejo de la obtencin y distribucin de la informacin como por ejemplo: - La funcin de entrenamiento de personal. - Los momentos en los que se requiere emplear la tcnica de la entrevista. El correcto manejo de la informacin es , bsico para la retroalimentacin organizacional. La herramienta ms eficaz para la obtencin de informacin es la ENTREVISTA. Termino ENTREVISTA proviene del francs entrvoie que significa verse uno al otro. En sus orgenes fue una tcnica exclusivamente periodstica, se le ha definido como la visita que se hace a una persona para interrogarla sobre ciertos aspectos y despus informar al pblico de sus respuestas. Las situaciones de interrelacin que se suelen confundir con la entrevista, dado a sus aspectos generales.

A) CONVERSACIN: Cuando dos personas se ven envueltas en un satisfactorio intercambio de ideas. B) INTERROGATORIO: Cuando una persona se ve obligada a dar respuestas concretas, sin ninguna libertad para ser espontanea y crear una real interaccin con la persona que tiene enfrente. C) DISCURSO: Cuando un supervisor explica el funcionamiento de una mquina a un obrero, hay en juego un proceso de intercambio de informacin.

NDICE

 QUE ES LA ENTREVISTA?
Es un intercambio verbal, que nos ayuda a reunir datos durante un encuentro, de carcter privado y cordial, donde una persona se dirige a otra y cuenta su historia, da su versin de los hechos y responde a preguntas relacionadas con un problema especfico.

FINALIDAD
Obtener informacin en relacin a un objetivo. El intercambio no se efecta nicamente por medio de palabras, sino cambien en el manejo de abundantes indicadores como son : la postura de cuerpo, la compostura y modales, el control personal , las reacciones emocionales, etc..

Cuando se da realmente el resultado, expresados en un sistemtico acopio de datos, nos sirven para tomar ciertas decisiones, como pueden ser: la evaluacin, la contratacin o el despido de un empleado o cambiar el equipo de una rea de produccin, tomar medidas preventivas para abatir los ndices de accidentes.

NDICE

CAPTULO II Las entrevistas se clasifican segn la finalidad que se pretende alcanzar las cuales se dividen en dos mbitos.

A) Segn su propsito AMBITOS B) Segn su conduccin

INDCE

1. Admisin o seleccin
Es aquella por medio de la cual el entrevistador procura formarse un juicio acerca del candidato entrevistado.

2. Promocin o evaluacin
En esta una vez conocido el historial de su sujeto ya adscrito previamente a la empresa, evaluar su desarrollo y actividad con el fin de determinar si es posible promocionarlo o no a un mejor puesto dentro de la organizacin

3. Consejo
Esta destinada a resolver o aclarar todas aquellas situaciones embarazosas o claramente conflictivas que se lleguen a dar en la organizacin.

4. Salida
Es conveniente realizarla cuando un empleado sale de la empresa y su salida no ha sido violentada, si no que es una respuesta a necesidades personales del empleado.

5. Confrontacin
Su funcin es intentar rectificar sustancialmente cualquier conducta que en apariencia ha sido negativa o perjudicial para la buena marcha de las relaciones laborales y llegar a una solucin.

ATRAS

1. Planificada Esta resulta mas eficaz, dado que intenta escoger, de una manera sistemtica y precisa, mas informacin concreta sobre los aspectos que se quieran explorar en forma fija y determinada. 2. Semi - libre El entrevistador tiene trazado un plan de desarrollo, pero con mas libertad de accin y mayor agilidad. 3. Libre Con el buen manejo de esta entrevista es posible obtener un gran volumen de informacin ya que se desarrolla con gran fluidez. 4. Tensin esta dirigida a conocer el comportamiento del sujeto entrevistado dentro de una situacin tensa donde resulta difcil mantener el control de si mismo.

Factores facilitan la creacin de un ambiente tranquilo ATRAS

Antes de llevarse a cabo los pasos de una entrevista, el entrevistador deber adoptar un cierto numero de disposiciones materiales que le facilite el trabajo al proporcionarle un ambiente fsico agradable para el entrevistado. Lo nico imprescindible es asegurarse del carcter intimo y privado de la entrevista. Ciertos factores facilitan la creacin de un ambiente tranquilo y sin tensin y existen condiciones optimas en vistas al desarrollo de una entrevista.

A) EL LOCAL:
Debe procurarse que este no sea ni muy grande ni muy pequeo, para evitar temores o angustia en el entrevistado, la sensibilidad al medio ambiente esta dada en funcin de las dificultades psquicas del sujeto

B) LA ILUMINACIN:
Debe ser neutra y bien distribuida por todo el espacio, es conveniente tener una ventana en el local.

C) EL MOBILIARIO:
El entrevistado y el entrevistador deben estar colocados en el mismo nivel, una mesa y una silla es suficiente para permitir una conveniente evolucin en el entrevistado

D) EL RUIDO
El aislamiento sonoro local debe procurarse al mximo

E) EL VESTIDO:
Debe evitarse todo exceso en la presencia del entrevistador, debe adaptarse la vestimenta al nivel de las personas recibidas.

F) LENGUAJE Y MODALES
El lenguaje y los modales del entrevistador ayudaran a determinar la atmsfera prevaleciente, deben adaptarse a la realidad del entrevistado para evitar choques de personalidad.

NDICE

CAPTULO III

1. INICIO DE LA ENTREVISTA
2. LAS PRIMERAS IMPRESIONES EN LA ENTREVISTA

3.PROCESO O DESARROLLO DE LA ENTREVISTA

4. CIMA DE LA ENTREVISTA 5. CIERRE DE LA ENTREVISTA 6. REPORTE DE LA ENTREVISTA

Para reducir las tensiones provocadas en la entrevista se sugiere que recibas al entrevistado con un apretn de manos, una frase amable , y expliques claramente la finalidad de dicha entrevista.

Lo que se ha llamado RAPPORT o familiarizacinn de la persona con la situacin de la entrevista se establece en esta fase inicial.
Mencionaremos algunas clases de comportamiento de un entrevistador para ayudar a establecer un buen rapport: - Tratar con cortesa - Interesarse al escuchar - Hacer preguntas extensas, en lugar de especificas - Seleccionar reas familiares al solicitante para poder abrir la entrevista

Lo que puede obstaculizar un buen rapport es: - plantear en forma muy directa los objetivos que se pretenden - plantear las preguntas de manera tal que, se estn sugiriendo respuestas - utilizar el sarcasmo para poner en ridculo a la persona en cuestin.

ATRAS

Hay ciertos tipos de impresiones precisas y que la tarea del entrevistador en este sentido, debe ser la de escoger lo que cree que es informacin confiable, manteniendo una actitud de juicio demorado hasta que pueda obtener mayores datos.

Las primeras impresiones nicamente deben funcionar para formular algunas hiptesis que ira reafirmando o rechazando a lo largo de la entrevista.
Generalmente las primeras impresiones iniciales que recibe el entrevistador proviene de los rasgos expresivos que se manifiestan fcilmente en el comportamiento como con: entusiasmo, emotividad , apata, sumisin, calidad de voz, timidez, lenguaje, etc.,
Para reducir las tensiones en la entrevista podemos comenzar con un apretn de manos, una frase amable y clara explicacin de la finalidad perseguida con la entrevista. Lo que se ha llamado RAPPORT o familiarizacin de la persona con la situacin de la entrevista se establece ene sta fase inicial. ATRAS

Solo queda comentar un aspecto y es relativo al estilo de entrevista que el entrevistador utilizara durante el encuentro. Estos estilos se clasifican en: - DIRIGIDA ESTILOS - NO DIRIGIDA

ATRAS

Este estilo es el que se utiliza con mayor frecuencia y por ello mismo se considera como el ejemplo tpico de entrevista.

La estructura es muy rgida, depende de un plan preciso con preguntas directas ya elaboradasm, un preciso control de tiempo y listas de chequeo empresas donde ir evaluando la actuacin del entrevistado.

ATRAS

En esta entrevista el entrevistador no toma la responsabilidad de decidir cuales temas deben ser discutidos, las metas que la entrevista deba alcanzar o la solucin a los conflictos del entrevistado.

Todo esto es responsabilidad del individuo entrevistado, y la funcin del entrevistador es nicamente ayudarlo a asumir la responsabilidad con una atmsfera de aceptacin y garantizando total seguridad ante cualquier repercusin que sus opiniones puedan generar.

ATRAS

Es cuando el entrevistador ha obtenido datos suficientes como para tomar una decisin. Es el momento mas adecuado para decidir si le candidato cumple o no con los requisitos de la situacin. De aqu en adelante comenzara la etapa final

ATRAS

Esta fase es tan importante como el inicio, aun conviene que el entrevistador acente el tono de cordialidad para as asegurase de que ha desaparecido toda la tensin que pudiera haberse producido en el transcurso de la entrevista.
El mejor camino para finalizar el encuentro es anunciar cinco o diez minutos antes de que el final se acerca, frases como 2anets de terminar voy a hacerle dos preguntas mas, etc.. Las personas que vana a ser aceptadas en el caso de seleccin de personal sern informadas ahora de los dems pasos que deben seguir as como de los requisitos, salarios, polticas etc..

ATRAS

Consiste en redactar un informe donde aparezcan las evaluaciones, conclusiones y resultados finales de la entrevista.
Su redaccin debe de ser sencilla, clara y de manera que cualquiera pueda entrnderlo y formarse una imagen clara, sin que posteriormente llegu a haber necesidad de pedir explicaciones a quien lo escribi. PUNTOS QUE DEBN REUNIR LAS HABILIDADES PRINCIPALES QUE HAY QUE PONER EN PRACTICA PARA LOGRAR UN BUEN GRADO DE OBJETIVIDAD EN LA ENTREVISTA

INDICE

1. El entrevistador respetara los puntos de vista del entrevistado; siempre debe adoptar una actitud imparcial y abierta frente a las ideas que exponga el otro, tratando de entenderlas y aceptarlas. 2. No importara su ideologa , influyendo en los conceptos del entrevistado. 3. Analizara el material que se le presente, primero desde de un punto de vista puramente racional y analtico y segundo enfocandolo hacia el aspecto humano y emocional 4. Separara los perjuicios establecidos de los datos reales que le da el entrevistado. 5. Su atencin debe estar totalmente enfocada a la situacin de la entrevista, tratando de no divagar en otros temas. 6. Debe conocer a fondo su personalidad para que pueda diferenciar entre las experiencias y sentimientos y los de su entrevistado.

INDICE

CAPTULO IV Hay dos los elementos esenciales que intervienen en la entrevista y que al combinarse crean un dinmico vehculo para la comunicacin humana:

1. La interaccin humana ELEMENTOS

2. Comunicacin

INDICE

Comunicacin su origen es latino y teniendo raz comn con palabras como comunidad y comunin la palabra comunicacin implica la idea de compartir algo con otro ser humano en sentido mas amplio comunicacin se puede hablar de una relacin con todos los seres vivos.

- transmisor - mensaje - receptor - canal

ELE,ENTOS DEL PROCESO DE LA COMUNICACION

ATRAS

Actividades que se llevan acabo en un grupo de personas relacionadas entre s.

ATRAS

Es la persona que habla, que emite el mensaje.

ATRAS

Es el punto de destino del mensaje, es la persona que escucha

ATRAS

Consiste en el potencial del lenguaje y conocimiento del ser humano, pero en sentido mas estricto, consiste en una cadena de manifestaciones verbales (palabras ) con una intencin y significado especficos para cada caso.

ATRAS

Es el mtodo que se utiliza para transmitir el mensaje. Puede ser oral, grfico, mmico, etc..

ATRAS

TRES GRANDES ARTES

1. ARTE DE PREGUNTAR 2. ARTE DE ESCUCHAR 3. ARTE DE OBSERVAR

CAPTULO V ARTE DE PREGUNTAR: Dentro de la entrevista las preguntas tienen como fin primordial el traducir los objetivos especficos del entrevistador en una comunicacin positiva con el entrevistado, de manera que se obtenga informacin que realmente deseamos obtener. Las preguntas se pueden clasificar en dos grandes grupos: 1. Preguntas cerradas; A) de identificacin B) de seleccin C) Definitivas
TIPOS

2. Preguntas abiertas; las cuales se pueden clasificar en A) clarificacin B) prueba C) sugerentes D) proyectiva E) situacionales o hipotticas

INDICE

Se consideran a todas aquellas que se puedan responder con pocas palabras, incluso la mayora de las veces la respuesta no va mas all de un si o un no.

ATRAS

Identificacin

A travs de estas preguntas se busca saber: quin. Cuanto, donde, cuando , cuales ; por ejemplo en donde vive usted?

ATRAS

Seleccin

con estas preguntas se le pide al sujeto que elija entre una o mas alternativas que se le presentan; por ejemplo preferira una plaza en provincia o en la capital?

ATRAS

Definitivas

Estn son mejor conocidas como preguntas de si o no porque pueden ser contestadas satisfactoriamente con un si o un no, aunque tambin puedan aceptarse respuestas

ATRAS

Abiertas

Entran todas aquellas preguntas que requieren de bastantes palabras para poder ser contestadas en forma adecuada. Resultan sumamente eficaces para adquirir informacin suplementaria pues con ellas, se suelen empezar las conversaciones y permiten mantenerlas hasta el momento en que as los desee el entrevistador

ATRAS

Clarificacin

Se usan esencialmente cuando la respuesta le resulta dudosa al entrevistador; ejemplopuede entender que usted fue el mejor empleado de la compaa?

ATRAS

Prueba

Esta es una variacin del tipo anterior: pero en este caso, el objetivo es ahondar todava mas en la respuesta del entrevistado, llegar al fondo de las actitudes y motivaciones que se ocultan detrs de la respuesta.

ATRAS

Sugerentes

Son todas aquellas preguntas que como su nombre lo indica sugiere una respuesta, la cual por lo general es un si o un no segn el caso.

ATRAS

Proyectivas

como su nombre lo indica son aquellas preguntas cuyas respuesta siempre llevan implcita la proyeccin de la intima forma de pensar o sentir del entrevistado.

ATRAS

Situacionales o hipotticas

Estas preguntas son de gran utilidad cuando el entrevistador desea colocar al entrevistado en una determinada situacin hipottica y ver como reacciona desde esa perspectiva, as como cuales son sus valores y forma de pensar.

ATRAS

ARTE DE ESCUCHAR

El saber de escuchar es uno de los requisitos bsicos e imprescindibles para que el proceso de la comunicacin se pueda llevar a cabo de una manera eficaz y satisfactoria.

Habilidades que se requieren para escuchar eficazmente 1. ATENCIN 2. PRECEPCIN 3. CONCENTRACIN 4. RETENCIN

Obstculos que nos impiden escuchar eficazmente 1. INTOLERANCIA 2. IMPULSIVIDAD 3. ANTICIPACIN 4. INDOLENCIA 5. SUGESTIBILIDAD

INDICE

ARTE DE OBSERVAR

Ya que la comunicacin no verbal complementa y amplia e incluso puede desplazar a la palabra hablada resulta sumamente importante que el entrevistador conozca y adquiera un manejo adecuado de la misma. A juicio de charles Nahoum son tres las categoras de comportamientos observables durante la entrevista:

- el lenguaje y conceptos utilizados - rostro - las manos y los desplazamientos del cuerpo

INDICE

El lenguaje y los conceptos utilizados

el vocabulario empleado por el entrevistado debe ser analizado minuciosamente pues nos permitir obtener informacin sobre su personalidad.

ATRAS

El rostro

Durante la entrevista, el rostro es la parte del cuerpo en donde se fija con mayor frecuencia la mirada, es conveniente anotar algunas de sus caractersticas expresivas, las cuales se dan en la situacin de entrevista.

ATRAS

Las manos y los desplazamientos del cuerpo

el movimiento de las manos es un medio de refuerzo en la emisin de mensajes verbales, de ah la importancia de su observacin

ATRAS

CAPTULO VI En la medida en que el entrevistador vaya adquiriendo mayor y mas profunda experiencia en el mbito de la entrevista, tambin ira aumentando sus recursos para manejar adecuadamente los diferentes tipos de entrevista que deba aplicar.

Existen diferentes tcnicas son:

1. Tcnica de la observacin 2. Tcnico del eco 3. Tcnica del silencio 4. Tcnica del juego de papeles

NDICE

Debemos poseer cierta vivacidad y agilidad mental que permita al entrevistador llevar a cabo acertadas comparaciones, distinciones y percepciones en base a os cambios de situacin que puedan darse

ATRAS

El entrevistador dirige la conversacin hacia sus objetivos sin necesidad de apoyarse en preguntas cerradas, haciendo que el entrevistado narre mas sobre aspectos importantes de su vida.

ATRAS

El silencio dentro de la conversacin presenta un vaco desagradable que tienen que ser llenado inmediatamente por alguna de las partes.

ATRAS

Consiste en que el entrevistador acte como el jefe que va a tener el entrevistado o que simule un ambiente parecido al que tendr el entrevistado.

ATRAS

CAPTULO VII Es muy importante para el entrevistador poder distinguir los rasgos mas relevantes de la personalidad del entrevistado para, en base a ellos, poder ubicarlo dentro de alguno de los grandes grupos de comportamiento humano. Los individuos que se presenten ante un entrevistador como sujetos de entrevista, van a ser de muy diferentes caractersticas. De manera operativa y con vista al proceso de entrevista, se ubicar a los individuos dentro de alguno de ellos con el fin de poder analizarlos con mayor facilidad y evaluarlos mas fidedignamente. Son cuatro los principales grupos que pueden afectar positiva o negativamente el desarrollo de la entrevista: 1- EL TIMIDO 2- EL AGRESIVO 3- EL MAIPULADOR 4- EL EMBUSTERO INDICE

1- SUJETO TMIDO: - Introvertido - Sugestionable - Desconfiado - Tmido - Mediocre - Soador - Sumiso - Nostlgico - Sensible - Sentimental - Depresivo

El sujeto tmido encara la entrevista con miedo, embarazo y esperanza. La manera mas adecuada para tratar al sujeto tmido es brindndole apoyo. La tcnica consiste en brindarle al entrevistado confianza y seguridad en s mismo, haciendole sentir que es aceptado. Cuando el estado de tensin e inhibicin desaparezca, ser el momento de dar informacin sobre el puesto y la compaa o conflicto a solucionar. La manera de hacer la preguntas, la expresin facial y la manera de sentarse del entrevistado tiene mucho que ver con la confianza que quiera crear en nimo del entrevistado. El sujeto tmido necesita se r tratado con calma, afecto y comprensin. Una vez que se logra conquistar su confianza, ste se mostrar dispuesto a abrirse al entrevistador. ATRAS

2- SUJETO AGRESIVO: - Sarcstico - Autoritario - Irascible - Sociable - Irnico - impulsivo - Poltico - Seguro - Cnico - Inestable - Farsante - Audaz - Extrovertido - Agresivo - Auto-suficiente

Este sujeto posee una personalidad autocrtica a la del sujeto tmido, por consiguiente la tcnica para manejarlo es la contraria a la anterior. En este caso, el rapport debe ser corto, siendo conveniente dejar que sea el entrevistado quien lo establezca, dado que de esta manera el entrevistador podr darse cuenta de la forma en que el sujeto maneja su agresividad. El entrevistado no necesitar de grande muestras de afecto ni de apoyo por parte del entrevistador, sino que la contrario lo que pretende es demostrar que es muy independiente y capaz de llevar a feliz termino cualquier situacin que se le plantee en la entrevista. SIGUE

Estas son necesidades que debemos permitir que satisfaga el entrevistado por 2 razones importantes: a) Este individuo tiende a exagerar su actitud agresivo, o sea, que puede ser mas aparente que real. b) Al haber satisfecho las necesidades antes mencionadas, el entrevistado se sentir mas relajado y permitir la entrada del entrevistador para llevar la entrevista hacia las metas previstas.

ATRAS

3- EL MANIPULADOR - Egocntrico - Vengativo - Astuto - Excntrico - Lder - Halagador - Creativo - Impaciente - Chantajista - Flexible - Audaz

En este caso se necesita mucha astucia por parte del entrevistador, ya que este tipo de individuo sabe todos lo seres humanos somos vanidosos y siempre tratar de manejarnos por medio de la adulacin. Para cumplir satisfactoriamente con su papel, el entrevistador necesita saber diferenciar cundo el entrevistado est tratando de manipularlo y cundo realmente es un individuo sincero y amable. Es importante, recordar aqu que el sujeto manipulador es aquel que insiste constantemente en la adulacin, mientras que la persona amable nicamente hace algn comentario oportuno y sin insistencia.

SIGUE

Para poder llevar a cabo con xito una entrevista con un sujeto manipulador , la tcnica que debe utilizar el entrevistador es controlar sus propias necesidades de ser adulado y no apartarse de las metas trazadas en su plan de entrevista El buen entrevistador est obligado a aprender a sentir al entrevistado desde los primeros momentos con objeto de decidir qu tcnica ser la mas adecuada parra llevar a cabo la entrevista con xito.

ATRAS

4- EL SUJETO EMBUSTERO - Manitico - Manipulador - Simulador - Perezoso - Mentiroso

Esta actitud de engao es muy comn en candidatos para puestos de ventas o de relaciones pblicas; con frecuencia, detrs de esta actitud, hay escondidos sentimientos de inferioridad, por lo que el entrevistador debe ser cauteloso al hacer juicios con este tipo de personas. La tcnica mas adecuada para manejar a este sujeto es la confrontacin; gracias a ella, el entrevistador podr verificar si la informacin que se le est proporcionando es exacta o no. Esta tcnica deber aplicarse en el instante preciso en el que el entrevistador sospeche el engao. Si desde el principio el entrevistador acepta las mentiras, exageraciones u omisiones como hechos ciertos, el sujeto se sentir confiado de seguir falseando sus respuestas hasta el extremo de quedar en evidencia con algo absurdo o que le sea imposible respaldar, lo cual lo obligar a retractarse y disculparse SIGUE

En los casos en los que el entrevistador no cuenta con un profesional no impedir que lo engaen.

medio de verificacin, su habilidad

Una tcnica generalmente eficaz consiste en estructurar la entrevista de tal manera que el sujeto sienta verdaderamente que sus intereses sern protegidos y que formular ningn juicio de valor sobre su conducta. Si se quiere encarar correctamente el problema de la mentira; La mejor tctica consiste en demostrarle confianza al sujeto , prestando suma atencin a los posibles motivos de mentiras implicados en la situacin de entrevista.

INDICE

CAPTULO VIII

En la mayora de los estudios y manuales sobre la tcnica de la entrevista se le da mas importancia a la entrevista como mtodos, tcnicas y receta a seguir que la persona que la realiza: el entrevistador.
El entrevistador es el encargado de guiar y encauzar la situacin de entrevista de manera que satisfaga sus metas. Los conocimientos que necesita un entrevistador pueden ser divididos en dos grandes categoras: la primera es el conocimiento de su trabajo y la cultura del mismo, y la segunda, la ciencia del comportamiento humano.

SIGUE

Son cuatro las principales categoras de habilidades que necesitan manejar un buen entrevistador:
1) SOCIALES

Estas consisten en el dominio de las normas y costumbres sociales imperantes. Saber que es correcto hacer o decir; en cada situacin social aumenta su efectividad de relacin con sus semejantes. 2) COMUNIOCATIVAS Dado que la entrevista es una interaccin comunicativa, estas habilidades son esenciales para el entrevistador. SIGUE

3)

ANALITICAS E INTEPRETATIVAS Su dominio requiere un gran esfuerzo incluso en las personas de mentalidad analtica, para dar coherencia a la informacin recibida durante una entrevista es necesario tratarla de manera sistemtica, en base a la generacin y comprobacin de hiptesis sobre el candidato, tanto durante la entrevista como al finalizarla.

4)

DE TOMA DE DESICIN Al evaluar al entrevistado, el entrevistador debe estar alerta a factores muy sutiles; por ejemplo debe tener cuidado de no dejarse llevar por estereotipos. Nunca deber juzgar a un individuo por su raza o sexo. Tampoco debe forzar una decisin acerca de un candidato muy precipitadamente

SIGUE

Rasgos de carcter que cualquier entrevistador debe satisfacer : 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) AUTO CONOCIMIENTO AUTO ACEPTACIN COMPRENCIN ESPONTANEIDAD AUTO CONFIANZA ECUANIMIDAD CAPACIDAD PARA ESCUCHAR AUTO REALIZACIN FLEXIBILIDAD GENUINIDAD CAPACIDAD PARA GENERAR EMPATA

I.- AUTO CONOCIMIENTO:

Es a travs del auto conocerse que el entrevistador va a lograr un conociemto mas profundo de s mismo, desarrollando un especial estado de sencibilidad que lo pone en mayor posibildad de capatar los fenmenos que ocurren dentro y fuera de l, y de sat manera, poder seguir los siguientes pasos: a) Darse cuenta del origen y causa de un determinado hecho b) Recapacitar sobre su reaccin ante ese hecho, y c) Suponer en qu forma va este hecho a modificar su conducta. Gracias a este tipo de auto anlisis, el entrevuistador tendr posibildad de evitar las PROYECCIONES. El mecanismo de la proyeccin consiste en poner en otras personas parte de nuestros propios sentimientos o ideas, de tal manera, que se pueda llegar a atribuir a los dems, ideas que son parte de nosotros mismos. El auto - conocimiento permite tambin estar en antecedentes del tipo de reacciones que despiertan en nosotros las distintas clases de gente, de manera que podemos mantenernos siempre alerta y tratar de evitar subjetividades. ATRAS

II.- AUTO- ACEPTACIN: La capacidad de sentir aceptacin hacia uno mismo lleva aparejada la capacidad para aceptar a los dems. Un individuo no puede fcilmente aceptar a otras personas ni ser tolerante con ellas si no ha podido aceptarse a s mismo previamente. Para un entrevistador la capacidad de aceptacin tanto de s mismo como de los dems resulta imprescindible porque le permite: -Tener la capacidad necesaria para soportar la presin y manejar tensiones. -Tener la capacidad necesaria para tratar a los entrevistados como seres humanos y no como objetos que se manipulan como mquinas.

ATRAS

III.- COMPRENSIN: Dentro de la capacidad para tratar a las personas como seres humanos y no como objetos queda incluida la capacidad de compresin, cuyo objeto principal es el fomentar y facilitar la interrelacin comunicativa. El entrevistador tiene que ser comprensivo porque esto le permitir sentir como propia experiencia todo aquello que los entrevistados estn sintiendo. La persona comprensiva potencialmente entiende que los actos humanos siempre son motivados por algo, y no realizados solo porque s.

ATRAS

IV.- ESPONTANEIDAD: La capacidad para comportarse espontneamente facilita la comprensin de los dems; durante el proceso de la entrevista la espontaneidad del entrevistador brinda al entrevistado un marco de confianza, que le permite adquirir seguridad a travs de saber cmo esta siendo visualizado. Es imprescindible que el entrevistador acte de manera espontnea, ya que de no ser as, el entrevistador sentir la conveniencia de retener materialpara protegerse, con lo cual se reducir enormemente el proceso comunicativo y, por lo tanto, la comprensin.

ATRAS

V.- AUTO CONFIANZA: Cuando una persona se conoce a s misma y ha podido aceptar todas la facetas de su personalidad que ha ido descubriendo, una vez que se ha aceptado tal como es, con virtudes y defectos, y ha aprendido ha entenderse, ser relativamente fcil tener confianza en s mismo. La persona segura se s misma despierta seguridad y confianza en las personas que la rodean y puede tambin mas fcilmente evitar ansiedad en s misma y en los dems. En la labor del entrevistador la confianza en s mismo es fundamental.

ATRAS

VI.- ECUANIMIDAD: Su potencial de ecuanimidad le permite al entrevistador no mostrarse ansioso y evitar bloqueos en el plan que se ha trazado para la entrevista. La ecuanimidad va a permitir al entrevistador aprender a ESCUCHAR.

ATRAS

VII.- CAPACIDAD PARA ESCUCHAR: Algunos entrevistadores caen en estado de angustia debido a los momentos de silencio de su interlocutor y tratan de llenar esos silencios haciendo preguntas que no siempre quedan dentro del contexto que se venan siguiendo y esto ocurre porque no saben o no pueden escuchar. El entrevistador deber aprender a mantenerse atento a travs de una ATENCIN TOLERANTE, es decir, tratado de no centrar la antencin sobre un aspecto especfico de la informacin que est recibiendo, ya que esto parcializa el material obtenido.

ATRAS

VIII.- AUTO REALIZACIN: El llegar a este nivel implica una situacin ideal, ya que significa la total aceptacin de uno mismo tal cual es. Se podra decir que una persona auto realizada es aquella que, teniendo ya conciencia de sus potencialidades y limitaciones, ha podido aceptarlas, confiar en ellas y, por ltimo, desarrollarlas en foma ptima. La auto realizacin es sinnimo de CRECIMIENTO y DESARROLLO. El crecimiento y el desarrollo no son cosas que puedan forzarse: solo se puede fomentar o facilitarpor medio de un ambiente y unas metas propicias.

ATRAS

IX.- FLEXIBILIDAD:
Esta habilidad le permite al ser humano la posibilidad de actuar de muy diversas formas, as como de adaptarse a distintas situaciones sin estar en conflicto. El entrevistador no debe aferrarse a un sistema de entrevista ya conocido y experimentado, deber estar abierto a la improvisacin y la experimentacin. Dado que no existen dos seres humanos exactamente iguales, la forma de abordarlos tendr que ser tambin diferente en algunos aspectos.

ATRAS

X.- GENUINIDAD: Esta caracterstica nos permite mostrarnos tal y como somos sin necesidad de disfraz. Es obvio que la meta de una entrevista es obtener informacin lo mas autentica posible, es decir, genuina. Si el entrevistado percibe una actitud genuina en el entrevistador ser ms fcil para l comportarse de la misma manera.

ATRAS

XI.- GENUINIDAD PARA GENERAR EMPATA: La empata es la que nos permita imaginarnos, o ms an, vivir lo que otra persona esta sintiendo y viviendo en determinado momento; entender que le est pasando y por que le est pasando, entender sus necesidades y la forma en que esta ve al mundo; tener para sus ideas la misma comprensin con que trataramos de considerar a las nuestras.

SIGUE

Se mencionarn a continuacin algunos de los errores que con mayor frecuencia comete el entrevistador en el transcurso de una entrevista y que deben ser evitados al mximo: 1.- ENTEVISTADORES NO ENTRENADOS Dado que un gran porcentaje de entrevistadores nunca han sido expuestos a un entrenamiento formal sobre el manejo de la tcnica de entrevista, en muchas ocasiones no se encuentran preparados para conducir una entrevista exitosamente. 2.- VARIABILIDAD EL CONTENIDO: El contenido de una entrevista suele ser cubierto de una manera indiscriminada. Casi todos los entrevistados tienden a cuestionar al entrevistado sobre las reas que tienen inters para ellos o que piensan que son mas importantes.

SIGUE

3.- VARIABILIDAD DEL CUESTIONAMIENTO: Los entrevistadores tienden a variar considerablemente la forma como formulan sus preguntas, sin darse cuenta de que la manera de presentar la pregunta depende en gran medida de la respuesta. Los entrevistados, por lo tanto, tratan de dar la respuesta que ellos consideran que el entrevistador desea, en lugar de ofrecer la verdadera.

4.- INTERPRETACIN DESIGUAL:

An en aquellos casos en los que los entrevistadores obtienen la misma infamacin proveniente de varios interlocutores, tienden a interpretarla y evaluarla de manera desigual. 5.- DESICIONES PREMATURAS: En las entrevistas de seleccin, la mayora suelen tomar sus decisiones previamente y, despus, buscar la informacin que soporte su decisin. Sus interpretaciones iniciales derivadas del hecho de poner informacin en los puntos donde no ha sido brindada por su interlocutor, resultan absolutamente decisivos. SIGUE

6.- APROXIMACIN NEGATIVA: Las actitudes de los entrevistadores no entrenados afectan la informacin obtenida. El hecho de que sean mas fcilmente influidos por la informacin desfavorable, o al cambiar la impresin original favorable hacia una desfavorable, lo cual puede sugerir que su propsito es la bsqueda de informacin negativa. 7.- DESICIONES DESCONFIABLES: Las decisiones tomadas como resultado de una entrevista son con frecuencia poco confiables e inconsistentes. Dada la forma en que comnmente se conduce una entrevista son con frecuencia poco confiables e inconsistentes. 8.- CONDICIONES POBRES DE ENTREVISTA: Las condiciones de una entrevista pueden estar muy por abajo del ideal. En un da tpico, un entrevistador tiene que enfrentarse a docenas de personas. Ya que el tiempo es un elemento crtico, la entrevista es apresurada, y las que pudieran ser reas crticas de informacin son relegadas. SIGUE

9.- INFORMACIN IMPROPIA: Los entrevistadores frecuentemente piden informacin que resulta impropia porque constituye una invasin de la privacidad del entrevistado o viola leyes federales o estatales con respecto a la igualdad de oportunidades de trabajo. 10.- DECIR Y VENDER DESMPEO: Al llevar a cabo entrevistas de evaluacin o de consejo, el entrevistador o superior directo lleva casi todo el peso de la conversacin en un esfuerzo por vender a sus subordinados la necesidad de mejorar su desempeo en el trabajo. Ahora bien, no se debe olvidar que el entrevistador es una especie de solucionador de conflictos cuya labor es buscar la solucin o la reduccin de los conflictos que se presentan dentro de una organizacin.

SIGUE

Se ha comprobado que los entrevistadores y las nuevas tcnicas utilizadas por ellos son cada vez ms eficaces y productivas; tanto para los involucrados como para la organizacin; estas nuevas tcnicas exigen del entrevistador las siguientes actitudes: - PAUTAMIENTO -CONTROL -POTENCIA -HUMANIDAD -COMPROMISO

PAUTAMIENTO: Consiste en percibir y elaborar pautas de conducta. Tan pronto es informado de algn problema, el entrevistador deber entrar en contacto con el sujeto, escuchndolo y observndolo. El pautamiento implica reducir el nfasis de la parte cognoscitiva y proporcionar amplia ayuda en base a la propia toma de conciencia del entrevistador. El entrevistador se concibe as mismo como capacitador y, por lo tanto, le interesa tener una interaccin mas productiva.

ATRAS

CONTROL: Por muy claro y correcto que sea el pautamiento del entrevistador, si l no est en condiciones de asumir un control inmediato, no conseguir nada. El control se define como la capacidad del entrevistador para persuadir u obligar al entrevistado a seguir los procedimientos fijados por l, los cuales incluyen una amplia gama de situaciones. No se debe ser cnico ni tampoco forzar, ni tener intencin de pasar por alto las necesidades del entrevistado. El entrevistador tiene que contrarrestar el control que el entrevistado quiera ejercer sobre l merced a sus conflictos y establecer, as mismo, las condiciones necesarias para su tarea.

ATRAS

POTENCIA: El entrevistador necesita tener la capacidad e ayudar al entrevistado a avanzar en la direccin que desea, es decir, a acelerar y provocar el cambio en una direccin positiva.

Al entrevistador le corresponde:
-Aclarar cules son los conflictos que deben eliminarse. - Descubrir cul es el funcionamiento adecuado. -Debe aclarar por cules medidas opta.

ATRAS

HUMANIDAD: Dentro del proceso de la entrevista, la humanidad del entrevistador juega un papel muy importante, ya que involucra: el inters y el cuidado por el entrevistado en un plano personal afectivo; la disposicin de compartir con l sus propias reacciones emocionales directas o de transmitirle sus propias experiencias cuando sea pertinente; su aptitud para advertir los tanteos del entrevistado en busca de una mayor autenticidad y, as, brindarle apoyo y reconocimiento; por ltimo su permanente apertura a un mayor crecimiento que de servirle al entrevistado de modelo.

ATRAS

COMPROMISO:
El compromiso o continua involucracin requiere de una gran dosis de inters y energa. Muchos problemas implican grandes componentes intelectuales, inclusive la comprensin de los entrevistados y la elaboracin de pautas. Si las tcnicas que utiliza el entrevistador son mecnicas y aburridas, o slo lo involucran de manera pasiva, superficial, etc.; o si la interaccin necesaria promueve demasiada ansiedad, el entrevistado se ver inclinado a ocuparse de cuestiones ms indirectas.

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CAPTULO IX CONDUCTA HUMANA El ser humano acta de cierta manera debido a razones que, en ocasiones, conoce, en otras no. Pero indudablemente las razones existen. Debajo de cada accin humana se esconde una compleja serie de motivos. Un motivo es, simplemente, la conexin que existe entre una necesidad sentida y la recompensa recibida en relacin a esa necesidad. Existen 2 tipos de necesidades, al primer tipo se les llama Primarias o fisiolgicas y Psicolgicas y las segundas Secundarias o sociales.

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-Necesidades Fisiolgicas: Son aquellas que se originan en relacin a la constitucin fisiolgica del hombre y que producen conductas dirigidas a metas que las satisfagan de una manera directa. -Necesidades Psicolgicas: Este es un grupo complejo de necesidades exclusivamente humanas, que tienen su origen en el deseo personal de conocimiento, experiencia, comprensin, amor, realizacin, etc. -Necesidades Sociales: Ya que el hombre es un animal social, hay una serie de necesidades que la han sido originadas por su organizacin cultural, religiosa, poltica, etc. La manera en que cada persona expresa sus necesidades depende de su particular desenvolvimiento a nivel fsico, emocional e intelectual.

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Toda persona tiene ideas, opiniones y sentimientos acerca de s misma, que son de vital importancia para ella. Esta imagen de s mismo implica muchas conductas humanas, las cuales en el fondo slo se dirigen a mejorar o defender esta imagen.
Toda conducta constituye una respuesta, pero a veces, entre la necesidad y la recompensa, puede haber todo tipo de obstculos y barreras. Estos obstculos pueden ser definidos de la siguiente manera: - Frustracin.- Cuando una circunstancia externa o un acto de otra persona evita la obtencin de la recompensa, se puede hablar de una conducta frustrada. Una conducta frustrada tiene tres caractersticas distintas: a) Agresividad: Que puede ir desde los gritos y golpes hasta el uso del sarcasmo y la irona.

b) Regresin: La conducta se revierte a un nivel mas inmaduro o infantil.

c) Fijacin: Es cuando se persiste en una conducta a pesar de su in efectividad.

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d) Conflicto: Es el choque entre dos necesidades incompatibles que se manifiesta como un estado de tensin.
e) Ansiedad: Es la respuesta aun temor indeterminado. Fsicamente se manifiesta de manera semejante la miedo, y su origen siempre se encuentra en la interioridad de la persona. El comportamiento de los seres humanos est determinado, no solo, por sus emociones actuales, su experiencia pasada o su entrenamiento, sino que tambin es afectado de manera relevante por los estmulos del momento. Para llevar a buen fin una entrevista, no solo es necesario estimular y responder a las conductas manifestadas por el entrevistado, sino que adems es preciso observar, describir, evaluar y reportar todo lo que tiene lugar durante el encuentro. A juicio de Charles Nahoum es conveniente que los futuros entrevistadores aprendan todos los conocimientos cientficos necesarios para la comprensin de todos los problemas que debern tratar. SIGUE

Los concomitemos sobre la complejidad de la conducta humana que debe poseer el entrevistador le darn una gran ventaja, siempre y cuando este consciente de sus propias necesidades, motivos, actitudes y limitaciones, sin este auto conocimiento, el entrevistador nunca podr estar seguro de cunto de su propia personalidad esta siendo sacada ala superficie, inconsciente en el transcurso de la entrevista. El entrevistador en cada caso es diferente, la persona que dirige la entrevista debe tener, al menos, una idea general sobre que es lo que mueve al ser humano hacia una u otra conducta. La personalidad humana se configura por la interrelacin de dos factores: a) Carga gentica.- Todas las caractersticas fsicas e intelectuales que ir desarrollando en el transcurso del tiempo, como por ejemplo: la estructura, la capacidad para caminar, para hablar, para soar, para pensar, etc.. b) Influencia del medio ambiente.- es el impacto de todo lo que le va ocurriendo en su vida, causa de la forma de ser de cada persona, configuracinpon de un carcter especfico y nico. SIGUE

Tenemos a continuacin una serie de etapas por la que normalmente pasa el ser humano desde que nace hasta que muere. Dependiendo de sus experiencia y vivencias pasadas, se inclinar hacia uno u otro lado a la hora de resolver las disyuntivas que se le presentan. I.- CONFINZA BSICA Y DESCONFIANZA BASICA II.- AUTINOMIA, VENGANZA Y DUDA III.- INICIATIVA O CULPA IV.- INDUSTRIOSIDAD E INFERIORIDAD V.- IDENTIDAD O CONFUSIN DE PAPELES VI.- INTIMIDAD O AISLAMIENTO VII.- GENERATIVIDAD O PARALIZACIN VIII.- INTEGRACIN DEL YO O DESESPERACIN

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CAPTULO X Desde hace siglos es bien sabido que existen personas que estn mejor capacitadas que otras para desempear un acierta tares, as como el hecho evidente de que nadie puede hacer bien todas las cosas. En muchos caso, la herencia ha sido considerada como el sistema mas lgico para designar a la persona a ocupar puestos tales como rey, reina, presidente e incluso, plomero o carpintero. Por fortuna, los mtodos de seleccin se han perfeccionando y as encontramos que ha la seleccin y calificacin del y trabajador, solo despus de ver cmo actuaba en el puesto para el cual se le requera, le sigui la teora de las aptitudes; de esta manera se fueron elaborando las tcnicas necesarias para la eleccin de los trabajadores en funcin de las caractersticas psicofisiolgicas especficas requeridas por la tarea.

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Actualmente se siguen aplicando mtodos basados en la costumbre que, si bien no son malos, no cumplen su verdadera funcin: son soluciones relativamente fciles y rpidas, pero que adolecen de muchos defectos. Por ej.: a) Referencias Laborales y/o Comerciales: Las cartas de recomendacin casi nunca son fidedignas, ya que en ellas, generalmente, se pretende dejar en el mejor sujeto recomendado.

b) Intuicin del Entrevistador: El juicio a primera vista se basa en la aprensin parcial y subjetiva que el entrevistador hace sobre la personalidad externa del aspirante y, por ello mismo, tampoco podemos considerarlo totalmente vlido.
c) Exmenes de Seleccin: La seleccin de personal basada exclusivamente en este tipo de pruebas tampoco resulta muy conveniente. Dado que los cuestionarios son demasiado generales tienden a perder su efectividad. d) Factor Escolaridad: Los certificados, diplomas y ttulos acadmicos, si bien nos sirven como referencias de estudios y experiencias, carecen de los datos suficientes como para efectuar una evaluacin justa de la persona en cuestin y sus habilidades. SIGUE

La validez de la entrevista puede optimizarse y la probabilidad de error minimizarse, aplicando la estrategia correcta para cada uno de los principales pasos del proceso de seleccin de personal. La entrevista de seleccin bien aplicada siempre reportar grandes ventajas para la empresa, puesto que la gente que labora en ella rene las caractersticas y las habilidades precisas para desempear satisfactoriamente su tarea, es indudable que el redimiendo de la produccin aumentar considerablemente.

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PAPEL DE LA ENTREVISTA DENTRO DEL PROGRAMA DE SELECCIN La entrevista es un recurso indispensable, no solo por la cantidad de informacin potencial de que nos provee, la cual es realmente considerable, sino por los distintos aspectos humanos que nos permite conocer y evaluar. La entrevista de seleccin ofrece al candidato la oportunidad de hacer preguntas sobre el puesto de trabajo en cuestin, sobre la empresa el salario, las prestaciones, etc. La entrevista de seleccin debe ser cuidadosamente reexaminada con el objeto de desarrollarla como la herramienta ms til y valiosa de todo el proceso de seleccin.

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FUNCIN INTEGRADORA DE LA ENTREVISTA: La entrevista de seleccin constituye el primer contacto personal entre el entrevistador y el candidato, este encuentro es, por lo tanto, entres extraos que ignoran lo que mutuamente pueden ofrecerse. La entrevista de seleccin esta enfocada a obtener los datos conductuales del entrevistado, sus actitudes y rasgos caractersticos, todo lo cual deber integrarse en un conjunto nico, tomado en cuenta tanto el punto de vista del candidato y sus necesidades, como las caractersticas del puesto que se desea llegar a desempear. La reunin de todos estos aspectos es un todo coherente que permita emitir un juicio vlido y tomar una decisin requiere, obviamente, de la habilidad y experiencia de un buen entrevistador.

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PREPARACIN PREVIA DE LA ENTREVISTA La tarea de seleccin la deben llevar a cabo conjunta armnicamente el Departamento de Personal y el Jefe del Departamento donde se encuentra el puesto vacante. Dado que la tarea del entrevistador al seleccionar personal es la de emitir un juicio basado en la comparacin de las aptitudes del candidato con las exigencias reales del puesto a desempear, lo ms adecuado es formular previamente un cuidadoso y detallado plan de trabajo. Las dos fases principales del proceso de seleccin previas a la entrevista misma son: a) la descripcin y conocimiento del puesto a cubrir, y b) el anlisis y evaluacin de la hoja de solicitud.

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a) CONOCIMIENTO DEL PUESTO: Es necesario dirigir la investigacin y el anlisis de la tarea hacia las caractersticas imprescindibles que debe poseer el candidato para desempear satisfactoriamente, intentando traducir tales caractersticas en rasgos observables, es decir, aptitudes y cualidades que sean relativamente fciles de identificar y discriminar en los exmenes. Para tener cubiertas todas las reas de informacin requerida previa a la entrevista, un buen entrevistador no puede dejar de tomar en cuenta la hoja de solicitud. b) HOJA DE SOLICITUD: Lo mas deseable es que el entrevistador cuente con tiempo suficiente para analizarla y cotejarla con la informacin sobre el puesto de trabajo en cuestin. El fin que persigue este tipo de impresos es el de permitirnos conocer, con cierta aproximacin a la realidad, los datos familiares, profesionales y personales del futuro entrevistado y, aunque el formato suele variar de acuerdo a cada compaa, creemos el contenido deseable de la hoja de solicitud debe abarcar las siguientes reas de exploracin: SIGUE

I.- INFORMACIN LABORAL (que tipo de empleo o salario esta solicitando? Etc,) II.- DATOS PERSONALES (fecha, edad, sexo, direccin, telfono, etc.) III.- DATOS FAMILIARES (nombre de los padres lugar de nacimientos de estos, nmbres de hermanos, etc.) IV.- CULTURA ESCOLAR (nombres y direcciones de las escuelas donde estudi, con fechas especificadas, etc.) V.- EXPERIENCIA DE TRABAJO (nombres y direcciones de las empresas donde haya trabajado anteriormente, con fechas determinadas,etc.) VI.- PARTICIPACIN SOCIAL (qu tipos de aficiones tiene?, qu lugares ha visitado?, etc.) VII.- REFERENCIAS O INFORMES (ya sea personales o de otras empresas)

VIII.- DATOS FSICOS (estatura, peso, color de cabello, ettc.)

IX.- VARIOS (fecha de solicitud, firma, observaciones y comentarios.)

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PASOS A SEGUIR DURANTE EL,PROCESO DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN: 1.- ESTABLECIMIENO DE RAPPORT.- Como sabemos el objetivo del rapport es establecer una atmsfera de armona y mutua comunicacin entre el entrevistador y el entrevistado. Antes de pasar a hablar propiamente sobre los temas que deben tocarse durante el proceso de la entrevista creemos conveniente mencionar que para interpretar correctamente la informacin es preciso que la recordemos y la organicemos. 2.- OBTENCIN DE INFORMACIN.- Aqu se recomienda iniciar con preguntas concretas basadas en la hoja de solicitud del candidato; despus, de una forma suave, se podr ir abordando otros temas de acuerdo a los objetivos trazados. Estos primeros temas a cubrir durante la entrevista son: la historia previa al sujeto o historia personal, su educacin profesional, su experiencia laboral y sus cualidades personales. Es fundamental no perder el rapport y mantener un ambiente cordial en todo momento.

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TOPICOS A DISCUTIR DURANTE LA ENTREVISTA: a) b) c) d) e) f) HISTORIA PERSONAL HISTORIA ACADMICA HISTORIA LABORAL SALUD TIEMPO LIBRE PLANES FUTUROS

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CAPTULO XI
Aqu, veremos aquellos casos en los que la entrevista se utiliza para analizar hechos ya pasados, acciones que ya se han realizado o conductas que ya se han manifestado. a) ENTREVISTA DE EVALUACIN: En cualquier empresa o institucin sucede diariamente que un empleado se enfrenta con obstculos que interfieren o vuelen conflicto su desempeo en el puesto de trabajo, lo cual genera notorias bajas en el rendimiento productivo de la Organizacin misma. El error ms comunes el darle a los supervisores un procedimiento de evaluacin inadecuado y un escaso o nulo entrenamiento sobre las tcnicas de la entrevista de evaluacin. Entre los objetivos que persigue este tipo de entrevista est el de ayudar al sujeto a que se haga consciente de la forma en que ha venido desarrollando su trabajo, ya que solo de esta manera podr participar en la plantacin de sus propias metas y de su progreso.

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El proceso de evaluacin esta compuesto de tres fases: 1.- Elaboracin de Plan de Entrevista.- Como en todas las entrevistas, aqu es fundamental la buena planeacin. El entrevistador debe de estar perfectamente bien informado sobre todas la reas que competen a la actuacin del empleado para conducir la entrevista de manera adecuada. 2.- Secuencia de la Entrevista o Dilogo.- La secuencia del encuentro consta de cuatro pasos: a) b) Establecimiento de rapport.- tiene como objetivo preparar el terrenopara conducir la entrevista de la mejor forma posible y obtener de ella ptimos resultados. Intercambio de Informacin.- La mejor forma para empezar esta fase es pidindole al entrevistado que evale su desempeo en el trabajo, que lo describa desde un punto de vista muy personal y que haga un anlisis de los resultados obtenidos. Desarrollo del plan de Mejoramiento.- El elaborar un plan de accin es la fase cumbre de la entrevista, pues de esto dependern, en gran medida, los resultados que se obtengan en el futuro. Cierre o Conclusin: Dicho plan de seguimiento significa un compromiso que, mas que laboral, llega a ser casi personal; es un compromiso en el que los participantes asumen su responsabilidad en lo fijado. SIGUE

c)

d)

3.- Seguimiento de las Resoluciones.- Bsicamente consiste, adems de hacer un reporte escrito con las conclusiones de la entrevista, en seguirle la pista al entrevistado en el desempeo de su trabajo durante los meses siguientes, procurando anotar los cambios observados en su conducta, a fin de que la siguiente entrevista sea fructfera. b) ENTREVISTA DE CONSEJO: Este tipo de entrevista podra ser definido, como una entrevista de evaluacin enfocada, no al desempeo del trabajo en s, sino a una conducta errnea o molesta del subordinado y que esta afectando a su actuacin o su relacin con sus compaeros de trabajo. Debemos permitir que sea el entrevistado quien hable del problema y de las razones que generaron su conducta. Tambin debeos procurar que sea l quien proponga las soluciones. c) ENTREVISTA DE CONFRONTACIN: Esta ubicada en un nivel mas alto. Este tipo de entrevista se lleva acabo cuando la de consejo no tuvo resultados exitosos y la conducta inapropiada se sigue manifestando, a veces, incluso con mayor frecuencia o intensidad. En este caso las decisiones se toman sin consultarlas con el sujeto, quien slo tendr la posibilidad de aceptarlas como hecho ya dado o separarse de la organizacin. SIGUE

d) ENTREVISTA DE SALIDA:
Es aquella por medio de cual el superior tiene que comunicarle a un subordinado que no es posible que contine durante ms tiempo ocupando el puesto actual. Esencialmente, las razones por las cuales hay que llevar a cabo este tipo de movimientos son las sig.: - La organizacin ha decidido hacer desaparecer el puesto que el empleado vena ocupando. - El sujeto decide separarse de la organizacin.

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CAPTULO XII

Las organizaciones son, en principio, un conjunto de conjuntos significativos, en donde heterogeneidad y la homogeneidad de los elementos particulares estn determinados por un objetivo que acta como catalizador de la misma, objetivo que es fijado por un inters o voluntad especfica de orden econmico, poltico o religioso.
Una de las formas en la que se suele englobar a estos conjuntos es la que los considera como recursos que inciden e interactan, en un momento dado, en pos de la realizacin de una transformacin especfica del mundo circundante. De ah que estos recursos se han agrupado bajo tres grandes rubros: a) los recursos financiero, b) los recursos tecnolgico materiales, y c) los recursos humanos. Conjuntos que interactan en funcin de intersectarse, generando con ello un campo de interaccin total que no es otra cosa mas que su centro de gravedad: su propio objetivo. El administrador sensible a este hecho no se presta a considerar a su personal como un mero factor de produccin o un simple satisfactor de las actividades demandadas por la organizacin, porque ello propiciara un alta frustracin en sus Recursos Humanos o una permanente cosificacin de los hombres que trabajan para l, y eso significa cosificarse l mismo. SIGUE

Desde el momento en que las organizaciones se crean, se mantienen, se consolidan, o crece, suelen requerir un reclutamiento cada vez mas minucioso de los recursos humanos y justo ah aparece la entrevista de seleccin como una herramienta particularmente eficaz para darle un adecuado tratamiento a ese primer acercamiento del individuo a la organizacin. En ella se presentan las primeras impresiones tanto de uno como del otro lado. Una vez ya adscrito el individuo a la institucin, el propio desarrollo de las organizaciones plantea un mantenimiento de la relacin del individuo frente a la corporacin.

Todo ese mantenimiento est en funcin de la retroalimentacin de las partes, o sea, de la singularidad y pluralidad que implican las organizaciones.
El campo de las fuerzas de la organizacin determina su propio clima, y este campo no se da mas en su espacio vital, su ubicacin y dimensin en el espacio y el tiempo. SIGUE

As pues, mantener ese espacio y tiempo organizacional circunscrito a una particular realidad perimetral, es darle forma, sentido y direccin al flujo y reflujo de la informacin dentro de un preciso contorno, informacin que aclara y consolida las actividades (tareas) y sentimientos (relaciones) de las personas hacia el seno de la realidad corporativa, permitindoles una mayor o menor cohesin ante la organizacin.

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Herramientas para mantener este flujo y reflujo de informacin hay muchas, pero slo hay una donde coinciden armoniosamente la realidad vectorial de las organizaciones, o sea la tarea, y las relaciones humanas implicadas en ella, esa nica herramienta es la entrevista.

FIN
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Esperamos de antemano que el presente trabajo haya sido de su agrado, ya que para nosotras fue de verdera ayuda porque aunque no se vi clase presencialmente tuvimos que leer el libro, comprenderlo, sintetizarlo, y a la vez aprender de l, tal vez no todo lo en l contenido, pero si algunos conocimientos relaciondados claro esta con el proceso de la entrevista, como principalmente qu es una entrevista?, las tcnicas de entrevista dentro de una organizacin, as como de los rasgos del entrevistado, las cractersticas del entrevistador, los errores de ambos (entrevistador y entrevistado) al estar en la entrevista, los tipos de entrevista, etc. Verdaderamente es un libro muy digerible y fcil de entender .
Esperando contar con su aprobacin para dicho trabajo quedamos de usted: Nadia Marisol Alvarado Alvarado y Brenda Elizabeth Cabrieles Uriegas.
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